第一篇：市場營銷典型案例 新天國際—可否打造葡萄酒新天地

新天國際——可否打造葡萄酒新天地

一、中國葡萄酒三強格局

1、巨大的葡萄酒市場空間 目前世界年人均葡萄酒消費量達７．５升，而中國只有０．５升，有業內人士指出，今后１～３年內，中國葡萄酒市場的消費增長速度仍將在１０％～１５％之間波動前進，預計今后十年,葡萄酒的消費比重將占到飲料酒的30%,具備廣闊的發展空間。政策的調整和規范也為葡萄酒市場清理出了巨大的市場空間。首先，國家一直鼓勵葡萄酒行業發展，根據２００３年開始實行的《中國葡萄釀酒技術規范》，葡萄酒必須是全汁的，因此占三分之二市場份額的半汁葡萄酒將逐步退出市場。其次，“東西兩派”關于葡萄酒的國標之爭，無論結果如何都將有一部分不能達標的企業退出市場，從而形成一個巨大的市場空間。另一方面，中國葡萄酒市場的競爭也十分激烈。加入WTO后，進口關稅大降，洋葡萄酒再攻中國市場；而以茅臺為代表的各路資本均看好其前景，紛紛開始角逐葡萄酒行業。

2、葡萄酒市場三強割據 葡萄酒市場品牌多，名牌少，目前的市場格局恰好是這一現實的寫照。中國葡萄酒市場“三巨頭”張裕、王朝、長城在國內市場割據態勢已經明顯化，：王朝稱霸上海及長三角，長城雄踞華南珠三角，張裕固守華北，三家分割市場，占有中國葡萄酒市場半壁江山，市場占有率合計高達52％，3家合計擁有全行業資產的38．1％，銷售收入合計達到56．7％，再加上十幾個分別是來自于法國、意大利等國的進口品牌。大多數國產品牌只能囿于某一地區爭奪立足之地，缺乏市場競爭力，更沒有角逐國際市場的能力。以15萬畝優質的葡萄基地作后盾，又在葡萄酒普及上不惜代價的新天毫不掩飾自己的“野心”，宣稱要打破中國葡萄酒業“三強”格局，要做“中國葡萄酒的倡導者和領飽者”。一個名不見經傳的新天何以出此“狂言”？

二、后起之秀 咄咄逼人

1、新天國際葡萄酒—源自新疆 新天，即新天國際葡萄酒業有限公司（又叫新天國際經貿股份有限公司）于1998年投資組建。依托新天國際集團雄厚的資本實力和新疆獨特的地理、氣候資源，在北緯44度，世界三大釀酒葡萄黃金地帶，建成亞洲最大的釀酒葡萄園15萬畝，種植世界上諸多名貴的葡萄品種，具備了釀制高品質葡萄酒的產地優勢。公司本著高起點、高投入的原則,新天酒業全套引進法國、意大利、美國、德國及瑞士等世界最先進的釀酒設備與工藝，建成了亞洲最大的單體葡萄酒廠瑪納斯酒廠，又相繼建成了5個釀酒廠，包括山東金創新天葡萄酒廠、上海遠東葡萄酒灌裝中心等，產能居全國之首，是亞洲最大的葡萄酒生產企業。新天酒業的產品行銷上海、北京、廣東等全國30個省市自治區，銷量列全國第五位，原酒、成品酒已出口法國、美國、古巴、東南亞等十幾個國家與地區。

2、奪牌大戶—新天 新天可謂奪牌大戶。公司組建第二年（1999年），新天干紅、干白葡萄酒就獲“國家綠色食品”稱號； 2002年,新天尼雅干紅、干白葡萄酒在“第二屆中國國際葡萄酒及烈性酒評酒會”上雙獲銀獎,2004年,新天尼雅五星至尊赤霞珠干紅葡萄酒、新天尼雅赤霞珠干紅葡萄酒獲得2004亞洲葡萄酒質量大賽金獎,新天尼雅霞多麗干白葡萄酒、新天尼雅霞多麗甜白葡萄酒獲得銀獎。

3、品牌價值位居同行前列 據中國品牌戰略學會最新統計分析，新天品牌無形資產已躍升為同行業前列，張裕的品牌價值為9.26億元，新天的品牌價值為8.34億元；張裕的品牌競爭力指數為40.95，新天品牌競爭力指數為54.15，在中國葡萄酒行業名列第一。中國商業聯合會、中華全國商業信息中心發布的2003年度《全國大型零售企業暨消費品市場監測報告》中指出，在2003年1-12月

葡萄酒市場綜合占有率的前10個品牌中，新天位于第六，市場綜合占有率為3.00%，市場銷售份額占4.08%，市場覆蓋面為2.28%。新天經過一年多的時間，由從未列入過排行榜之內，一舉躍升為第六，進入前十名，因此被中華全國商業總會授予“中國葡萄酒六大暢銷品牌” 稱號。新天的品牌知名度得到迅速提升。

三、摘去貴族面紗 鼓吹平民化

1、差異化經營 新天主攻商超 葡萄酒銷售的渠道主要有三個，現飲、商超、批發流通渠道。企業通常的做法是先做酒店，通過酒店銷售帶動商超走量和市場自然流通。2003年，是主打商超還是酒店這個問題上，新天內部也有一些爭論。近10年來，中國商超業發展迅速，在消費行為中發揮的作用越來越大，并且，商超渠道是幾大品牌比較薄弱的地方，傳統品牌按照慣性發展，把精力主要放在酒店，給新天運作提供了機會。酒店渠道集中了大量品牌，也是張裕、王朝、長城等品牌的優勢所在，因為資源稀缺，企業運用買店、買斷專場促銷權等方式爭奪酒店終端，一個中等規模酒店的專場費用就高達數萬元，運作現飲渠道的費用連年攀升。根據這些情況，新天在2003年初制定了“百城萬店”計劃，重點運作商超，給新天的“平民化”提供了平臺。新天2003年的終端數量是2002年的4倍，春節期間單品銷售達到了第1位。2發動價格戰 欲奪低端市場 長期以來，我國普通干紅市場一直被張裕、長城、王朝等幾個老品牌所控制，價格一直維持在30~40元/瓶，干白稍低，也在25~30元之間徘徊。這種遠離普通消費者的價格體系似乎是種約定成矩的難于擊穿的鐵幕，一方面限制了我國葡萄酒產能；一方面阻止其他企業進入，讓其“望高息心”。初出道的新天也迷戀于“高層次的生活”，試圖以新貴族身份走進高端與張裕、長城等老貴族廝殺。2001年，帶著《花樣年華》余溫的梁朝偉、張曼玉共舉新天葡萄酒，演澤了一場動人心扉的舊上海的小資式愛情。那時的新天，給人的感覺是高貴、矜持，甚至有點神秘。然而，新天馬上就發現自己有點孤芳自賞，落入了對手的圈套。當年總銷售量不足1000噸，這對攜數億元資本而來、急欲做大做強的新天國際來說，無疑是少得可憐。經過市場調研，新天發現，消費量不足是中國葡萄酒市場的“頑疾”之一，數字顯示，2002年我國葡萄酒人均消費量約為0.35升，不足法國的20%。而每年大約30萬噸的消費總量更讓眾廠家顯得“英雄氣短”。看來，中國葡萄酒的根本問題在于如何擴大市場，其關鍵就是如何撩拔最牽動消費者神經的價格線，奪取廣闊的低端市場。

新天算了一筆賬：在中國一支普通干紅的生產成本約在10~12元之間，如果規模擴大，成本有望被控制在10元以下。10元左右的生產成本，30元以上的價格，不降價沒有道理。

于是新天開始180度大轉彎，發起新年價格大戰。2003年2月，新天自降身價，推出28元買一贈一活動，這猶如一磅重彈，在市場掀起軒然大波，將長期居高不下的葡萄酒價格鐵幕撕開了一道口子。兩個月的時間，新天一個單品的銷售額超過百萬元，戰果大大出乎人們的意料。

3、推出利樂包 體現平民意識 新天印象酒業有限公司成立之后，又推出10元一盒的國際最流行款式利樂包的葡萄酒，扮演起“平民葡萄酒”普及者的角色。葡萄酒行業有新舊世界之分，“舊世界”以歐洲的法國、意大利等為首，傾向于小規模的手工釀制，是“貴族的，正式場合飲用的優雅飲品”；“新世界”以美國加州、南美的智利、阿根廷以及澳大利亞和南非為首，實行工業化大規模生產，是“時尚的，任何場所都可以飲用的，人人享用的健康、快樂飲品”。不難看出，新世界和舊世界一個重要的區別是目標消費群體的多寡。新天要顛覆的不僅是消費習慣，還包括進入葡萄酒市場的門檻。新天要創造一種全新的葡萄酒消費，掀起“葡萄酒平民化”風暴，建立

葡萄酒“新世界”——讓葡萄酒進入千家萬戶，讓消費者把它當作一種大眾化的日常消費品，和啤酒差不多。紙盒裝葡萄酒，明顯是對傳統葡萄酒的挑戰。盡管有業內人士認為，葡萄酒被如此“快餐化”，毫無疑義會變得庸俗，傳統葡萄酒所代表的文化及樂趣，將消失得干干凈凈，新天卻堅持自我：讓葡萄酒真正迷失的是“暴利”，是對消費者的“欺騙”。不同的葡萄酒企業實力不同、優勢不同，對市場的理解也不同，這些差異決定了它們會采取不同的手法去操作市場。因此，張裕發力高端，引導葡萄酒消費，保持葡萄酒的貴族身份；而新天將葡萄酒引入低端，體現平民意識，巧妙避開與張裕、長城等老大在中高端的激戰。在新舊世界劃分中，我們也看到一個很有意思的現象：新世界提倡和盛行的地方都是移民國家，沒有什么文化底蘊，不太注重清規戒律；舊世界都是老牌資本主義國家，向來注重身份、地位。

而在中國，“葡萄美酒夜光杯”，飲用葡萄酒要用夜光杯，這就是中國人對喝葡萄酒最基本、最潛在的認識和要求。近年來，各白酒品牌都在打文化牌、歷史牌，迎和消費者對文化底蘊的要求。所以，至少在潛意識上，中國的消費者接近“舊世界”的消費特征。

當然，消費者是可以教育的、消費習慣也是可以改變的。為此，新天花費了巨資。2001年、2003年，新天以巨資邀請張曼玉、梁朝偉擔當形象代言人，詮釋“新世界”理念；2002年，新天在央視投入3000多萬元廣告，居同行業之首，2003年，投入4290萬元，居同行業第二；在商超、酒店、品酒俱樂部等消費終端打出“體驗紅酒、體驗新生活”的口號，營造全新的體驗環境。新天正是要通過這種體驗改變葡萄酒在消費者心中的貴族形象，傳播新天“現代，快樂”的理念。

四、體驗風暴 打開現飲渠道 有一份調查顯示，在中國經濟最發達的北京、上海、廣州三地，經常飲用紅酒的人平均約為5%，即使是在紅酒消費最為火爆的廣州，此數據亦不過8%，換句話說，目前的城市居民中，大部分消費者已經具備了消費葡萄酒的能力，他們缺乏的是飲用葡萄酒的理由和機會。此次新天的體驗風暴就是圍繞這個層面上的消費者展開的。從2003年底到2004年，新天在全國20多個大城市展開一場為期兩個月的“體驗風暴”活動，分別建立起以“體驗”為主題的品酒俱樂部，作為自己葡萄酒流行的陣地。此次活動中，新天采取了試飲、贈送等手段鼓勵消費者去“體驗葡萄酒”，體驗飲用葡萄酒的快樂和愉悅，體驗一種新的生活方式。新天體驗風暴活動具體有：1.營造體驗環境。在商超、酒店等消費終端，充分運用海報、X展架、吊牌等POP，營造類似于“星巴克”咖啡店的體驗環境。2.2004年，新天在全國20多個大中城市中建立以體驗為主題的品酒俱樂部，俱樂部數量在100個左右，俱樂部不僅是品嘗、消費葡萄酒、學習葡萄酒禮儀的場所，也是新天服務和聯系消費者的陣地。3.在宣傳方面，新天打出“體驗紅酒、體驗新生活的口號”，激發消費者內心的渴望，新天新版的電視廣告已經制作完畢，內容圍繞張、梁在機場關于新天葡萄酒發生的邂逅展開，寓意于新天新生活的誘變。4.在重點城市的酒店中建設示范店，從而形成輻射作用。金煒解釋說，新天將選取主要城市的龍頭餐飲店作為自己的工作重點，不惜重金拿下，在這些酒店中還要做好宣傳、促銷工作，實現深度分銷。從“體驗營銷”的角度來看，以后企業提供的不再僅僅是商品或服務，它提供最終體驗，給顧客留下難以忘卻的愉悅記憶；而消費者消費的也不再是實實在在的商品，而是一種感覺，一種情緒上、精神上的體驗，可能改變整個葡萄酒市場的營銷方向。通過“體驗營銷”，新天市場接觸率達到85%以上，嘗試或飲用者年遞增將有100萬之眾，效果相當可觀。

五、聯合促銷 實現品牌宣傳的“深度分銷”

1、與海爾聯合促銷 帶著開辟“新世界”的夢想，舉起價格價格屠刀的同時，新天悄然地著手它的下一步行動。2003年4月，新天酒業與青島海爾正式宣布，雙方將以互補的方式，開展全方位合作。新天酒業作為惟一合作伙伴，免費為海爾電子酒柜（即冰吧）提供展示用酒，作為回報，海爾將為新天酒業開放包括物流系統在內的一系列平臺。隨即，海爾和新天酒業共同舉辦一系列聯合促銷活動，其內容是在上海、北京、武漢、成都等全國30個大型城市舉辦240場大型現場推廣活動。

一方是葡萄酒新銳，一方是家電業老大，雙方的跨行業合作，無疑給葡萄酒行業扔下了一顆重磅炸彈。新天將2003年定位為“葡萄酒普及年”，其目的是讓葡萄酒真正成為中國消費者隨時隨地喝得到、喝得起的健康飲品；而早已風靡歐美市場的海爾冰吧，消費對象也是喜歡葡萄酒的家庭，海爾也迫切希望葡萄酒能在中國普及，雙方一拍即合。

2、宣傳重點和宣傳結構的調整 攜新銳理念、眾多優勢、必勝信心，新天自然地選擇了高舉高打的策略：希望通過打明星牌制造出強大的廣告效應，迅速提升品牌的知名度，進而完善渠道銷售網絡，一舉拿下整個市場。從新天的宣傳策略來看，2003年新天抓品牌定位、抓知名度提升。因此2003年的宣傳集中在央視，“張梁”組合沒有讓新天人失望，靠著央視的廣告效應以及新天在市場推廣方面的不遺余力，新天的品牌知名度兩年內得到了迅速提升。一些傳統葡萄酒業中的“老大”也感受到了來自新天咄咄逼人的市場壓力。2004年，在品牌訴求方面，新天已從打造高知名度階段自然轉向了對高美譽度、高忠誠度的塑造，由明星戰略轉向打產地牌。對宣傳結構也進行調整，把品牌建設轉移到地方上去，加大對重點省市和重點渠道的宣傳，加強對經銷商的支持，道明新天葡萄酒的產地、葡萄等實實在在的具體問題。針對不同地區，不同的消費理念、心理需求，在宣傳方面實現一地一策、一店一策，幫助經銷商把酒賣出去。讓我們再回過頭來對照一下新天的幾個亮點。品牌方面，既有央視的現代、快樂的核心訴求，又有終端的落地宣傳，一個拉，一個促，從而可以有效化解品牌與消費認知之間的矛盾。產量分解方面，既有普及風暴對商超渠道的提升，又有體驗風暴對酒店銷量的拉動，同時三個品牌垂直成品系，就象是幾條河流，把巨大的產量從多個渠道策略分解。

六、合縱聯合 新天酒業打造“新天系”

1、合縱聯合 優勢互補 2003年是中國營銷的一個轉折點——依靠單純營銷技術迅速崛起的神話越來越少，而企業發展壯大更多將會依靠重組、兼并、收購這些資本運做手段。醫藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業在完成了原始積累后，面對市場的挑戰，均不約而同地選擇了資本運作，開始進行大規模地兼并、收購、重組，這些舉動證明，中國市場的門檻在提升，同時也顯出資本的力量越來越大。新天也不例外。新天收購了西域酒業的同年（2003年）2月，新天控股60％與印象酒業結盟，另行組建新天印象酒業公司，推出國際流行的利樂包裝葡萄酒，再次震動業界。2003年3月，新天與泰國正大集團簽署合作意向書，新天將借助正大強大的銷售網絡，打開東南亞等國際葡萄酒市場。同年10月與山東金創集團合作成立了煙臺金創新天酒業公司合作開發低醇起泡飲料酒，一步跨入東部企業的腹地，出手搭建出“東西互補”的通路。2004年2月，新天與我國著名的日用品生產企業——湖南五江輕化集團簽約，在長沙共建一個年產2萬噸的葡萄酒廠，向華中地區布下了一枚重要的棋子。2004年9月，新天又與青啤在長春簽署協議，合作推出的兩款‘新天印象’的新品酒—‘KV葡萄酒’和‘超力裝葡萄酒’，以此來加強新天在時尚消費市場的占領能力。在長春秋季糖酒會前夕，在長春名門飯店，新天國際酒業營銷總部總經理金煒、青島啤酒（蓬萊）有限公司總經理王紹東、澳大利亞超力工業有限公司全球葡萄酒業務總監RichardBarrett 等人物就“歡聚一堂”，宣稱結盟，以期多贏。RichardBarrett坦言，與新天的合作首先看中了新天15萬畝有“天堂級葡萄種植區”之稱的葡萄種植基地，同時新天實力以及亞洲葡萄酒市場的發展潛力，也成為了吸引其結盟的“亮點”。

2、新天系初露雛形 新天近年來的并購、合作是新天市場戰略的一個重要舉措。新天的意圖從來沒有改變：做大葡萄酒大“蛋糕”，推動葡萄酒的普及和擴大整個葡萄酒市場的消費空間，以割利多贏。經過整合，“新天系”已露雛形，形成了涵蓋高、中、低檔的結構。其中，“西域”主推高端，“新天干紅”主推中高端，“新天瑪納斯”、“新天印象”主推時尚、前衛普及型產品，而各個品牌都在“現代、時尚、活力”的核心訴求下，滿足各種消費群體的多元化需求。據中國品牌戰略學會最新統計分析，新天品牌無形資產已緊貼張裕，打破了中國葡萄酒業張裕、王朝、長城“三強”鼎立格局，形成了“3+1”格局。規劃中的西域品牌包括這樣幾個品種：“木桶精釀”，采用法國傳統釀造方法，葡萄酒的發酵和成熟都在橡木桶中完成，是目前國內最“傳統”的葡萄酒；“沙地自流汁系列”產品，創意來源于牛初乳的啟發，釀造過程中不經過機械破碎和化學脫色，依靠自然重力榨汁，葡萄酒口感清淡單純，趨向于中性，與中國消費者的飲食結構相適應；另外是烈性酒，葡萄烈性酒與白酒相比具有香味突出，營養豐富的優點，能夠吸引一些傳統的酒類消費者。新天印象是新天系中定位于前衛時尚的產品，在利樂包裝基礎上，2005年準備開發大包裝產品和加汽葡萄酒，甚至是葡萄飲料酒。另外新天還成功開發出了KV酒、甜白。新天尼雅霞多麗全汁甜白酒葡萄酒的開發，表明新天酒業在有效利用新疆葡萄產區優勢，并通過超群的技術研發能力，使產地優勢向產品優勢和市場優勢轉化的努力已經有了可喜的回報。現已完成新天西域、新天尼雅、新天瑪納斯和新天印象等四大系列70多個品種。據中國品牌戰略學會最新統計顯示，目前新天的品牌價值為8.3401億，新天品牌競爭力指數為54.15，競爭力指數居中國葡萄酒行業第一，打破了中國葡萄酒業張裕、王朝、長城“三強”鼎立格局，形成了“3+1”格局。

七、欲把握標準話語權 為未來干杯 一直處于“多事之秋”的中國葡萄酒業，在新疆召開的２００３年葡萄酒年會上，由來已久的“標準之爭”再次升級。此次“縱火者”又是新天！

新天國際葡萄酒業要定國家標準的消息一經傳出，立即在業界引起強烈反響。就在新天國際酒業公司接受了科技部等多個國家部委的委托，起草“國家標準”的同時，以張裕、王朝、長城為代表的三大企業也正在和中國釀酒工業協會、全國食品發酵標準化中心一起修訂葡萄酒的國家標準。標準之爭由此而起。

1、修改標準 只為雙軌合一 為何要修訂葡萄酒的國家標準呢？原來１９９４年制定的葡萄酒業國家標準ＧＢ／Ｔ１５０３７—９４是一個當時基本上與國際標準接軌的標準。但考慮到大部分廠家一時難以達到這個標準，于是中國釀酒工業協會出臺了一個行業標準。“國標”只被定為“推薦標準”，而“行標”作為實際標準，采用雙軌制，把葡萄酒分為全汁酒和非全汁酒，雖然避免了部分企業的停產風險，但卻為行業的長期發展埋下了“地雷”。由于中國加入ＷＴＯ后的貿易保護期已臨近，葡萄酒業將面臨來自國際市場的巨大沖擊。而標準的“混亂”，對中國葡萄酒行業的競爭極為不利。因此，有專家認為，新天國際葡萄酒業有限公司受托起草“釀酒葡萄及葡萄酒技術標準和質量標準”，可能是中國葡萄酒業在貿易保護被取消前的最后一次準備機會。

3、爭奪話語權 為搶戰略要位 作為一個葡萄酒業的后起之秀，新天為什么急于獲得國家標準課題研究、制訂的機會并舉旗

吶喊？一是新天自覺羽翼頗豐，擁有相當實力，比如擁有在新疆得天獨厚的葡萄酒種植自然條件，新天的資源優勢、人才優勢和科技優勢，它迫切需要在葡萄酒界的話語權；二是借會議進行炒作，塑造自己新形象，同時利用新舊國標并軌之際，搶占最有利的戰略位置，反擊對手。在紅酒業“十年一修標”的大背景下，對標準話語權的爭奪其實是對市場競爭優勢之爭。新天酒業一力倡導“高標準”，一個重要的原因就是欲以這種“高標準”打擊、淘汰一些老牌企業，以“準入”的方式名正言順地把一些不合“標準”的企業攔在門外，最終達到“挾新標準以令諸侯”的目的。比如，在新天提出的葡萄酒國標修改方案中，釀酒葡萄的糖度含量指標底線定在230克以上。事實上，糖度含量不僅與葡萄品種有關，與葡萄產地的氣候環境也極有關系，含糖量在230克以上的葡萄，只有中國西部地區才適合生長。河北、山東一些號稱中國葡萄主產區的糖度含量在180克以上的葡萄也不多見，而長城、張裕等大牌葡萄酒企業的生產基地則集中于這些產區。顯然，新天的標準有損于這些企業的長遠發展利益，當然會遭到他們強烈反對。對原國標的修訂工作，新天代表西部葡萄酒企業發出了自己的呼聲，使國標修訂出現了新的局面。東西結合、優勢互補，必將使葡萄酒的國家標準修訂變得更加完善與合理。只有東西部企業的共同參與，才能完整地代表中國葡萄酒的特色和趨勢。因此，葡萄酒行業的企業應該放下自己眼前的利益，為未來而干杯

10、外患內憂 新天如何抵御？ 加入WTO后，中國在2005年將大幅下調進口酒的關稅，國際酒業集團正對中國市場虎視眈眈。

1、葡萄酒市場 亞洲一只獨秀 法國對外貿易中心最新統計顯示，世界葡萄酒產品生產過剩數量呈上升趨勢，保守估計，過剩數量在57億升左右。2002年，新世界的代表國家——美國組織了350多名釀酒葡萄栽培者、葡萄酒釀造商和農業投資家參加了對美國葡萄酒工業及釀酒葡萄發展前景的預測，專家認為美國葡萄酒工業將從8年的繁榮期進入到一個經濟衰退期。為此，美國葡萄酒專家向全國釀酒葡萄栽培者發出警告：隨著葡萄酒的迅猛增長和大批新葡萄園的建立，預計美國釀酒葡萄的價格將在2到4年內出現一個暴跌的局面。而與之形成鮮明對比的是，亞洲特別是中國的葡萄酒行業表現出強勁的增長態勢。如此形勢下，洋葡萄酒再攻中國市場已經成為必然。另外，進口葡萄酒關稅稅率已從44.6%降到14%，并最終會在WTO過渡期后達到10%，為洋葡萄酒進攻中國提供了更大的利潤空間和降價空間。在前幾年，國外的葡萄酒曾經大舉進入中國，但由于一些原因，洋葡萄酒在中國遭遇重挫；然而，此次洋葡萄酒進入中國，與前番情況大為不同。他們在總結上次的教訓后，開始全方位改變其策略。

2、洋葡萄酒巨頭圖謀中國市場 2002年6月，世界葡萄酒傳統大國法國借世界杯時機在東京舉辦亞太地區葡萄酒展覽，但它卻在3月6日把新聞發布會地點選擇在中國北京召開，其良苦用心昭然若揭。同年的西安春季糖酒會上，美國、澳大利亞等“新世界”的葡萄酒廠商氣勢也很逼人。他們有的從本土空運供品嘗的高品質的葡萄酒，有的與有代表性的行業媒體進行深度合作，有的與信譽度高的經銷商聯袂共演“狼之舞”，出資邀請經銷商到他們的產區實地考察。很顯然，他們正在積極為大舉進軍中國市場做準備。另一方面，洋葡萄酒在選擇代理商，終端策略，價格策略方面進行了全面調整，特別在價格方面，洋葡萄酒開始低下“高昂的頭”，采取了低價策略，以國際標準干紅為例，每瓶售價降到了20～100元，基本接近我國中檔葡萄酒價格，也十分接近新天產品的價格。

無論來自“新世界”還是“舊世界”，這些實力雄厚的國際酒業巨頭，對新天的威脅都很大。

暫且不論中國人對英法老牌歐洲貴族文化的迷戀程度有多深，那些葡萄酒“新世界”概念的海外始創者們能讓新天獨享“中國葡萄酒新世界的領袖”這個稱號嗎？

3、國內新老對手齊爭葡酒一杯羹 除了來自那些實力雄厚的國際酒業巨頭以外，國內王朝、張裕、長城三家行業巨頭為代表的傳統廠家依然是新天強勁的競爭對手。老巨頭不服，行業中又涌入了許多來頭不小的資本新貴。由于受葡萄酒業高利潤率的吸引，行業外各路諸侯也紛紛加入。據業內人士介紹，葡萄酒利潤比白酒利潤還高，一般中低檔葡萄酒有11%的利潤，而同檔白酒只有8%，而高檔葡萄酒的利潤實際上可以達到30%~50%。2002年，多家A股白酒上市公司進軍葡萄酒業：古井貢收購葡萄酒廠，貴州茅臺推出干紅，控股上市公司廣西紅日的香港梁氏集團收購甘肅蘇武莊園葡萄酒業公司。之后五糧液、青島啤酒也相繼進入，連摩托車巨頭“隆鑫”和“嘉陵”也陸續進軍葡萄酒業。這些外來戶有著多年的資金、實力的積累，進入葡萄酒行業，就是想再展宏圖的。面臨外患內憂，新天將如何抵御？ 思考題

1、用SWOT分析法分析新天的優劣勢及所面臨的機遇和挑戰。

2、天能否如愿以償改變消費者的習慣，打造葡萄酒“新世界”？如果有可能，請預測大概需要經過多長時間？

3、王朝、張裕、長城等國內葡萄酒一線品牌是否會對新天的攻擊作出反應？如果反應會作出何種反應？

4、新天如何抗衡國際酒業的進攻？

5、列舉改變消費者購買習慣或購買偏好的例子。

第二篇：國際市場營銷案例

對同一廣告的不同看法

避孕套廣告

德國一家藥店廣告商將中國已故領袖毛澤東、希特勒、拉登相提并論出現在安全套廣告中，以此體現其廣告的“創意性”。這個廣告是用德國人心目中的英雄來凸顯出避孕套。而該廣告自09年3月問世以來，引起在德國的海外華人廣泛質疑，這令他們非常氣憤。

在德國人看來，希特勒是德國人，也是個屠殺猶太人，輕而易舉占領法國的戰爭狂。希特勒是德國人心目中的英雄，是他們的神。同理，特別對那些整天欺負別人的人，而且對于經常強奸德國婦女的美國人，在德國人的眼里，拉登在德國人眼里也是個英雄。因此，在他們的文化觀念里，毛澤東也是位屈指可數的英雄。

在中國人看來，希特勒就是一個萬劫不復的壞人，拉登也是個恐怖分子。而毛澤東是中國人心目中的英雄，把毛澤東、希特勒、拉登相提并論中國人是難以接受的。他們認為這種抹黑中國的做法令人難以接受。這是對中國人的極大侮辱，損害了中國人民的感情。

立邦漆廣告

05年的時候，一家日本廣告公司為日本立邦漆設計了一則廣告，畫面上顯示：不用立邦漆，巨龍可以盤在柱子上，但有了立邦漆，龍就跌落在地上。而這條廣告引起了中國人的質疑。

這則廣告被國際廣告雜志登載，有關人士還給予了高度評價，聲稱這個廣告極有創意。作為裝飾性涂料，突出刷過后的墻面光滑漂亮無疑也是個很好的賣點。

但是對于中國人來說，龍成了中國的象征，也是中華民族的圖騰，這是調侃我們民族文化的圖騰。

紅蜻蜓女鞋廣告

08年的時候，中國媒體出現了一則輕慢意大利比薩斜塔形象的廣告。在廣告上，紅蜻蜓把其高跟鞋的鞋跟變成了比薩斜塔。意大利人認為這則廣告極度地侮辱了他們。

對于中國人來說，這只是一種象征性的表達，用來凸顯高跟鞋的美麗與高貴，也并不了解比薩斜塔在意大利人心目中有如此重要的意義。

這則紅蜻蜓公司為其女鞋而做的大幅廣告，在意大利人中引起了不小的爭議。比薩斜塔是比薩城的標志，它對意大利藝術的修建有巨大影響，因而被聯合國教誨科學文化社團評選為世界遺產。對于意大利人來說，這則廣告就是侮辱了他們的歷史遺產以及歷史文化。

同一個裸體廣告，不同的國家

美國某運動品牌拍攝了一個非常大膽的裸體廣告，但是它在不同的國家播出，會相應地作出調整。

英國和美國原版廣告

當這個廣告來到中國

當這個廣告來到了日本

當這個廣告來到了非洲

當這個廣告來到了埃及

當這個廣告來到了西亞

英國和美國原版廣告，一個美女裸露地躺著，就只有腳上穿著其品牌的鞋子 當這個廣告來到中國后，美女就加上了一條underwear 當這個廣告來到了日本，美女就穿上了平腳褲

當這個廣告來到了非洲，美女就穿上了狂野的非洲豹紋 當這個廣告來到了埃及，美女就帶上了標志性的埃及頭巾 當這個廣告來到了西亞，就只能看到美女的眼睛和那雙鞋子

【表明】同一條廣告，在進入不同的國家時，需要考慮這個國家的社會文化以及接受程度等等。

同一廣告在中外有不同的表達方式

柯達膠卷

柯達膠卷在中國的廣告語：柯達膠卷，屬于你的家庭歡樂。柯達膠卷在美國的廣告：一個小男孩一手拿披風，另一手執劍，譯為“他剛剛殺死他的最后一條龍”。

在當代的社會里，中國人向往一家團圓和家庭的團聚所帶來的幸福。這就非常符合中國老百姓的文化心理。西方文化強調獨立與個性，更注重個性的展示，這則廣告重在突出美國人的壯舉。

在美國發行的中國歷史人物紀念幣的廣告

對美國人的廣告詞：通往中國歷史迷宮之旅。對中國人的廣告詞：使您分享歷史榮耀的珍貴紀念品。

這兩則廣告分別針對不同的受眾人群，選擇了不同的廣告語言。前者深刻地觸及了每一個漂泊海外的炎黃子孫的內心需要，具有很強的吸引力。而后者則迎合了美國人喜歡探索未知世界的文化心理，同樣能激起他們的興趣。

第三篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析

清揚洗發水的市場細分與定位

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從 2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場。“如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S(徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處于絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑 1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔／頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有 限公司的洗發水市場就占到60％多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80％左右的市場份額；好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13％；剩下7％左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。2．去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80％的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20％的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。3．清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在于“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，并被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、“清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、“清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，．處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區并加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發水，樂于對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。1．“清揚”洗發水是在什么樣的市場背景下推出的? 2．“清揚”洗發水是如何開辟“藍海”的? 3．“清揚”洗發水廣告宣傳有何特點?

奢侈品營銷：LV

一、LV品牌簡介

LV全稱LOUISVUITTON，中文名稱路易·威登。LV創立于1854年，現隸屬于法國專產高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創始人路易·威登的第一份職業是為名流貴族出游時收拾行李。他見證了蒸汽火車的發明，目睹了汽船運輸的發展，發明創造是烙在心底里的沖動。路易·威登在收拾行李中，深深體會到當時收疊起圓頂皮箱的困難，于是，他革命性地創制了平頂皮衣箱，并在巴黎開了第一間店鋪。就像今天LV產品的境遇一樣，他的設計很快便被抄襲，平頂方形衣箱成為潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布鑲面。1896年，路易·威登的兒子喬治用父親姓名中的簡寫L及V配合花朵圖案，設計出到今天仍蜚聲國際的交織字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的樣式。

第一次世界大戰時，路易·威登為適應當時的需求，改為制作軍用皮箱，即可折疊的擔架。戰后，他又專心制作旅行箱，并獲得不少名人的垂青，訂單源源不絕。到路易·威登的孫子加斯騰(Gaston)時代，產品已推至豪華的巔峰，創制出一款款具有特別用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶。路易·威登公司還會應個別顧客的要求，為他們量身定造各式各樣的產品。整整一個世紀過去了，印有“LV'’標志這一獨特圖案的交織字母帆布包，伴隨著豐富的傳奇色彩和典雅的設計而成為時尚的經典。100年來，世界經歷了很多變化，人們的追求和審美觀念也隨之而改變，但路易·威登不但聲譽卓然，而今仍然保持著無與倫比的魅力。

除了皮箱、皮件和時裝外，求新求變的百年老店LV也將腳步跨人其他時尚領域。1998年，請來時尚界的大頑童MarcJacobs掌舵，帶領這艘巨輪繼續前航。Marc來自美國，但他卻深深為服裝的歷史、文化、根基和經典精神所著迷。Marc的設計理念以實用為主，他認為時裝要能夠讓人穿出門才是最實際的，注重設計細節，融合個人的獨特眼光，衍生出出眾的女性魅力風格。經典的行李箱、鮮艷創新的提包，LV的高貴精神和品質不變，但在Marc的巧妙裝扮下卻為LV換上了新的表情，更貼近大眾的生活。

日本的藝術家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界顛覆了LV，也顛覆了整個世界，LV的字母組合圖案遇上變化多端的奇幻色彩扭轉了人們的視覺印象。一時間，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各種形式出現在LV的商品上。西方經典品牌遇上東方天馬行空的藝術家，這場時尚與藝術的聯姻獲得了空前的成功。對村上隆相當著迷的MarcJa— cobs表示他最欣賞的是村上隆歡樂作品底下的黑暗面，同時具有光明和黑暗才是真實的人生，也是MarcJacobs要帶領LV前進的方向。

很少人不知道LV這個品牌，即使是不知道這個品牌的名字，但也都看過最典型的交叉 LV縮寫、星星、四瓣花組合成的廠Monogram』圖紋，甚至在不知這個包包叫LV時，就可能已經用過或看過仿冒品。日本少女將LVSpeedy當作標準配備，她們一點都不怕撞包，因為只要掛上獨具個人特色的吊飾、絲巾、手帕，一樣的Speedy還是會讓她看起來有格調、與眾不同，這種塑造個人風格神奇的魔力，也是LV能風靡全世界的原因。

二、LV品牌發展歷程

路易·威登從法國宮廷的御用制箱包的制作者，到工業革命時期被資產階級新貴們追捧的身份標志，再到現代的路易·威登奢侈帝國的建立，整整經歷了150多年的歷史。1．宮廷的印記——奢侈品歷史的精華

不管過去150多年中哪一刻，也不管LV如何從宮廷走向貴族又走向了大眾，每一款LV都是那個時代風尚的縮影，LV與生俱來的宮廷印記正是這個奢侈品品牌歷史的精華所在。1837年，出生于法國木匠之家的LouisVuitton來到巴黎尋找生計。經過數年的行李箱作坊學徒生涯之后，LouisVuitton開始為法國王室服務，成為一名捆衣工。這時的法國，拿破侖三世剛剛掌權，國力強盛。拿破侖三世的皇后烏婕尼喜好出游，憑借出色的手藝，LouisVuitton能夠巧妙地將拿破侖三世皇后的衣物綁在行李箱內，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宮廷服務的時期正是LV品牌形成前必要的積累階段。這段時間，他制作行李箱的技術和品味都得到了很大的提升，為其日后創造出經久不衰的高檔旅行箱提供了“技術保證”。同時，這段經歷也使日后的LV品牌身價倍增，LouisVuitton從一個鄉村木匠成為了服侍宮廷的御用箱包制作師。在看重階級身份的19世紀的法國，LouisVuit— ton的身價為即將誕生的LV品牌賦予了極高的附加值。

1854年，LouisVuitton結束了在皇宮中的工作，在巴黎創建了首間皮具店，主要生產平蓋行李箱，LV品牌正式創立。憑借為烏婕尼皇后服務的經驗，LouisVuitton創造了經典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上層社會引起了轟動，很快就成為巴黎貴族出行的首選行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的圖案在今天仍是LV箱包設計的經典元素。走進LouisVuitton的很多銷售店中，人們仍能看到墻上懸掛著的當年貴族們攜帶著大大小小的LV旅行箱上火車的照片。．

在LV發展早期的19世紀50年代，LV靠品質贏得了第一批消費者——皇宮貴族。對于他們來說，購買LouisVuitton的理由很簡單：方便。這個時期對于LV的目標消費者來說，LV代表的是品質；嚴格意義上來講，LV倡導“旅行”概念的品牌內涵還沒有完全成型。在那個沒有大眾媒體的年代，LV得以在上層社會中流傳來開，靠得主要是上層社會成員之間的口碑傳播(Word-of-MouthCommunications)。隨著法國貴族旅行的足跡，這種口碑傳播也傳遍了整個歐洲，最初是在歐洲的宮廷之間，后來擴散到歐洲大陸的貴族們。這些人的口碑傳播在增加可信度的同時也增加了LV的品牌質感和消費者群體認同感。2．新貴的追捧——金錢品牌與身份認同的置換

19世紀，資本主義經濟迅速發展。LV不僅滿足了資產階級新貴使用宮廷物品的企望，用金錢來得到身份的置換，還向他們提供了貴族才能享受的特別服務——特別定制。這種服務完全為消費者的個人需求而設計，在使用的方便性上可以最大限度地滿足消費者的需求；同時，每年只有數十件且價格昂貴的定制產品滿足了目標消費者彰顯其新貴族身份的心理需

求。精致、簡單、實用的“旅行哲學”成為LVl50年不變的品牌核心。在路易·威登逐步樹立起精致、典雅、尊貴的品牌形象的時候，遭到了貪婪的仿制者的竊取。而這非但沒有影響到路易·威登的發展，還激發了喬治·威登的創造力，1896年他設計了膾炙人口的Mon— ogram圖案組合：在四片花瓣外畫上圓圈、內有反白星形的菱形、星形及LV字樣，借此表達對父親的敬意。

“LV'’商標的誕生對路易·威登具有劃時代的意義。它令路易·威登開始作為品牌象征注入人們的觀念，開啟了路易·威登的品牌時代，成為路易·威登產品的符號代表。“LV'’就是人們心目中的尊貴象征，擁有“LV'’和渴望擁有“LV'’的人在心理上形成了共同的價值取向和情感體驗。

3．大眾的崇拜——LouisVuitton奢侈帝國的建立

進入20世紀現代商業社會時代，對于一個歷史悠久的品牌而言，底蘊深厚是資產，一成不變古老死板是負債。1997年，年僅34歲的紐約設計師馬克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集團設計總監。他開創的時裝系列，為LV這個象征巴黎傳統的精品品牌注入了新的活力。馬克·雅戈布提出“從零開始”的極簡哲學，他結合LV古典氣派的形象，將傳統字母組合圖案印壓在糖果色漆皮皮具上，配以簡約的服裝系列，令LV的形象趨向時尚活潑，獲得全球時裝界的一致喝彩，正是這種大膽創新開啟了LV的鼎盛時代。更讓人驚喜的創新是2003年，設計師MarcJacobs首次與日本新藝術家村上隆攜手的作品，其清新可愛的大頭娃娃與色彩艷麗的花花圖案，摒除了LV經典的Monogram圖案給人老氣的感覺，以“幼稚”的誘惑力在全球風靡一時。也許就是這樣大膽創新的魄力，讓路易·威登多年來一直穩坐在時尚類頂級奢侈品的寶座之上，這個混合著古老的沉穩和年輕的可愛的奢侈品品牌，成功地讓自己的名字成為了奢侈晶的代名詞。

三、LV奢侈品營銷策略

路易·威登向來是品牌經營的典范，在奢侈品品牌營銷策略上，有許多值得學習之處。1．將奢侈做成藝術和經典

對于奢侈品品牌來說，之所以奢侈，一個很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生產的少，買得起的人少，能經常買的人更少。既要讓大家知道尊貴和奢侈，又不能用太大眾的方式，于是沒有什么比建立一個奢侈精致而又有創意的旗艦店更有效果了。

路易·威登絕對是做有創意的旗艦店的高手。2004年為慶祝LV創立150周年，路易·威登將香榭麗舍大道的旗艦店規模擴增兩倍。

出人意料的是，路易·威登特地制作兩個超大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過往行人的眼球。這里不僅展出有LV歷史上28件珍貴的古董行李箱，而且位于旗艦店七層的LV美術館，也首次選用了一群尖端藝術家的作品，在店內做永久性的陳列。其中一件由白皮膚女人裸體構成的字母“U，和黑皮膚女人裸體構成的“y’組成的圖案頗為打眼。LV的許多競爭對手主要是為了滿足購買者的虛榮心而設置旗艦店，而路易·威登旗艦店更像當代藝術館。在路易·威登旗艦店的漫步長廊，展示有美國藝術家JAMES的燈飾雕塑，以及丹麥概念藝術家OLAFUR專門為路易·威登設計的作品。這樣的效果正是LV所追求的，LV的這個店面每天有三五千人前來膜拜，據稱在巴黎是排在埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院之后最有人氣的旅游勝地。LV將自己的旗艦店塑造成了一個城市的地標性的建筑，其尊貴地位，奢華姿態，不著一字，盡得風流。

顧客在這樣的一間旗艦店里徜徉，用參觀藝術館般的態度來參觀LV的精致皮具，其中甚至有了某種朝拜的意味，試想，人們不能把羅浮宮里的《蒙娜麗莎的微笑》買下來，天天背在身上在繁華的都市中漫步，但LV的包卻可以滿足人們的這個奢侈體驗。2．重視研究消費者的消費心理 從路易·威登官方網站的幾次細微改變能看出其在中國市場的上升態勢。1997年，路易·威登首次開設正式官方網站時，設置了最初的中文網頁，這時是LV進人中國內地的第五個年頭。四年后，路易·威登又設立了一個有英語、法語、日語和繁體中文四種不同的語言版本的新網站。同年7月，路易·威登中文版的網頁中增添了“大中華焦點”欄目，主要涵蓋LV在香港、臺灣地區和中國內地的動向。

路易·威登中國董事總經理施安德先生承認說：“這的確是因為LouisVuitton的中國消費者，尤其是中國內地消費者數量增長而設立的。”而LV的一個新計劃是開設簡體中文版網站和增加更貼近內地市場的網站內容。這表明這個試圖進軍中國奢侈品行業的豪華品牌放下架子去聆聽客戶的心聲，去感受這個新興市場的時代脈動。

貝恩咨詢公司(Bain)在2005年奢侈品報告中表示：“過去，在奢侈品業取得成功的黃金法則是高貴優雅、始終如一和積極有效。不要問客戶他們想要什么，而要告訴他們應該擁有什么。”如今，面對一個陌生的市場，以自我為中心的方法將不再奏效。必須了解客戶，深入把握他們的高端價值主張。“不僅僅是讓你的客戶知道你，而是要努力了解他們。”

路易·威登在中國取得令人矚目的成功證明，只有理解推動奢侈品購買行為的“原因”，奢侈品公司才能獲得建設品牌方面的新想法，觸摸到目標市場的情感需求，賣出更多產品。

對中國消費者的研究發現：全新的奢侈品文化已登陸中國；中國奢侈品消費者的平均年齡在40歲以下；奢侈品不僅僅屬于上流社會，新新人類主張人人有權擁有奢侈品；年輕的中國消費者喜歡將奢侈品與街頭時尚品牌混搭。于是，在這樣的對中國消費者的研究基礎上，路易·威登已開始向中國客戶提供創新服務。‘

(1)由于當季商品的數量及范圍不斷增加，每一季奢侈品的貨架期都相應縮短了。LV在華奢侈品品牌推出時尚商品的頻率越來越高，數量也越來越多。

(2)路易·威登在中國提供較小(因此不太昂貴)商品的策略。通過“可得到的奢侈晶”或“價值導向奢侈品”策略來達到吸引年輕新會員的目的。

奢侈品品牌LV在中國做出的低姿態不僅沒有損害了其尊貴的形象，反而因此抓住了中國消費者的特性，了解了他們購買的動因和能夠承受的范圍，占據了中國奢侈品消費的整頭。

3．跨國的CRM管理

一個完整有效的客戶關系管理數據系統(CRM)幫助路易·威登充分地理解市場，與客戶建立緊密的聯系，實現“多一點科學分析，少一點道聽途說”。

路易·威登公司跨國的CRM管理能夠使其跨越時空，整合不同市場的客戶信息，從而實現對特定客戶群的深度了解。通過深入挖掘過去的銷售數據，路易·威登能夠掌握客戶的偏好并評估潛在需求。今天購買小件商品的客戶，明天就可能購買其他更高價值的商品。在巴黎的商店購買單件商品的中國游客可能在上海的其他商店購買多件同樣牌子的商品。

無論中國消費者在全世界的哪家商店購物，數據的深入挖掘都能使路易·威登了解他們的偏好。通過對在海外購物的中國人的密切觀察，即使尚未在某個城市開設門店，路易·威

登也能較好地把握該市場的運作。

路易·威登相信：一個有效的客戶關系管理系統能夠幫助市場營銷直接面向對此作出反應的客戶，并回報給客戶他們最想要的產品和服務。

跨國的CRM管理方式在中國市場上可能會遭遇客戶詳細的數據資料搜集困難的瓶頸，但在東方國家其他市場的推廣經驗可以被移植過來，化解在中國市場上推廣的相關問題。如關于品牌大眾化帶來的困擾，可以參考路易·威登在日本市場的做法而得到有效解決。LV的手袋在日本十分暢銷，幾乎每位女士都有一只，高端消費者對此產生了不滿，日本路易·威登及時發行了制作精致的VIP會員卡，提供VIP獨有的特色服務、創新服務、增值服務，路易·威登VIP會員又一次成為時尚先鋒，VIP會員俱樂部的成功運作使路易·威登的高端消費者品牌忠誠度大大提高，同時又再一次地刺激了原本的消費人群繼續購買以獲取尊貴的VIP會員的資格。

分析討論題

1．以LV品牌營銷的成功為例討論奢侈品營銷的一般規律。2．LV經歷了哪些發展階段? 3．LV作為奢侈品品牌能夠長盛不衰的關鍵因素有哪些?

納愛斯

一、雕牌及納愛斯集團簡介

1．“雕牌”品牌

雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一只展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，筑巢于懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境，產品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和丑惡現象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。2．納愛斯集團

納愛斯集團是專業從事洗滌和口腔護理用品的生產企業，總部位于中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。

納愛斯集團的前身是成立于1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改制為股份公司，200．1年12月組建企業集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發展，自1994年以來，完成的各項經濟指標連續13年穩居全國行業榜首。

目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四

平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產基地，這五大生產基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產基地。年產洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2．5億支。洗衣粉占有中國市場40％以上的份額，肥皂占有超過67％的市場份額，液體洗滌劑產銷量多年來穩居行業前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產品和國家免檢產品。

二、雕牌成功的目標市場戰略

雕牌在競爭激烈的日化市場取得成功，其出色的營銷策略，尤其在目標市場選擇和品牌定位上的創新功不可沒。

l．洗衣皂針對目標市場的產品創新 納愛斯在與香港麗康公司合作之后，將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的市場領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里。當時的洗衣皂廠家沒有晶牌意識，產品本身也存在諸多缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以俗名就叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，可去污力卻比不上洗衣皂。1)雕牌超能皂

針對洗衣皂市場的情況，納愛斯認為要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。通過產品創新，向市場推出了新品雕牌超能皂，雕牌超能皂的顏色獨特——藍色，造型獨特——中凹，形象代表獨特——大雕，意喻去污的迅捷。但初人市場，新奇的顏色和包裝沒有帶來消費者對“雕”的青睞，市場以為又是一種玲瓏剔透的香皂，去污力值得懷疑，雕牌超能皂受到冷落。

面對窘境，一個在日后被許多企業引為經典范例的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目地出現在媒體上。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽獎獲得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕牌”超能皂暢銷不衰至今，連續多年占據同類產品銷量第一的位置。

雕牌超能皂的成功就在于找到了產品的市場空白點，同時為占領這一市場，運用獨特的促銷傳播手段建立產品的知名度，推動顧客嘗試，并通過消費者的消費體驗進而增進他們對產品的好感和偏愛，提高其對產品的信任度。

2)雕牌透明皂

在超能皂取得成功后，緊接著雕牌透明皂迅速上市。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改良香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在仍經久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼鏡，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯失良機。雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，而價格上的優勢、新產品的優勢及強勁的廣告使雕牌透明皂一舉成名，成為洗衣皂銷量第一的品牌，透明皂的成功為雕牌掘

到了第一桶金。從此雕牌走出了麗水這個偏遠的地區，走上了更大的舞臺。] 2．雕牌洗衣粉的目標市場定位：大眾路線 I 雕牌洗衣皂成功切人市場是因為選擇了一個相對空白的市場競爭不是很激烈的目標市g場，而雕牌洗衣粉切人市場就要面對寶潔、聯合利華等外資企業的封鎖了，這時候目標市場]的選擇就顯得更加重要。2 此時的中國洗衣粉市場一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強占據。外資經過數年的運：作，已經牢牢占據了城市市場絕大多數份額，而奇強從外資不太重視但容量很大的農村市場：人手，連續三年獲得全國銷量第一。但在洗衣粉市場中，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平，市場急需中檔洗衣粉的出現。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方面是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。這個市場空白就成為了雕牌洗衣粉成功切人市場的跳板，雕牌用低價作為進軍日化市場的“沖鋒炮”，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。1999年，雕牌洗衣粉奇跡般地躍居市場占有率第二位，2000年獲得全國銷量第一。

三、雕牌針對目標市場的營銷策略 1.靈活的價格策略

消費者對于價格總是很敏感的，雕牌用低價打開城市市場的口子，在過硬質量的保證下和全新市場的創造中，價格優勢增加了雕牌成功的籌碼。

雕牌洗衣粉憑借其過硬的質量和超低的價格得到了消費者的認可。1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，繼洗衣皂之后又拿到一個全國銷量第一。雕牌洗衣粉的“三級跳”不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下高貴的頭，每袋同容量洗衣粉從零售6元降至目前的2．2元，每年可為中國百姓減輕50多億元的生活開支，國內品牌的價格也是一落再落。

隨著市場的發展，為提升品牌價值，雕牌開始適時地運用高價策略。2003年，納愛斯在全國各地陸續上市雕牌天然皂粉。天然皂粉洗護“二合一”，提倡時尚洗衣新概念，是人性化、生態化的環保產品，400g天然皂粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包，在洗衣粉新產品同質化中脫穎而出。高價位對于消費者而言，常意味著高品質和高社會階層。雕牌天然皂粉的新鮮出爐標志著雕牌開始進軍日化高價細分市場’，這有利于提升雕牌的品牌附加值，產品的環保特質也進一步充實了品牌文化。同時，其多品種出擊，尤其是進軍寶潔一統天下的高端洗護市場，能在戰略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數，有助于真正打破寶潔在日化行業的封鎖。2．牢固的銷售終端

強大的經銷體系和渠道優勢是雕牌能在短短時間內實現超速度上升的保證。雕牌在與經銷商簽訂合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。

對經銷雕牌的絕對信心，使得經銷商簽合同時，心甘情愿地把預付金打進雕牌的賬戶。

這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。3．強大的生產能力

納愛斯集團不僅自己擁有的五大生產基地全力生產，自己的生產能力得到了全面的利用，還借力競爭對手的生產能力，使其成為行業中的王者。

納愛斯集團在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4 000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創下該廠20年來洗衣粉生產的歷史記錄。更重要的是，這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地直銷，還減少了運輸成本。細算下來，納愛斯如果完全自己生產，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，效益可想而知。4．針對性強的廣告策略

廣告必須根據不同的產品特色和不同的目標消費群體，進行有針對性的訴求，實現由創造、擴大知名度到鞏固晶牌形象、塑造企業文化的完美升華。雕牌廣告的訴求手段種類紛呈，但都具有清晰一致的核心思路。

雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對于城市用洗衣機洗衣的頻率高、洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高得多。透明皂的廣告就用一對農村老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰地傳達出雕牌透明皂的功效，而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

再來看看洗衣粉廣告。雕牌洗衣粉的第一則廣告主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這則廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不選貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一經播出便家喻戶曉，對雕牌知名度的提升起了很大作用。

雕牌洗衣粉的第二則廣告“媽媽，我能幫你洗衣服了”，打破常規的洗衣粉功能性宣傳，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。該廣告獨特的視角，真情的流露，緊跟時代脈搏，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉躍居第二位。同時這則廣告也引起了不少爭議，指責它“用下崗工人的眼淚賺錢”，不過自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光，掙得了注意力資源。許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉廣告不但贏得了眼球，更將其以親情文化為主體的晶牌內涵傳達到消費者心中，成為品牌塑造的關鍵一環。如果說透明皂的廣告建立了雕牌的知名度，那么雕牌洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。

雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟濫炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心；每一則廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。同時，每一則廣告都緊緊圍繞著“同一種聲音”，即納愛斯集團的企業核心文化——“我們的努力只為提升您的生活品質”，“真情付出，心靈交匯”??這是一種人本的回歸，一種崇尚企業服務大眾，心靈平等溝通的至高追求。討論題

1．以雕牌的成功案例為例討論民族品牌發展的路徑。2．雕牌目標市場選擇有什么特點? 3．雕牌有哪些成功的營銷策略?

第四篇：國際市場營銷案例分析

《國際市場營銷學》

雅戈爾西服的成功營銷案例分析

案例九：雅戈爾集團

雅戈爾西服的成功在于其準確地把握住了消費品市場的特點，并有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

雅戈爾進入西服市場是經營細致的市場調研和認真分析的。全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求。更何況，中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊。名牌是一筆取之不竭的無形資產；雅戈爾西服可依仗襯衫國內第一品牌的名牌效應，依仗遍布強大的銷售網絡，依仗雅戈爾集團業已結聚的雄厚實力，迅速開創新局面。

1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。目前，雅戈爾已經形成西服、襯衫、T恤、西褲、領帶、皮具和休閑服飾等七大系列產品。

其次，精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。

雅戈爾集團逐步確立了自己的營銷宗旨，那就是：讓消費滿意，讓經營商贏利。以這一宗旨為指導，雅戈爾集團開始全面現代化的大營銷，樹立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依賴產品過硬的質量、新穎別致的款式設計等，更主要的還在于全體營銷員的精心塑造。

為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。不同的消費者會由于其社會地位、收入水平和文化素養的差異，表現出消費特點和需求的不同。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。這類人群有如下特點：①收入較高，追求高檔商品消綱，注重品牌選擇；②滿足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我實現的需要；③工作、生活經常進出入較高場合，要求穿著體面，注重形象。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。

除此之外，由于雅戈爾西服在市場樹立的是一種名牌產品，采用的是一種不同于一般低檔服裝產品的高價策略，因此必須選擇好市場的切入口。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此，雅戈爾西服的市場進入點是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

雅戈爾西服的成功之處在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

要求：分析雅戈爾集團的成功營銷

雅戈爾西服的成功營銷分析

雅戈爾集團的成功營銷在于它準確地把握住了消費品市場的特點，并且有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

就企業STP戰略方面分析看,雅戈爾西服的成功營銷優勢在于:

1、精準的市場前期調研和認真的數據分析。許多企業制定STP戰略時，前期市場調研這一塊兒往往是被忽視的或者不是很重視的。雅戈爾西服在初次進入國內西服市場前，對國內現有西服市場做了精準的市場前期調研和認真的數據分析。經過這項工作，雅戈爾集團清晰明了的掌握了國內西服市場的現狀和潛力：全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求；中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊；同時，雅戈爾集團可借助自己襯衫國內第一品牌的名牌效應和銷售網絡體系，進入該市場的門檻等要求降低，市場也很廣闊，可以迅速占領相關市場并站穩腳跟。也正是因為前期的市場調研以及認真的分析，為雅戈爾西服最終的成功奠定了堅實的基礎。

2、明確的市場定位。因為雅戈爾作為西服市場的后來進入者，因此，在進入前的市場調研結果顯示，國內生產西服的企業挺多，但有品牌的西服在市場上是鳳毛麟角，產品供不應求。雅戈爾依仗其襯衫國內第一品牌的名牌效應，因此其西服在市場上定位的是一種名牌產品。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。也正是因為雅戈爾西服的這種準確、清晰的市場定位，使其抓住和把握住了市場的現實需求點，也為集團后期制定明確的營銷策略指明了方向。因此，雅戈爾西服明確的市場定位也是其營銷成功的主要突出因素之一。

就企業4P策略分析看，使雅戈爾西服營銷成功的突出因素如下：

1、優質的、多樣化的產品。1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。同時，為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。優質的、多樣化的產品供應是雅戈爾西服最終成功實現目標的堅實后盾。

2、符合市場能夠接受的價格。由于雅戈爾西服在市場上樹立的是一種名牌產品，因此其借助襯衫的名牌效應采取了一種不同于一般低檔服裝產品的高價格策略。當然，制定出來的價格與其所定為的目標市場消費群體的可支配現狀、心理接受度剛好符合。

3、廣闊的、強有力的銷售渠道。精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。例如，雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此可以看出，雅戈爾西服的市場進入點的選擇是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

4、獨特的促銷理念。例如，為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。通過優質的的產品為后盾，雅戈爾集團正是用集體營銷人員的這種獨特的營銷理念，精心塑造成了產品的品牌形象。

由此可以看出，雅戈爾西服的成功營銷之處就在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有襯衫國內第一品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷戰略和策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

第五篇：國際市場營銷案例分析

參考案例：

（一）華為技術有限公司是成立于1988年初的高科技民營企業。從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯等多個研究所，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

2008年,華為全球銷售收入達到183.3億美元,同比增長42.7%。2007年的實際銷售收入為125.6億美元,同比增長48%。華為的收入中75%來自國際市場,終端業務的銷售收入也達到40億美元,同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。在華為海外市場中,包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場,仍然是華為的主要海外收入來源。

華為自１９９６年起開始拓展國際市場，四年顆粒無收。為了爭取客戶，一方面，華為大力邀請客戶來考察中國、考察華為。華為推出一條“新絲綢之路”，是從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境。此外，華為還印了很多畫冊，取名《華為在中國》，把中國的一些好風景、好建筑拍成照片，同時附上華為產品的應用的情況，這也可以幫助客戶了解。另一方面，各種展覽會和論壇也是華為擴大影響的重要舉措之一。無論是北京的中國國際通信展，還是香港３Ｇ大會、俄羅斯電信展、美國電信展等，華為都不放棄機會來宣傳自己。利用每個展會，華為都邀請世界各地的客戶來了解自己、加深溝通，大大增強了華為的品牌和在客戶中的印象。２０００年，華為獲得烏拉爾電信交換機和莫斯科ＭＴＳ移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。２００２年底，華為又取得了３７９７公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。經過十一年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關系，并積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的電信運營商。２００８年７月，ＫＤＤＩ對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。第一次審核完畢，ＫＤＤＩ審核的主審員福田非常生氣地丟下９３個不合格項回了日本。并且傳回來話說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜”。接下來的４個月時間，華為拋開分歧和異議，以ＫＤＤＩ的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ給了華為第一份合同，但它對華為并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次來到華為，派出８名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程看華為是怎么做產品的，產品從原材料分料到成品最后裝箱，都要親眼看到、檢查過才放心。

2011年，華為、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供應商在VoIP和IMS市場取得了顯著增長。華為領跑了2011年運營商VoIP和IMS市場，其次是GENBAND。華為終端2011年在非洲、俄羅斯、印度等國家先后推出自主品牌的智能手機和平板電腦，全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%，發貨量突破1.5億臺，同比增長30%。數據卡方面，華為也繼續保持全球領先的地位。

分析與討論：

1、對材料中提及的華為公司市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論大客戶營銷應該注意的問題。

3、請對今后華為公司在國際市場的營銷可能存在的風險進行分析并提出若干合理建議。

（二）可口可樂于1886年在美國創立，20世紀初，瀕臨破產的競爭對手百事請求收購被拒絕；1950年代，在可口可樂市場夾縫中求生的百事仍然只有可口可樂市場份額的20%；1960年代，百事冒險重新定位，日益成為“年輕人的飲料”；1970年代，百事發起可樂口感測試獲得成功，開始大肆宣傳自己產品的優點，到1980年代初，百事在美國的市場份額一度超過了可口可樂。

可口可樂被迫做出改變，1985年4月23日，經過20萬人次的口感測試之后，證明新可樂不但口感優于傳統可樂，也優于百事，可口可樂公司將老可樂停產，推出了新可樂。然而，讓可口可樂公司始料不及的是，新可樂推出之后，每天都有上千個消費者的電話打到可口可樂總部，發泄不滿，可口可樂公司的舉措也受到對手百事的嘲弄，7月11日，公司決定恢復了老可樂的生產以平息公眾的憤怒。再次讓人感到意外的是，老可樂生產恢復之后，人們對可口可樂的忠誠度反而加深了，數月之內，公司重新回到了老大的位置，而新可樂幾乎銷聲匿跡。

問：（1）從本案例中，你能夠對企業有關市場調查的方面得到一些什么啟示？（2）從本案例中，你能夠對消費者在品牌認知的方面得到一些什么啟示？

（三）2011年底，匹克在美國首開籃球概念主題店。2012年 2月14日，匹克在美國的第二家分店開業，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風”的綜合旗艦店。美國市場對匹克來說意義深遠，匹克集團董事長許景南表示，進軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應。匹克在美開設了兩家直營專賣店，分別位于洛杉磯韋斯特菲爾德商場和好萊塢時尚大街梅爾羅斯大道，兩店經營面積均超過2800平方英尺（約合260平方米）。匹克是以籃球專業裝備為核心產品的品牌，其美國旗艦店更是將籃球文化進行了徹底的發揮。“我們在美國設立有分公司和研發中心，我們的目標是通過本地化設計和營銷，讓匹克成為第一家真正融入美國市場的中國運動品牌。”匹克CEO許志華認為，世界化的品牌就是最快融入國際區域市場，為當地消費者所接受和喜愛的品牌。匹克正在為此而努力。

從2009年初著手準備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。在選擇具體的市場和路徑的時候，盡管沒有精確的數據測算，但是僅人工上的支出，匹克粗略推算，紐約就要比洛杉磯高1/3；另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和阿迪達斯的總部都處于美國西海岸，這些地區有許多培養此類專業人才的學校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發團隊的匹克來說具有很大的吸引力。

中國和美國消費者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應該開在車輛經過很容易注意到的地方。美國體育用品零售大致有以下型態：專業體育用品賣場、專門店、職業教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級，僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發商轉銷給零售商。一般而言，規模較大的連鎖零售業者通常都直接向廠商訂貨。為數不少的小規模零售業者由于零售業者的進貨規模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發商或采購集團進貨。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業買手，匹克并無方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經過預約，否則不會接待陌生的來訪者。在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區的 90 多個國家和地區已經開設了近200家專營店，有著20多年外銷經驗的積累，因此當進入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現有產品數量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。

中國體育用品品牌開拓美國市場并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設立研發中心，開設品牌體驗店，并與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產品均價超過100美元—這一價格與耐克美國售價旗鼓相當。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產品很快積壓嚴重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

分析與討論：

1、對材料中提及的匹克美國市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論企業的國際貿易與國際營銷活動的區別。

3、請對匹克在美國市場今后的營銷策略提出若干合理建議。

（四）1986年，綠色和平組織倫敦分部出版宣傳冊《What’s wrong with McD》，關注麥當勞公司引起的一系列社會和環境問題，如虐待動物、不正當營銷（針對兒童的廣告宣傳）、對健康的損害等等。1990年，5個激進分子被麥當勞提起誹謗訴訟，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂爾和莫里斯卻愿意法庭相見，因為覺得比在麥當勞店外分發宣傳冊更加能夠現場其觀點。

1997年6月19日，在訴訟持續了13天、有180名證人出庭作證之后，法庭最終裁決麥當勞勝訴，2人被罰款6萬英鎊。人們在訴訟過程中聽到了麥當勞各種各樣的故事：食物中毒、拖欠法定加班費、虛假的再利用聲明、派間諜滲透到綠色和平組織、宣傳食物有營養（因為可樂含有水）??麥當勞的損失還體現在：宣傳冊《What’s wrong with McD》成為收藏熱點；有一網站公布了2萬頁的法庭記錄；《Mclibel: Burger culture on trial》一書廣受公眾贊譽；許多電視節目開始討論麥當勞的問題??更為重要的是，從那以后，麥當勞成為了垃圾食品的代名詞。

問：（1）麥當勞在公共關系處理過程中犯了什么樣的錯誤？這一切本來可以避免嗎？如果可以，怎么做是更好的選擇呢？

主要的概念：

低語境文化、高語境文化、關系導向文化、信息導向文化、民族中心主義、全球品牌、公共關系、整合營銷溝通、零售商自有品牌、綠色營銷、全球營銷命定說、市場感知質量、性能質量、原產地效應、營銷噪音、累計折扣、季節折扣、功能折扣、成本導向定價、轉移價格 其他重要內容

1．影響新產品擴散速度的五個因素 2.美國文化價值觀的主要體現

3．國際市場短期促銷主要有哪些手段？ 4.國際市場調研需要搜集哪些方面的資料？

5、國際營銷調研搜集二手資料過程中要注意的問題。

6、國際營銷搜集原始資料過程中要注意的問題

7、信息導向文化的主要特點。

8、國際市場主要的定價方法。

9、日本《大店法》的主要內容

10、維持中間商對企業產品的興趣和支持的激勵技巧有哪些？

11、國際市場營銷中企業的可控因素

12、影響企業國際營銷渠道選擇的因素有哪些？

13、市場感知質量和性能質量的關系。

14、企業國際營銷中不可控因素有哪些？

辨析：

1、在國際市場營銷中，文化只有差異，沒有好壞之分。

2、企業國際市場新產品的擴散過程中最重要的事情就是認識到新的消費者對產品的新穎程度的認知。

3、國際營銷中凡有必要，都要使用全球品牌。

4、從國際市場營銷的角度來看，歐洲市場是一個很模糊的概念。

題型舉例：

（）1.認為牛奶比較適合于睡前飲用的國家是：

A)英國

B)中國

C)美國

D)泰國

（）2.首先價值觀量化研究的人是：

A)生理學家賈瑞德﹒戴蒙得

B)營銷學家菲利普﹒帕克

C)管理學家霍夫施泰德

D)美國大使霍奇森

（）3.國際營銷渠道投資額度最大的是

A)公司自建銷售渠道

B)使用經銷商

C)使用代理商

D)利用進口商銷售渠道

（）4.營銷中大多數革新是由哪個社會機構導入的？

A)家庭

B)企業

C)媒體

D)政府

（）5.依據國際勞工組織調查的結果，下列哪個國家的企業高級管理職位中女性的比例最高？

A)美國

B)德國

C)意大利

D)挪威

（）6.在限制行賄受賄方面，下列哪個國家的法律最為嚴厲？

A)美國

B)法國

C)中國

D)利比亞

（）7.全球市場中使用統一品牌的公司是哪家？

A)寶潔

B)可口可樂

C)達能

D)聯合利華

（）8.下列因素中對歐美國家的文化影響力最小的社會機構是

A)家庭

B)宗教

C)媒體

D)政府

（）9.屬于企業短期促銷活動的方法是：

A)廣告

B)公共關系

C)人員推銷

D)有獎銷售

（）10.羅杰斯認為新產品擴散最重要的因素是：

A)產品同化

B)時間

C)產品擴散

D)產品修正