第一篇：東風汽車國際市場營銷案例研1

汽車制造與裝配

東風汽車國際市場營銷案例研究.學

生：王兆洋 指導 教師：沈斌

（濰坊工商職業學院）

摘要：東風汽車公司始建于1969年，是中國汽車行業三大集團之一。業務范圍涵蓋全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。東風汽車公司構建了完整的研發體系，在研發領域開展廣泛的對外合作，搭建起全系列商用車、乘用車研發平臺及其支撐系統，進一步完善了商品計劃和研發流程。在消化、吸收國內外先進技術的基礎上，不斷強化自身研發能力，提升核心競爭力。經歷了全面合資重組之后，東風以良好的發展態勢站在了一個跨越發展的新起點，努力東風建設成為自主、開放、可持續發展，并具有國際競爭力的汽車集團。本文通過運用4P利潤等市場營銷理論分析了東風的營銷策略，優劣勢并提出了營銷建議。

目錄 東風汽車公司的發展歷史及前景·································3

1.1東風汽車公司發展回顧·········································3

1.2東風汽車公司發展現狀·········································4 1.3東風汽車公司發展前景·········································4 2 東風汽車公司國際市場營銷戰略································4

2.1東風汽車與跨國企業進行戰略合作，參與國際競爭··············4 2.2營銷戰略中4P理論的運用······································6 3 東風汽車公司的優劣勢分析···································7 4 東風汽車有著高效率的渠道改造··························· ·····12 參考資料 ······························································14 1 東風汽車公司的發展歷史及前景

東風汽車公司的前身是第二汽車制造廠，始建于1969年9月。當時出于戰備的考慮，選定廠址在十堰市，工廠布局也皆因戰略需要而定。經過30余年艱苦不懈的奮斗，在國家直接投資16．7億元的基礎上，相繼建成了十堰、襄樊和武漢三大基地，聯合發展了云、柳、杭等企業，在上海浦東和廣州、惠州、深圳等地開辟了新事業基地，產品覆蓋重、中、輕、轎、客等寬系列，成為綜合實力居國內汽車行業三強之一的跨地區特大型骨干汽車集團。東風汽車公司對國家、社會和欠發達中西部地區的經濟發展做出了重要貢獻。

1.1東風汽車公司發展回顧

從正式大規模開工建設到20世紀末的30余年時間，東風公司經歷了艱苦創業、改革發展和結構調整三個階段。

20世紀60年代末至70年代末期是東風公司艱苦創業時期。這一時期，在全國各方力量采取“聚寶”的方式大力支援二汽建設的情況下，二汽廣大職工克服客觀條件十分艱苦等各種困難建設新廠。20世紀70年代末期，十堰汽車生產基地初具規模。1975年2．5t越野汽車投產；1978年5t中型民用載貨汽車投產。20世紀80年代至90年代初期是二汽快速發展、成就較為輝煌的時期。這一時期，二汽抓住國家改革開放的先機，大膽探索，勇于創新和實踐，掙脫傳統體制的束縛，使企業迅速發展壯大。這一時期，二汽汽車產量每年以1萬輛的速度遞增，經濟效益連年增長，綜合實力躍居行業之首，并連續多年排入全國工業企業十強的行列。

二汽在20世紀80年代初，闖過停緩建難關，以自籌資金為主要手段，在1983年著手建設襄樊基地。1986年，全廠形成年產10萬輛民用載貨汽車的能力。

為適應市場經濟的發展，1992年二汽正式更名為東風汽車公司。與此同時，也解決了公司長期以來商號與商標不統一的問題。1993年，東風公司的經營業績創歷史最好水平，汽車產、銷量均超過22萬輛，盈利14．96億元。也正是在這一時期，東風公司分析了國內汽車市場的形勢，決定上輕轎產品，并在1992年與法國雪鐵龍汽車公司建立了中法合資企業——神龍汽車有限公司，共同生產普通型轎車。

20世紀90年代前期、中期至20世紀末，是東風公司的改革調整期。1993年之后，國內經濟體制轉軌、市場轉型，需求結構發生重大變化，企業自身產品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日顯突擊，社會負擔日益沉重，導致生產經營和經濟效益不斷下滑，使東風公司面臨前所未有的困難和壓力。

在基于對影響企業生存和發展的國內外大環境進行深刻分析和重新認識的基礎上，東風公司下決心實施全面戰略調整。其核心內容是：拓寬產品譜系，優化組織結構，創新企業制度。在此時期，公司一方面以輕轎建設為主攻方向，開展第三次創業，拓寬產品品種系列；另一方面，為適應經濟體制轉軌的要求，以建立現代企業體制為目標，全面推進企業內部改革。公司按照“集中調控、分散經營”模式改革管理體制，建立三層次公司體制，對二級單位充分授權，相應進行了一系列管理方面的規范和整頓，以債轉股為契機，建立起法人治理結構。

在黨中央、國務院的關懷和支持及公司自身的努力下，經過一系列改革后的東風汽車公司經營狀況不斷改善。2000年，東風公司產、銷量再次突破22萬輛大關，盈利13．8億元。2001年東風公司各項主要經營指標創歷史新高。

1.2 東風汽車公司發展現狀

東風汽車集團(公司)現有職工約12萬人，全資及控股子公司42家，總資產超過510億元，凈資產190多億元。主要業務涉及全系列整車、汽車零部件、汽車裝備及相關事業。汽車綜合生產能力53萬輛。

在國內，東風產品家喻戶曉，“東風”牌商標，在汽車行業中率先被國家工商局評定為中國馳名商標，公司質量體系也較早通過ISO9000評審，其龐大的銷售服務網絡覆蓋全國所有縣市。上個世紀90年代中后期，東風大力進行改革調整，產品形成寬系列、多品種格局，管理體制和機制全面創新，形成有自己特色的“集中調控、分塊經營”管理模式，同時創立了兩個上市公司(東風汽車股份有限公司和東風汽車電子科技股份有限公司)，開辟從資本市場直接融資的通道。經過改革調整，企業素質發生質的變化，經營邁上新的臺階。近三年，企業效益倍增，產銷增長幅度高于行業水平。2001年銷售汽車26.5萬輛，實現利潤25億元，分別增長20%和81%。2002年增勢更猛，其中，上半年利潤已超過2001年全年。

進入新世紀，東風公司著眼于國際競爭，按照“融入發展，合作競爭，做強做大，優先做強”的發展方略，積極推進與跨國公司的戰略合作，先后擴大和提升與法國標致——雪鐵龍集團的合作；與日產進行全面合資重組；與本田擴展合作領域；整合重組了悅達起亞等。全面合資重組后，東風的體制和機制再次發生深刻變革。按照現代企業制度和國際慣例，構建起較為規范的母子公司體制框架，東風公司成為投資與經營管控型的國際化汽車集團。

1.3東風汽車公司發展前景

隨著中國里進一步發展壯大，在世界大市場和中國市場站穩腳跟并爭得一席之地，就必須順應經濟全球化的發展潮流，學會在與國際強手的競爭和合作中生存與發展，謀求雙贏。東風公司針對自身競爭實力比較薄弱的現實情況，制定了近時期的發展戰略：積極尋求與跨國公司進行戰略合作，借助其資金、技術、管理，實現企業競爭力的跨越式提升，做強、做大，在與跨國公司的競爭與合作中求生存、謀發展。而東風公司的遠景目標是：成為自主、開放、可持續發展并具有國際競爭力的汽車集團。具體地說，至2010年，東風汽車公司的汽車年產銷量要達到百萬輛，躋身“世界500強”之列。為實現這一戰略目標，近年來，東風公司在國際合作方面做出了巨大努力，取得重大成果，為企業的進一步發展奠定了基礎，有了一個良好的開端。東風汽車公司國際市場營銷戰略

2.1東風汽車與跨國企業進行戰略合作，參與國際競爭

2.1.1 東風汽車公司與日產公司的全面戰略合作 2002年9月，東風車有限公司(債持股之后，東風汽車集團公司本部即使用此名稱)與日本日產汽車公司簽署在中國建立長期全面合作伙伴關系協議，雙方決定共同投資167億元(人民幣)，成立一個雙方股權各為50％的合資公司，生產全系列的汽車產品。中日兩方的共同目標是，將該合資企業建設成為一個具有全球競爭力的汽車制造企業，在10年內，產能達到90萬輛。其近期計劃是：至2006年，汽車銷售量達到55萬輛；其中，乘用車22萬輛，商用車33萬輛。該公司于2003年7月1日正式運營。

東風與日產的合作，與迄今為止國內汽車行業已有的合作項目相比，有不少創新和突破。從資本規模上看，這是國內汽車行業最大的一個國際合作項目，外方投入全部是現金，而中方的投入則是現存的資產；從涉及的產品品種類型看，突破了以往中國汽車合資合作的局限，從單一產品或品種發展到全系列、多品種，幾乎囊括了所有類型的汽車；就范圍和層次上看，這是一次全方位、史無前例的合作，雙方不僅共同進行研發，生產和銷售，而且在管理、產品規劃、采購、物流、質量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網絡以及金融服務等領域也將進行合作；從東風公司自身角度上看，有80％的單位進入重組范圍，70％以上的單位納入合資范圍，地域跨越中南諸多省市。

2.1.2 東風汽車公司與康明斯擴大合作

2003年2月，東風汽車股份有限公司與美國康明斯公司簽訂擴大合作合同：雙方將擴大合作范圍，把“東風汽車”下屬的柴油發動機分公司與康明斯獨資擁有的發動機加工公司和康明斯C系列柴油機合資生產廠(東風康明斯發動機有限公司)重組合并，成立新的東風康明斯發動機有限公司，注冊資本1億美元，雙方各占50％的股份。新的合資公司充分利用現有廠房和生產設備，實現資源整合和優化，年生產能力為13萬臺以上。該公司是目前中國規模最大、技術最先進的大型柴油機生產基地，將生產東風康明斯B、C、L系列4—9 L排量的機械式和全電控式柴油機，功率范圍是77．2—272 kW。由于“東風汽車”屬于東風汽車有限公司，因此，這個柴油機合資公司中方股份也屬于新東風的資產。

2.1.3 東風汽車公司與雷諾公司的合作

2002年10月，東風汽車有限公司與雷諾商用車公司(即RVl)簽署dcill發動機技術許可合同，這標志著東風與雷諾的合作項目邁出了實質性的一步。此項目也在新東風的業務范圍之內，而RVI現在已完全屬于沃爾沃公司。因此，此項合作涉及到東風、日產、雷諾和沃爾沃4家公司。雷諾dcill發動機是其2001年投產的新產品，排量為11.1L，廢氣排放值達到歐洲Ⅲ號標準，主要裝用于長途載貨汽車、工程用車及客車。根據合同，新東風將通過引進、吸收其技術而生產該種發動機。

2.1.4 東風汽車公司與本田公司的合作

東風汽車公司與本田公司的合作項目主要有兩項：一是在20世紀90年代建立的東風本田發動機合資公司，為廣州本田汽車公司配套；另一個是新世紀東風與廣州本田汽車集團、本田三方合資的轎車出口基地。東風本田發動機有限公司的生產業務最近也有新進展：一是主要為雅閣轎車配套的年生產能力為 24萬臺發動機的新裝配廠(包括變速器生產)正式建成投產，2003年計劃生產12萬臺；二是又在廣州建成年產12萬臺(套)等速傳動軸的生產線。2002年東風公司與 廣州汽車集團、本田公司達成三方合資建設 10萬輛轎車出口基地的協議，標志著東風公司與本田公司的合作進一步擴大。

2.1.5 東風汽車公司與悅達起亞的合作

2002年8月，東風公司與江蘇悅達投資股份公司、韓國起亞公司共同出資建立東風悅達起亞汽車有限公司，總投資額9800萬美元，注冊資本7000萬美元，中方兩家企業各占注冊資本的25％，外方占50％，合資經營期限30年。該公司的目標是，在“十五”期間建成國內一流的經濟型家用轎車生產基地。

2.2營銷戰略中4P理論的運用

4Ps營銷理論實際上是從管理決策的角度來研究市場營銷問題。從管理決策的角度看，影響企業市場營銷活動的各種因素(變數)可以分為兩大類：一是企業不可控因素，即營銷者本身不可控制的市場；營銷環境，包括微觀環境和宏觀環境；二是可控因素，即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等，而4Ps就是對各種可控因素的歸納：

1).產品策略(Product Strategy),主要是指企業以向目標市場提供各種適合消費者需求的有形和無形產品的方式來實現其營銷目標。其中包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務措施等可控因素的組合和運用。東風汽車公司產品涵蓋了商用車、乘用車、零部件和汽車裝備，是國內汽車行業第一家全系列產品的合資公司，也是日產公司在海外唯一的一個全系列合作項目；公司的神龍重卡和柴油機是公司的明星產品，東風汽車產品涵蓋范圍廣，公司不斷科技創新提高產品附加值的同時也注重品牌的建設，追求產品的高性價比。

2).渠道策略(Placing Strategy)，主要是指企業以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現其營銷目標，其中包括對同分銷有關的渠道復蓋面、商品流轉環節、中間商、網點設置以及儲存運輸等可控因素的組合和運用。汽車銷售多采取傳統分銷方式，而東風則從傳統分銷向現代銷售轉變，同時實現了多渠道銷售，除了4s店銷售，還采用電話銷售和網絡銷售發展電子商務。自2002年起東風汽車的營銷渠道開始在全國進行改造和提升，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式與傳統經銷模式及專營模式配合的營銷渠道實踐。減少了中間環節，直指終端。

3).促銷策略(Promotioning Strategy)，主要是指企業以利用各種信息傳播手段刺激消費者購買欲望，促進產品銷售的方式來實現其營銷目標，其中包括對同促銷有關的廣告、人員推銷、營業推廣，公共關系等可控因素的組合和運用。東風汽車除了采用現金讓利、送保險、送保養這些傳統促銷方式外，還提出“從容購車”，希望通過互動體驗、店面布置、人員服務、產品試駕等來創造一種綜合性的效應增加消費者的品牌體驗。消費者可以通過參加東風的全國路演、專營店的賞車會與試乘試駕活動，以及將要開展的“我是車王”操控大賽，近距離感受東風品牌，耐心選擇，從容購買。此外還有零首付貸款買車、“吉祥三寶”、“非常5+2”等。更針對金融危機做出了力度很大的促銷以吸引顧客，提升顧客滿意度。

4).價格策略(Pricing Strategy)，主要是指企業以按照市場規律制定價格和變動價格等方式來實現其營銷目標，其中包括對同定價有關的基本價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業信用以及各種定價方法和定價技巧等可控因素的組 合和運用。再加個形態上的汽車價值轉化為汽車價格構成的四個因素是：汽車生產成本、汽車流通費用、國家稅金和汽車企業利潤。1.汽車生產成本。它是汽車價值的重要組成部分，也是制定汽車價格的重要依據。2.汽車流通費用.它是發生在汽車從汽車生產企業向最終消費者移動過程各個環節之中的，并與汽車移動的時間、距離相關，因此它是正確制定同種汽車差價的基礎。3.國家稅金。國家通過法令規定汽車的稅率，并進行征收，稅率的高低直接影響汽車的價格。4.汽車企業利潤。它是汽車生產者和經銷者為社會創造和占有的價值的表現形態。

汽車價格除了受價值量的大小決定外，還受到汽車消費者需求、汽車成本、汽車特征、競爭者行為、汽車市場結構、貨幣價值、政府干預和社會經濟狀況等影響。

汽車定價標準又分為以下類型：1.以銷量為導向的定價2.以利潤為導向的定價3.以質量為導向的定價4.以競爭為導向的定價5.以汽車企業生存導向6.以汽車銷售渠道為導向

3東風汽車公司的優劣勢分析

優勢

(1)國家汽車政策的出臺

國家一系列汽車政策的出臺，特別是汽車產業發展政策和汽車消費政策，對中國汽車工業的健康發展和私人汽車消費增長將起到積極的推動作用。目前，國家有關部門正在抓緊研究制定和陸續出臺實施《汽車產業發展政策》和《汽車金融機構管理辦法》、《汽車品牌專賣管理辦法》、《缺陷汽車產品召回管理規定》、《家用汽車產品修理、更換、退貨責任規定》、《強制性產品認證管理規定》、《汽車整車特征認定規則》等政策。這些政策不僅將有助于汽車生產企業的健康發展，而且也將促進汽車消費的穩步提高[4]。下面分析一下《汽車產業發展政策》和《汽車消費政策》《汽車產業發展政策》將激勵汽車生產企業提高研發能力和技術創新能力，積極開發具有自主知識產權的產品，實施品牌經營戰略；鼓勵企業技術進步、節能降耗并實施可持續發展的戰略；健全汽車產業的法制化管理體系，促進汽車產業與關聯產業及社會環境協調發展?！镀嚠a業發展政策》鼓勵發展國產品牌，推動中國成為“世界汽車制造大國”，以滿足本地市場的需求，并“大舉進軍國際市場”。新政策一方面將迫使外國廠商加大在中國的研發投入，加大對在華合資企業的技術轉讓力度，另一方面也將促使國內企業加大具有自主知識產權的產品的研發投入，從而整體提高技術水平和開發能力。《汽車產業發展政策》出臺后，國家有關部門的法制化管理將會進一步加強:對企業新產品技術來源要進行相應的審查，依賴散件組裝方式生產汽車將會受到限制；新建汽車生產企業的標準將要提高；對汽車生產企業技術開發能力和營銷服務水平提出了新的要求.國家發展和改革委員會擬定的《汽車消費政策》，主要目的是規范汽車消費秩序，消除不合理、不合法等限制汽車消費的因素，維護消費者權益，引導汽車消費。政策指出了汽車消費市場的發展方向，即在今后10年期內，實現當年汽車銷售量的70%為私人購買。政策的宗旨是鼓勵私人轎車消費，尤其是鼓勵節能經濟型轎車消費。它主要將從四個方面著手:在使用費方面，建立以燃油稅為 主體的稅收體系，清理和整頓地方性的不合理收費，促進汽車私人消費增長；在使用條件方面，協調城市管理和交通管理的矛盾，加強停車場建設和管理；在金融支持方面，鼓勵金融機構發展汽車消費信貸業務；在鼓勵經濟型轎車方面，將按排量大小實行差別消費稅率，并規定城市只能根據情況對汽車總保有量進行限制，不得對小排量汽車實行差別限制，鼓勵使用小型節能客車。另外，該政策還對汽車強制報廢和舊車流通作了相應規定，并在服務上約束企業，比如要求企業要把自己產品的配置講清楚，零部件的來源要更透明等，以保障消費者權益。

(2)入世帶來的有利環境

中國加入WTO以后，有利于國內汽車企業更好地利用國際汽車技術、資金和市場，借鑒和吸收國外的先進經驗，促進技術進步，提高生產水平，加快結構調整。同時可以發揮國內勞動力市場、基礎加工和部分產品方面的比較優勢，更廣泛、更深入地參與國際汽車貿易、生產合作和產業分工，確立我國汽車產業在國際汽車業中的合理地位，為我國汽車產業創造新的發展機遇，在開放中確立大國競爭優勢。同時，入世還將逐步開放汽車服務貿易領域，各種現代經營理念、服務內容和服務方式將進入國內，有利于國內汽車服務貿易業在更大范圍內學習、吸收國際先進的管理經驗和經營方式，轉變觀念，利用過渡期加快改革和重組的步伐，加強管理、規范運作、改善服務、擴大消費，進一步帶動汽車生產的增長。

履行WTO的有關規則，有利于政府部門轉變職能及管理方式，建立符合國際通行的規則和法制化的汽車管理制度，實現依法施政，促使汽車工業的管理方式盡快與國際接軌，為我國的汽車工業創造更有利的政策與市場環境，保障中國汽車產業的健康發展。

(3)國產汽車的品牌忠誠度上升

隨著社會經濟的發展，消費水平的提升，消費者的消費意識在提高，對汽車的動力性、燃油經濟性、制動性、操縱穩定性、行駛平順性、通過性、排放及噪聲污染等將更加重視。同時，汽車企業在市場推廣方面注重品牌培養，以品牌引導消費，使消費者的品牌忠誠度有所上升。

近年來，越來越多的公司、企業著重樹立自己的品牌，特別是國內企業，大部分都打著“中國制造”牌子進行宣傳，大打“親情牌”，利用消費者的愛國情節來支持國內企業的品牌建設。對與汽車工業來說，自主的品牌建設已經提到日程上來了。國內各大汽車公司都在努力樹立自己的品牌，例如：奇瑞、東風小王子、現代、華晨等。

(4)東風汽車有著高效率的渠道改造

對于東風汽車公司而言，除品牌外，營銷網絡可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場的發言權。目前汽車企業大多沿用的是傳統的分銷方式。2002年以前，東風汽車也是采用傳統的經銷方式。但從2002年起，東風汽車的營銷渠道開始在全國進行改造和提升，開始了以服務終端為核心的深度分銷模式與傳統經銷模式及專營模式配合的營銷渠道實踐。減少了中間環節，直指終端。經過2002年的實際操練，東風汽車的銷量一下子就已經飆升至全國前三。

(5)與多個公司建立合作伙伴關系

2002年9月19日，東風與日產兩位巨人的牽手，當戈恩與公司總經理苗圩 宣告了東風公司歷史上一個嶄新時代的到來。按照協議，日產將直接投資85.5億元人民幣，東風以對等的資產入股，合資重建注冊資金達171億元的“東風汽車有限公司”。這是國內首家擁有全系列卡車、輕型商用車和乘用車產品的中外合資汽車公司，也是迄今為止中國汽車行業規模最大、層次最深、內容最廣泛的對外合資項目。

(6)東風汽車公司的財務狀況良好

東風汽車公司從2000年以來，各項財務經營指標完成較好，呈上升趨勢。2003年主營收入同比增長31.85%，成本費用利潤率增長13.88%，利潤總額更是大幅度增長47.1%，銷售增長率達到31.85%。從整體來看，東風汽車公司財務狀況存在以下主要優勢：

由于各分(子)公司的經營發展狀況的平衡，導致其財務狀況比較穩定。如2003年上半年，股份公司贏利8.2億元，責任公司則贏利7.14億元；資金存量上，股份公司經過高速發展后，目前已有資金存量15億左右，且有20億額度的銀行己授權信用未使用，而責任公司的經營現金凈流量每年相差3-5億左右。

集團各基層企業財務分析制度已經形成，日常財務基礎工作還比較完善。對公司整個經濟運行狀況的預測和預警作用發揮重大;成本控制的思路轉變較快，重視點上控制的多，重視線、面上控制，如既重視采購環節的價格控制，又重視生產經營全過程的系統成本分析和全過程控制。價格策略尚已經有效地與產品資源供應相匹配，新產品問世后有相應階段性的產品價格策略，產品價格體系形成后，已經制定系統的價格維護辦法。

東風汽車公司財務預算力量比較完善，預算意識較強。公司內部已經建立一套完整的預算管理制度及其工作流程，各部門的業務預算細化，信息共享平臺充分利用，極大的提高了全面預算管理的工作質量。

劣勢

(1)國內企業之間競爭加劇

國內企業之間競爭白熱化，經過合縱連橫、兼并重組，目前“3+X”的中國汽車業新格局初步形成。

一方面，以一汽、上汽、東風為主的競爭構架已經確立，三大集團的勢力明顯提升，不約而同地提出了向百萬級規模進軍的戰略規劃。一汽集團在聯手天汽后，已經構筑了“長春、天津、成都、青島”四大基地，實現了產品系列完備化，把航空母艦變成了聯合艦隊；東風與日產創造了一種全新的合作范例，雙方在技術開發、生產體系、銷售體系等方面進行資源整合和全面合作;上汽集團目前也形成了“上海、儀征、煙臺、柳州”四大基地，同時加大新產品推出力度，搶占市場先機，上海大眾的高爾、上海通用的別克君威、別克凱越等新產品先后上市。另一方面，格局中的“X”們并不甘心坐以待斃，昌河提出了要做“中國鈴木”，加強了與日本鈴木的合作，鈴木甚至表示，昌河看中的鈴木任何車型，都可以引入昌河鈴木合資公司生產，03年計劃9月份推出一款由意大利汽車設計公司設計的兩廂轎車，年底組裝鈴木越野車，04年將推出一款三廂轎車;哈飛在大力發展微車的同時，重拳出擊轎車領域，目前正積極與奔馳、沃爾沃及三菱公司接觸，圖謀合作的可能。此外，民營企業也躍躍欲試，湘火炬斥資5億元重組陜汽集團，電池大王比亞迪出資2.69億元收購秦川汽車77%的股權，欲建15萬輛轎車生產 基地等，給未來汽車行業格局走勢增添很大變數。與世界汽車工業相似，在轎車生產領域，“6+3”(通用、福特、克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾日產以及本田、寶馬、標致)的系統企業在華的合資合作企業己基本控制了中國95%以上的轎車市場，隨著整車廠進入中國，外國公司內的汽車零部件廠也在加速進入中國市場。“山雨欲來風滿樓”，隨著戰略布局完成，短兵相接的戰斗才真正開始。中國汽車業將面臨劇烈的市場競爭和嚴酷的優勝劣汰。

競爭模式發生變化，汽車企業在全球的大規模重組，不僅實質性地改變了傳統的資源配置模式和產業組織結構，而且己經深刻影響和改變了國內汽車產業的競爭模式。產業競爭已從生產領域的“點”競爭，延伸到從產品開發、服務貿易和金融、保險等領域的“線”競爭，己從能力和規模的競爭，拓展到對資源占有和控制的“面”竟爭。這種競爭模式的變化，將帶來企業經營理念、經營模式、競爭戰略、投資戰略等一系列變化，使國有汽車生產企業面臨巨大的挑戰。

(2)入世保護期結束

入世保護期結束，中國汽車工業面臨著國外企業的嚴峻挑戰。在入世后的激烈市場競爭中，生產規模小、開發能力差、結構不合理、產品價格高、經營機制落后、市場不規范、地方保護主義等等制約國內汽車產業健康發展的深層次問題難以回避，矛盾更加突出。未來三年，我國汽車產業將面臨大兼并、大轉折、大淘汰的嚴峻挑戰。

降低關稅及取消非關稅壁壘按照加入WTO后進一步開放國內汽車市場的承諾，我國將在5年的過渡期內，分階段逐步減讓關稅，整車關稅到2006年7月l日降至25%；在非關稅措施上，分階段取消轎車進口配額和許可證制度，2005年1月1日取消許可證和配額。國務院發布《關于改革現行出口退稅機制的決定》，對現行出口退稅機制進行改革，自2004年1月1日起，中國的出口退稅率將分為五檔，平均水平將降低3個百分點左右。這些都將對國內汽車企業產生巨大影響。

技術和質量競爭進口汽車能形成強大的競爭力，主要原因并不是價格，而是在技術和質量上，這是對中國汽車工業（國有汽車企業）形成的最大威脅，因為繼續走技術引進這條路不但對進口車形成不了沖擊，相反，我國汽車工業還會走入“死胡同”。

開放服務貿易國際服務貿易正以超過貨物貿易的速度增長，并正以比貨物貿易更重要的作用服務于各國的經濟發展。發達國家的經驗表明：一個現代化的汽車產業體系是建立在現代化的服務體系基礎上的。從國內汽車服務貿易發展來看，我國汽車服務貿易發展較晚，是汽車產業中最薄弱的環節。與發達國家相比，我國在汽車服務貿易的差距比汽車生產領域的差距更大，存在有關政策不合理，行業管理方式和手段落后，尚未建立現代化的汽車服務貿易體系等問題，己經嚴重阻礙汽車產業的發展。

(3)我國汽車工業過于依賴外方技術

從國內整車發展來看，近年來中國各地已有數千億元投資于汽車產業。截止2003年，全國共有一百二十三家整車生產廠，遍布全國二十七個省、自治區、直轄市，其中產量超過五十萬輛只有二家，超過十萬輛企業只有八家，產量不足一萬輛的企業達九十五家（其中產量在一千輛以下的有七十家）。從國際汽車產業發展現狀看，年銷量一百萬輛以下的汽車公司己經不能單獨存在，二百萬輛規 模的也面臨重組的局面。2003年我國汽車產量突破400萬輛，也僅相當于美國1923年的水平。改革開放以來，經過近20年的努力，中國汽車業目前僅掌握了基本的制造技術，離掌握核心技術還很遙遠。而國際汽車技術開發有加速度發展的趨勢。中國汽車正在陷入“越依賴越沒有能力，越沒有能力越依賴”的惡性循環。在市場利益的驅使下，許多中國汽車企業開始主動地放棄對自主技術的追求，KD方式組裝外國車型大行其道。2003年中國上市的數十款新車大部分是合資公司通過CKD（全散件組裝）和SKD（半散件組裝）的方式快速推向市場的。這樣，中國汽車生產企業面對嚴峻的挑戰，低水平的重復建設和能力擴張存在巨大的風險，一部分企業必然要在市場競爭中被淘汰，并導致銀行壞帳的增加、工人失業、企業破產的嚴重后果。

從國內零部件發展來看，一方面，普遍存在產品技術開發能力不足、經濟實力弱、產品品種單

一、市場范圍窄、通用程度不高、模塊化裝配水平低等問題，與世界汽車零部件發展存在較大差距，零部件發展滯后嚴重制約著國內汽車產業的發展。一方面，在國外整車企業大舉進入中國的同時，國外汽車零部件企業也加快了進入中國市場的步伐。世界汽車零部件制造企業前四強德爾福、博世、偉世通、電裝紛紛在中國建立生產基地，如德爾福在中國成立1家控股公司、2家獨資公司、9家合資公司，博世在中國成立10個代辦處、4家貿易公司、7家獨資公司、10家合資公司，偉世通在中國成立4家工廠，電裝在中國成立6家工廠等。這些企業的入駐必將給中國的零部件企業發展帶來了嚴峻挑戰。

(4)消費主體和產品結構變化

我國是一個貧油國，汽車小型、節能、環?；谴髣菟叀０ㄎ④囋趦鹊慕洕推嚲邆淙剂舷牡汀⑹褂觅M用少、用地面積小等特點，完全符合我國資源節約型國民經濟的發展方向。隨著技術的進步，經濟型汽車不僅能夠達到環保、安全的要求，滿足用戶的更高需求，而且有利于減輕城市交通、停車的壓力。此外，《汽車產業發展政策》明確提出要提高農用車技術標準及法規，農用車將逐步退出市場。由于微型汽車具有的低價位、多用途、使用經濟等特點，將迅速補充農用車退出的市場份額，并進一步啟動廣大的農村市場。

中國汽車市場已經從以公車消費為主轉向私車，即開始進入私車時代，個人消費對汽車產品價格、性能、多樣性以及售后服務更敏感，迫使企業以更快的速度推出新產品，更優的價格賣給用戶，更可靠的質量贏得消費者，更優異的服務擴大消費群。同時，從目前中國汽車市場來看，市場份額最大，需求增長最快的是轎車，轎車消費的強勁增長將刺激新一輪汽車投資的高漲，只要轎車生產繼續保持良好的景氣狀況，汽車行業的高增長便不會結束?？梢钥隙?，在今后相當長的時期內，轎車消費將成為汽車消費市場的主力，轎車產銷增長主導汽車增長的態勢己經形成。據統計，2002年全年轎車對汽車增長的貢獻率僅為31.54%，2003年轎車對汽車生產量增長的貢獻率達到74%。據國家信息中心預測，未來10年，中國汽車市場整體平均增幅為18%左右，2010年轎車的市場份額將達到58%。而轎車的平均增幅將達到28%。轎車的高速增長，給以大中型汽車為主的東風汽車公司帶來了嚴峻的挑戰。

(5)產品開發速度較慢

由于資源及體制的局限以及創辦企業時的戰略定位等種種歷史原因，企業對加強科技開發和提高創新能力的重要性認識不夠，加之資金嚴重不足和科技力量 薄弱，同時缺乏新產品開發手段和關鍵設備，使得新產品開發能力相對滯后整車。目前還局限于來圖加工，產品技術來源主要依靠國外技術引進和仿制，尚未建立有效的產品開發體系。目前主要存在以下問題：投資總量不足，地方、部門、企業自成體系，投資分散重復，沒有形成有較強競爭力的大型骨干零部件企業，也未形成按專業化分工、分層次合理配套的產業結構，難以體現規模效益。我國汽車工業雖有較快發展，但總體水平仍然不高，缺少具有國際競爭力的產品。由于資金投入不足，在引進技術的過程中，對生產技術的引進較多，而最重要的研發技術的引進和基礎設計數據的獲得不足，導致無法進行后續研發。開發手段落后，原始數據積累少，有經驗的開發人才匾乏，尚未形成高水平的產品開發體系，以致產品品種少，技術水平落后，不能很好滿足市場需求，更無法進行超前設計。

尚未達成行業共識，無法有效進行協同設計。在市場經濟的大環境下，由于在技術上較難達成共識或不能較好的完成利益分配，汽車行業之間、汽車供應商與零部件生產企業之間無法進行相應關鍵技術的開發。技術創新知識交流匾乏，特別是核心技術的交流難以實現。

(6)供應商體系尚不健全

東風汽車公司的原材料供應有三大部分：原材料、汽車零部件和水、電、工業用氣的供應。原材料主要有汽車用薄鋼板、油料、油漆等。薄鋼板部分在國外彩購（日本和韓國部件如發動機來），由于這些產品的供應是一個成熟的市場，供應商很多，與這些供應商討價還價的談判力不會很強。零部件的供應有來自國外的和國內的。國內暫時無法生產的零自國外，其它的零部件由國內制造商供應。水、電、工業用氣：現在，中國電力供應由幾家國有電力公司壟斷經營。這幾年中國電力供應短缺，電力公司具有很強的談判能力，可以以電的價格和停電來控制。這些因素都或多或少的牽制著東風汽車公司的發展。

4、東風汽車公司國際市場營銷建議

（一）嚴格實施錯位競爭，準確定位贏得優勢

市場的差異性是普遍存在的。產品技術有差異，產品的質量、價格、檔次、花色品種等也有差異。同時國際國內市場地域廣闊，各地區的經濟發展水平很不平衡，國際國內市場需求的差異性就會十分明顯。東風汽車要發展，必須嚴格實施錯位競爭，準確定位贏得優勢。正確進行市場定位:選擇某一顧客群、某產品系列的一個細分市場或某一地區市場作為主攻方向，或在產品價值鏈中的某一環節上成為跨國公司全球生產環節中的重要一環，搭跨國公司全球經營的便車，進入國內市場競爭乃至跨國經營的快車道,對不同細分市場的客戶組進行針對性的市場活動.公司信息部門應主動而認真的征求用戶對東風卡車的意見和建議，然后根據該地區的經濟、道路、運輸、建設等情況進行分析，把有價值的信息及時而準確地反饋到技術制造和生產經營部門，從而制定出科學、合理、快速的應變措施，為前期研制、開發和生產做好充分準備,以便生產部門能夠生產出更加符合顧客需求的產品,銷售部門在此基礎上分析本市場上不同消費層次對產品的偏好有針對的進行推銷,適銷對路,避免盲目推銷同款同類產品,從而提高各個產品的市場銷量和消費者的滿意度.例如東風汽車在2001年提出的2001年經營戰 略：固守三南、收復華東、決戰華東、進擊東北、防御西北,正是針對不同的區域提出的不同的營銷戰略,及時根據華東,華南,東北,中部等不同區域的結構特點和經濟發展展水平

（二）不僅注重產品質量、價格優勢，更要追求售后服務的明星優勢

東風汽車的重卡、柴油機、天籟商務等產品都是極具吸引力的產品，競爭力較強，公司在提高科技創新及開發能力以提高產品質量，增加產品高附加值的同時，要盡可能的提高性價比，以高品質較優的價格贏得客戶，此外還應該注重產品的售后服務。建立正確的營銷秩序，遵循“要讓經銷商賺錢、企業有利潤、用戶得實惠”的營銷理念，使銷售規范管理逐步向國際化靠攏，同時向“采購廠家、生產企業、經銷商、用戶服務”四位一體模式轉化，圍繞市場變化而變化，將銷售、服務、配件、信息、物流管理同步化、準確化、全國化?？s短供應時間和庫存時間，實行全國配送銷售。做到哪里有東風汽車銷售點，哪里就有服務站；哪里有東風車，哪里就有東風服務者的身影。

建立完善的客戶信息和客戶檔案,建立有效的客戶管理體系和手段,以加強對客戶的管理,提高客戶滿意度.參考資料

[1]東風汽車公司 http://www.tmdps.cn/

[2]國家經貿委行業規劃司編.汽車工業“十五”規劃研究資料匯編[J].北京.2001.6

[3]程振彪 《汽車工業研究》2003年第7期

[4]中國企業網 http://www.tmdps.cn

[5]向文武 企業核心競爭力的構塑[J]，現代管理科學，2003年第8期，21～22

[6]倪義芳 吳曉波 世界制造業全球化的現狀與趨勢及我國的對策 國家自然科學基金項目與浙江省自然科學基金項目，《中國軟科學》2001年10月，24-28頁

[7]袁開坤 朱仲羽 我國企業與跨國公司構建戰略聯盟芻議 《蘇州鐵道師范學院學報》 社科版 2001年3月15-19頁

[8]佘鏡懷 試論中華民族產業國際競爭力整體提高戰略 《當代經濟科學》2001年5期49-56頁

[9]王核成 中國企業國際競爭力的培育 國家自然科學基金資助項目《經濟理論與經濟管理》2001年4月42-46頁

[10]陳錦華 經濟全球化與中國企業家創新精神——在2001年全國企業家活動日上的講話（2001年4月22日）《中國企業報》2001年4月23日

[11]湛柏明 中國工業國際競爭力現狀、因素及對策探討 《武漢大學學報》（人文社科版）2000年2月178-182頁

[12]陳明杰 21世紀中國企業創新展望 《企業文明》1999年12月8-10頁；

[13]李琳 試論經濟全球化的主要特點 《企業研究》2000年8月13-14頁

第二篇：國際市場營銷案例

對同一廣告的不同看法

避孕套廣告

德國一家藥店廣告商將中國已故領袖毛澤東、希特勒、拉登相提并論出現在安全套廣告中，以此體現其廣告的“創意性”。這個廣告是用德國人心目中的英雄來凸顯出避孕套。而該廣告自09年3月問世以來，引起在德國的海外華人廣泛質疑，這令他們非常氣憤。

在德國人看來，希特勒是德國人，也是個屠殺猶太人，輕而易舉占領法國的戰爭狂。希特勒是德國人心目中的英雄，是他們的神。同理，特別對那些整天欺負別人的人，而且對于經常強奸德國婦女的美國人，在德國人的眼里，拉登在德國人眼里也是個英雄。因此，在他們的文化觀念里，毛澤東也是位屈指可數的英雄。

在中國人看來，希特勒就是一個萬劫不復的壞人，拉登也是個恐怖分子。而毛澤東是中國人心目中的英雄，把毛澤東、希特勒、拉登相提并論中國人是難以接受的。他們認為這種抹黑中國的做法令人難以接受。這是對中國人的極大侮辱，損害了中國人民的感情。

立邦漆廣告

05年的時候，一家日本廣告公司為日本立邦漆設計了一則廣告，畫面上顯示：不用立邦漆，巨龍可以盤在柱子上，但有了立邦漆，龍就跌落在地上。而這條廣告引起了中國人的質疑。

這則廣告被國際廣告雜志登載，有關人士還給予了高度評價，聲稱這個廣告極有創意。作為裝飾性涂料，突出刷過后的墻面光滑漂亮無疑也是個很好的賣點。

但是對于中國人來說，龍成了中國的象征，也是中華民族的圖騰，這是調侃我們民族文化的圖騰。

紅蜻蜓女鞋廣告

08年的時候，中國媒體出現了一則輕慢意大利比薩斜塔形象的廣告。在廣告上，紅蜻蜓把其高跟鞋的鞋跟變成了比薩斜塔。意大利人認為這則廣告極度地侮辱了他們。

對于中國人來說，這只是一種象征性的表達，用來凸顯高跟鞋的美麗與高貴，也并不了解比薩斜塔在意大利人心目中有如此重要的意義。

這則紅蜻蜓公司為其女鞋而做的大幅廣告，在意大利人中引起了不小的爭議。比薩斜塔是比薩城的標志，它對意大利藝術的修建有巨大影響，因而被聯合國教誨科學文化社團評選為世界遺產。對于意大利人來說，這則廣告就是侮辱了他們的歷史遺產以及歷史文化。

同一個裸體廣告，不同的國家

美國某運動品牌拍攝了一個非常大膽的裸體廣告，但是它在不同的國家播出，會相應地作出調整。

英國和美國原版廣告

當這個廣告來到中國

當這個廣告來到了日本

當這個廣告來到了非洲

當這個廣告來到了埃及

當這個廣告來到了西亞

英國和美國原版廣告，一個美女裸露地躺著，就只有腳上穿著其品牌的鞋子 當這個廣告來到中國后，美女就加上了一條underwear 當這個廣告來到了日本，美女就穿上了平腳褲

當這個廣告來到了非洲，美女就穿上了狂野的非洲豹紋 當這個廣告來到了埃及，美女就帶上了標志性的埃及頭巾 當這個廣告來到了西亞，就只能看到美女的眼睛和那雙鞋子

【表明】同一條廣告，在進入不同的國家時，需要考慮這個國家的社會文化以及接受程度等等。

同一廣告在中外有不同的表達方式

柯達膠卷

柯達膠卷在中國的廣告語：柯達膠卷，屬于你的家庭歡樂?？逻_膠卷在美國的廣告：一個小男孩一手拿披風，另一手執劍，譯為“他剛剛殺死他的最后一條龍”。

在當代的社會里，中國人向往一家團圓和家庭的團聚所帶來的幸福。這就非常符合中國老百姓的文化心理。西方文化強調獨立與個性，更注重個性的展示，這則廣告重在突出美國人的壯舉。

在美國發行的中國歷史人物紀念幣的廣告

對美國人的廣告詞：通往中國歷史迷宮之旅。對中國人的廣告詞：使您分享歷史榮耀的珍貴紀念品。

這兩則廣告分別針對不同的受眾人群，選擇了不同的廣告語言。前者深刻地觸及了每一個漂泊海外的炎黃子孫的內心需要，具有很強的吸引力。而后者則迎合了美國人喜歡探索未知世界的文化心理，同樣能激起他們的興趣。

第三篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析

清揚洗發水的市場細分與定位

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從 2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場?！叭绻腥艘淮斡忠淮螌δ闳鲋e，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S(徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處于絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑 1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔／頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有 限公司的洗發水市場就占到60％多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80％左右的市場份額；好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13％；剩下7％左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。2．去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80％的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20％的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。3．清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在于“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，并被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、“清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍?！鳖I域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、“清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，．處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區并加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發水，樂于對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。1．“清揚”洗發水是在什么樣的市場背景下推出的? 2．“清揚”洗發水是如何開辟“藍海”的? 3．“清揚”洗發水廣告宣傳有何特點?

奢侈品營銷：LV

一、LV品牌簡介

LV全稱LOUISVUITTON，中文名稱路易·威登。LV創立于1854年，現隸屬于法國專產高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創始人路易·威登的第一份職業是為名流貴族出游時收拾行李。他見證了蒸汽火車的發明，目睹了汽船運輸的發展，發明創造是烙在心底里的沖動。路易·威登在收拾行李中，深深體會到當時收疊起圓頂皮箱的困難，于是，他革命性地創制了平頂皮衣箱，并在巴黎開了第一間店鋪。就像今天LV產品的境遇一樣，他的設計很快便被抄襲，平頂方形衣箱成為潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布鑲面。1896年，路易·威登的兒子喬治用父親姓名中的簡寫L及V配合花朵圖案，設計出到今天仍蜚聲國際的交織字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的樣式。

第一次世界大戰時，路易·威登為適應當時的需求，改為制作軍用皮箱，即可折疊的擔架。戰后，他又專心制作旅行箱，并獲得不少名人的垂青，訂單源源不絕。到路易·威登的孫子加斯騰(Gaston)時代，產品已推至豪華的巔峰，創制出一款款具有特別用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶。路易·威登公司還會應個別顧客的要求，為他們量身定造各式各樣的產品。整整一個世紀過去了，印有“LV'’標志這一獨特圖案的交織字母帆布包，伴隨著豐富的傳奇色彩和典雅的設計而成為時尚的經典。100年來，世界經歷了很多變化，人們的追求和審美觀念也隨之而改變，但路易·威登不但聲譽卓然，而今仍然保持著無與倫比的魅力。

除了皮箱、皮件和時裝外，求新求變的百年老店LV也將腳步跨人其他時尚領域。1998年，請來時尚界的大頑童MarcJacobs掌舵，帶領這艘巨輪繼續前航。Marc來自美國，但他卻深深為服裝的歷史、文化、根基和經典精神所著迷。Marc的設計理念以實用為主，他認為時裝要能夠讓人穿出門才是最實際的，注重設計細節，融合個人的獨特眼光，衍生出出眾的女性魅力風格。經典的行李箱、鮮艷創新的提包，LV的高貴精神和品質不變，但在Marc的巧妙裝扮下卻為LV換上了新的表情，更貼近大眾的生活。

日本的藝術家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界顛覆了LV，也顛覆了整個世界，LV的字母組合圖案遇上變化多端的奇幻色彩扭轉了人們的視覺印象。一時間，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各種形式出現在LV的商品上。西方經典品牌遇上東方天馬行空的藝術家，這場時尚與藝術的聯姻獲得了空前的成功。對村上隆相當著迷的MarcJa— cobs表示他最欣賞的是村上隆歡樂作品底下的黑暗面，同時具有光明和黑暗才是真實的人生，也是MarcJacobs要帶領LV前進的方向。

很少人不知道LV這個品牌，即使是不知道這個品牌的名字，但也都看過最典型的交叉 LV縮寫、星星、四瓣花組合成的廠Monogram』圖紋，甚至在不知這個包包叫LV時，就可能已經用過或看過仿冒品。日本少女將LVSpeedy當作標準配備，她們一點都不怕撞包，因為只要掛上獨具個人特色的吊飾、絲巾、手帕，一樣的Speedy還是會讓她看起來有格調、與眾不同，這種塑造個人風格神奇的魔力，也是LV能風靡全世界的原因。

二、LV品牌發展歷程

路易·威登從法國宮廷的御用制箱包的制作者，到工業革命時期被資產階級新貴們追捧的身份標志，再到現代的路易·威登奢侈帝國的建立，整整經歷了150多年的歷史。1．宮廷的印記——奢侈品歷史的精華

不管過去150多年中哪一刻，也不管LV如何從宮廷走向貴族又走向了大眾，每一款LV都是那個時代風尚的縮影，LV與生俱來的宮廷印記正是這個奢侈品品牌歷史的精華所在。1837年，出生于法國木匠之家的LouisVuitton來到巴黎尋找生計。經過數年的行李箱作坊學徒生涯之后，LouisVuitton開始為法國王室服務，成為一名捆衣工。這時的法國，拿破侖三世剛剛掌權，國力強盛。拿破侖三世的皇后烏婕尼喜好出游，憑借出色的手藝，LouisVuitton能夠巧妙地將拿破侖三世皇后的衣物綁在行李箱內，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宮廷服務的時期正是LV品牌形成前必要的積累階段。這段時間，他制作行李箱的技術和品味都得到了很大的提升，為其日后創造出經久不衰的高檔旅行箱提供了“技術保證”。同時，這段經歷也使日后的LV品牌身價倍增，LouisVuitton從一個鄉村木匠成為了服侍宮廷的御用箱包制作師。在看重階級身份的19世紀的法國，LouisVuit— ton的身價為即將誕生的LV品牌賦予了極高的附加值。

1854年，LouisVuitton結束了在皇宮中的工作，在巴黎創建了首間皮具店，主要生產平蓋行李箱，LV品牌正式創立。憑借為烏婕尼皇后服務的經驗，LouisVuitton創造了經典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上層社會引起了轟動，很快就成為巴黎貴族出行的首選行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的圖案在今天仍是LV箱包設計的經典元素。走進LouisVuitton的很多銷售店中，人們仍能看到墻上懸掛著的當年貴族們攜帶著大大小小的LV旅行箱上火車的照片。．

在LV發展早期的19世紀50年代，LV靠品質贏得了第一批消費者——皇宮貴族。對于他們來說，購買LouisVuitton的理由很簡單：方便。這個時期對于LV的目標消費者來說，LV代表的是品質；嚴格意義上來講，LV倡導“旅行”概念的品牌內涵還沒有完全成型。在那個沒有大眾媒體的年代，LV得以在上層社會中流傳來開，靠得主要是上層社會成員之間的口碑傳播(Word-of-MouthCommunications)。隨著法國貴族旅行的足跡，這種口碑傳播也傳遍了整個歐洲，最初是在歐洲的宮廷之間，后來擴散到歐洲大陸的貴族們。這些人的口碑傳播在增加可信度的同時也增加了LV的品牌質感和消費者群體認同感。2．新貴的追捧——金錢品牌與身份認同的置換

19世紀，資本主義經濟迅速發展。LV不僅滿足了資產階級新貴使用宮廷物品的企望，用金錢來得到身份的置換，還向他們提供了貴族才能享受的特別服務——特別定制。這種服務完全為消費者的個人需求而設計，在使用的方便性上可以最大限度地滿足消費者的需求；同時，每年只有數十件且價格昂貴的定制產品滿足了目標消費者彰顯其新貴族身份的心理需

求。精致、簡單、實用的“旅行哲學”成為LVl50年不變的品牌核心。在路易·威登逐步樹立起精致、典雅、尊貴的品牌形象的時候，遭到了貪婪的仿制者的竊取。而這非但沒有影響到路易·威登的發展，還激發了喬治·威登的創造力，1896年他設計了膾炙人口的Mon— ogram圖案組合：在四片花瓣外畫上圓圈、內有反白星形的菱形、星形及LV字樣，借此表達對父親的敬意。

“LV'’商標的誕生對路易·威登具有劃時代的意義。它令路易·威登開始作為品牌象征注入人們的觀念，開啟了路易·威登的品牌時代，成為路易·威登產品的符號代表。“LV'’就是人們心目中的尊貴象征，擁有“LV'’和渴望擁有“LV'’的人在心理上形成了共同的價值取向和情感體驗。

3．大眾的崇拜——LouisVuitton奢侈帝國的建立

進入20世紀現代商業社會時代，對于一個歷史悠久的品牌而言，底蘊深厚是資產，一成不變古老死板是負債。1997年，年僅34歲的紐約設計師馬克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集團設計總監。他開創的時裝系列，為LV這個象征巴黎傳統的精品品牌注入了新的活力。馬克·雅戈布提出“從零開始”的極簡哲學，他結合LV古典氣派的形象，將傳統字母組合圖案印壓在糖果色漆皮皮具上，配以簡約的服裝系列，令LV的形象趨向時尚活潑，獲得全球時裝界的一致喝彩，正是這種大膽創新開啟了LV的鼎盛時代。更讓人驚喜的創新是2003年，設計師MarcJacobs首次與日本新藝術家村上隆攜手的作品，其清新可愛的大頭娃娃與色彩艷麗的花花圖案，摒除了LV經典的Monogram圖案給人老氣的感覺，以“幼稚”的誘惑力在全球風靡一時。也許就是這樣大膽創新的魄力，讓路易·威登多年來一直穩坐在時尚類頂級奢侈品的寶座之上，這個混合著古老的沉穩和年輕的可愛的奢侈品品牌，成功地讓自己的名字成為了奢侈晶的代名詞。

三、LV奢侈品營銷策略

路易·威登向來是品牌經營的典范，在奢侈品品牌營銷策略上，有許多值得學習之處。1．將奢侈做成藝術和經典

對于奢侈品品牌來說，之所以奢侈，一個很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生產的少，買得起的人少，能經常買的人更少。既要讓大家知道尊貴和奢侈，又不能用太大眾的方式，于是沒有什么比建立一個奢侈精致而又有創意的旗艦店更有效果了。

路易·威登絕對是做有創意的旗艦店的高手。2004年為慶祝LV創立150周年，路易·威登將香榭麗舍大道的旗艦店規模擴增兩倍。

出人意料的是，路易·威登特地制作兩個超大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過往行人的眼球。這里不僅展出有LV歷史上28件珍貴的古董行李箱，而且位于旗艦店七層的LV美術館，也首次選用了一群尖端藝術家的作品，在店內做永久性的陳列。其中一件由白皮膚女人裸體構成的字母“U，和黑皮膚女人裸體構成的“y’組成的圖案頗為打眼。LV的許多競爭對手主要是為了滿足購買者的虛榮心而設置旗艦店，而路易·威登旗艦店更像當代藝術館。在路易·威登旗艦店的漫步長廊，展示有美國藝術家JAMES的燈飾雕塑，以及丹麥概念藝術家OLAFUR專門為路易·威登設計的作品。這樣的效果正是LV所追求的，LV的這個店面每天有三五千人前來膜拜，據稱在巴黎是排在埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院之后最有人氣的旅游勝地。LV將自己的旗艦店塑造成了一個城市的地標性的建筑，其尊貴地位，奢華姿態，不著一字，盡得風流。

顧客在這樣的一間旗艦店里徜徉，用參觀藝術館般的態度來參觀LV的精致皮具，其中甚至有了某種朝拜的意味，試想，人們不能把羅浮宮里的《蒙娜麗莎的微笑》買下來，天天背在身上在繁華的都市中漫步，但LV的包卻可以滿足人們的這個奢侈體驗。2．重視研究消費者的消費心理 從路易·威登官方網站的幾次細微改變能看出其在中國市場的上升態勢。1997年，路易·威登首次開設正式官方網站時，設置了最初的中文網頁，這時是LV進人中國內地的第五個年頭。四年后，路易·威登又設立了一個有英語、法語、日語和繁體中文四種不同的語言版本的新網站。同年7月，路易·威登中文版的網頁中增添了“大中華焦點”欄目，主要涵蓋LV在香港、臺灣地區和中國內地的動向。

路易·威登中國董事總經理施安德先生承認說：“這的確是因為LouisVuitton的中國消費者，尤其是中國內地消費者數量增長而設立的?！倍鳯V的一個新計劃是開設簡體中文版網站和增加更貼近內地市場的網站內容。這表明這個試圖進軍中國奢侈品行業的豪華品牌放下架子去聆聽客戶的心聲，去感受這個新興市場的時代脈動。

貝恩咨詢公司(Bain)在2005年奢侈品報告中表示：“過去，在奢侈品業取得成功的黃金法則是高貴優雅、始終如一和積極有效。不要問客戶他們想要什么，而要告訴他們應該擁有什么?！比缃瘢鎸σ粋€陌生的市場，以自我為中心的方法將不再奏效。必須了解客戶，深入把握他們的高端價值主張?！安粌H僅是讓你的客戶知道你，而是要努力了解他們?！?/p>

路易·威登在中國取得令人矚目的成功證明，只有理解推動奢侈品購買行為的“原因”，奢侈品公司才能獲得建設品牌方面的新想法，觸摸到目標市場的情感需求，賣出更多產品。

對中國消費者的研究發現：全新的奢侈品文化已登陸中國；中國奢侈品消費者的平均年齡在40歲以下；奢侈品不僅僅屬于上流社會，新新人類主張人人有權擁有奢侈品；年輕的中國消費者喜歡將奢侈品與街頭時尚品牌混搭。于是，在這樣的對中國消費者的研究基礎上，路易·威登已開始向中國客戶提供創新服務。‘

(1)由于當季商品的數量及范圍不斷增加，每一季奢侈品的貨架期都相應縮短了。LV在華奢侈品品牌推出時尚商品的頻率越來越高，數量也越來越多。

(2)路易·威登在中國提供較小(因此不太昂貴)商品的策略。通過“可得到的奢侈晶”或“價值導向奢侈品”策略來達到吸引年輕新會員的目的。

奢侈品品牌LV在中國做出的低姿態不僅沒有損害了其尊貴的形象，反而因此抓住了中國消費者的特性，了解了他們購買的動因和能夠承受的范圍，占據了中國奢侈品消費的整頭。

3．跨國的CRM管理

一個完整有效的客戶關系管理數據系統(CRM)幫助路易·威登充分地理解市場，與客戶建立緊密的聯系，實現“多一點科學分析，少一點道聽途說”。

路易·威登公司跨國的CRM管理能夠使其跨越時空，整合不同市場的客戶信息，從而實現對特定客戶群的深度了解。通過深入挖掘過去的銷售數據，路易·威登能夠掌握客戶的偏好并評估潛在需求。今天購買小件商品的客戶，明天就可能購買其他更高價值的商品。在巴黎的商店購買單件商品的中國游客可能在上海的其他商店購買多件同樣牌子的商品。

無論中國消費者在全世界的哪家商店購物，數據的深入挖掘都能使路易·威登了解他們的偏好。通過對在海外購物的中國人的密切觀察，即使尚未在某個城市開設門店，路易·威

登也能較好地把握該市場的運作。

路易·威登相信：一個有效的客戶關系管理系統能夠幫助市場營銷直接面向對此作出反應的客戶，并回報給客戶他們最想要的產品和服務。

跨國的CRM管理方式在中國市場上可能會遭遇客戶詳細的數據資料搜集困難的瓶頸，但在東方國家其他市場的推廣經驗可以被移植過來，化解在中國市場上推廣的相關問題。如關于品牌大眾化帶來的困擾，可以參考路易·威登在日本市場的做法而得到有效解決。LV的手袋在日本十分暢銷，幾乎每位女士都有一只，高端消費者對此產生了不滿，日本路易·威登及時發行了制作精致的VIP會員卡，提供VIP獨有的特色服務、創新服務、增值服務，路易·威登VIP會員又一次成為時尚先鋒，VIP會員俱樂部的成功運作使路易·威登的高端消費者品牌忠誠度大大提高，同時又再一次地刺激了原本的消費人群繼續購買以獲取尊貴的VIP會員的資格。

分析討論題

1．以LV品牌營銷的成功為例討論奢侈品營銷的一般規律。2．LV經歷了哪些發展階段? 3．LV作為奢侈品品牌能夠長盛不衰的關鍵因素有哪些?

納愛斯

一、雕牌及納愛斯集團簡介

1．“雕牌”品牌

雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一只展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，筑巢于懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境，產品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和丑惡現象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。2．納愛斯集團

納愛斯集團是專業從事洗滌和口腔護理用品的生產企業，總部位于中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。

納愛斯集團的前身是成立于1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改制為股份公司，200．1年12月組建企業集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發展，自1994年以來，完成的各項經濟指標連續13年穩居全國行業榜首。

目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四

平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產基地，這五大生產基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產基地。年產洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2．5億支。洗衣粉占有中國市場40％以上的份額，肥皂占有超過67％的市場份額，液體洗滌劑產銷量多年來穩居行業前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產品和國家免檢產品。

二、雕牌成功的目標市場戰略

雕牌在競爭激烈的日化市場取得成功，其出色的營銷策略，尤其在目標市場選擇和品牌定位上的創新功不可沒。

l．洗衣皂針對目標市場的產品創新 納愛斯在與香港麗康公司合作之后，將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的市場領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里。當時的洗衣皂廠家沒有晶牌意識，產品本身也存在諸多缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以俗名就叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，可去污力卻比不上洗衣皂。1)雕牌超能皂

針對洗衣皂市場的情況，納愛斯認為要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。通過產品創新，向市場推出了新品雕牌超能皂，雕牌超能皂的顏色獨特——藍色，造型獨特——中凹，形象代表獨特——大雕，意喻去污的迅捷。但初人市場，新奇的顏色和包裝沒有帶來消費者對“雕”的青睞，市場以為又是一種玲瓏剔透的香皂，去污力值得懷疑，雕牌超能皂受到冷落。

面對窘境，一個在日后被許多企業引為經典范例的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目地出現在媒體上。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽獎獲得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕牌”超能皂暢銷不衰至今，連續多年占據同類產品銷量第一的位置。

雕牌超能皂的成功就在于找到了產品的市場空白點，同時為占領這一市場，運用獨特的促銷傳播手段建立產品的知名度，推動顧客嘗試，并通過消費者的消費體驗進而增進他們對產品的好感和偏愛，提高其對產品的信任度。

2)雕牌透明皂

在超能皂取得成功后，緊接著雕牌透明皂迅速上市。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改良香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在仍經久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼鏡，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯失良機。雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，而價格上的優勢、新產品的優勢及強勁的廣告使雕牌透明皂一舉成名，成為洗衣皂銷量第一的品牌，透明皂的成功為雕牌掘

到了第一桶金。從此雕牌走出了麗水這個偏遠的地區，走上了更大的舞臺。] 2．雕牌洗衣粉的目標市場定位：大眾路線 I 雕牌洗衣皂成功切人市場是因為選擇了一個相對空白的市場競爭不是很激烈的目標市g場，而雕牌洗衣粉切人市場就要面對寶潔、聯合利華等外資企業的封鎖了，這時候目標市場]的選擇就顯得更加重要。2 此時的中國洗衣粉市場一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強占據。外資經過數年的運：作，已經牢牢占據了城市市場絕大多數份額，而奇強從外資不太重視但容量很大的農村市場：人手，連續三年獲得全國銷量第一。但在洗衣粉市場中，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平，市場急需中檔洗衣粉的出現。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方面是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。這個市場空白就成為了雕牌洗衣粉成功切人市場的跳板，雕牌用低價作為進軍日化市場的“沖鋒炮”，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。1999年，雕牌洗衣粉奇跡般地躍居市場占有率第二位，2000年獲得全國銷量第一。

三、雕牌針對目標市場的營銷策略 1.靈活的價格策略

消費者對于價格總是很敏感的，雕牌用低價打開城市市場的口子，在過硬質量的保證下和全新市場的創造中，價格優勢增加了雕牌成功的籌碼。

雕牌洗衣粉憑借其過硬的質量和超低的價格得到了消費者的認可。1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，繼洗衣皂之后又拿到一個全國銷量第一。雕牌洗衣粉的“三級跳”不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下高貴的頭，每袋同容量洗衣粉從零售6元降至目前的2．2元，每年可為中國百姓減輕50多億元的生活開支，國內品牌的價格也是一落再落。

隨著市場的發展，為提升品牌價值，雕牌開始適時地運用高價策略。2003年，納愛斯在全國各地陸續上市雕牌天然皂粉。天然皂粉洗護“二合一”，提倡時尚洗衣新概念，是人性化、生態化的環保產品，400g天然皂粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包，在洗衣粉新產品同質化中脫穎而出。高價位對于消費者而言，常意味著高品質和高社會階層。雕牌天然皂粉的新鮮出爐標志著雕牌開始進軍日化高價細分市場’，這有利于提升雕牌的品牌附加值，產品的環保特質也進一步充實了品牌文化。同時，其多品種出擊，尤其是進軍寶潔一統天下的高端洗護市場，能在戰略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數，有助于真正打破寶潔在日化行業的封鎖。2．牢固的銷售終端

強大的經銷體系和渠道優勢是雕牌能在短短時間內實現超速度上升的保證。雕牌在與經銷商簽訂合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。

對經銷雕牌的絕對信心，使得經銷商簽合同時，心甘情愿地把預付金打進雕牌的賬戶。

這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。3．強大的生產能力

納愛斯集團不僅自己擁有的五大生產基地全力生產，自己的生產能力得到了全面的利用，還借力競爭對手的生產能力，使其成為行業中的王者。

納愛斯集團在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4 000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創下該廠20年來洗衣粉生產的歷史記錄。更重要的是，這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地直銷，還減少了運輸成本。細算下來，納愛斯如果完全自己生產，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，效益可想而知。4．針對性強的廣告策略

廣告必須根據不同的產品特色和不同的目標消費群體，進行有針對性的訴求，實現由創造、擴大知名度到鞏固晶牌形象、塑造企業文化的完美升華。雕牌廣告的訴求手段種類紛呈，但都具有清晰一致的核心思路。

雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對于城市用洗衣機洗衣的頻率高、洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高得多。透明皂的廣告就用一對農村老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰地傳達出雕牌透明皂的功效，而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

再來看看洗衣粉廣告。雕牌洗衣粉的第一則廣告主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這則廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不選貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一經播出便家喻戶曉，對雕牌知名度的提升起了很大作用。

雕牌洗衣粉的第二則廣告“媽媽，我能幫你洗衣服了”，打破常規的洗衣粉功能性宣傳，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。該廣告獨特的視角，真情的流露，緊跟時代脈搏，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉躍居第二位。同時這則廣告也引起了不少爭議，指責它“用下崗工人的眼淚賺錢”，不過自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光，掙得了注意力資源。許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉廣告不但贏得了眼球，更將其以親情文化為主體的晶牌內涵傳達到消費者心中，成為品牌塑造的關鍵一環。如果說透明皂的廣告建立了雕牌的知名度，那么雕牌洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。

雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟濫炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心；每一則廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。同時，每一則廣告都緊緊圍繞著“同一種聲音”，即納愛斯集團的企業核心文化——“我們的努力只為提升您的生活品質”，“真情付出，心靈交匯”??這是一種人本的回歸，一種崇尚企業服務大眾，心靈平等溝通的至高追求。討論題

1．以雕牌的成功案例為例討論民族品牌發展的路徑。2．雕牌目標市場選擇有什么特點? 3．雕牌有哪些成功的營銷策略?

第四篇：國際市場營銷案例分析

《國際市場營銷學》

雅戈爾西服的成功營銷案例分析

案例九：雅戈爾集團

雅戈爾西服的成功在于其準確地把握住了消費品市場的特點，并有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

雅戈爾進入西服市場是經營細致的市場調研和認真分析的。全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求。更何況，中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊。名牌是一筆取之不竭的無形資產；雅戈爾西服可依仗襯衫國內第一品牌的名牌效應，依仗遍布強大的銷售網絡，依仗雅戈爾集團業已結聚的雄厚實力，迅速開創新局面。

1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。目前，雅戈爾已經形成西服、襯衫、T恤、西褲、領帶、皮具和休閑服飾等七大系列產品。

其次，精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。

雅戈爾集團逐步確立了自己的營銷宗旨，那就是：讓消費滿意，讓經營商贏利。以這一宗旨為指導，雅戈爾集團開始全面現代化的大營銷，樹立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依賴產品過硬的質量、新穎別致的款式設計等，更主要的還在于全體營銷員的精心塑造。

為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。不同的消費者會由于其社會地位、收入水平和文化素養的差異，表現出消費特點和需求的不同。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。這類人群有如下特點：①收入較高，追求高檔商品消綱，注重品牌選擇；②滿足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我實現的需要；③工作、生活經常進出入較高場合，要求穿著體面，注重形象。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。

除此之外，由于雅戈爾西服在市場樹立的是一種名牌產品，采用的是一種不同于一般低檔服裝產品的高價策略，因此必須選擇好市場的切入口。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此，雅戈爾西服的市場進入點是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

雅戈爾西服的成功之處在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

要求：分析雅戈爾集團的成功營銷

雅戈爾西服的成功營銷分析

雅戈爾集團的成功營銷在于它準確地把握住了消費品市場的特點，并且有效地利用這一特點采取了適當的營銷活動和網絡鋪設。

就企業STP戰略方面分析看,雅戈爾西服的成功營銷優勢在于:

1、精準的市場前期調研和認真的數據分析。許多企業制定STP戰略時，前期市場調研這一塊兒往往是被忽視的或者不是很重視的。雅戈爾西服在初次進入國內西服市場前，對國內現有西服市場做了精準的市場前期調研和認真的數據分析。經過這項工作，雅戈爾集團清晰明了的掌握了國內西服市場的現狀和潛力：全國西服生產企業雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產品供不應求；中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊；同時，雅戈爾集團可借助自己襯衫國內第一品牌的名牌效應和銷售網絡體系，進入該市場的門檻等要求降低，市場也很廣闊，可以迅速占領相關市場并站穩腳跟。也正是因為前期的市場調研以及認真的分析，為雅戈爾西服最終的成功奠定了堅實的基礎。

2、明確的市場定位。因為雅戈爾作為西服市場的后來進入者，因此，在進入前的市場調研結果顯示，國內生產西服的企業挺多，但有品牌的西服在市場上是鳳毛麟角，產品供不應求。雅戈爾依仗其襯衫國內第一品牌的名牌效應，因此其西服在市場上定位的是一種名牌產品。雅戈爾西服依據其產品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。也正是因為雅戈爾西服的這種準確、清晰的市場定位，使其抓住和把握住了市場的現實需求點，也為集團后期制定明確的營銷策略指明了方向。因此，雅戈爾西服明確的市場定位也是其營銷成功的主要突出因素之一。

就企業4P策略分析看，使雅戈爾西服營銷成功的突出因素如下：

1、優質的、多樣化的產品。1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產VP棉免熨襯衫。由于這一新產品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。同時，為了提高新產品開發能力，雅戈爾與上海東華大學聯合成立了服飾開發中心。開發和設計人員與雅戈爾的生產企業密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。優質的、多樣化的產品供應是雅戈爾西服最終成功實現目標的堅實后盾。

2、符合市場能夠接受的價格。由于雅戈爾西服在市場上樹立的是一種名牌產品，因此其借助襯衫的名牌效應采取了一種不同于一般低檔服裝產品的高價格策略。當然，制定出來的價格與其所定為的目標市場消費群體的可支配現狀、心理接受度剛好符合。

3、廣闊的、強有力的銷售渠道。精心構筑的營銷網絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業暢銷不衰。雅戈爾已經構建了一張聯結全國的銷售網，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。例如，雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產品一個確切的定位。因此可以看出，雅戈爾西服的市場進入點的選擇是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網絡恰當地表達了雅戈爾西服作為名牌產品的意愿和概念。

4、獨特的促銷理念。例如，為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。雅戈爾西服根據消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區的經濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。通過優質的的產品為后盾，雅戈爾集團正是用集體營銷人員的這種獨特的營銷理念，精心塑造成了產品的品牌形象。

由此可以看出，雅戈爾西服的成功營銷之處就在于其從消費者對象出發，圍繞消費者群體建立營銷網絡體系，并且利用了原有襯衫國內第一品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷戰略和策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

第五篇：國際市場營銷案例分析

參考案例：

（一）華為技術有限公司是成立于1988年初的高科技民營企業。從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯等多個研究所，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

2008年,華為全球銷售收入達到183.3億美元,同比增長42.7%。2007年的實際銷售收入為125.6億美元,同比增長48%。華為的收入中75%來自國際市場,終端業務的銷售收入也達到40億美元,同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。在華為海外市場中,包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場,仍然是華為的主要海外收入來源。

華為自１９９６年起開始拓展國際市場，四年顆粒無收。為了爭取客戶，一方面，華為大力邀請客戶來考察中國、考察華為。華為推出一條“新絲綢之路”，是從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境。此外，華為還印了很多畫冊，取名《華為在中國》，把中國的一些好風景、好建筑拍成照片，同時附上華為產品的應用的情況，這也可以幫助客戶了解。另一方面，各種展覽會和論壇也是華為擴大影響的重要舉措之一。無論是北京的中國國際通信展，還是香港３Ｇ大會、俄羅斯電信展、美國電信展等，華為都不放棄機會來宣傳自己。利用每個展會，華為都邀請世界各地的客戶來了解自己、加深溝通，大大增強了華為的品牌和在客戶中的印象。２０００年，華為獲得烏拉爾電信交換機和莫斯科ＭＴＳ移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。２００２年底，華為又取得了３７９７公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。經過十一年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關系，并積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。

ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的電信運營商。２００８年７月，ＫＤＤＩ對華為生產現場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。第一次審核完畢，ＫＤＤＩ審核的主審員福田非常生氣地丟下９３個不合格項回了日本。并且傳回來話說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜”。接下來的４個月時間，華為拋開分歧和異議，以ＫＤＤＩ的要求為標準，以客戶的眼光來改進現場，投入很大資源對設備、現場進行了優化改造，準備迎接第二次審核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ給了華為第一份合同，但它對華為并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次來到華為，派出８名專家在華為現場蹲點，在生產線上全過程看華為是怎么做產品的，產品從原材料分料到成品最后裝箱，都要親眼看到、檢查過才放心。

2011年，華為、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供應商在VoIP和IMS市場取得了顯著增長。華為領跑了2011年運營商VoIP和IMS市場，其次是GENBAND。華為終端2011年在非洲、俄羅斯、印度等國家先后推出自主品牌的智能手機和平板電腦，全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%，發貨量突破1.5億臺，同比增長30%。數據卡方面，華為也繼續保持全球領先的地位。

分析與討論：

1、對材料中提及的華為公司市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論大客戶營銷應該注意的問題。

3、請對今后華為公司在國際市場的營銷可能存在的風險進行分析并提出若干合理建議。

（二）可口可樂于1886年在美國創立，20世紀初，瀕臨破產的競爭對手百事請求收購被拒絕；1950年代，在可口可樂市場夾縫中求生的百事仍然只有可口可樂市場份額的20%；1960年代，百事冒險重新定位，日益成為“年輕人的飲料”；1970年代，百事發起可樂口感測試獲得成功，開始大肆宣傳自己產品的優點，到1980年代初，百事在美國的市場份額一度超過了可口可樂。

可口可樂被迫做出改變，1985年4月23日，經過20萬人次的口感測試之后，證明新可樂不但口感優于傳統可樂，也優于百事，可口可樂公司將老可樂停產，推出了新可樂。然而，讓可口可樂公司始料不及的是，新可樂推出之后，每天都有上千個消費者的電話打到可口可樂總部，發泄不滿，可口可樂公司的舉措也受到對手百事的嘲弄，7月11日，公司決定恢復了老可樂的生產以平息公眾的憤怒。再次讓人感到意外的是，老可樂生產恢復之后，人們對可口可樂的忠誠度反而加深了，數月之內，公司重新回到了老大的位置，而新可樂幾乎銷聲匿跡。

問：（1）從本案例中，你能夠對企業有關市場調查的方面得到一些什么啟示？（2）從本案例中，你能夠對消費者在品牌認知的方面得到一些什么啟示？

（三）2011年底，匹克在美國首開籃球概念主題店。2012年 2月14日，匹克在美國的第二家分店開業，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風”的綜合旗艦店。美國市場對匹克來說意義深遠，匹克集團董事長許景南表示，進軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應。匹克在美開設了兩家直營專賣店，分別位于洛杉磯韋斯特菲爾德商場和好萊塢時尚大街梅爾羅斯大道，兩店經營面積均超過2800平方英尺（約合260平方米）。匹克是以籃球專業裝備為核心產品的品牌，其美國旗艦店更是將籃球文化進行了徹底的發揮?！拔覀冊诿绹O立有分公司和研發中心，我們的目標是通過本地化設計和營銷，讓匹克成為第一家真正融入美國市場的中國運動品牌。”匹克CEO許志華認為，世界化的品牌就是最快融入國際區域市場，為當地消費者所接受和喜愛的品牌。匹克正在為此而努力。

從2009年初著手準備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。在選擇具體的市場和路徑的時候，盡管沒有精確的數據測算，但是僅人工上的支出，匹克粗略推算，紐約就要比洛杉磯高1/3；另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和阿迪達斯的總部都處于美國西海岸，這些地區有許多培養此類專業人才的學校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發團隊的匹克來說具有很大的吸引力。

中國和美國消費者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應該開在車輛經過很容易注意到的地方。美國體育用品零售大致有以下型態：專業體育用品賣場、專門店、職業教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級，僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發商轉銷給零售商。一般而言，規模較大的連鎖零售業者通常都直接向廠商訂貨。為數不少的小規模零售業者由于零售業者的進貨規模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發商或采購集團進貨。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業買手，匹克并無方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經過預約，否則不會接待陌生的來訪者。在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區的 90 多個國家和地區已經開設了近200家專營店，有著20多年外銷經驗的積累，因此當進入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現有產品數量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。

中國體育用品品牌開拓美國市場并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設立研發中心，開設品牌體驗店，并與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產品均價超過100美元—這一價格與耐克美國售價旗鼓相當。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產品很快積壓嚴重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

分析與討論：

1、對材料中提及的匹克美國市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論企業的國際貿易與國際營銷活動的區別。

3、請對匹克在美國市場今后的營銷策略提出若干合理建議。

（四）1986年，綠色和平組織倫敦分部出版宣傳冊《What’s wrong with McD》，關注麥當勞公司引起的一系列社會和環境問題，如虐待動物、不正當營銷（針對兒童的廣告宣傳）、對健康的損害等等。1990年，5個激進分子被麥當勞提起誹謗訴訟，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂爾和莫里斯卻愿意法庭相見，因為覺得比在麥當勞店外分發宣傳冊更加能夠現場其觀點。

1997年6月19日，在訴訟持續了13天、有180名證人出庭作證之后，法庭最終裁決麥當勞勝訴，2人被罰款6萬英鎊。人們在訴訟過程中聽到了麥當勞各種各樣的故事：食物中毒、拖欠法定加班費、虛假的再利用聲明、派間諜滲透到綠色和平組織、宣傳食物有營養（因為可樂含有水）??麥當勞的損失還體現在：宣傳冊《What’s wrong with McD》成為收藏熱點；有一網站公布了2萬頁的法庭記錄；《Mclibel: Burger culture on trial》一書廣受公眾贊譽；許多電視節目開始討論麥當勞的問題??更為重要的是，從那以后，麥當勞成為了垃圾食品的代名詞。

問：（1）麥當勞在公共關系處理過程中犯了什么樣的錯誤？這一切本來可以避免嗎？如果可以，怎么做是更好的選擇呢？

主要的概念：

低語境文化、高語境文化、關系導向文化、信息導向文化、民族中心主義、全球品牌、公共關系、整合營銷溝通、零售商自有品牌、綠色營銷、全球營銷命定說、市場感知質量、性能質量、原產地效應、營銷噪音、累計折扣、季節折扣、功能折扣、成本導向定價、轉移價格 其他重要內容

1．影響新產品擴散速度的五個因素 2.美國文化價值觀的主要體現

3．國際市場短期促銷主要有哪些手段？ 4.國際市場調研需要搜集哪些方面的資料？

5、國際營銷調研搜集二手資料過程中要注意的問題。

6、國際營銷搜集原始資料過程中要注意的問題

7、信息導向文化的主要特點。

8、國際市場主要的定價方法。

9、日本《大店法》的主要內容

10、維持中間商對企業產品的興趣和支持的激勵技巧有哪些？

11、國際市場營銷中企業的可控因素

12、影響企業國際營銷渠道選擇的因素有哪些？

13、市場感知質量和性能質量的關系。

14、企業國際營銷中不可控因素有哪些？

辨析：

1、在國際市場營銷中，文化只有差異，沒有好壞之分。

2、企業國際市場新產品的擴散過程中最重要的事情就是認識到新的消費者對產品的新穎程度的認知。

3、國際營銷中凡有必要，都要使用全球品牌。

4、從國際市場營銷的角度來看，歐洲市場是一個很模糊的概念。

題型舉例：

（）1.認為牛奶比較適合于睡前飲用的國家是：

A)英國

B)中國

C)美國

D)泰國

（）2.首先價值觀量化研究的人是：

A)生理學家賈瑞德﹒戴蒙得

B)營銷學家菲利普﹒帕克

C)管理學家霍夫施泰德

D)美國大使霍奇森

（）3.國際營銷渠道投資額度最大的是

A)公司自建銷售渠道

B)使用經銷商

C)使用代理商

D)利用進口商銷售渠道

（）4.營銷中大多數革新是由哪個社會機構導入的？

A)家庭

B)企業

C)媒體

D)政府

（）5.依據國際勞工組織調查的結果，下列哪個國家的企業高級管理職位中女性的比例最高？

A)美國

B)德國

C)意大利

D)挪威

（）6.在限制行賄受賄方面，下列哪個國家的法律最為嚴厲？

A)美國

B)法國

C)中國

D)利比亞

（）7.全球市場中使用統一品牌的公司是哪家？

A)寶潔

B)可口可樂

C)達能

D)聯合利華

（）8.下列因素中對歐美國家的文化影響力最小的社會機構是

A)家庭

B)宗教

C)媒體

D)政府

（）9.屬于企業短期促銷活動的方法是：

A)廣告

B)公共關系

C)人員推銷

D)有獎銷售

（）10.羅杰斯認為新產品擴散最重要的因素是：

A)產品同化

B)時間

C)產品擴散

D)產品修正