[2022年春期]2064國開電大專科《管理學基礎》紙質形成性考核冊答案

第一次考核

一、理論分析題(50分)

(一)什么是霍桑實驗？通過霍桑實驗得出了什么結論？(25分)

答：20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為霍桑試驗。得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，還受到社會環境、心理因素的影響。

(二)人際關系學說的主要內容有哪些？(25分)

答：1.員工是“社會人”。提出了與“經濟人”不同的“社會人”的觀點，強調金錢并非刺激員工積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

2.滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。所謂士氣，就是指工作積極性、主動性、協作精神等結合一體的精神狀態。生產效率的提高，關鍵在于工人的工作態度，即工作士氣的提高。而士氣的高低則主要取決于員工的滿意度，這種滿意度首先表現為人際關系，如員工在工作中的社會地位，是否被上司、同事和社會所承認等；其次才是金錢的刺激。員工的滿足度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。

3.企業存在“非正式組織”。企業的經營結構是由“技術組織”和“人的組織”所構成的。在共同的工作過程中，人們相互之間必然發生聯系。產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。“非正式組織”與”組織“中則以感情的邏輯為重要標準。”非正式組織“和”正式組織“相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

二、案例分析題

(50分)

管理理論真能解決實際問題嗎

王平、老張、小喬、趙利四個人都是某金屬制品公司的管理人員。王平和小喬負責產品銷售，老張和趙利負責生產。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理理論培訓班。在培訓班里主要學習了管理學的基本理論，比如，科學管理理論、行為科學理論、權變理論、社會系統理論和一些有關職工激勵方面的內容。他們對所學的理論有不同的看法，現正展開激烈的爭論。

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問題：

1.你同意哪個人的觀點？他們的觀點有什么不同？(20分)

答：我同意王平的觀點。本案中的四個人物，王平、老張、小喬、趙利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。小喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統理論中的內外因素相互聯系與作用的觀點來考慮銷售。趙利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續性、規范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。王平從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而老張則也是從事基層生產管理工作的，他就同意趙利的觀點，更加認同權變理論。

2.如果你是王平，如何使老張信服權變理論？(15分)

答：權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方向，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對有效，也不見得絕對無效，采用哪一種理論和方法，要根據組織的實際情況和所處的環境而定。因此要讓別人信服，就得從權變理論的觀點入手，向對方強調任何理論都要結合實際運用才有用，而實際情況卻是千變萬化的，所以要根據實際情況和所處的環境來定。

3.你怎么理解小喬關于科學管理理論的說法？(15分)

答：小喬對激勵理論的認識是從“經濟人”的角度來看問題的。其實，對于一般的工人來說，小喬的說法還是有點道理的。物質激勵是最重要的。但對于其他層面的人員可能物質激勵不一定能起到效果，比如：高層管理者、具有強烈應戰心理的人員等。小喬對科學管理理論的認識是從勞動生產率的提高、工廠的利潤、工人的工資等方面來的工資等方面來看待問題的，他是銷售人員，認為沒有執行好科學管理理論會導致生產工人偷工減料、生產原材料把關不嚴等降低生產效率的情況產生，進而影響銷售；過分夸大了科學管理理論的作用，忽略了科學管理理論在某些情況下不適用，比如說一個工人同時接受幾個職能工長的指揮，容易造成管理混亂、一味注重利潤導致企業不能長期發展等問題，他沒有認識到科學管理理論值在局部管理中起作用，對于高層管理、全面管理還是有很多不足的地方。

第二次考核

一、理論分析題(80分)

(一)如何理解計劃工作的含義？管理者為什么要編制計劃？(20分)

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃，即根據組織內外部環境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內所需達到的具體目標以及實現目標的方法、措施和手段。

首先，計劃是一種協調過程，它給管理者和執行者指明未來努力地方向。當所有有關人員都了解了組織的目標和為達到目標他們必須做出的貢獻是，他們就能協調他們的活動，互相合作，結成團體，減少重疊性和浪費性的活動。其次，通過計劃促使管理者展望未來，預見環境變化及其對組織的影響，并制定有效的應對措施，減少不確定的性和減低風險，并使管理者預見未來行動的結果。最后，計劃為控制提供了標準和依據。在計劃中設立目標，而在控制過程中，將實際結果與計劃目標比較，分析有沒有發生偏差以及偏差產生的原因，并采取有針對性的糾偏措施，以保證目標的實現。

(二)目標管理的實施過程分為哪四個階段？目標建立過程中應注意什么問題？(20分)

答：目標管理的實施過程：

①目標建立；

②目標分解；

③目標控制；

④目標評定

目標建立過程中應注意的問題：

①進行自我評定。評定的內容包括目標執行方案與手段是否合適、條件變化情況、主觀努力程度等。

②上級評定要全面、公正。對發現的問題要分析原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續努力。

③目標評定與人事管理結合。人事考核要以目標完成情況的考核為基礎，通過報酬、升遷等體現獎優罰劣

④及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。目標成果的評價意味著一個管理循環分結束，而循環中的信息反映出組織的綜合能力，是制定下一個組織目標的重要依據。

(三)什么是戰略？戰略的構成要素有哪些？(20分)

答：戰略是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

戰略的構成要素：

①戰略遠景。戰略遠景能夠清楚地表述連貫一致的戰略，并在相當長的時間內致力于實現這一遠景是一個組織具有戰斗力的重要表現。

②目標與目的。一項有效的戰略壞必須設定一套短期的目標和目的，作為組織實現其戰略遠景到廬山的里程碑。

③資源。每個組織都擁有大量獨特的有形的資源和無形的資源，這些資源決定的不是組織想做什么，二是組織能做什么，所以資源是組織戰略的關鍵因素。

(四)如何正確理解決策的含義？管理者為什么要掌握決策職能？(20分)

答：所謂決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一滿意方案的分析判斷過程。

決策過程不僅是一個分析判斷的過程，也是一個集思廣益、發動群眾的過程。管理好一個組織必須十分重視人的因素，要充分發揮每個成員的積極性和創造性，而讓組織成員參與決策或者授權下屬自主做出決策，都是充分調動和發揮組織成員才智的有效方法。

合理的決策是提高經濟效益的基礎。任何時候能投入的資源總是有限的，為了取得盡可能好的經濟效益，就需要合理地分配和調度資源，實質是一個合理決策的問題。

二、案例分析題(20分)

把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克﹒吐溫曾經說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業經營上就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點,把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創造了中國微波爐第一品牌!

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問題：

1.格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么?

(6分)

答：①60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至90年代進人普及期(1990年世界微波爐產量為2254萬臺)，產品生產技術成熟。

②微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場。

③1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。

2.格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的?

(6分)

答：①關閉、賣掉原有的服裝生產線，實施大膽的戰略轉移，把資源轉移到微波爐。

②引入一流的設備、技術、把產品質量性做好、做優、產業做大。

③專一化生產這一種品種，做大、做強、做精。

④實行成本優先競爭戰略，提高市場占有率，打敗競爭對手。

3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想?(8分)

答：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。這句話體現了密集型發展戰略的管理思想，也就是專業化發展戰略。這是中小企業經營戰略的理想選擇：在企業勢力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成為大企業。

第三次考核

一、理論分析題(50分)

(一)管理人員的選聘渠道有哪些？它們各有哪些優缺點？(25分)

答：管理人員的選聘渠道有兩個：內部提升和外部招聘

(1)內部提升是指組織內部成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

(2)內部提升的優點：是有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的準確性；有利于被聘者迅速展開工作。

內部提升的缺點：是引起同事之間的不團結：可能造成“近親繁殖”

外部招聘的優點：是被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實有較強的工作能力，便可以迅速地打開局面：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。

外部招聘的缺點：是外聘人員很難迅速打開局面：組織對應聘者的情況不能深入了解：外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

(二)什么是激勵和激勵過程？激勵在管理中的作用有哪些?

(25分)

答：激勵和激勵過程：

所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機、推動并引導行為朝預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件—欲望、需要、希望、動力都構成對人的激勵。激勵過程就是一個有需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理就會轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到了滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的動機和行為。這就是激勵過程。

激勵在管理中的作用：

①有利于激發和調動員工的積極性；

②有助于將員工的個人目標與組織目標統一起來；

③有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。

二、案例分析題(50分)

(一)成榮的授權計劃

成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經理，他單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，成榮發現公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，打算逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內部提拔三位資深經理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發展部經理。此外，顧問們還告訴成榮，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權計劃進行得很順利，經理們的責任日益加重。

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問題：

1.你認為成榮面臨的主要問題是什么？(10分)

答：成榮的管理方式的特點：①是專制式領導風格。事必躬親處理所有的事務，習慣于大權獨攬，他更多地依靠個人的經驗進行管理。存在的主要問題：在他單槍匹馬創業的初期，這種管理方式的問題不十分明顯。②在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經驗，在變化的環境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經理張浩依據現在的市場情況和公司的能力而計劃把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。

2.你對成榮的授權計劃有什么好的建議？(15分)

答：①改變管理作風：改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。

②實行專業化管理：擺脫原先家族式的、憑個人經驗管理的模式，就需要根據經營目標，實行專業化管理。

③在制度的保障下進行有效的授權，這需要合理的組織結構和科學的管理制度來保障。

④提高溝通技巧，改善溝通方式。

(二)應管與不應管

某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長、區政協委員。他因常參加社交活動而不能每天都到校，但學校工作井然有序。在校時，他經常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長、教務長、總務主任解決。

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問題：

1.李校長的說法與做法對嗎？(10分)

答：

①我認為李校長的說法與做法是正確的，因為管理要識大體棄細務；李校長的說法體現了分

級管理，分工負責的組織管理原則；

②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。

2.試用領導理論解釋李校長的領導風格。(15分)

答：在學校管理中，以權力集散為變量的領導方式有三類：

一是集權式，即將權利定位于領導個人。

二是分權式，即將權利定位于群體每個成員。

三是民主式，即將權利定位于群眾，實行多數裁決原則。

集權式的特征是權力高度集中，突出一把手的中心地位。表現為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴整，指揮統一，行動一致，效果顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創造性。容易造成上下級的不和睦和立。

分權式的特征是全權系數下授，一把手雖任有干預權，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業心強、成就欲高、富有創造性的下級充分發揮聰明才智和創造性。但這種方式使用不當，易出現組織渙散，各自為政，自行其事等弊端。

民主式的特征是大全獨攬，小權分散。表現為一把手握有重大問題的處路權。其余權利則按職責范圍分授他人，但保留協調權、指揮權、干預權和最后否決權。其好處是集中了集權式和分權式之長而避其之短。

集權式和分權式屬于校長不善于“應管與不管”的表現；民主式屬于校長善于“應管與不管”的表現。

顯而易見，案例中的李校長的管理方式屬于民主式。①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數領導成員和教師的認同：②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高,自我意識強,所以用民主、放任式的分權管理,能夠發揚各層的主動性、積極性。

第四次考核

一、單項選擇(下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填入括號中。

1.下列各選項中，屬于管理對象的是(B)。

A.組織資源和組織目標

B.組織資源和組織活動

C.組織目標和組織活動

D.組織中的人

2.泰羅科學管理理論的中心問題是(C)。

A.科學技術

B.加強人的管理

C.提高勞動生產率

D.增強責任感

3.組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰略性計劃是由(A)負責制定的。

A.高層管理者

B.中層管理者

C.基層管理者

D.所有管理者

4.企業目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業的宗旨，這就是確定企業目標的(B)原則。

A.現實性

B.權變性

C.關鍵性

D.協調性

5.組織戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰略管理的(A)特征。

A.綱領性

B.長遠性

C.指導性

D.客觀性

6.決策的第一步是(D)。

A.擬定備選方案

B.確定決策原則

C.確定決策目標

D.識別問題

7.矩陣式組織屬于(B)組織結構。

A.機械式

B.有機式

C.直線式

D.平行式

8.根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。

A.因人設職

B.量才使用

C.任人唯賢

D.因事擇人

9.領導者的權力來源包括職位權力和(B)兩個方面。

A.權力影響力

B.自身影響力

C.組織影響力

D.文化影響力

10.人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是(A)。

A.挫折

B.緊張

C.防范

D.焦慮

二、多項選擇(下列選項中有2-4個是準確的，請將這些選項的序號填入括號中，多選或少選均不得分。

1.通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環節是(AB)。

A.信息的傳遞

B.對信息的理解

C.信息的編碼

D.信息發布渠道

2.有效的現場控制，需要具備一定的條件，如(ABD)。

A.較高素質的管理者

B.下屬人員的積極參與和配合C.很強的預測能力

D.適當的授權

3.一般來說，對作業系統的控制主要圍繞(BCD)等問題展開。

A.利潤

B.質量

C.成本

D.采購

4.計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括(ACD)。

A.制定計劃

B.機會分析

C.執行計劃

D.檢查計劃執行情況

5.明茨伯格通過實證研究發現：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為(ACD)。

A.人際關系角色

B.組織人事角色

C.信息傳遞角色

D.決策制定角色

三、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的打√，錯的打×。

1.根據戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。(×)

2.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。(√)

3.管理人員的工作主要是從事資源協調和管理，沒有必要掌握具體的業務知識。(×)

4.事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。(√)

5.運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。(×)

四、配伍題(請將下列代表名詞解釋的英文字母填在與其相對應的名詞后的括號中。

1.管理(B)

2.公司層戰略(A)

3.技術技能(D)

4.企業文化(E)

5.業務層戰略(C)

A.它是企業總體的、最高層次的戰略，也稱為公司總體戰略，它主要回答兩方面的問題：一是根據企業內部資源條件和外部環境，確定企業的經營范圍，即企業應擁有什么樣的業務組合。二是確定每一種業務在組織中的地位，并據此決定在各種業務之間如何分配資源。

B.它是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。

C.它處于組織戰略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優勢，因此也稱為競爭戰略。

D.它是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。

E.它是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它由三個組成部分：精神文化、制度文化和物質文化。

五、簡答題(每小題10分，共30分)

1.計劃工作的性質是什么？(10分)

答：①目的性：每一個計劃都是為了實現組織的戰略和目標。

②主導性：計劃工作處于管理職能的首位，并且貫穿于整個管理工作的全過程，組織、認識、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。

③普遍性：計劃是組織的每一位管理者都要做的事情。也就是，無論是高層、中層還是基層管理人員都要做計劃工作。

④效率性：制定計劃時,要以高效率為出發點,即以較低的代價實現計劃目標。

⑤靈活性：制定計劃具有靈活性,也就是說,當出現預想不到的情況是,有能力改變原來確定的方案不必花費太大的代價。

⑥創造性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策。

2.領導者科學用人的藝術是什么？(10分)

答：①唯才是舉，對于領導者來說，用人不應受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而應依據人的才能來選拔人才。

②領導者在用人時要用人所長，不能因為細小缺點而忽視人的大才德。

③知人善用,領導者在用人時要根據每個人的特點安排工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。

3.簡述有效控制應遵循的基本原則。

(10分)

答：有效控制應遵循的基本原則：

1.反映計劃要求。控制的目標是為了實現計劃,控制是實現計劃的保證。為實現每一項計劃所進行的控制工作有很大的不同,都需要按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。控制工作是考慮到各種計劃的特點，就越能更好地發揮作用。

2.直接控制。主管人員及下屬的工作質量越高，對所負擔的職務越能勝任，也就越能覺察偏差，及時采取預防措施，于是越不需要進行間接控制,從而減少偏差的發生及進行間接控制的費用。

3.控制關鍵點。為了進行有效的控制，需要特別注意在根據各種計劃來衡量工作績效時有關鍵意義的那些因素。控制住了關鍵點，也就控制住了全局。同時，在控制工作中強調關鍵點的控制也是提高控制工作效率的要求。

4.關注例外。例外原則對例外的關注，不應僅僅依據偏差的大小而定，還必須考慮相應的工作或標準的重要性，即強調例外必須跟關鍵點結合起來，關鍵點上的例外偏差是最應予以重視的。

5.控制趨勢。要使控制有效，控制變化趨勢則顯得非常重要。控制趨勢的關鍵在于從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。

六、案例分析(20分)

某公司的獎勵制度

某汽車制造公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀80年代。

實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1992年，員工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57％；2008年提出建議達5萬條，采用率為88％；2010年提出建議高達約8萬條，采用率高達94％。資料表明，在1990-2012年間，公司收集建議有52萬條之多。

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問題：

1.本案例突出體現了哪項管理職能?(10分)

答：本案例突出體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機、推動并引導行為朝預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件---欲望、需要、希望、動力都構成對人的激勵。激勵過程就是一個有需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。現代企業通常采用的激勵方法有物質激勵、精神激勵、員工參與管理、工作豐富化。在物質激勵中，最突出的是金錢的激勵。金錢雖不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取何種鼓勵形式，金錢都是重要的因素；精神激勵與物質激勵旺旺是密不可分的，精神激勵中榜樣典型激勵法描述，榜樣的力量是無窮的，絕大多數員工是力求上進而不甘落后的。如果有了榜樣，員工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。本案例中公司對員工以獎狀、獎品、獎金等形式給予獎勵，正好體現了上述兩種激勵法，所以說本案例突出體現了管理的激勵職能。

2.根據該公司的案例，談談職工參與管理的重要性。(10分)

答：職工參與管理的程度不僅關系到員工個人的職業發展和自我價值的實現，還關系到能否有效地約束、監督企業經營者，以保證經營決策的科學性和及時性；更關系到企業能否獲得持續發展，能否做大做強。從上文的案例及其概念，我們可以看出，員工參與管理的重要作用主要表現在以下幾個方面：

第一有利于員工的自我價值的實現和個人的職業發展。能提高員工的參與積極性，促使員工有更好的動力，公司更贏利。讓員工參與管理，可以實現和加強員工在公司的主人翁地位，從而更好地保護員工的合法權益，調動員工的積極性、創造性。有利于增加企業中的信息傳遞與流動。

第二，通常，在組織中完成不重要任務的員工往往還能獲得有價值的信息，而高級經理通過參與管理實踐，更容易獲得這樣的信息，因此，鼓勵員工更自由地分享信息而提高績效。有利于理解領導的決策，從而更好地貫徹執行。

第三，一家公司以前勞資矛盾較突出，管理者傷透了腦筋。后來推行一日廠長制，取得了良好的效果。公司每周三就會挑選一名職工做一天廠長.每周輪換一次。周三上午九點.一日廠長上任，第一項工作是聽取各車間、部門主管的簡單匯報，以了解工廠的全盤運營情況，隨后與正式廠長一道巡視各車間各部門的工作情況。最后一項工作是在辦公室里，處理來自各部門、車間主管或員工的公文和報告。一日廠長有公文批閱權。在那天，呈報廠長的所有公文必須經一日廠長簽名批閱，廠長如果要更改其意見必須征求他的意見，才能最后裁定，不能擅自、更改。他還有權對工廠的管理提出批評意見，批評意見要詳細記人工作日記，以便在車間部門之間傳閱。各車間、部門的主管必須聽取其批評意見，認真整改，還要寫出整改報告.在干部會議上宣讀，得到全體干部認可方能結束。一日廠長制通過員工對企業管理的深度參與，增進了員工對工廠業務流程的了解，認識到合作和節約成本對一個企業的重要，更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關系，提高了員工執行上司計劃的自覺性，增強了企業凝聚力，提高了效率和效益。

第四，有利于企業的生存和發展。員工是企業的核心組成要素，是企業的靈魂。讓員工參與到企業的管理中去，能促使員工熱愛企業，愿意在企業中積極努力工作，無形中將自己當成企業的主人，因而在很大程度上促進了企業的發展。