第一篇：郵政物流內外部環境分析

郵政物流內外部環境分析

班級:1

2報關3班

姓名：謝佳妮 學號：20120721341

我國電子商務市場近來獲得了飛速發展，但物流配送問題對電子商務發展的制約作用顯得越來越明顯，而中國郵政的特點正好可以彌補電子商務的物流配送問題。本文從電子商務的現狀出發，仔細分析了郵政物流的競爭環境，提出了郵政開展第三方物流的主要思路。

一、我國電子商務發展的現狀

（一）我國電子商務總體發展情況和特點

1、總體發展情況

我國電子商務的發展始于20世紀90年代初，近幾年我國電子商務獲得了迅速發展，從以下數據即可看出：1996年中國互聯網用戶為10萬，1999年互聯網用戶為400萬，增長了40倍，2000年達到2225萬，增長了200多倍；截止到2005年6月30日，我國上網用戶總數為10300萬，比上年同期增長18、39%，上網計算機達到4560萬臺，比上年增長25、6%。

2004年，中國互聯網服務市場規模達到292、3億元，增長30、4%。其中，2004年中國互聯網基礎業務總體市場規模達179、29億元，其中互聯網接入業務市場規模達到148、2億元，占互聯網業務總體市場規模的82、66%。

統計顯示，2004年，我國電子商務交易總額累計達到4400億元人民幣。其中，上海電子商務的年交易額達到743、19億元，同比增長47%，北京、廣州的電子商務年交易額分別為666億元和230億元。2005年我國電子商務交易總額有望突破6000億元人民幣，電子商務市場“錢”景誘人。

2、我國電子商務發展的特點

第一，理性思維明顯增強，開始實行定性模式向創新模式、由熱浮燥向冷思索、由注意力經濟向購買力經濟等的戰略轉變。

第二，沉睡的雄獅紛紛涉足，實業網站開始崛起。

第三，整合理念得到重視，復合型人才開始搶手。

第四，網站建設迅猛發展，大眾化程度明顯提高。

（二）基礎環境建設情況

1、基礎設施情況

我國電子商務的基礎設施建設在過去取得了重大成就，主要表現在國內主干網帶寬有了較大的擴展，個人和企業上網費用已經開始大幅下調；網民和企業對網絡環境已經從改變速度慢和價格高的要求進一步提高到要求保障服務質量，對于網絡服務已經開始進入更具體和更務實的發展階段。

2、網絡建設連接情況

1994年9月中國公用計算機互聯網（CHINANET）建設啟動，同年10月，中國教育和科研計算機網（CERNET）啟動。1995年1月，中國電信開始向社會提供Internet接入服務，同年4月，中國科學院啟動百所聯網工程。在此基礎上，網絡不斷擴展，形成了中國科技網（CSTNET）。1996年1月，中國公用計算機互聯網全國骨干網建成并正式開通，同年9月，中國金橋信息網（CHINAGBN），向社會提供Internet接入服務。

1997年，中國公用計算機互聯網（CHINANET）、中國科技網（CSTNT）、中國教育計算機網（CERNET）、中國金橋信息網（CHINAGBN）實現了互連互通。

3、立法情況

我國在研究國際先進經驗的同時，結合中國國情，在立法方面進行了積極有益的探索，初步制定了一套有中國特色的電子商務法規：

1996年2月，國務院第195號令發布了《中華人民共和國計算機信息網絡國際聯網管理暫行規定》；1997年5月，國務院信息化工作領導小組辦公室發布《中國互聯網絡域名注冊暫行管理辦法》；1999年8月，信息產業部發布《電信網間互聯管理暫行規定》；同年，《國家電子商務發展總體框架（初稿）》擬就，報國務院審批；2000年9月25日，國務院公布了《中華人民共和國電信條例》和《互聯網信息服務管理辦法》；2004年8月28日第十屆全國人民代表大會常務委員會第十一次會議通過《中華人民共和國電子簽名法》。

（三）2005年上半年全國網上購物成交額達100億元

因特網越來越廣泛滲入人們生活。上半年全國網上購物成交額累計達100億元，僅通過網絡購買的手機，就在300萬部以上。

據統計，2004年，我國進行網上購物的因特網用戶達到2000萬，其中網上支付的比例接近一半。電子政務、電子商務、遠程教育等都在深刻地改變著人們工作和生活。如今，因特網已成為現代生活不可或缺的一部分，這對于提高資源配置效率，推動經濟增長方式轉變，具有重要意義。

因特網自1994年進入我國以來發展迅猛。截至上半年，全國上網人數達到1、03億，居世界第二位。聯網計算機達到了4560萬臺，互聯網國際帶寬達到82671兆，我國網站數量達到67、7萬，IP地址總數達到6830萬個，還有上萬的內容服務提供商。

（四）電子商務模式

電子商務模式逐漸趨向多樣化，目前主要有企業對企業（B2B）、企業對消費者（B2C）。

二、第三方物流與電子商務的關系

“成也物流，敗也物流” 來形容電子商務與物流的關系是最恰當不過的了。可以說，電子商務是信息傳播的保證，而物流是執行的保證，沒有物流，電子商務只能是一張空頭支票。

電子商務是利用當代計算機技術、網絡通訊技術、多媒體技術、Internet、Intranet、Extranet 等技術實現各種商務活動的電子化、信息化、數字化、無紙化和國際化，簡單的說就是指借助互聯網（譬如：利用電子郵件（E-mail）、電子數據交換（EDI）、電子轉帳（EFT）、交易事物處理（Transaction Processing）、聯機服務等）進行的各項商務活動。電子商務的出現，在最大程度上方便了終端消費者。他們不必再跑到擁擠的商業銜，一家一家地挑選自己所需的商品，而只需坐在家里，在互聯網上搜索、查看、挑選，就可以完成他們的購物過程。但試想，如果他們所購的商品遲遲不能送到，那消費者還會選擇網上購物嗎？因此缺少了現代化的物流技術，電子商務給消費者帶來的購物便捷等于零，消費者必然會轉向傳統購物方式。物流是電子商務的重要環節，網上下單和支付只是完成了商品所有權的轉移，商品實物能否順利、及時地到達用戶手中還要看是否有高度發達的物流。

譬如沃爾瑪這個世界上最大的在線零售銷售商就用第三方為它的電子商務提供物流服務，這家物流公司建造了一個100萬平方英尺的配送中心，專門為沃爾瑪的電子商務提供具體的服務，內容包括訂單管理、訂貨處理，以及訂貨的送貨、倉儲管理、一般的發運、另外付款的處理、客戶的服務、退貨的處理等。在中國國內，以8848購物網站為例，其庫存調度主要是委托第三方來完成，他們的網上商店像一座超級市場，商品品種幾十萬，很小一部分是買斷的，其他都是做代理，商品采購也多是通過第三方。

因此，電子商務的發展離不開物流的支持，物流必須與電子商務同步。電子商務時代商品買賣的范圍空前擴大，買賣方式徹底更新，物流經營活動就成為一項重要的服務性業務。

三、郵政物流內外部環境分析

（一）我國第三方物流市場競爭者

1、由傳統運輸公司或倉儲公司演變的區域性物流企業

主要是指地區的商業儲運公司，他們一般依托原來的倉儲系統，并擁有自己的車隊，在本地區提供基本物流務和部分增值服務。隨著市場競爭的加劇，他們也開始不斷提高自己的能力，以適應客戶的需求。個別的企業，隨著不斷的積累，也能做得比較出色。如成都的商業儲運公司已成為多家外資企業（寶潔、飛利浦、納貝斯克）在西南地區的第三方物流合作伙伴。上海的商業儲運公司近期還參與了聯合利華在中國的投標。

2、由某一傳統領域全國性的國有企業演變成的物流企業

如中外運（Sino-Trans）、鐵路系統、中遠（Cosco）、中儲等。他們在各自的行業、領域處于壟斷或領先地位，規模都比較大，資金實力較雄厚，且物流設施比商業儲運公司要好。雖然他們是全國性的公司，但地方的子公司都是獨立核算，因此，除非是很大的客戶，多數客戶很難享受到較為全面的配合和統一的協調。這類物流企業一般都能提供全部的基本物流業務和部分的增值服務，但價格較商業儲運公司稍高。除了象中外運、中遠這樣的已有多年的涉外經營經驗的企業，其它的服務商在觀念上還是比較落后，且效率也不是很高。

3、大型外資跨區域物流企業

雖然由于政策法規的限制，目前這類外資物流企業在絕對數量上不多，但他們在物流行業中還是有著相當的影響力。在新設備投資（特別是IT方面）、資金實力、人才、觀念、經驗和管理方法上，這些企業都有著較大的優勢。他們往往能夠提供較為全面的、跨地區的服務。但這類企業主要集中在東部沿海的大城市，而且其服務對象主要是三資企業。個別的企業已滲透到內地，如寶隆洋行的物流網絡，已可覆蓋全國50多個城市。另外，由于要負擔他們的投資以及大量的人力成本（特別是外籍員工），他們的收費水平也是較高的。

值得注意的是，部分物流企業并不擁有運輸車輛、倉庫等物流設施，它們主要是提供代理服務，通過轉租、聯營等方式尋求中方物流企業的合作。這樣，一方面可以充分利用國內的閑置資源，降低其固定資產的投入，從而可以大大降低運營成本；但另一方面，其中方合作伙伴的能力、收費以及雙方的溝通，也會給外資物流企業的服務質量和收費水平造成影響。

這類具有代表性的企業有寶隆洋行（EAC）、英之杰（Inchape）、海陸（Sea-Land）、新科安達、馬士基、華商、大通等。

4、新興內資跨區域的物流企業

作為后進入市場者，多是順應市場需求和物流發展的趨勢而建立的。他們要想在市場中立足并求得發展，必得優于傳統企業之處，因此，新興物流企業的定位一般都是成為專業化的第三方物流服務提供者。要在短期內打入市場，規避物流設施投資大、回收期長的風險，很多新進物流企業都采取了非資產型的第三方物流代理模式。這類服務商的典型代表是寶供。其服務能力和水平與大型的外資物流服務商相近，但服務地域要廣些，不僅僅限于大城市和沿海地區。無論在業務規模、設備投資，還是在價格上，這些新興的內資物流企業，已開始具備與大型的外資物流服務商相競爭的能力。特別是在當地市場的物流運作上，這些公司更具有適應性和靈活性。但在服務或管理方法以及現代信息處理技術的應用方面還略顯不足。同時，由于資金實力的限制，這些服務商在許多當地的物流作業也并不完全依靠自身的資源。同樣，他們在當地的合作伙伴的能力和收費也影響著他們的服務和收費。

（二）來自國外物流企業的挑戰

中美WTO談判最為“驚心動魄”之處是圍繞分銷及其相關活動--物流與配送進行的多輪談判，這表明，中美兩國政府已經認識到分銷、物流與配送是企業市場活動的命脈，任何一方都不敢輕視。我國成功加入WTO后，物流領域與運輸服務和分銷領域一樣，將進一步對外開放。

國外物流企業紛紛看好中國物流市場的發展空間，面對龐大的物流市場需求和弱小的供應能力國外物流企業早已躍躍欲試。其中已有部分世界著名的物流企業先期進入了中國市場，參與國內物流市場的競爭，如快遞業巨頭UPS、FedEx、DHL和TNT，運輸物流公司馬士基、美國總統班輪等。目前還沒有進入中國市場的國際著名物流企業也已經做好了一切準備，即將進軍中國物流市場。眾多已經進入國內市場的國際物流企業或與國內物流企業結成聯盟，或并購股權，組成專業化的物流企業，為客戶提供涉及全國配送、國際物流服務、多式聯運和郵件快遞等方面的專業化服務，它們憑借雄厚的資金、豐富的經驗、優質的服務、一流的管理和優秀的人才，占據了“三資”企業物流供給的大部分市場。

入世后，對外國服務業的市場準入政策非常寬松。物流業基本沒有入世寬限期的保護，澳大利亞郵政等物流企業已經搶灘中國內地市場，因此，我國的物流企業將要面臨著國外物流企業的巨大挑戰。

（三）中國郵政參與電子商務物流的主要優勢

面對制約電子商務發展過程中出現的物流“瓶頸”，無論是已經利用電子商務開展業務的新型網絡公司，還是已經或即將向電子商務經營方式轉型的傳統企業，對此都已有高度的認識，也已出現了許多專業從事電子商務物流配送的公司。中國郵政在參與電子商務物流配送方面有自己的獨特優勢，表現在以下幾個方面：

第一，遍布城鄉的郵政網絡與訓練有素的投遞隊伍。據統計，中國郵政在全國范圍內擁有郵政局所達到84000多個，郵運汽車約32000多輛，火車郵廂506輛，郵運飛機3架郵路22000多條，郵路總長度近300萬公里，基本形成了航空、鐵路、公路水路等多種運輸途徑綜合利用，相對獨立的快速郵政運輸網絡。中國郵政已經形成的四通八達覆蓋全國，連通世界的郵政網，在電子商務的物流配送上可以發揮十分重要的作用。目前，其他從事電子商務物流配送服務的專業公司，基本局限在各大城市，對中小城市以及廣大農村地區顯得力不從心，一是投入太大，二是業務量太小。而中國郵政只需在現有條件的基礎上進行一定的投入，即可達到目的。因此我們認為，企業與消費害個人之間的電子商務模式（B2C）要在中國順利發展，離開中國郵政的參與，幾乎是不可能的。

第二，郵政企業所擁有的場地建筑物、姓名、地址等資源。全國各地的郵政企業基本上都擁有十分優越的場地資源，大部分網點都分布在居民生活區，與人民生活密切相關。郵政企業所擁有的場地、建筑物資源具有得天獨厚的優勢，從事電子商務的物流配送十分需要利用這些中國郵政掌握的最充分的信息資源，第三，中國郵政業已形成的巨大的無形資產。中國郵政屬于政府經營企業，長期以來形成了十分寶貴的無形資產，特別是“中國郵政”的服務品牌、郵政企業的信譽。獨特的“綠色”服務標記等企業形象，已在廣大用戶中產生了極大的影口向，對中國郵政參與電子商務的物流具有重要意義。中國郵政的無形資產是其他從事物流服務的企業在短時間內無法取得的。

四、郵政開展電子商務第三方物流的分析與思路

（一）物流對于電子商務中的意義

一個完整的電子商務交易過程一般都包含四種基本“流”：信息流、商流、資金流和物流。

物流是信息流、商流和資金流最終實現的根本保證，物流也是電子商務全過程中的關鍵環節，沒有商品或服務的轉移，信息流、商流和資金流也無法真正實現。

長期以來，人們把創造利潤的環節集中關注在生產領域，因此把在生產過程中節約物質消耗而增加的利潤稱作“第一利潤源泉”，把因降低活勞動消耗而增加的利潤稱作“第二利潤源泉”，而往往忽略因物流費用節省而增加的“第三利潤源泉”的存在。

在我國，目前物流過程中造成的浪費現象十分嚴重，一般商品的物流成本占商品總成本的40一50%左右，無效運輸、破損現象極為普遍，如陶瓷、玻璃的破損率達到20%，每年損失上億元。并且我國商品的物流效率也存在很大問題。目前，物流過程在我國工業企業中所占用的時間幾乎占整個生產經營過程的90%。如汽車零配件行業，大約只有4%左右的時間用于生產、加工，96%的時間用于原材料的購運和成品包裝、儲存及裝卸。企業產成品的高庫存量，長時間儲存是影響經濟效益的一個重要因素。

在電子商務條件下，由于企業的營銷空間拓展到整個國內市場，甚至國際市場，中間商和最終用戶的購買方式將主要通過網絡來進行，對企業來說，如何在最短的時間內，以最小的成本把商品或服務傳遞到目標顧客手中，是衡量一個企業核心競爭力的重要指標，也是企業在電子商務時代謀求生存發展的基本條件。

中國加入WTO后，國外許多專業從事物流服務的企業將進入中國市場，與中國企業展開“第三利潤”的爭奪戰，如果我國的生產企業和傳統物流企業意識不到這一點，那么在電子商務飛速發展的今天，物流解決能力的不足將會直接影響我國企業的國際競爭力。

（二）郵政開展電子商務物流的主要困難

當然，對中國郵政來說，參與電子商務物流這樣一個全新的業務至少在目前還存在不少的困難，主要有以下幾個方面：

第一，市場觀念淡薄，服務意識不強。中國郵政是政府型企業，長期在政府的政策保護下壟斷經營，盡管在1998年郵電分營后，對自身的生存意識和市場意識有所加強，但總的來說，“官商作風”仍然比較明顯。

第二，“三流”分離。現有的從事郵政投遞和運輸的郵政網點之間“商流”、“信息流”和“物流”基本上是分離的，與現代化、信息化、社會化的物流體系還有很大差距。用以網絡技術為主體的現代信息技術把中國郵政分布在全國范圍內的營業網點“整合”成一個高效率、高可靠性的“三流合一”的物流體系?是中國郵政參與電子商務物流的重要條件。

第三，現有的物流處理配送能力明顯不足。提供電子商務物流服務，要求物流企業有比較大的倉儲能力、非常高的物流處理效率和配送能力，而目前中國郵政盡管擁有7個一級中心局、63個二級中心局及133個三級中心局，但是現有的倉儲能力和物流處理能力與電子商務物流的發展要求還很不適應。即使在同一城市從事物流配送服務，中國郵政還存在一定的困難，如果要開展跨地區的配送服務，難度將更大。

第四，服務收費過高和對用戶要求過于苛刻。郵政資費的不合理將會影口向物流服務業務量的上升。除此以外，郵局對寄送的商品有嚴格的包裝要求，一般用戶都極為反感，特別是要釘木箱之類的話，實在強人所難，但中國郵政一直是要求用戶這樣做下來的。如果從用戶的角度考慮，中國郵政更應該從提高運輸、投遞水平、加強郵政紀律入手，盡量減少中間環節的包裝破損和遺漏。

（三）郵政開展電子商務第三方物流的主要思路

作為中國郵政，如何充分利用自己得天獨厚的競爭優勢，參與電子商務的第三方物流，既為百年郵政重新煥發青春找到出路，又為推進中國電子商務的發展做出自己的貢獻，是一個需要深入思考而又十分緊迫的問題。筆者認為，中國郵政可從以下幾方面著手：

第一，選擇苦干個大中城市進行試點，組建第三方物流服務網。在試點城市組建郵政電子商務物流服務體系，應配備必要的運輸倉儲設施、通信工具和高素質的人才，并設置若干個配送中心實現被配送商品的集中與分發。為節省成本、提高效率，應盡可能因地制宜選擇低成本的交通工具，延長服務時間，真正做到全天候、門對門、低價格的服務。

第二，與有影響的、已開展電子商務業務的公司合作，為他們提供優質的物流配送服務，配送的商品開始可選擇圖書、飲用水、唱片、鮮花、禮品等，在這過程中一定要宣傳中國郵政的服務品牌，并在員工的著裝、服務規范上要嚴格統一，還應在商品包裝上突出中國郵政的服務標記。讓商家和用戶充分感受到中國郵政提供的高水平、高效率和價格合理的配送服務。只要樹立起有影響力的服務品牌，加上中國郵政已經存在的特殊的商譽，配送業務必將紛至沓來，郵政的經濟效益和社會效益在當今配送服務奇缺的背景下，肯定是不可估量的。

第三，在提供第三方物流服務成熟的情況下，推出郵政電子商務商店自營商品的配送服務，最大限度地發揮郵政配送網的作用。

第四，在試點城市取得經驗的基礎上向其它大中城市推廣，然后逐步地向縣城一級城鎮推廣，最終向農村普及。

第五，從BtoC向BtoB發展，使中國郵政電子商務服務體系成為全功能、全方位的電子商務物流服務提供商。

第六，引進和培養急需的高素質人才。在開展電子商務物流服務時，對各類高素質人才的需求是非常大約，具體包括電子商務專業人才、物流技術人才、市場營銷人才等創新型、復合型人才。一方面，要打破常規，不惜代價引進急需的人才，迅速提高郵政的自主技術研發、應用和生產經營管理水平；另一方面，要加強對郵政職工的在職培訓，因為在科學技術突飛猛進的知識經濟時代，只有強調“終身學習”才能適應新的需要。郵政職工必須克服自身困難，學習先進技術，適應網絡經濟時代發展的要求。

在電子商務時代即將到來之際，中國郵政擁有非常難得的發展機遇。在電子商務的第三方物流服務方面，只要郵政職工齊心協力，同心同德，積極參與，始終堅持“以客戶為中心”的經營理念，優勢將會更加明顯，當越來越多的企業利用電子商務開展業務時，就會有越來越多的企業選擇中國郵政的電子商務物流服務體系成為他們最為理想的合作伙伴。

第二篇：海底撈內外部環境分析

企業戰略管理

關于四川簡陽海底撈餐飲股份有限公司戰

略環境分析報告

姓名：楊洪偉

學號：201108061115

班級:人管11-3

學院：商學院

企業外部環境是對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等的總稱。對企業外部環境進行戰略分析可以找出外部環境為企業所提供的可以利用的發展機會以及外部環境對企業外部發展所構成的威脅，并以此作為制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制條件。

現在隨著生活節奏的加快，人們的生活方式逐漸發生了改變，需要餐飲企業提供的不僅僅是相應的菜品和服務，而且是通過差異化經營策略比競爭對手更好的滿足客戶的需要，提高顧客滿意率從而建立顧客忠誠。餐飲企業之間的競爭極為慘烈，要提高競爭力，必須提高餐飲企業顧客忠誠度。現在我們就對餐飲業的海底撈餐飲有限責任公司進行外部環境分析，并進一步得出其公司的SWOT分析和相應的一些建議。

海底撈餐飲有限責任公司是一家以經營川味火鍋為主，集餐飲、火鍋底料生產，連鎖加盟、原料配送、技術開發為一體的民營企業。自1994年成立以來，該公司以其自然樸實的服務、真誠熱情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀風”的文化特色，取得了迅猛發展，在競爭慘烈的火鍋餐飲行業中取得了驕人的業績。海底撈從四川省起家，16年來，成立50多家直營店，四個大型現代化物流配送基地，和一個原料生產基地，成為了中國火鍋連鎖行業中的標桿企業。

一、對海底撈的外部環境分析（PEST）：

1、政治環境：

1)法規完善：中國政府高度重視經濟法制建設，不斷建立和完善有關法律和規章制度。在鼓勵各類中小企業發展的問題上，中國政府加大了法律法規建設的力度，先后頒發實施了《公司法》、《私營企業暫行條例》、《關于發展城市股份合作制企業》、《中小企業促進法》等一些法律法規，為海底撈的生存和發展提供了必要的保證。

2)發展機遇：隨著我國推行國民旅游計劃，國內旅游蓬勃發展，消費者意識在逐步成熟，使適合工薪階層消費的休閑市場和節假日市場更加活躍。同時擴大內需已是黨和國家的一項重要的戰略決策，也是今后我國社會經濟發展的一個長遠立足點。這個政策的實施將釋放大量的消費潛力，促進諸如海底撈等餐飲企業的發展。

3)政策支持：2010年五月一日起施行的《餐飲服務許可管理辦法》規定，申請從事餐飲服務的單位和個人，應當依法取得《餐飲服務許可證》，并依照法律法規、食品安全標準及有關要求，從事餐飲服務活動，對社會和公眾負責，保證食品安全，接受社會監督，承擔社會責任。餐飲也經營的門檻不斷上升，不僅有利于行業的良性發展，而且可以減少海底撈這種經營很規范的企業在今后的發展中的阻力。

2、經濟環境

1）經濟平穩較快發展：行業的生存和發展離不開好的宏觀壞境的支撐，外部經濟環境穩定、經濟平穩增長、價格水平適當、各經濟指標平穩協調，將為火鍋行業的平穩較快發展創造有利的宏觀環境。

2）品牌經濟發展：在品牌效應方面，海底撈已經具有得天獨厚的優勢，因此它能夠在市場競爭中占有一席之地。

3）競爭焦點轉移：隨著經濟的發展，世界經濟的重心已經從制造業轉向服務業，競爭的焦點已經逐漸從商品生產轉向服務。“服務至上”的海底撈將在這樣的發展趨勢中握得先機。

3、社會環境

1）餐飲新格局：我國餐飲業經過多年的發展和競爭，形成了當前的多種經營模式，合理的格局，而民族的、科學的、大眾的是這一格局的核心和主流，也是我國餐飲業發展的必然趨勢。海底撈在傳承火鍋文化的基礎上，正好適應了現在這個趨勢，做到了在傳統的基礎上與時俱進。

2）需求多元化：中國人口眾多需求旺盛，而且隨著居民消費水平的快速提高，人們追求品牌店、特色店和名牌餐飲企業的勢頭更加明顯，個性化特色經營突出，品牌、特色餐飲深受親睞。天然、綠色、健康餐飲等新型的餐飲都會更多的金融人們的生活，餐飲業的多元化發展進程將不斷加快。

4、技術環境

海底撈在門店配置了各種現代化設備，員工通過全自動化觸摸屏機器的操作進行訂單操作，保證工作簡單且可操作性強，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務。同時，海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門店服務，并由麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司為中心提供規劃、建設、管理咨詢服務。

二、對海底撈行業環境分析：

1、新進入者的威脅：中國餐飲市場前景廣闊，就會吸引更多的資本進入該行業，強占市場，加劇競爭激烈程度。火鍋店的進入障礙相對較小，不需要投入太多的設備。中國是一個餐飲大國，餐飲業眾多，對新進入者，原有產業不會有太大的反應，進入、退出障礙都比較低，競爭壓力大。公司在這方面需做出自己的特色，占據有利地位。

2、現有競爭者之間的競爭程度：現有競爭者之間采用的競爭手段主要有價格戰、廣告戰、引進產品以及增加消費者的服務和保修等。海底撈在火鍋行業有眾多勢均力敵的競爭者。例如：小肥羊、東來順等。海底撈的外送服務相對于其他火鍋的觀望經營模式比較有競爭優勢。

3、供應商的討價還價能力：海底撈有自己的四個大型現代化物流中心和一個原材料基地，原材料實行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業，對原材料需求大，提升了自己議價的能力。部分蔬菜供過于求，導致價格下降，對企業有利。所以供應商對企業的影響相對來說較小。

4、購買商的討價還價能力：海底撈的戰略指導思想就是服務差異化，對顧客提出的合理化要求都盡量滿足，比如：服務員會為等待就餐的顧客主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間，還可以來個免費的美甲、擦皮鞋等等細致入微的服務。在產品上，公司會經常推出新的產品，產品非常有特色，味道獨特，特色突出，且味美價廉。在價格方面只要合乎情理，沒什么問題。

5、替代品威脅：餐飲企業主要有肯德基、麥當勞、華萊士快餐類以及各類酒店、自助餐等，他們都有貌似的服務，如肯德基、麥當勞的標準化生產流程，24小時營業，顧客將根據自己的喜好、消費時間安排、方便性和價格等考慮消費場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務差異化，也就很有吸引力，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。

三、海底撈內部資源及核心競爭力能力分析：

現有四個大型現代化物流個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安和鄭州，以“采購規模化、生產機械化、倉儲標準化、配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的原料生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。堅持“無公害，一次性”的選料和底料熬制原則，嚴把原料關、配料關。

公司發展至今，已成為海內外矚目的品牌企業。中央電視臺二套《財富故事會》和《商道》曾兩次對“海底撈”進行專題報道；湖南衛視、北京衛視、上海東方衛視、深圳衛視等電視媒體多次進行報道；美國、英國、日本、韓國、德國、西班牙等多國主流媒體亦有相關報道。

十九年來歷經市場和顧客的檢驗，成功地打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融會巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

核心競爭力

1、海底撈在服務上發揮了各方面的資源優勢來確保海底撈服務方面的競爭優勢，所以突出服務作為海底撈的核心競爭力之一。

第一、服務過程。海底撈有一套完整的、標準化的服務流程。從消費者尚未進的迎接、代客泊車，到就餐過程中的點餐、服務，再到消費者交款、送別、幫客提車，甚至消費者離之后的后續服務，都能從頭至尾保持著統一、高質量的服務。

第二、服務內容。海底撈的服務理念總括為：熱情、高效、細致、貼心。比如，在海底撈排隊等候時，可以享受海底撈獨有的增值服務；對于那些競爭對手也能提供的服務，海底撈會做得更加細致。

第三、服務價值。在海底撈，消費者能真正找到上帝的感覺。海底撈能給消費者造成超出預期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務理念深人人心，服務內容設置豐富，更主要的是服務執行到位。海底撈能打造出超出預期的服務價值感受主要源于：服務人員的態度好；服務響應速度快；服務有統一標準。

2、海底撈的員工管理，圍繞著服務流程，做到相互匹配。

第一，執行力。海底撈的員工的執行力表現在工作上就是認真敬業吃苦耐勞。海底撈的服務人員對待消費者都抱以真誠熱情的態度，始終如一地保持微笑。

第二，主動性。海底撈的員工不僅執行能力強，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費者接觸的過程中，發現那些不完善的地方，會馬上提出更好的意見。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠度。在海底撈，員工對企業有著很高的滿意度和忠誠度。高忠誠度導致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠度導致員工對待工作兢兢業業，把企業的良好發展當作是自己的職責盡心來做，從而創造讓人有口皆碑的海底撈服務。

基于以上幾點我們得出海底撈的SWOT分析：

S（優勢）

（1）以顧客為中心的服務理念。“貼心、溫心、舒心”的服務。

（2）經營規模不斷擴大。71家直營店，4個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。現擁有員工14000多人。

（3）物流供應體系的完善。（4）獲得榮譽稱號。

（5）品牌效應。在消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

W（劣勢分析）（1）經營單一化。

（2）連鎖經營方式有弊端。海底撈的連鎖方式是“師傅帶徒弟”。（3）公司直營開店，不加盟。“一鍋一鍋買，一店一店開”。（4）價格劣勢。價格高出同行業平均水平30%左右。

O（機會分析）

（1）近十年來中國經濟更以每年遞增10%左右速度發展，人民生活日益富裕。

（2）一大批新的城市人口、流動人口出現為餐飲業產生了新的顧客，促使餐飲業必須快速發展。

（3）工作節奏加快，客觀上給家庭勞動，特別是家庭廚房社會化提供了要求，給餐飲業發展提供了可能。

（4）中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。

（5）火鍋作為一種有地方特色的飲食方式，越來越受到全國人民的喜愛，在大眾飲食結構中占據的比例越來越大。

T（威脅分析）

（1）食品安全與質量監管體系越來越嚴格。（2）同行業的模仿。

（3）政府對于本地企業的保護。

（4）火鍋行業大量崛起了一批新型企業。比如自助火鍋等。

四、建議

通過對海底撈餐飲企業的外部環境分析及SWOT分析，海底撈餐飲企業可以采取以下戰略。

1、增長型戰略

1)繼續擴大經營規模，占據更大消費市場。2)繼續以優質的服務占據火鍋行業龍頭位置。3)將海底撈連鎖開到全國各主要城市

2、轉向型戰略

1)擴大平均店面面積，爭取能給更多的顧客提供服務。2)開展新的培訓方式，培養優秀經營人員，增加店面，占據更大市場。

3、多樣化戰略

1)嚴格把控食品質量，提供優質服務。2)盡快擴大市場范圍，全國范圍內經營。3)進行產品創新，可以嘗試快餐式火鍋。

4、防御型戰略

1)保持企業服務文化的創新性，增加同行業模仿難度。2)推出綠色火鍋等健康飲食產品，進一步吸引消費者。

第三篇：企業招聘內外部環境分析

企業招聘內外部環境分析

一，外部環境分析

1技術的變化

技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化，這種變化表現在數量和質量兩方面。一方面，技術的革新會使人均勞動生產率提高，對人員數量的需求可能會減少：另一方面，技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺，需要招聘能夠掌握新技術的人員。可見，技術的變化影響職位的性質，從而影響劉‘該職位工作人員的技能和能力的要求，而且新技術的采用也會對‘勞動力產生替代作用，從而減少對勞動力的需求。總之，這種變化表現為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利。

2產品／服務市場狀況分析

單位所提供的產品／服務的市場狀況會對招聘工作產生較大的影響，表現在：

(1)市場狀況對用工量的影響。當產品／服務市場需求擴大時，市場壓力會迫使單位擴大其生產能力，從而增加用工量；當產品／服務市場萎縮時，市場又會迫使單位減少人力資源的使用量。

(2)市場預期對勞動力供給的影響。如果單位所屬的市場具有巨大的發展潛力，就能吸引大量的人才涌人這個市場，從而使單位選擇人才有比較大的余地。如果單位所屬市場前景欠佳，就難以有充裕的人才可供選擇。比如前些年財經業的火爆，使得財經專業的學生成倍增長；而紡織業由于陷人低谷，選擇這一行業的人數就大為減少。

(3)市場競爭狀況對工資的影響。產品／服務市場還限制了單位能夠支付給員工的工資水平，在競爭性很強的市場上運作的單位，資方面的能力是有限的。例如，我國的國有商業銀行自從逐漸失去壟斷地位以來，提供給員工的工資同其他行業的差距越來越小，已不再具有優勢，因此，對人才的吸引力也有所下降，相應地對其招聘工作產生了直接的影響。

3勞動力市場

勞動力市場是實現人力資源配置的地方，它通過勞動力供給和需求雙方相互選擇而達到配置人力資源的目的。勞動力市場對招聘主要從兩個方面產生作用：

(1)市場的供求關系。經濟學上把勞動力的供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動力市場；把勞動力的需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動力市場。在需求約束型勞動力市場上，勞動力需求方處于有利地位，具有壓低工資、降低勞動條件的可能；而在資源約束型勞動力市場上，失業率比較低，勞動者的工資收入、勞動條件相應比較好，單位要想吸引到合格的應聘者，就需要設計更周密和科學的招聘計劃，招聘時期也會相應變得更長。

我國的勞動人口眾多，在目前和一個比較長期的未來，普通勞動力市場都呈現需求約束型，單位對普通勞動者的招聘活動一般比較容易完成。但由于我國的中高級人才仍十分短缺，因此，中高級勞動力市場一般都呈現資源約束型，單位為了聘用到一位理想的中高層次人才，往往要投人巨大的人力物力。

(2)市場的地域范圍。勞動力市場的地域范圍并不是固定不變的，這取決于勞動者愿意居住的地方或可接受的往返的距離，而“流動的傾向”又取決于經濟環境和單位薪酬支付的水平，同時交通和通信業的發達使地域因素對勞動者的限制大大下降了。一般來說，勞動力市場可以是局部的、區域的、國家的和國際的。

4競爭對手

招聘環境中還包括列‘競爭列手的了解，這些競爭對手可能向求職者提供替代性的工作機會。因此，分析競爭對手在招聘以及人力資源管理方面的策略和現狀，收集競爭對手情報會直接影響到招聘的成敗。在人員招聘領域，競爭對手情報主要包括如下信息：

(1)競爭對手正在招聘哪些人員?招聘的條件是怎樣的?

(2)競爭對手采取什么樣的招聘方法?

(3)競爭對手的薪資水平怎樣?

(4)競爭對手有什么樣的用人政策?

總之，不要忽視競爭對手的活動，比如經常訪問競爭對手的網站，研究競爭對手的招聘廣告，關注媒體上對競爭對手的招聘推廣活動的報道等。只要做有心人，就一定會獲得有價值的信息。

當然，除了上述幾個方面外，還有許多外部因素，如政府管理、社會文化、教育狀況等因素，也對組織的招聘活動產生影響。在制定招聘計劃和實施招聘工作的過稗中必須對相關的外部環境因素予以充分的、綜合的考慮，以期順利地實現招聘工作的目標 二，內部環境分析

1組織戰略

組織戰略是指單位為自己所確定的長遠性的主要慕的育任務，以及為實現此目的及完成此任務而選擇的主要行動路線和方法。組織戰略對招聘和配置工作的影響非常大，如一個單位由于來自國際市場的競爭，決定放棄一些傳統產品的生產，而專注于技術含量比較高的產品。這樣的哈略決策會導致一些共產停工，從而導制裁員的決策。同時也會改變單位對員工性質的要求，會有新的職位產生 組織的發展戰略不僅提出了對應聘者的技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織的文化相吻合。

2職位的性質

具體的職位信息在招聘過程中發揮十分基礎的作用。一方面使單位知道應該招聘什么樣的人：另一方面使申請者明白，如果他在這個職位上工作，應該完成哪些任務。一個高效的招聘過程的設計者必須明確：在職務分析中提到的資格要求中那些是完成該職位的工作所必須的，哪些是保證在該職位上獲得成功的?(1)職位的挑戰．性和職責。對許多應聘者‘來說，謀職時需要考慮的～個十分關鍵的因素時職位的挑戰性和職責。目前．許多單位都贊成，“讓B級人干A級事”的用人原則，他們認為放手讓B級人干A級事不但能激發B級人的上進心，發揮他們的潛在能力，還有利于降低單位的人力資本投入，增加利潤。但是，由必要指出，用人單位在考慮放寬應聘條件時必須注意適度，務必做到如下兩點：第一，確保擬招聘人才具有較強的工作責任心，虛心好學。第二，確保擬招聘人才具有較強的潛在能力。

(2)職位的發展和晉升機會。對許多應聘者來說，謀職時需要考慮的另一個十分關鍵因素是是否有良好的發展和晉升機會。顯然，實行“內部晉升”政策的單位，比較受應聘者的歡迎。內部晉升是一種用現有的員工來補充高于他原級別職位空缺的政策。當一個組織強調從內部晉升時，其員工就有為提升而拼搏的積極性，當員工看到自己的同事被提升時，他們就會更清楚地意識到自己的機會。這種政策產生的動力常常能夠提高員工的士氣。3組織內部的政策與實踐

盡管勞動力市場和政府施加了重要的外部影響，但組織本身的實踐和政策也影響招聘。那些未來想在招聘并留住有才能的員工方面獲取成功的用人單位，必須創造一種有利的內部環境，使員工能夠全身心地投入到工作，并發揮出他們全部的潛力．

（1）人力資源規劃．大多數情況下，單位不可能在一夜之間就吸引了足夠數量的、具有所需技術的員工。常需要檢查招聘備選方案，并決定最有效的方法。在確定出最佳人選后，人力資源經理就可以制定適當的招聘規劃了。

（2）內部晉升政策。基本上，組織可以著重于一種從內部提升的政策或一種從外部組織中填補職位的政策。這兩種方法都有其優點，要視具體的情況而定。內部晉升除了具有能夠提高員工的士氣優勢之外，組織對其員工能力有很好的了解，也是內部招聘的一個優勢。員工的工作業績本身也許并不是提升可依據的標準，不過可以了解許多員工的個人及工作相關的品質。與“未知素質’’相反，員工都有一根跟蹤記錄。此外，公司對這種個人的投資可能會得到較高的回報。當然，單位也需要經常補充新的血液，這樣能夠給單位提過新的思想和創新，使公司保持競爭力。在這樣的情況下，即使實行內部提升政策的組織也會選擇從外部尋求新的人才。無論怎樣，首先考慮內部人員的提升政策有利于提高員工的士氣并激發其動機，這樣做對組織有利。

為了設計出高效率的招聘活動，首先必須對影響招聘工作的因素進行綜合的分析。招聘的成功取決于許多因素，既有外部環境的制約，如宏觀經濟條件、勞動力市場、法律法規等因素的影響，也受組織內部環境的影響，如組織的目標、政策、組織文化、管理方式等因素。所謂“知己知彼、百戰不殆”，只有掌握了各方面的情況，在進行招聘時才能胸有成竹。

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第四篇：海爾公司的內外部環境分析

畢 業 論 文

海爾公司的內外部環境分析

學生姓名：陳倩儀 學

號：110400210 年級專業：二○一一級物流管理方向 指導老師：楊慧芳 系

別：經濟與貿易系

湖南·長沙 二O一四年三月

目 錄

摘要.......................................................................1前言.......................................................................2 1海爾公司的概況...........................................................3 2海爾公司內外部環境戰略的意義...........................................4

2.1品牌戰略...............................................................4 2.1.1多元化戰略...........................................................4 2.1.2國際化戰略.......................................................5 2.1.3組織創新.........................................................5 2.1.4技術創新.............................................................5 3海爾公司營銷策略分析的問題與對策.....................................6

3.1盲目品牌拓展阻礙了品牌的持續成長...................................6 3.1.1海爾公司營銷策略分析存在的問題...................................7 3.1.2海爾公司營銷策略分析解決的對策...................................8 4 結束語...................................................................8 參考文獻...................................................................8 致謝.......................................................................8

海爾公司的內外部環境分析

作 者：陳倩儀 指導老師：楊慧芳

(湖南信息科學職業學院經濟貿易系11級物流2班，長沙 410151)

摘要：本文從實物資源、人力資源、無形資源、企業文化、企業的組織結構，國內的宏觀環境和跨國經營幾個方面分析了海爾的企業內外部資源的競爭優勢。還運用了SWOT戰略分析方法，結合企業的相關數據對企業內外部進行分析，總結優勢、劣勢、機會與威脅，最后為海爾公司提出相關戰略方案和建議。

關鍵詞：海爾、戰略分析、營銷策略

海爾的企業競爭力,已經可以和國際著名家電企業比肩。1997年,在美國《家電》雜志公布的全球范圍內增長速度最快的家電企業中,海爾集團名列榜首,超過了GE、西門子等世界著名的家電企業。本文從實物資源,人力資源,無形資源,企業文化,企業組織結構,國內的宏觀環境和跨國經營幾個方面分析了海爾的企業內外部資源的競爭優勢。

一、海爾公司的概況

海爾創立于1984年，經過29年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營業額1803億元，利潤總額達到108億元，利潤增幅是收入增幅的2倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續五年蟬聯全球大型家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發布的2012“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；并且位居消費及零售類企業榜首。

海爾是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005 年，海爾全球營業額實現1039億元。海爾的創新力體現在解決方案和管理模式的破壞性創新。通過打造開放的平臺型企業，海爾為用戶提供引領的美好生活解決方案。海爾電器作為主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，為用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優勢為旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺為全國5大電商以及家電家具企業提供服務。在管理方面，海爾通過人單合一雙贏模式創新使組織充滿激情與創造力，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。其組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進一步扁平為以自主經營體為基本創新單元的動態網狀組織，組織中的每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。這一創新模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進行教學研究。

二、海爾公司內外部環境戰略的意義

2.1品牌戰略

從1984年到1991年的第一個7年海爾只做冰箱,并通過名牌戰略為多元化戰略積聚管理、人才等優勢。海爾是專心致志做冰箱,把冰箱做成中國的世界名牌。海爾在名牌戰略階段主要改變人員的質量觀念。樹立了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念。發現76臺有質量缺陷的冰箱之后,把這些冰箱集中起來,誰干的就由誰把冰箱砸掉,通過這件事把全廠職工的質量觀念樹立起來。美國《遠東經濟評論》的記者來海爾采訪時,說這把大鐵錘是海爾發展的功勛,應該把它展覽起來。現在海爾展覽館里就放著這把砸冰箱的大鐵錘。

2.1.1多元化戰略

海爾做了7年的冰箱,將冰箱做成了世界名牌。現在要從冰箱擴展到其它的家電產品。1992年鄧小平同志發表南巡講話,海爾就抓住機遇開始建設海爾工業園;1997年國家政策鼓勵兼并,海爾就抓住機遇兼并了18個企業。

2.1.2國際化戰略

海爾的國際化戰略大致分三個階段:播種階段、扎根階段、結果階段。播種階段就是使國際市場認同海爾這個品牌。海爾采取的戰略就是出口創牌而不僅僅是出口創匯，“先難后易”,先到要求最嚴格的國家去,后到發展中國家去。第二階段就是扎根階段,海爾叫做當地生產當地銷售。第三個階段是結果階段,海爾叫做當地融資當地融智,利用當地的人力資源和資本。2.1.3組織創新

海爾集團組織創新的集中體現是市場鏈,就是把外部競爭的環境轉移到內部來,對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場的關系,人人都有一個市場,下道工序就是你的市場,你是上道工序的市場。這個市場目標對他來講是一個負債,他做的結果要比目標好,輸出就應是很好,這樣使每個人都成為一個經理,成為一個老板。2.1.4技術創新

海爾集團1999年申報各類專利582項,是中國申報專利最多的企業。1999年,海爾平均每個工作日開發12個新產品,保持了持續高速的創新水平。

海爾認為:技術創新首先是觀念的創新,海爾企業文化的核心也是創新。怎么才算創新呢?發明不一定是創新,發明者也不一定是創新者,只有能把發明轉化為社會的經濟活動,而且能發揮顯著經濟效益的發明才是創新。創新是海爾文化的靈魂。創新是海爾文化的靈魂。海爾文化最外層的是物質文化,中間是制度行為文化,最里面的就是海爾的價值觀。海爾企業文化的價值觀就是創新。

三、海爾公司營銷策略分析的問題與對策

3.1盲目品牌拓展阻礙了企業品牌的持續健康成長

1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業,產品從電冰箱擴展到電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品，當“海爾”牌成為當時家電產品唯一馳名商標后，海爾又向醫藥、IT等行業擴展，現在海爾產品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機、醫藥等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。海爾的品牌擴展取得了巨大的成功，成為國內企業實現多元化經營的成功典型，但是海爾的品牌擴張的過程中也存在著危機。海爾現在已進入了醫藥、保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。但根據資料顯示，海爾藥業至今依然虧損，保健品恐怕也不得不說是失敗的，海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數已經關門，事實已經證明海爾的餐飲連鎖之路是失敗的。海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，甚至有人撰文認為，海爾的PC業務已被證明是一次完全的失敗。海爾手機恐怕也無法算成功，在NOKIA，MOTO，三星面前不堪一擊，哪怕是在天宇，TCL等國產品牌面前也沒有什么優勢可言。

品牌擴展時只求數量而難求質量 海爾太相信海爾品牌的市場效應，認為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，所以海爾在冰箱、空調、洗衣機取得成功之后，快速推出的一大堆產品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件，但卻受到資金、設備、技術等因素的制約收購、兼并其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量。用同一強勢品牌引領不同品類的產品，既減少了品牌認知的過程，又降低了產品的經營風險。在企業快速發展階段，擴展品牌經常會被廣泛使用，但任何品牌的內涵都不是無窮盡的，品牌的擴展也需要“度”。

3.1.1海爾公司營銷策略分析存在的問題

海爾渠道模式的商業流程是:(1)海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 機;(2)公司庫存相當數量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理;(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作;(6)對設有賬期的人零售店，公司業務人員要辦理各種則務于續。此外，海爾公司規定了市場價格，對于違反規定價格的行為加以制i1: o 2.伙伴型(Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。“幫助客戶成功”是海爾集團總裁張瑞敏在流程再造中著意強調的理念，這也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。當前，海爾的營銷環境發生了巨人的變化，傳統的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業經營的一個環節，承擔把產品從生產)商轉移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業務客戶關系，因而無法營造和維持企業競爭力。

①盲目多元化阻礙了企業的持續健康發展

一是弱化了企業的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領域強大的設計制造能力以及完善的服務體系和網絡，而不是海爾自己宣稱的文化整合能力。二是降低了消費者對海爾品牌的認可。海爾舍棄對家電領域的專注，降低了消費者對海爾品牌的認可，不但使海爾在新的領域難有作為，而且影響了海爾在家電領域的擴張步伐。

②短期文化，過度追求指標

海爾集團在將“敬業報國，追求卓越”的企業精神轉化為可執行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標。③海爾多元化戰略到了必須調整的時刻

清晰地界定公司三個層面業務并保持其協調平衡是海爾依靠多元化戰略持續成長的關鍵所在，但從目前的情況來看，海爾在第二和第三層面上的業務界定可能存在問題，也就是說,海爾的多元化業務領域必須重新調整,海爾的未來業務和種子業務還需要進一步考證和推敲。

④海爾將放棄“中國造”主攻營銷彰顯海爾全球化道路步履維艱。一是實施全球化戰略時，國際化程度任然很低。二是海外投資巨虧不止。三尚未進入主流市場。四是國際品牌尚未樹立。

3.1.2海爾公司營銷策略分析解決的對策

①海爾多元化戰略到了必須調整的時刻

清晰地界定公司三個層面業務并保持其協調平衡是海爾依靠多元化戰略持續成長的關鍵所在，但從目前的情況來看，海爾在第二和第三層面上的業務界定可能存在問題，也就是說,海爾的多元化業務領域必須重新調整,海爾的未來業務和種子業務還需要進一步考證和推敲

②.企業集團高層領導的認識和決心是海爾企業文化改造的前提

企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設。企業文化的實質是領導者價值觀和管理理念在企業建設中的反映。企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格。

③重新界定自己的未來業務和種子業務,謹慎處理多元化擴張。在這個過程中必須注意兩方面,一是新進入領域應當和原有業務存在某種程度的協同。如果一味強調產業吸引力和整體銷售額的增長, 而忽視了新進入領域和原有業務之間應有的協同問題,則必然會影響企業的協調發展和持續成長。事實上,協同效應對多元化戰略的成功是必不可少的,沒有這種協同效應多元化經營就沒有相對于專業化經營的優勢。二是多元化擴張不應以犧牲戰略產業的發展為代價 ④融合中西文化精髓，不斷創新企業文化

建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。

⑤跨國并購是海爾全球化的最佳選擇

海爾要健康持續地發展，必須在國際市場有大的作為才行,這一點是毋庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業巨頭正在把家電生產中心搬到中國利用中國廉價勞動力的同時,可海爾卻逆勢而行,實行三位一體戰略，去美國投資生產家電，以求實現海爾的本土化

參考文獻

1.菲利普·科特勒著，《營銷管理》 《第十版》，中國人民大學出版社，2001 2.海爾集團，《海爾人》 報匯編，2005年

3.孫健著，《海爾的企業戰略》，企業管理出版社，2002 4.孫健著，《海爾的營銷策略》，企業管理出版社，2002 5.王素珍,孟雷．《提高民族品牌競爭優勢的對策》商業研究，2002

第五篇：奇瑞汽車的企業內外部環境分析

奇瑞汽車的企業內外部環境分析 一，宏觀環境 1)政治法律環境

國家現在汽車工業振興計劃把奇瑞列入了扶持對象。2010年之后短期內（特指2-5年）國家整體調控將以擴大內需、促進人民消費為主，對汽車行業的支持與拉動仍將持續，奇瑞股份奇瑞銷售公司主營的中低端車在未來5年會有更為廣闊的市場環境。奇瑞股份麒麟銷售公司主營的中高端車型受其國產化與技術日趨成熟化在未來5年將有可持續發展的動力，奇瑞股份開瑞主要以微車為主，打拼2、3、4線市場，在五菱的強大攻勢下搶占市場份額，壓力相對較大，但仍會持續增長。奇瑞股份國際公司主要針對海外市場隨著國際經濟形勢的復蘇，2010年之后也會有所佳績。所以在未來的3-5年仍是汽車行業的火爆年份。

政府出臺的《汽車產業調整振興規劃》中明確提出的，政府采購車輛中，自主品牌比例不得低于50%，或許就是奇瑞高端品牌推廣的一次契機。2)經濟環境

由于經濟影響使外國企業推出新車的速度減慢讓奇瑞有乘機進入主流汽車市場。

各國受金融海嘯沖擊嚴重，各企業通過減產分割自保，對于新車型的推出采取壓后減少的策略，對于受沖擊較少的中國汽車市場，就會感到對于新車型的需求得不到滿足，奇瑞推出接近主流水平的新車

能填補這個空白，而且國家通政策扶持國內汽車企業，奇瑞有了一個比較穩固的后方支持，能放手去干，加上國際形勢復雜，中國和各國頻頻發生外交沖突，使國人對國外品牌有抵觸情緒，自主品牌如果在這個時候能推出性能質量上接近或超過國外品牌車型的汽車，會在國內汽車市場占有心理優勢。3)社會文化環境

隨著人們教育程度的普遍提高，人們更加注重生活質量的提高，因此對于使用汽車作為代步工具也成為了一種“潮流”。

該公司在安徽省,中央領導有三位政治局常委都是安徽人,去年神州7號飛船航天員落地后是用奇瑞的禮賓車。4)人口環境

隨著人們收入水平的提高，人們對汽車的需求量越來越多。特別是剛剛走上工作崗位的群體，對中低檔汽車的需求量較大。而且，大多數準備結婚的青年男女也會選擇中低檔汽車。所以，單從人口環境考慮，像奇瑞汽車這類中低檔汽車的市場還是比較大的。5）技術環境

隨著經濟全球化和信息化的發展，知識經濟正在超越傳統的資金、勞動力、能源等生產要素，成為經濟增長的核心和第一推動力，科技進步作為經濟增長的主要手段，得到各個國家前所未有的重視。十六屆五中全會提出，要把提高自主創新能力作為調整經濟結構、轉變經濟增長方式的中心環節。二，內部環境分析

一、財務分析

蕪湖市共有6家銀行對奇瑞公司綜合授信，當地銀監局表示，將繼續降低企業融資成本，把信貸營銷重點轉移到為奇瑞汽車配套服務的上下游企業，支持民族汽車品牌的發展。國有4大商業銀行、光大銀行、交通銀行、清發銀行7家金融機構分別與奇瑞公司簽訂了全面合作協議，涉及貸款、結算、代理業務、融資擔保等。

但根據奇瑞公開的投資計劃，在2008到2012年將投入150億以上，包括新能源汽車，生產線擴張和關鍵零部件總成的建設。由于汽車行業受金融危機沖擊，奇瑞自身“造血”大幅縮水，除政府信貸外，引入戰略投資迫在眉睫。但奇瑞改制成功，相信上市已不遠。

二、產品地位

為了認識目前奇瑞汽車在行業競爭中的所處地位，我們采用C晰評價矩陣(競爭態勢矩陣)來分析：

從表中數據可以看出，奇瑞與大眾有不小差距，但比起比亞迪有絕對優勢。說明在國內汽車市場地位居中

三、市場營銷能力

奇瑞以“安全、節能、環保”為產品訴求，先后通過ISO9001、德國萊茵公司ISO/TS16949等國際質量體系認證。多年來，以“零缺陷”為目標的奇瑞產品受到消費者青睞，2006年7月，第四屆廣州國際車展，奇瑞以14.4萬輛的半銷售業績進入全國四強，把廣州本田、一汽豐田和北京現代這些增長同樣強勁的日韓對手甩在了身后，讓眾多的合資和外資汽車企業大跌眼鏡。在“2006年上半年汽車品牌十強榜”上，奇瑞占兩席，QQ以6.59萬輛的半業績排名第

六，旗云以5.34萬輛的半業績排名第九，成為十強汽車企業唯一的雙料品牌企業。2008年實現整車銷售35.6萬輛，出口產品13.57萬輛，連續8年蟬聯中國自主品牌銷量冠軍。

四、生產和研發能力

1997年3月18日安徽奇瑞汽車有限公司破土動工；1998年3月28日，轎車廠四大工藝廠房動工；1999年5月18日，首臺SQR480發動機下線；1999年12月18日，首臺奇瑞轎車下線；2001年1月3日，上汽集團奇瑞汽車有限公司成立；2001年3月，奇瑞轎車上國家目錄；2001年6月18日，第1萬輛奇瑞車下線；2001年12月18日，奇瑞年產銷量突破3萬輛。至2003年3月，已全部完成一期至二期投資建設，占地面積130多萬平方米，現已經形成年產40萬臺發動機和30萬輛整車的生產能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發動機廠、一個變速箱廠。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規劃之中。奇瑞公司目前主要產品有風云、旗云、QQ、東方之子四種車型。2001年3月，奇瑞（風云）轎車成功推向市場，短短兩年時間，一款風云

轎車使奇瑞迅速成長為國內主流轎車企業，躋身國內轎車行業“八強”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轎車和奇瑞東方之子系列轎車再一次體現了奇瑞敏銳的市場把握能力，QQ以時尚的外形、寬大的空間、強勁的動力、精致的內飾引領中國微型轎車的新潮流 ；“東方之子”則成為進軍公商務用車市場的利器，與當年風云轎車一樣，它的上市，成為2003年汽車界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轎車。也在當月，奇瑞月產銷突破一萬輛，成功完成產品線布置，進入全面發展的新階段；2004年4月15日奇瑞第二十萬輛轎車下線，預示著這個汽車業的新銳成長為中國自主品牌的支柱企業，成為中國主流轎車企業之一。作為一個后來者，奇瑞神奇的推進速度和巨大的成功被業內人士稱為“奇瑞現象”。

現在奇瑞旗下現有奇瑞、瑞麒、威麟和開瑞四個子品牌，產品覆蓋乘用車、商用車、微型車領域。幾年來的跨越式發展，奇瑞公司已擁有整車、發動機及部分關鍵零部件的自主研發能力、自主知識產權和核心技術，目前已成為我國最大的自主品牌乘用車研發、生產、銷售、出口企業。

五、人力資源

奇瑞實施廣納賢才，以人為本的人才戰略。挖取海外高程技術人員，并通過與多家國際著名公司的合作，培養著一批年輕的專業人員，全力打造自己的汽車設計隊伍。目前建立了自己的汽車工程研究院，規劃設計院、商用車研究工程院、商品改進部和博士后工作站)為代

表的專業組織，集聚著一大批汽車及零部件設計、制造入才。企業持續發展的人力資源困惑

伴隨著奇瑞的快速發展，公司員工數量也在快速增長。僅在2003年一年，企業人數就由4800多迅速增長到8000多人，而且員工的年齡層次過于年輕化，平均年齡23.9歲，給人力資源業務的運作帶來了巨大的壓力。由于人員增長過快，使奇瑞來不及對人力資源管理做系統性建設，而是頻于事務性的管理；因為業務量過大，人事業務比較分散，這造成了人力資源管理數據既不能統一又缺乏共享環境，致使工作效率低下，失誤率較高；此外，由于參與管理的人員結構年輕，對引進和借鑒的管理方法又缺乏使用經驗，這使許多工作達不到預想的效果。以上種種問題造成了人力資源管理能力上的瓶頸，成為企業高速發展的制約。

基于奇瑞良好的市場前景和迫切的管理需要，奇瑞高層希望在人力資源管理及發展上找到一個優秀的合作伙伴，通過在管理技術的咨詢和管理工具的構建來突破企業人力資源管理的瓶頸，實現企業的可持續化發展。

奇瑞經過多方論證后，最終選擇了漢普公司為其提供了人力資源管理咨詢及實施服務。漢普公司通過多年積累的國內、國際咨詢及系統實施經驗，從“管理”和“IT”兩個層面入手，幫助奇瑞建立實施激勵性薪酬管理體系，實現了人力資源數據共享，優化了業務流程，打破了人力資源管理瓶頸，為奇瑞汽車持續發展增添了動力。奇瑞HR業務分析：

漢普顧問在對奇瑞汽車進行深入的調研之后，發展奇瑞在發展過程，人力資源管理表現以下幾個特點：

人力資源管理需求高速增長，大量的人員信息需要維護和管理。人力資源基礎管理弱，更談不上戰略人力資源管理，無法有力地支撐企業的戰略；

人事業務管理比較分散，手工管理與局部業務信息化管理并存。除工資計算使用用友系統外，其它大多使用excel表格形式管理。人力資源管理數據缺乏全面性和統一性，信息孤島現象嚴重；

由于沒有良好系統的支撐，存在著很多的低效的手工流程，比如各類員工考勤及發薪期間不統一，有上發薪、下發薪，而且工資獎金分不同時段發，這樣工資員幾乎全月都在奔忙于發薪；

由于沒有良好系統的支撐，人力資源工作出錯率高，比如在員工離職時才發現給員工少上保險，另外各項人力資源統計數據的準確度不高；

住房公積金和稅都是由財務部進行操作，由于每月要進行多次工資核算，每月也需要多資與財務的數據傳遞，增加了工作復雜性，而且不利于薪酬數據的保密；

崗位職責與績效管理結合不緊密，空缺崗位缺乏有效的管理。

根據上述情況，漢普咨詢顧問認為，奇瑞的人力資源管理缺乏系統化的建設，流程不科學、不完整，員工崗位職責與績效管理不匹配，同時缺乏戰略性的人力資源發展規劃。奇瑞急需實施完整的人力資源系統，優化業務流程，并提升企業的基礎管理。

改善人力資源管理的“處方”

針對奇瑞人力資源管理的現狀，漢普顧問團隊在經過深入調查和分析后，漢普開出了“培訓——流程優化——薪酬管理”的“處方”，目的在于完善企業基礎管理。確定了人力資源的核心業務作為第一期的實施范圍：組織管理、人事管理、時間管理、薪酬管理、培訓管理、管理者桌面。

奇瑞員工年輕，有活力，樂于學習和接受新知識。漢普公司首先為奇瑞人員制定了完整的培訓計劃，讓奇瑞人力資源部門能夠主動的參與業務流程的規劃和自我設計。漢普公司在大量現狀調研分析的基礎上與奇瑞員工一同重新建設業務流程，強調流程責任，簡化簽字制度，區分管理業務和日常業務，將管理業務提升，將日常業務下放，使崗位清晰明確；最后，通過完善的薪酬激勵方案充分調動員工的工作積極性。

在BPR階段，收集了現狀流程80多個。針對現有的人力資源業務流程是否需要改變，本著以下原則：流程是否增值，看改進后的流程在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本等方面是否增值。通過流程優化的ESIA方法，梳理出關鍵業務流程30多個，作為藍圖設計和系統實現的出發點。

在確定員工薪酬時，漢普從三個方面進行設計：一是完善了企業職務序列與崗位等級管理，二是個人的技能和崗位配置管理，三是個人績效。利用SAP HR的薪酬管理模型在薪酬結構上與之相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。并且統一了不同類別員工的

考勤、考核和發薪期間，獎金隨工資一并發放。在過去住房公積金和稅都是由財務部進行操作的，也都并入到工資核算中與工資計算一同完成。

奇瑞對薪酬保密要求很高，高層對薪酬這部分有很多工資安全方面的顧慮。經過論證，漢普為奇瑞SAP HR系統設計了分布式系統架構，即人力資源組件與SAP大系統（實施了財務，銷售等組件）的硬件系統實施分離，通過ALE技術與大系統進行相關業務數據的集成，包括工資結果過帳，在財務自動產生憑證，以及組織結構及人事信息的同步等。確保了工薪數據的保密，并分散了系統負荷。人力資源管理成為公司的“發動機”

實施之后，奇瑞人力資源部門能夠提供全面的權威的人力資源信息，包括員工的新增、調動、晉升、薪資、辭職（辭退）相關基本信息，使得公司決策層能對公司人力資源狀況一目了然。同時，新的人力資源管理體系也簡化人力資源管理流程、減輕了管理人員的負擔。項目主要獲益表現在：

數據共享，應用集成，提高了人力資源跨部門管理間的協同能力； 將管理業務提升，將日常業務下放到每個分支管理機構，減輕管理人員的負擔；

優化了業務流程，強調了流程責任。簡化了簽字制度，解放了管理人員的手腳；

提高了工資核算的效率和準確性。現在20分鐘完成全公司8,000人的工資核算，全部發薪相關的工作完成不超過3天。并且與財務，生產

等多個部門的業務集成充分提高了管理效率；

管理基礎數據格式與分類管理統一、規范，提高了基礎業務管理的目的性。

奇瑞公司通過SAP 人力資源系統的實施，固化現有的成果，一方面，減少人力資源管理的隨意性；另一方面，提高企業管理的可塑性；使人力資源管理政策標準化、規范化和流程化，并通過優化管理流程，提高業務部門的工作效率，增進部門間的協同；提高人力資源管理的水平，提高人力資源管理績效, 提升員工滿意度，減少員工流失；幫助企業人力資源的各項關鍵指標實施分析和監控，并支持新的人力資源管理政策和措施, 提升企業核心競爭能力。

“現在，人力資源管理部門成為了公司的發動機，為企業發展提供了充足的動力。”奇瑞高層對奇瑞人力資源部門的變化做出了很高的評價，從高層領導到業務部門一致認為項目實施達到了預定目標。

六、企業文化

核心理念：自主創新，世界一流，造福人類；

用戶第一，品質至上，效益優先；

目標管理，規范流程，持續改進；

以人為本，誠信合作，勤儉廉潔。企業文化方針：創新、敬業、誠信、勤儉、廉潔、和諧 企業精神：以“自立、自強、創新、創業”為核心的“小草房”精神 奇瑞人品質： 激鋼鐵般的意志；大海般的胸懷；冰山般的冷靜；初

戀般的激情。

奇瑞兩大戰略：“自主創新”戰略和“國際化”戰略 產品理念：更安全 更節能 更環保

質量方針：“顧客滿意”是公司永恒的宗旨，向顧客提供“零缺陷”的產品和周到的服務是公司每個員工始終不渝的奮斗目標。人才理念： 以人為本------

用真摯的情感留住人，用精彩的事業吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學習培養人，用合理的制度激勵人。六個一工程

我給大家上一課

我為公司節約一分錢

我把效率提高一秒鐘

我為公司獻一策

我給大家露一手

我為他人做一件好事

SWOT矩陣分析

一，優勢（Strenghs)

1）技術優勢。由于擁有自主知識產權的發動機等部分汽車核心技術，相較于中外合資車企，對國際巨頭的技術依賴性較小，具有獨立性，自主研發能力較強；在前幾年的發展中，有了一定的技術積累，每年都推出了幾款新車，提高了其影響力。

（2）價格優勢。中國廉價的勞動力資源使得奇瑞汽車成本低，從而能夠制定比日系、韓系、歐美系車更低的價格，提高性價比，如此同時注重降低汽車油耗，效果顯著。

（3）政策優勢。奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特別是安徽省政府和蕪湖市政府的支持政策支持。

二、劣勢(Weaknesses)（1）技術創新層面。相較于國際知名品牌，奇瑞由于在研發投入不足、技術積累的薄弱以及近兩年中高級人才的流失等原因，創新不足。

（2）奇瑞產品層面。產品規劃混亂，“歪瓜裂棗”一大片，浪費極其嚴重。

由于奇瑞公司成立至今才十余年時間，在質量控制方面經驗不夠，從而使得奇瑞汽車的質量普遍不高。

（3）奇瑞營銷層面。不懂市場需求，聽不進消費者意見，高端品牌瑞虎和東方之子的銷售不暢。國外銷售經驗不足，奇瑞汽車進入國外市場到現在不過六年，而且還沒有進入過像美國這樣的發達國家市場。

（4）成本控制層面。奇瑞公司的規模和生產效率有待進一步提高，從而讓生產成本進一步得到控制。

（5）奇瑞人才層面。由于自身原因導致大量中高級人才流失，為競爭對手和合資企業培養人才。

（6）奇瑞品牌戰略層面。方向定位模糊，理念思路迷茫，沒能很好的把握品牌內涵，品牌塑造和傳播不利

（7）奇瑞管理層面。一言堂，拍腦袋決策，效率低下，管理動蕩。

（8）其他層面。對經銷商培訓不到位、經銷商資金不足、重銷售輕服務現象嚴重、強化分網銷售，其中強化分網銷售是亟待解決的問題。

三、機會（Opportunities）

（1）國家相關政策和法規的出臺，為自主品牌和民企提供了更多的空間，讓這些企業有走出去的機會。國家在汽車業調整與振興規劃明確提出，“鼓勵一汽、東風、上汽、長安等大型汽車企業

在全國范圍內實施兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業實施區域性兼并重組”。身為“四大四小”之一的奇瑞應借助國家政策支持加快區域性的兼并重組。

（2）近年來，我國國民經濟飛躍發展，為汽車產業自主創新，走后發優勢之路創造了很多優勢。改革開放以來，合資和引進使中國汽車產業大開眼界。通過消化和吸收，在產品檔次、生產管理水平、設備改進、人才培養等方面都有了大幅度的提高，積累和掌握了一些與世界汽車制造水平同步或者接近的經驗，為國內各大汽車集團自主創新奠定了很好的墓礎。

（3）在能源問題日益嚴峻的大背景下，開發新能源汽車是大勢所趨，而在這一全新領域，國際汽車巨頭的優勢相對于傳統汽車并不明顯，甚至處于劣勢地位，因此奇瑞應抓住機遇，大力發展新能源汽車，占領制高點。

（4）國人自信心的回規，他們對民族工業的大力支持，也 為民族品牌的發展插上了騰飛的翅膀。

四、威脅（Threats）

（1）中國汽車的競爭白熱化，有國際汽車巨頭、中外合資車企、民族品牌，其中前二者實力雄厚，市場占有率高。

（2）相較于國外品牌汽車，國人對奇瑞等民族品牌的認可度

較低。

（3）后起的民族品牌發展迅速，尤以吉利和比亞迪為代表，前者完成對世界級豪華品牌的收購，實力大增，后者在股神巴菲特的支持下大踏步前進，尤其是其再電動汽車方面的領先優勢日益顯現。