第一篇：案例 雅戈爾走上國際市場營銷之路

案例

雅戈爾走上國際市場營銷之路

三年前，通過伊藤忠貿易公司，雅戈爾代工生產(chǎn)的西服第一次踏入了美國市場；2004年12月，雅戈爾美國分公司開始運行。“紡織品配額取消意味著我們終于得到了平等參與競爭的機會。”雅戈爾董事長李如 成如釋重負，“我們需要讓美國消費者接受‘雅戈爾’品牌。”李如成的設想是通過美國分公司作前期的鋪墊，最終實現(xiàn)在美國市場銷售雅戈爾品牌西服，而不僅僅是雅戈爾通過貼牌制造的產(chǎn)品。這是國內服裝企業(yè)的突破，在鍛造“made in china”的制造能力知名度后，中國服裝企業(yè)試圖走上了在國際市場上營銷自己品牌的道路。

制造知名度

歐美客戶看中了雅戈爾的襯衫，但沒有配額，怎么辦？他可能會從雅戈爾采購配額限制不那么嚴格的襯衫面料，拿到那些有配額的周邊國家去加工，再將制成品輸入本國。“這是配額時代形成的一種‘特殊形態(tài)’的供應鏈體系。”雅戈爾李如成告訴記者，“配額取消后，這位客戶可以省去中間環(huán)節(jié)，直接從雅戈爾采購這件襯衫。”

這樣，原來“特殊形態(tài)”的供應鏈被完全打破，而紡織品總量并沒有增加，勢必導致全球范圍內各種利益格局重新調整和平衡，用李如成的話來講，這就是革命，一場供應鏈的革命。

而這一天，雅戈爾已經(jīng)等待了很久，準備了很久。從入世談判之初，雅戈爾就開始有步驟、有規(guī)劃地擴大生產(chǎn)基地。現(xiàn)在，投資9個多億元的雅戈爾國際服裝城，占地400多畝，擁有1000萬件襯衫、250萬件西服、2000萬件休閑服的年生產(chǎn)能力；一街之隔的雅戈爾紡織城，占地近500畝，投產(chǎn)后，僅僅色織和毛紡面料一年的產(chǎn)量，可以環(huán)繞地球鋪一圈。

雅戈爾的制造知名度急劇攀升。“今年，從第四季度開始來自歐美的訂單激增，僅美國方面，公司已經(jīng)接到30萬套西服訂單和200多萬件襯衫訂單。現(xiàn)在工人正在加緊生產(chǎn)，就等著明年1月1日后出貨。”雅戈爾進出口公司經(jīng)理孫云彪告訴記者，今年下半年，前來雅戈爾考察、洽談的歐美企業(yè)絡繹不絕。雅戈爾期望，紡織品配額的取消將使得“madeinchina”的標志更多地出現(xiàn)在國際知名品牌的成衣上。

這是目前大多數(shù)中國紡織品企業(yè)的生存現(xiàn)狀，只是企業(yè)規(guī)模或大或小，所接訂單有大有小。這些企業(yè)更多地看到了自身的加工制造能力，忽視了自身的品牌競爭力的發(fā)展。

李如成很清醒，他意識到：美國很多服裝企業(yè)希望和雅戈爾oem合作、合資的主要動力，來自于阻止雅戈爾自身品牌開拓美國市場。因此，他正在嘗試調節(jié)、掌控這種平衡。一方面，進行oem加工發(fā)揮、消化雅戈爾服裝城的產(chǎn)能，另一方面，雅戈爾正在進行品牌突圍，他選擇了美國市場作為開始。

品牌運動

今年2月份，雅戈爾與美國服裝銷售巨頭kellwood簽約，合資組建雅新襯衫有限公司，主要從事襯衫生產(chǎn)并全部出口海外市場。

12月，雅戈爾美國分公司開始運行。

“雅戈爾美國分公司設在達拉斯。目前，分公司到位6個員工，其中有兩名來自美國當?shù)兀饕撠熶N售；管理方面由中國員工負責。”雅戈爾進出口公司總經(jīng)理孫云彪介紹說，“分公司主要負責對美國市場的分析，以及新的銷售渠道的建立。為最終雅戈爾品牌在美國市場的銷售作鋪墊。”另外，在后配額的敏感期，美國分公司還需發(fā)揮對當?shù)匦畔⑺鸭ぷ鳌?/p>

記者了解到，雅戈爾美國分公司建立之初，短時間內，仍將進行貼牌產(chǎn)品的銷售，這些貼牌產(chǎn)品品牌都是來自美國的西服品牌。“但這是個重要的轉折。”孫云彪告訴記者，“在這個過程中，我們將建立更多的銷售渠道，培養(yǎng)銷售隊伍，逐步實現(xiàn)在美國市場引入雅戈爾品牌的西服。”

雅戈爾的計劃是，在1~2年內，考慮通過三種途徑在美國的品牌市場突圍：在當?shù)亟⒘闶鄣辏换蛘吲c美國當?shù)亓闶凵毯献鳎O立專柜或者店中店；另外，雅戈爾會考慮與國外品牌合作，通過收購、參股形式在美國獲得營銷渠道、占據(jù)市場。李如成曾說過：“不一定完全要靠自己去建立國際銷售通道，公司完全可以借助海外的銷售力量去打響雅戈爾的品牌。”就如國外服裝品牌看中了雅戈爾的制造能力，李如成看上了他們的銷售渠道，在他的經(jīng)營思路中，已經(jīng)不再把雅戈爾局限于狹小的概念中，而是在無限擴大，是廣義上的雅戈爾，包括收購其他品牌將其納入雅戈爾旗下。

雅戈爾的出口比例中，美國市場的份額相當少，主要由于之前的配額限制，使得雅戈爾的市場主要集中在無配額的日本，60％的產(chǎn)品銷往日本，20％銷往歐洲，銷往美國的產(chǎn)品非常少。

配額的取消被雅戈爾視作一次革命的機會。“美國是全球紡織品消費最大的市場。”李如成認為。隨著無配額的到來，目前雅戈爾正在把重心從日本市場轉向美國市場，從而實現(xiàn)在美國市場的品牌突圍。

但是不斷增溫的反傾銷和特保也讓李如成擔心，他認為美國市場的放開程度將直接影響到分公司的運行。如果市場較寬松，將更利于分公司的成熟和雅戈爾品牌的進入，反之，如果美國守死市場的話，分公司的發(fā)展相對會較緩慢。

“雅戈爾美國分公司的建立，當?shù)氐牧闶凵炭梢愿苯拥孬@得這一物美價廉的產(chǎn)品，因此他們表現(xiàn)出了歡迎和支持的態(tài)度。”孫云彪告訴記者，“當?shù)氐馁Q易公司也在接觸的摩擦中逐漸平衡，畢竟兩者可以嘗試通過不同的渠道各自獲利。”“走出去是賺錢，而不是燒錢。”李如成告訴記者，“為了做成跨國公司而跨國，是沒有什么意思的。”雅戈爾美國分公司預期的盈利目標是2~3年，目前階段，“宣傳品牌就是無形的盈利。”但分公司必須做到自負盈虧。

李如成坦言：在美國設公司，成本很高，而且這一年內的路將會非常困難，但是，他認為這是中國品牌走出去的必經(jīng)之路。

人才是關鍵

參與全球競爭，李如成再三強調國際化思維問題：“不是說在海外設個工廠就是國際化了，這涉及到一系列運作體系和制度的建立，涉及到思維方式的變革，是一個很長的過程。”

在李如成的概念里，變革中，人才是關鍵。因此美國分公司的籌備中，人才曾經(jīng)是李如成最關注的問題。在美國市場的銷售人員選擇上，考慮到中美文化差異，他最終選擇了美國當?shù)貑T工。他告訴記者：“目前雅戈爾最需要的不僅是國際營銷人才，還有技術、研發(fā)人才，特別是具備國際思維、熟悉國際市場的人才。”目前，雅戈爾正在調整企業(yè)內部的管理機制，推廣erp的生產(chǎn)管理方法，并聘請了一批具有國際化管理經(jīng)驗的中高層管理人員和技術、銷售人員，其中大多來自美國。他認為，成功的保障，一是負債率不能超過50％，二是人才要選擇好。雅戈爾的國際營銷之路

一、案例總結

本案例主要講述了雅戈爾公司走向國際市場的營銷之路。從最初的貼牌制造商到現(xiàn)在進軍美國市場的跨國營銷集團，雅戈爾走上國際營銷的道路是漫長的。在這個過程中離不開雅戈爾在做代工階段所積累的寶貴財富，不僅包括技術上更多的是在此過程中對國際營銷環(huán)境和跨國營銷經(jīng)營制度的不斷了解和探索。總結來看，雅戈爾國際營銷之路的成功之處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一)通過“MADE IN CHINA”鍛造企業(yè)產(chǎn)品的知名度

在經(jīng)過了為國外企業(yè)做代工階段后，雅戈爾已經(jīng)積累了相當?shù)闹圃炷芰蛧H的知名度。雅戈爾投資九億多元建造的生產(chǎn)基地，為打入國際市場提供了充足的產(chǎn)能保證。

歐美公司主動找到雅戈爾要求與其合作體現(xiàn)了雅戈爾自身實力的不斷強大。但是當時由于配額的限制，在一定程度上限制了雅戈爾走向國際化的步伐。隨著紡織品配額制的取消，雅戈爾準備突破貼牌制造商的階段創(chuàng)造屬于自己的品牌。

（二）通過各種渠道，實現(xiàn)雅戈爾的品牌化

盡管在進入美國市場之初，雅戈爾采取的仍是進行貼牌產(chǎn)品的銷售。但是，雅戈爾是通過這種方式實現(xiàn)在美國市場的一個轉折，逐步建立在美國的銷售渠道、培養(yǎng)屬于自己的銷售隊伍，為實現(xiàn)雅戈爾在美國市場的品牌化做鋪墊，采取這種方式是由“中國制造”的發(fā)展特點所決定的。在長期的貼牌生產(chǎn)制造階段，中國的任何一家企業(yè)都缺乏屬于自己企業(yè)的銷售渠道和銷售團隊。因為，貼牌生產(chǎn)是不需要中國的企業(yè)考慮那些因素的。因此，要實現(xiàn)自身品牌的發(fā)展，必須從頭建立屬于自己的銷售渠道和銷售隊伍。

雅戈爾開始進入美國市場才取銷售貼牌產(chǎn)品的策略，不僅可以較快的建立屬于自己的銷售渠道和銷售隊伍，還能盡快的熟悉美國市場的環(huán)境，學習他們先進的管理經(jīng)驗和銷售模式，同時也減少了在進入美國市場之初的較大資金投入。通過在美國當?shù)亟⒘闶鄣辍⑴c美國當?shù)亓闶凵毯献鳌⒃O立專柜或者店中店等方式，雅閣最終會建立屬于自己的銷售渠道進而加速雅戈爾的在美國的品牌化進程。

（三）重視人才，通過人才的引進不斷熟悉國際市場的環(huán)境、使企業(yè)的制度技術等軟硬件條件與國際市場接軌

雅戈爾董事長李如成強調企業(yè)的國際化不是隨著在海外工廠的建立開始的，這其中涉及到企業(yè)國際化思維的轉變、涉及到運作體系和制度的建立等，然而這一切的關鍵在于人才問題。

具備國際營銷知識和國際思維并且熟悉國際市場環(huán)境、懂技術會研發(fā)的人才是雅戈爾成功的保證。國際營銷不同于國內，它是在國際各種政治經(jīng)濟等環(huán)境的綜合作用下開展的跨國營銷活動，與國內營銷相比它更具風險性和復雜性。因此，開展企業(yè)的國際營銷必須要有與國際營銷相適應的人才隊伍。雅戈爾在選擇自己的團隊時，引進先進的ERP管理方法并聘請美國當?shù)鼐哂袊H化管理經(jīng)驗的管理人才，在一定程度上使企業(yè)融入國際市場營銷環(huán)境的步伐大大加快。

二、雅戈爾國際營銷道路上的關鍵因素

雅戈爾在國際營銷道路上的關鍵是在制造知名度不斷提升的基礎上創(chuàng)立屬于自己的品牌，走屬于雅戈爾自己的品牌之路，另外一個關鍵的因素就是人才。良好品牌的樹立有利于樹立企業(yè)的形象，有利于促進產(chǎn)品的銷售，通時在一定程度上對約束企業(yè)的不良行為、擴大企業(yè)的產(chǎn)品組合贏得消費者的喜愛方面有積極的作用。“雅戈爾在鍛造MADE IN CHINA的制造能力和知名度后，中國服裝企業(yè)試圖走上了在國際市場上銷售屬于與自己品牌的道路”等足以說明雅戈爾在實現(xiàn)國際營銷道路上的關鍵是創(chuàng)立屬于自己的品牌，走品牌之路，而樹立品牌不是一件容易的事，這就需要企業(yè)不斷吸收外國優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗不斷改進產(chǎn)品加強管理等，只有樹立良好的品牌雅戈爾才能在國際營銷道路上穩(wěn)占市場，走品牌營銷的成功之路，也只有借助品牌才能是雅戈爾被美國的廣大消費者所接受。在信任是雅戈爾品牌的同時使企業(yè)的社會形象和市場信譽得以確立，實現(xiàn)雅戈爾的國際營銷之路。

三、雅戈爾在美國國際化營銷道路之初的轉折點及其目的。

雅戈爾進入美國國際化營銷道路之初的轉折點是仍將進行貼牌產(chǎn)品的銷售，這是雅戈爾在美國市場的一個重要轉折，通過這個轉折的目的在于建立在美國市場上屬于雅戈爾自己的銷售渠道，培養(yǎng)屬于自己的銷售隊伍，進而逐步實現(xiàn)在美國市場引入雅戈爾品牌的西服。

四、分析以下兩句話的內涵

“目前雅戈爾最需要的不僅是國際營銷人才，還有技術、研發(fā)人才，特別是具備國際思維、熟悉國際市場的人才。”

以上這句話反映的是人才在企業(yè)國際化過程中發(fā)揮著至關重要的作用，同時從側面也表現(xiàn)出了國際市場營銷區(qū)別于國內營銷的一些新特點：企業(yè)實行國際化就意味著企業(yè)瞄準世界市場，實行跨國經(jīng)營利用國際生產(chǎn)要素和管理技能，積極參與國際分工和國際競爭，在搞復雜多變的國際環(huán)境中自我生存和發(fā)展。同時，企業(yè)的國際化營銷還面臨著與國內營銷環(huán)境不同的政治環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和人文環(huán)境等，同時國際營銷與國內營銷環(huán)境相比較還具有加大的風險性。

雅戈爾在國際營銷的過程中不僅需要國際營銷人才，還有技術和研發(fā)人才，特別是具備國際思維、熟悉國際市場的人才體現(xiàn)了國際市場營銷環(huán)境的復雜性。只有通過人才的不斷引進才能夠適應國際營銷的各種環(huán)境、規(guī)避各種面臨的風險，順利實現(xiàn)本國企業(yè)在國際市場的“本土化”。

“在美國設公司，成本很高，而且這一年內的路將會非常艱難，但是，他認為這是中國品牌走出去的必經(jīng)之路。”

這句話說明了中國企業(yè)在國際營銷環(huán)境中所面臨的最大現(xiàn)實，企業(yè)的國際化之初需要強大的資金支持，要從長遠的眼光來考慮企業(yè)的國際化營銷之路，不能因為一時的經(jīng)營成果的好壞來判斷企業(yè)國際營銷道路的發(fā)展前途。

同時，這一句話也深刻的揭示了這樣一個道理：在企業(yè)脫離貼牌生產(chǎn)進行自主品牌的開發(fā)和國際營銷化道路之前，應通過做代工的階段來積累各方面豐富的經(jīng)驗，做代工階段是中國企業(yè)國際化成長道路上的必經(jīng)階段。通過這一階段企業(yè)積累了豐富的資金和技術實力后才能為今后的國際化進程做好各個方面的鋪墊。

五、小組討論：

1、從我國經(jīng)濟發(fā)展的宏觀利益看，發(fā)展跨國經(jīng)營有哪些重要的作用

跨國經(jīng)營是指國內企業(yè)通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構，并以此為基礎展開的跨國界的以贏利為目的的經(jīng)營活動。為了尋求經(jīng)營機會、保護和擴大原有市場、克服貿易壁壘、追求優(yōu)惠政策、獲取技術，走國際化經(jīng)營之路成為中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

企業(yè)在現(xiàn)有國際和國內市場環(huán)境下發(fā)展跨國經(jīng)營，對國際經(jīng)濟戰(zhàn)略的實現(xiàn)和國家綜合實力的提高是有利的，表現(xiàn)為： 第一，資源轉移效果。直接地從國外取得低成本的自然資源供給，間接地享受東道國當?shù)刭Y源供給和基礎服務。中小投資企業(yè)可以以當?shù)貜S商的資格享受到東道國提供的流動資金供給、能源供給、原材料供給和交通運輸、通訊等各種基礎服務，由此創(chuàng)造的經(jīng)濟收入，除部分轉化為工資和稅收提供東道國分享外，相當部分可轉化為我國投資的利潤收入，還可吸取和傳輸國外先進的技術成果和管理知識。

第二，產(chǎn)業(yè)結構調整效果。我國在50多年的經(jīng)濟建設中，建立起了門類齊全、體系完整的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)結構。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術進步，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門乃至部分新興產(chǎn)業(yè)部門已進入或開始進入成熟階段。

這些部門一方面日益面臨國內需求升級、市場飽和乃至衰退的困擾，另一方面又面臨國內收入結構變化、工資成本不斷升高的壓力。國內產(chǎn)業(yè)結構的高級化要求逐步壓縮這些傳統(tǒng)部門，以最佳利于資源。與此同時，這些部門成熟的產(chǎn)品和技術在一部分發(fā)展中國家仍然有著較大的市場。在國內生產(chǎn)、產(chǎn)品出口受到較多貿易壁壘限制的條件下，通過跨國直接投資將有利于這些成熟產(chǎn)業(yè)的調整和轉移。這些產(chǎn)業(yè)的部分外移，既使國內過剩的生產(chǎn)能力得到利用，又為國內產(chǎn)業(yè)更新提供了外匯資金來源。

第三，國際收支效果。對外投資在短期內意味著資金的外流，因此對投資國本身的國際收支總會產(chǎn)生消極的影響。但從長期看，跨國經(jīng)營在增加國家外匯收入方面有以下積極作用：直接創(chuàng)造外匯利潤；帶動和擴大產(chǎn)品出口，間接地增加國家外匯收入；帶動和擴大勞務出口，增加和擴大非貿易外匯收入，境外企業(yè)進行的反向投資以及聯(lián)系介紹外商對華投資，可增加外匯流入，改善我國國際收支狀況。第四，市場競爭效果。跨國直接投資不可避免地會改變當事雙方國家的市場競爭結構。盡管直接承受競爭變化壓力的主要是企業(yè)，但市場競爭對跨國企業(yè)產(chǎn)生動力與壓力，也會對國內經(jīng)濟的活力和效率產(chǎn)生直接影響。一些率先跨國發(fā)展的中小企業(yè)，將會因為在國外取得了新的市場空間，或者取得了穩(wěn)定的資源供給或新的技術信息，而大大增強自己的競爭實力，使其競爭地位發(fā)生躍升，從而使國內競爭對手感受到新的壓力。這將迫使國內競爭者或者也采取跨國發(fā)展的行動，或者迫使它們改進經(jīng)營，加強研究與開發(fā)，提高產(chǎn)品質量，在國內市場應付挑戰(zhàn)。

2、從企業(yè)本身的經(jīng)營發(fā)展來看，在條件和能力可以的情況下發(fā)展跨國投資和經(jīng)營，是企業(yè)經(jīng)營成長的重要基礎和標志，那么發(fā)展跨國經(jīng)營對于企業(yè)有哪些作用？（完成人：李欣）

跨國經(jīng)營是指國內企業(yè)通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支機構，并以此為基礎展開的跨國界的以贏利為目的的經(jīng)營活動。為了尋求經(jīng)營機會、保護和擴大原有市場、克服貿易壁壘、追求優(yōu)惠政策、獲取技術，走國際化經(jīng)營之路成為中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。據(jù)統(tǒng)計，截止2000年底，中國已有海外投資企業(yè)6296家，其中60%以上是由中小企業(yè)投資的，它們已成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營的一個重要組成部分，其成敗會直接影響到我國“走出去”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

中小企業(yè)在現(xiàn)有資產(chǎn)利用和國內市場限制雙向約束下的跨國經(jīng)營，在大多數(shù)情況下對企業(yè)內部利益的實現(xiàn)是有利的，表現(xiàn)為：

第一，企業(yè)經(jīng)營者利益。通過法定程序確定的企業(yè)經(jīng)營者，承擔著企業(yè)生存與發(fā)展的主要責任。企業(yè)產(chǎn)品市場的擴大和鞏固，企業(yè)資產(chǎn)的充分利用和不斷增殖，是經(jīng)營者最為關心的兩大問題，企業(yè)的跨國經(jīng)營對解決這兩大問題都有著重要作用； 第二，企業(yè)職工利益。企業(yè)市場的擴展，銷售規(guī)模的擴大，意味著職工工作機會的增多和收入的增加。在企業(yè)國內規(guī)模不變或者擴大的情況下，企業(yè)職工將始終是本企業(yè)跨國經(jīng)營直接利益的獲得者。第三、跨國經(jīng)營有利于企業(yè)擴展市場空間；

第四、跨國經(jīng)營有利于企業(yè)在更廣闊的空間里取得經(jīng)營資源;第五、跨國經(jīng)營有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和捕捉新的經(jīng)營機會;第六、跨國經(jīng)營有利于企業(yè)提高綜合經(jīng)營效率。

中小企業(yè)跨國經(jīng)營要處理好國家利益和企業(yè)內部利益的關系。中小企業(yè)跨國經(jīng)營依然遵循追求利潤最大化原則，但更重要的是要把國家利益放在首位，要考慮跨國經(jīng)營利益實現(xiàn)的溢出效應，能夠帶動國內相關產(chǎn)品的出口，帶動其它企業(yè)跨國投資，引導和介紹外商來華投資，有利于我國產(chǎn)業(yè)結構的調整，增加外匯收入。另一方面，國家利益的實現(xiàn)對中小企業(yè)內部利益的實現(xiàn)有促進作用，能增強中小投資企業(yè)在東道國的政治地位，可保護其內部利益的安全獲得。

第二篇：國際市場營銷案例分析

奇瑞汽車案例分析

奇瑞汽車股份有限公司 即 奇瑞。奇瑞汽車股份有限公司（Chery Automobile Co., Ltd.），是一家從事汽車生產(chǎn)的國有股份制企業(yè)，1997年1月8日注冊成立，總部位于安徽省蕪湖市，現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理是尹同躍。公司產(chǎn)品覆蓋乘用車、商用車、微型車等領域，奇瑞汽車連續(xù)9年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍，成為中國自主品牌中的代表和精品。

公司簡介：奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年1月8日，注冊資本41億元。公司以打造“國際品牌”為戰(zhàn)略目標，經(jīng)過十五年的創(chuàng)新發(fā)展，現(xiàn)已成為國內最大的集汽車整車、動力總成和關鍵零部件的研發(fā)、試制、生產(chǎn)和銷售為一體的自主品牌汽車制造企業(yè)，以及中國最大的乘用車出口企業(yè)。

公司已具備年產(chǎn)90萬輛整車、90萬臺套發(fā)動機及80萬臺變速箱的生產(chǎn)能力，建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用車產(chǎn)品平臺，上市產(chǎn)品覆蓋十一大系列共二十一款車型。奇瑞以“安全、節(jié)能、環(huán)保”為產(chǎn)品發(fā)展目標，先后通過ISO9001、德國萊茵公司ISO/TS16949等國際質量體系認證。

2013年，奇瑞累計銷量突破400萬輛，連續(xù)12年蟬聯(lián)中國自主品牌乘用車銷量第一位；產(chǎn)品遠銷80余個國家和地區(qū)，累計出口已超過80萬輛，并連續(xù)10年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。

STP 分析：

市場細分：

目標市場選擇：人口構成比例中青年男女的比例不斷擴大，年齡趨于年輕化，隨著他們受教育程度的不斷提高，對于新鮮的事物勇于嘗試；同時他們大多數(shù)屬于工薪族或新興白領，對于價格的承受能力不強，對于經(jīng)濟實用的中檔車的關注更多一些越來越多的青年男女追求時尚，開始喜歡環(huán)保節(jié)能的運動型汽車，即可用于上班等社交場合，也可用于節(jié)假日的休閑旅游；城市中層青年男女普遍具有樂于進取、新潮、樂于交際等特點，運動型汽車也符合他們積極向上的心態(tài)及生

活方式。

市場定位：主要為中低檔車。

策略：

1：產(chǎn)品策略

即指企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先要明確企業(yè)能提供什么樣的產(chǎn)品和服務去滿足消費者的要求，也就是要解決產(chǎn)品策略問題。它是市場營銷組合策略的基礎，從一定意義上講，企業(yè)成功與發(fā)展的關鍵在于產(chǎn)品滿足消費者的需求的程度以及產(chǎn)品策略正確與否。奇瑞在產(chǎn)品策略上主要是新產(chǎn)品的開發(fā)，迎合消費市場的需求。QQ在網(wǎng)絡語言中有“我找到你”之意，“QQ”突破了傳統(tǒng)品牌名稱非洋即古的窠臼，充滿時代感的張力和親和力，同時簡潔明快，朗朗上口，富有沖擊力。

2：品牌策略

轎車產(chǎn)業(yè)是屬于高科技產(chǎn)業(yè)，這是一個相對特殊的產(chǎn)業(yè)，消費者對此類產(chǎn)品投入較大，品類使用周期長，在現(xiàn)場銷售中突出其可靠與高效，且價廉的特點在很大程度上能左右產(chǎn)品的銷路。奇瑞公司利用社會現(xiàn)存資產(chǎn)建廠，除了生產(chǎn)線，其他的設備和產(chǎn)品從品種到數(shù)量都可隨產(chǎn)量的變化而有序變化，決不盲目投入。在車型上，奇瑞也只動用了很小的開發(fā)成本。奇瑞最早產(chǎn)品(A11)實際上引進的是大眾汽車西班牙巴塞羅納SEAT公司TOLEDO（托雷多）車型和平臺，尹同耀只不過請外國設計公司稍作改進；由于托雷多是在大眾第三代基礎上開發(fā)而成，和大眾系列的其他車型能夠共用零部件，奇瑞因而聰明地省去了許多零部件的匹配工作。

3：分銷策略

限區(qū)域獨家特許連鎖經(jīng)營模式

近幾年，國內汽車市場上，集整車、零部件銷售、服務、信息提供“四位一體”（4S）的品牌汽車專賣店模式發(fā)展得異常迅速，專賣店越建越豪華，甚至成為品牌價值的象征。盡管這種銷售模式由于投資風險偏大、銷售品種單

一、網(wǎng)點布局分散等特點，受到一些業(yè)內人士的質疑，但出于種種原因和短期就可以收回投資的巨大利益誘惑，從汽車生產(chǎn)企業(yè)到經(jīng)銷商，對建設4S店的熱情依然不減。在這種大環(huán)境下，又國內車壇“黑馬”之稱的奇瑞亦不能“免俗”。2003年底，上汽集團奇瑞汽車銷售有限公司宣布，將正式推出“限區(qū)域獨家特許連鎖經(jīng)營模式”，其核心內容是興建大型的4S店，但是和別的品牌專營店有所不同的是，奇瑞的4S店在計劃中還將建設若干附屬店，它們的關系被稱之為“旗艦店”和“社區(qū)店”。

消費者需要的是便捷、優(yōu)質和廉價的服務，而現(xiàn)在很多4S店不僅路程遠而且收費較高，4S店大都有一套固定的程序，車主只要把車鑰匙交給維修人員就不要管了，可是打出的結賬單往往嚇人一跳。因此，奇瑞在制定這種銷售模式時，就是從消費者的角度出發(fā)，力爭為他們提供一種近、快、精短的服務。奇瑞推出的“限區(qū)域獨家特許連鎖經(jīng)營模式”，在市場調研的基礎上，結合短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，在一個城市一定的區(qū)域內發(fā)展一家

經(jīng)銷商，這家經(jīng)銷商首先要興建一個具有4S功能的大型汽車專賣店，也就是“旗艦店”，與此同時，在這一區(qū)域的其他地方，由“旗艦店”投資興建若干個具有汽車展銷和快修功能的“社區(qū)店”。而當“社區(qū)店”的消費能力達到一定需求時，也可升格為“旗艦店”。

奇瑞的這套做法有點像“雞生蛋，蛋生雞”的過程。本著“貼近購買力，貼近保有量”的原則，只要有需要就可以興建“社區(qū)店”，所以，汽車交易市場、汽車大道、大型住宅區(qū)等都可能是“社區(qū)店”扎根的地方。奇瑞的“限區(qū)域獨家特許連鎖經(jīng)營模式”好處很多，不但降低了目前許多4S店在投資和經(jīng)營上存在的風險，而且最終使消費者從中受益。不僅如此，還有一種意見認為，奇瑞此舉從某種意義上說是對4S店的經(jīng)營模式的改進，尤其是引入具備快修功能的“社區(qū)店”概念，可以說是4S店主動低下“高貴的頭”，更加貼近消費者，貼近利潤豐厚的汽車售后服務市場。

4：定價策略

奇瑞在定價上利用了定價策略中的折扣定價策略、差別定價策略、和新產(chǎn)品定價策略。2003年5月，上市預熱階段，就在消費者和媒體對奇瑞QQ充滿好奇時，公司適時推出奇瑞QQ的網(wǎng)絡價格競猜，在更近一步引發(fā)消費者對產(chǎn)品關注的同時讓消費者給自己心目中理想的奇瑞QQ的價格預期。網(wǎng)上競猜活動有二十多萬人參與。當時普遍認為奇瑞QQ的價格應該在6~9萬元之間。2003年5月底，在上市預熱階段，奇瑞QQ的價格揭曉了—4.98萬元，比消費者預期的價格更吸引人。這個價格與同等規(guī)格的微型客車差不多，但是外觀和內飾都是與國際同步的轎車配置。此時媒體和消費者都沸騰了，媒體開始了第三輪自發(fā)的奇瑞QQ現(xiàn)象討論，消費者中也產(chǎn)生了奇瑞QQ熱。在消費者心目中，奇瑞是一個生產(chǎn)家庭經(jīng)濟型轎車的新興品牌，在同類轎車市場中具有品質可靠、外觀時尚、性價比高的品牌認同感。

總結：

奇瑞能夠走紅市場，取決于奇瑞公司堅持獨立自主的道路，擁有強大的技術開發(fā)能力和日益完善的銷售服務網(wǎng)絡。奇瑞公司是一家擁有自主知識產(chǎn)權的轎車企業(yè)，堅持“以我為主，整合世界資源，服務國際國內市場”的發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)自身的需要獨立發(fā)展，在產(chǎn)品開發(fā)設計、銷售方面整合國際資源，走國際化發(fā)展

之路，品牌的實力逐漸增強。

第三篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析

清揚洗發(fā)水的市場細分與定位

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業(yè)巨頭聯(lián)合利華公司在北京召開新聞發(fā)布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產(chǎn)品、全國首款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚”正式上市。期間，聯(lián)合利華高層更指出，從 2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發(fā)水領域的專業(yè)優(yōu)勢搶占去屑洗發(fā)水市場。“如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環(huán)境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S(徐熙娣)所代言的清揚洗發(fā)水廣告頻頻出現(xiàn)在各種高端雜志上，占據(jù)了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛(wèi)視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網(wǎng)站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯(lián)合利華的洗發(fā)水大戰(zhàn)中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規(guī)模還是在市場占有率方面，都處于絕對優(yōu)勢。特別是在去屑洗發(fā)水市場領域，聯(lián)合利華一直都沒有一個優(yōu)勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯(lián)合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發(fā)水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發(fā)水的：功能定位：去屑 1.“清揚”洗發(fā)水面市的市場背景

在聯(lián)合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發(fā)水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔／頃、營養(yǎng)等多重要求。經(jīng)過近20年的發(fā)展，中國消費者對洗發(fā)水的品牌意識已經(jīng)被各大公司培養(yǎng)出來，同時消費者對頭發(fā)的關注日益增加，為新的洗發(fā)水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發(fā)水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發(fā)水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發(fā)水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有 限公司的洗發(fā)水市場就占到60％多。中國洗發(fā)水市場已經(jīng)高度集中和壟斷。寶潔、聯(lián)合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80％左右的市場份額；好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13％；剩下7％左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發(fā)水市場增長減慢，2007年各洗發(fā)水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創(chuàng)新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。2．去屑洗發(fā)水市場現(xiàn)狀

就洗發(fā)水的功能定位而言，去屑洗發(fā)水是洗發(fā)水目前最大的細分市場，大約占洗發(fā)水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發(fā)護發(fā)品牌里都建立了去屑的品種。經(jīng)過十余年的市場培育和發(fā)展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業(yè)市場調查資料顯示，去屑市場80％的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據(jù)，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20％的市場存量，相比之下，呈現(xiàn)的兩極分化現(xiàn)象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發(fā)水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現(xiàn)有產(chǎn)品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫(yī)學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網(wǎng)絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發(fā)水晶牌家族所取得的成績而言，聯(lián)合利華的表現(xiàn)差強人意。特別是在去屑市場上，聯(lián)合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發(fā)水晶牌族在市場覆蓋面上產(chǎn)生很大的缺失。所以“清揚”被聯(lián)合利華寄予厚望，聯(lián)合利華提出清揚的戰(zhàn)略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發(fā)水去屑市場上的領袖品牌。3．清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯(lián)合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業(yè)去屑”，聯(lián)合利華(中國)公司認為專業(yè)防治型去屑產(chǎn)品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數(shù)十年專業(yè)去屑研究經(jīng)驗的聯(lián)合利華企業(yè)，對清揚在中國市場的未來表現(xiàn)充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯(lián)合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產(chǎn)品的附加值突破在于“維他礦物群”去屑，聯(lián)合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產(chǎn)權注冊。聯(lián)合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產(chǎn)品而努力，在過去10年中，聯(lián)合利華研發(fā)中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產(chǎn)品配方。清揚在進人中國以前，已經(jīng)在南美、歐洲及東南亞地區(qū)去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，并被數(shù)億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產(chǎn)品。’

清揚用“科技保健”引導消費者，產(chǎn)品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業(yè)性。聯(lián)合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業(yè)品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產(chǎn)生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區(qū)隔。

三、“清揚”洗發(fā)水市場細分創(chuàng)新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發(fā)水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統(tǒng)洗發(fā)水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養(yǎng)、柔順、防脫發(fā)、黑發(fā)等，或以頭發(fā)顏色來細分黑頭發(fā)專用、染發(fā)專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發(fā)水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創(chuàng)新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。“清揚”將旗下產(chǎn)品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發(fā)水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發(fā)的關注，可謂開創(chuàng)了男士去屑洗發(fā)水的“藍海”領域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯(lián)合利華“專業(yè)去屑”的洗護完整產(chǎn)品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產(chǎn)生去屑洗發(fā)水分“女土洗發(fā)水”和“男土洗發(fā)水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區(qū)分開來。

四、“清揚”洗發(fā)水定位的立體式傳播

聯(lián)合利華在宣傳過程中，．處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養(yǎng)中國消費者對待頭屑問題的正確態(tài)度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發(fā)水使用中存在四大誤區(qū)——洗發(fā)水男女混用、重沖洗輕滋養(yǎng)、頭皮營養(yǎng)失衡、洗發(fā)護發(fā)習慣不良，識別這些誤區(qū)并加以改進是改善頭發(fā)的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯(lián)合利華發(fā)起了“清揚”洗發(fā)水巨大的宣傳攻勢，據(jù)透露，聯(lián)合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業(yè)務銷售和品牌等各項業(yè)務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據(jù)了絕對優(yōu)勢。

此外，聯(lián)合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網(wǎng)上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產(chǎn)品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯(lián)合利華全年全球推廣費用的一半。聯(lián)合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網(wǎng)絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發(fā)放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經(jīng)在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發(fā)水，樂于對“清揚”洗發(fā)水宣揚的洗發(fā)水使用四大誤區(qū)保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業(yè)角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數(shù)眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。1．“清揚”洗發(fā)水是在什么樣的市場背景下推出的? 2．“清揚”洗發(fā)水是如何開辟“藍海”的? 3．“清揚”洗發(fā)水廣告宣傳有何特點?

奢侈品營銷：LV

一、LV品牌簡介

LV全稱LOUISVUITTON，中文名稱路易·威登。LV創(chuàng)立于1854年，現(xiàn)隸屬于法國專產(chǎn)高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創(chuàng)始人路易·威登的第一份職業(yè)是為名流貴族出游時收拾行李。他見證了蒸汽火車的發(fā)明，目睹了汽船運輸?shù)陌l(fā)展，發(fā)明創(chuàng)造是烙在心底里的沖動。路易·威登在收拾行李中，深深體會到當時收疊起圓頂皮箱的困難，于是，他革命性地創(chuàng)制了平頂皮衣箱，并在巴黎開了第一間店鋪。就像今天LV產(chǎn)品的境遇一樣，他的設計很快便被抄襲，平頂方形衣箱成為潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布鑲面。1896年，路易·威登的兒子喬治用父親姓名中的簡寫L及V配合花朵圖案，設計出到今天仍蜚聲國際的交織字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的樣式。

第一次世界大戰(zhàn)時，路易·威登為適應當時的需求，改為制作軍用皮箱，即可折疊的擔架。戰(zhàn)后，他又專心制作旅行箱，并獲得不少名人的垂青，訂單源源不絕。到路易·威登的孫子加斯騰(Gaston)時代，產(chǎn)品已推至豪華的巔峰，創(chuàng)制出一款款具有特別用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶。路易·威登公司還會應個別顧客的要求，為他們量身定造各式各樣的產(chǎn)品。整整一個世紀過去了，印有“LV'’標志這一獨特圖案的交織字母帆布包，伴隨著豐富的傳奇色彩和典雅的設計而成為時尚的經(jīng)典。100年來，世界經(jīng)歷了很多變化，人們的追求和審美觀念也隨之而改變，但路易·威登不但聲譽卓然，而今仍然保持著無與倫比的魅力。

除了皮箱、皮件和時裝外，求新求變的百年老店LV也將腳步跨人其他時尚領域。1998年，請來時尚界的大頑童MarcJacobs掌舵，帶領這艘巨輪繼續(xù)前航。Marc來自美國，但他卻深深為服裝的歷史、文化、根基和經(jīng)典精神所著迷。Marc的設計理念以實用為主，他認為時裝要能夠讓人穿出門才是最實際的，注重設計細節(jié)，融合個人的獨特眼光，衍生出出眾的女性魅力風格。經(jīng)典的行李箱、鮮艷創(chuàng)新的提包，LV的高貴精神和品質不變，但在Marc的巧妙裝扮下卻為LV換上了新的表情，更貼近大眾的生活。

日本的藝術家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界顛覆了LV，也顛覆了整個世界，LV的字母組合圖案遇上變化多端的奇幻色彩扭轉了人們的視覺印象。一時間，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各種形式出現(xiàn)在LV的商品上。西方經(jīng)典品牌遇上東方天馬行空的藝術家，這場時尚與藝術的聯(lián)姻獲得了空前的成功。對村上隆相當著迷的MarcJa— cobs表示他最欣賞的是村上隆歡樂作品底下的黑暗面，同時具有光明和黑暗才是真實的人生，也是MarcJacobs要帶領LV前進的方向。

很少人不知道LV這個品牌，即使是不知道這個品牌的名字，但也都看過最典型的交叉 LV縮寫、星星、四瓣花組合成的廠Monogram』圖紋，甚至在不知這個包包叫LV時，就可能已經(jīng)用過或看過仿冒品。日本少女將LVSpeedy當作標準配備，她們一點都不怕撞包，因為只要掛上獨具個人特色的吊飾、絲巾、手帕，一樣的Speedy還是會讓她看起來有格調、與眾不同，這種塑造個人風格神奇的魔力，也是LV能風靡全世界的原因。

二、LV品牌發(fā)展歷程

路易·威登從法國宮廷的御用制箱包的制作者，到工業(yè)革命時期被資產(chǎn)階級新貴們追捧的身份標志，再到現(xiàn)代的路易·威登奢侈帝國的建立，整整經(jīng)歷了150多年的歷史。1．宮廷的印記——奢侈品歷史的精華

不管過去150多年中哪一刻，也不管LV如何從宮廷走向貴族又走向了大眾，每一款LV都是那個時代風尚的縮影，LV與生俱來的宮廷印記正是這個奢侈品品牌歷史的精華所在。1837年，出生于法國木匠之家的LouisVuitton來到巴黎尋找生計。經(jīng)過數(shù)年的行李箱作坊學徒生涯之后，LouisVuitton開始為法國王室服務，成為一名捆衣工。這時的法國，拿破侖三世剛剛掌權，國力強盛。拿破侖三世的皇后烏婕尼喜好出游，憑借出色的手藝，LouisVuitton能夠巧妙地將拿破侖三世皇后的衣物綁在行李箱內，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宮廷服務的時期正是LV品牌形成前必要的積累階段。這段時間，他制作行李箱的技術和品味都得到了很大的提升，為其日后創(chuàng)造出經(jīng)久不衰的高檔旅行箱提供了“技術保證”。同時，這段經(jīng)歷也使日后的LV品牌身價倍增，LouisVuitton從一個鄉(xiāng)村木匠成為了服侍宮廷的御用箱包制作師。在看重階級身份的19世紀的法國，LouisVuit— ton的身價為即將誕生的LV品牌賦予了極高的附加值。

1854年，LouisVuitton結束了在皇宮中的工作，在巴黎創(chuàng)建了首間皮具店，主要生產(chǎn)平蓋行李箱，LV品牌正式創(chuàng)立。憑借為烏婕尼皇后服務的經(jīng)驗，LouisVuitton創(chuàng)造了經(jīng)典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上層社會引起了轟動，很快就成為巴黎貴族出行的首選行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的圖案在今天仍是LV箱包設計的經(jīng)典元素。走進LouisVuitton的很多銷售店中，人們仍能看到墻上懸掛著的當年貴族們攜帶著大大小小的LV旅行箱上火車的照片。．

在LV發(fā)展早期的19世紀50年代，LV靠品質贏得了第一批消費者——皇宮貴族。對于他們來說，購買LouisVuitton的理由很簡單：方便。這個時期對于LV的目標消費者來說，LV代表的是品質；嚴格意義上來講，LV倡導“旅行”概念的品牌內涵還沒有完全成型。在那個沒有大眾媒體的年代，LV得以在上層社會中流傳來開，靠得主要是上層社會成員之間的口碑傳播(Word-of-MouthCommunications)。隨著法國貴族旅行的足跡，這種口碑傳播也傳遍了整個歐洲，最初是在歐洲的宮廷之間，后來擴散到歐洲大陸的貴族們。這些人的口碑傳播在增加可信度的同時也增加了LV的品牌質感和消費者群體認同感。2．新貴的追捧——金錢品牌與身份認同的置換

19世紀，資本主義經(jīng)濟迅速發(fā)展。LV不僅滿足了資產(chǎn)階級新貴使用宮廷物品的企望，用金錢來得到身份的置換，還向他們提供了貴族才能享受的特別服務——特別定制。這種服務完全為消費者的個人需求而設計，在使用的方便性上可以最大限度地滿足消費者的需求；同時，每年只有數(shù)十件且價格昂貴的定制產(chǎn)品滿足了目標消費者彰顯其新貴族身份的心理需

求。精致、簡單、實用的“旅行哲學”成為LVl50年不變的品牌核心。在路易·威登逐步樹立起精致、典雅、尊貴的品牌形象的時候，遭到了貪婪的仿制者的竊取。而這非但沒有影響到路易·威登的發(fā)展，還激發(fā)了喬治·威登的創(chuàng)造力，1896年他設計了膾炙人口的Mon— ogram圖案組合：在四片花瓣外畫上圓圈、內有反白星形的菱形、星形及LV字樣，借此表達對父親的敬意。

“LV'’商標的誕生對路易·威登具有劃時代的意義。它令路易·威登開始作為品牌象征注入人們的觀念，開啟了路易·威登的品牌時代，成為路易·威登產(chǎn)品的符號代表。“LV'’就是人們心目中的尊貴象征，擁有“LV'’和渴望擁有“LV'’的人在心理上形成了共同的價值取向和情感體驗。

3．大眾的崇拜——LouisVuitton奢侈帝國的建立

進入20世紀現(xiàn)代商業(yè)社會時代，對于一個歷史悠久的品牌而言，底蘊深厚是資產(chǎn)，一成不變古老死板是負債。1997年，年僅34歲的紐約設計師馬克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集團設計總監(jiān)。他開創(chuàng)的時裝系列，為LV這個象征巴黎傳統(tǒng)的精品品牌注入了新的活力。馬克·雅戈布提出“從零開始”的極簡哲學，他結合LV古典氣派的形象，將傳統(tǒng)字母組合圖案印壓在糖果色漆皮皮具上，配以簡約的服裝系列，令LV的形象趨向時尚活潑，獲得全球時裝界的一致喝彩，正是這種大膽創(chuàng)新開啟了LV的鼎盛時代。更讓人驚喜的創(chuàng)新是2003年，設計師MarcJacobs首次與日本新藝術家村上隆攜手的作品，其清新可愛的大頭娃娃與色彩艷麗的花花圖案，摒除了LV經(jīng)典的Monogram圖案給人老氣的感覺，以“幼稚”的誘惑力在全球風靡一時。也許就是這樣大膽創(chuàng)新的魄力，讓路易·威登多年來一直穩(wěn)坐在時尚類頂級奢侈品的寶座之上，這個混合著古老的沉穩(wěn)和年輕的可愛的奢侈品品牌，成功地讓自己的名字成為了奢侈晶的代名詞。

三、LV奢侈品營銷策略

路易·威登向來是品牌經(jīng)營的典范，在奢侈品品牌營銷策略上，有許多值得學習之處。1．將奢侈做成藝術和經(jīng)典

對于奢侈品品牌來說，之所以奢侈，一個很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生產(chǎn)的少，買得起的人少，能經(jīng)常買的人更少。既要讓大家知道尊貴和奢侈，又不能用太大眾的方式，于是沒有什么比建立一個奢侈精致而又有創(chuàng)意的旗艦店更有效果了。

路易·威登絕對是做有創(chuàng)意的旗艦店的高手。2004年為慶祝LV創(chuàng)立150周年，路易·威登將香榭麗舍大道的旗艦店規(guī)模擴增兩倍。

出人意料的是，路易·威登特地制作兩個超大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過往行人的眼球。這里不僅展出有LV歷史上28件珍貴的古董行李箱，而且位于旗艦店七層的LV美術館，也首次選用了一群尖端藝術家的作品，在店內做永久性的陳列。其中一件由白皮膚女人裸體構成的字母“U，和黑皮膚女人裸體構成的“y’組成的圖案頗為打眼。LV的許多競爭對手主要是為了滿足購買者的虛榮心而設置旗艦店，而路易·威登旗艦店更像當代藝術館。在路易·威登旗艦店的漫步長廊，展示有美國藝術家JAMES的燈飾雕塑，以及丹麥概念藝術家OLAFUR專門為路易·威登設計的作品。這樣的效果正是LV所追求的，LV的這個店面每天有三五千人前來膜拜，據(jù)稱在巴黎是排在埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院之后最有人氣的旅游勝地。LV將自己的旗艦店塑造成了一個城市的地標性的建筑，其尊貴地位，奢華姿態(tài)，不著一字，盡得風流。

顧客在這樣的一間旗艦店里徜徉，用參觀藝術館般的態(tài)度來參觀LV的精致皮具，其中甚至有了某種朝拜的意味，試想，人們不能把羅浮宮里的《蒙娜麗莎的微笑》買下來，天天背在身上在繁華的都市中漫步，但LV的包卻可以滿足人們的這個奢侈體驗。2．重視研究消費者的消費心理 從路易·威登官方網(wǎng)站的幾次細微改變能看出其在中國市場的上升態(tài)勢。1997年，路易·威登首次開設正式官方網(wǎng)站時，設置了最初的中文網(wǎng)頁，這時是LV進人中國內地的第五個年頭。四年后，路易·威登又設立了一個有英語、法語、日語和繁體中文四種不同的語言版本的新網(wǎng)站。同年7月，路易·威登中文版的網(wǎng)頁中增添了“大中華焦點”欄目，主要涵蓋LV在香港、臺灣地區(qū)和中國內地的動向。

路易·威登中國董事總經(jīng)理施安德先生承認說：“這的確是因為LouisVuitton的中國消費者，尤其是中國內地消費者數(shù)量增長而設立的。”而LV的一個新計劃是開設簡體中文版網(wǎng)站和增加更貼近內地市場的網(wǎng)站內容。這表明這個試圖進軍中國奢侈品行業(yè)的豪華品牌放下架子去聆聽客戶的心聲，去感受這個新興市場的時代脈動。

貝恩咨詢公司(Bain)在2005年奢侈品報告中表示：“過去，在奢侈品業(yè)取得成功的黃金法則是高貴優(yōu)雅、始終如一和積極有效。不要問客戶他們想要什么，而要告訴他們應該擁有什么。”如今，面對一個陌生的市場，以自我為中心的方法將不再奏效。必須了解客戶，深入把握他們的高端價值主張。“不僅僅是讓你的客戶知道你，而是要努力了解他們。”

路易·威登在中國取得令人矚目的成功證明，只有理解推動奢侈品購買行為的“原因”，奢侈品公司才能獲得建設品牌方面的新想法，觸摸到目標市場的情感需求，賣出更多產(chǎn)品。

對中國消費者的研究發(fā)現(xiàn)：全新的奢侈品文化已登陸中國；中國奢侈品消費者的平均年齡在40歲以下；奢侈品不僅僅屬于上流社會，新新人類主張人人有權擁有奢侈品；年輕的中國消費者喜歡將奢侈品與街頭時尚品牌混搭。于是，在這樣的對中國消費者的研究基礎上，路易·威登已開始向中國客戶提供創(chuàng)新服務。‘

(1)由于當季商品的數(shù)量及范圍不斷增加，每一季奢侈品的貨架期都相應縮短了。LV在華奢侈品品牌推出時尚商品的頻率越來越高，數(shù)量也越來越多。

(2)路易·威登在中國提供較小(因此不太昂貴)商品的策略。通過“可得到的奢侈晶”或“價值導向奢侈品”策略來達到吸引年輕新會員的目的。

奢侈品品牌LV在中國做出的低姿態(tài)不僅沒有損害了其尊貴的形象，反而因此抓住了中國消費者的特性，了解了他們購買的動因和能夠承受的范圍，占據(jù)了中國奢侈品消費的整頭。

3．跨國的CRM管理

一個完整有效的客戶關系管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)(CRM)幫助路易·威登充分地理解市場，與客戶建立緊密的聯(lián)系，實現(xiàn)“多一點科學分析，少一點道聽途說”。

路易·威登公司跨國的CRM管理能夠使其跨越時空，整合不同市場的客戶信息，從而實現(xiàn)對特定客戶群的深度了解。通過深入挖掘過去的銷售數(shù)據(jù)，路易·威登能夠掌握客戶的偏好并評估潛在需求。今天購買小件商品的客戶，明天就可能購買其他更高價值的商品。在巴黎的商店購買單件商品的中國游客可能在上海的其他商店購買多件同樣牌子的商品。

無論中國消費者在全世界的哪家商店購物，數(shù)據(jù)的深入挖掘都能使路易·威登了解他們的偏好。通過對在海外購物的中國人的密切觀察，即使尚未在某個城市開設門店，路易·威

登也能較好地把握該市場的運作。

路易·威登相信：一個有效的客戶關系管理系統(tǒng)能夠幫助市場營銷直接面向對此作出反應的客戶，并回報給客戶他們最想要的產(chǎn)品和服務。

跨國的CRM管理方式在中國市場上可能會遭遇客戶詳細的數(shù)據(jù)資料搜集困難的瓶頸，但在東方國家其他市場的推廣經(jīng)驗可以被移植過來，化解在中國市場上推廣的相關問題。如關于品牌大眾化帶來的困擾，可以參考路易·威登在日本市場的做法而得到有效解決。LV的手袋在日本十分暢銷，幾乎每位女士都有一只，高端消費者對此產(chǎn)生了不滿，日本路易·威登及時發(fā)行了制作精致的VIP會員卡，提供VIP獨有的特色服務、創(chuàng)新服務、增值服務，路易·威登VIP會員又一次成為時尚先鋒，VIP會員俱樂部的成功運作使路易·威登的高端消費者品牌忠誠度大大提高，同時又再一次地刺激了原本的消費人群繼續(xù)購買以獲取尊貴的VIP會員的資格。

分析討論題

1．以LV品牌營銷的成功為例討論奢侈品營銷的一般規(guī)律。2．LV經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段? 3．LV作為奢侈品品牌能夠長盛不衰的關鍵因素有哪些?

納愛斯

一、雕牌及納愛斯集團簡介

1．“雕牌”品牌

雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一只展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛(wèi)生清道夫之意。雕，筑巢于懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛(wèi)士的天職，保護生態(tài)環(huán)境，產(chǎn)品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和丑惡現(xiàn)象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。2．納愛斯集團

納愛斯集團是專業(yè)從事洗滌和口腔護理用品的生產(chǎn)企業(yè)，總部位于中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。

納愛斯集團的前身是成立于1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經(jīng)在全國洗化行業(yè)內產(chǎn)值排名倒數(shù)第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改制為股份公司，200．1年12月組建企業(yè)集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發(fā)展，自1994年以來，完成的各項經(jīng)濟指標連續(xù)13年穩(wěn)居全國行業(yè)榜首。

目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四

平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產(chǎn)基地，這五大生產(chǎn)基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產(chǎn)基地。年產(chǎn)洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2．5億支。洗衣粉占有中國市場40％以上的份額，肥皂占有超過67％的市場份額，液體洗滌劑產(chǎn)銷量多年來穩(wěn)居行業(yè)前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產(chǎn)品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產(chǎn)品和國家免檢產(chǎn)品。

二、雕牌成功的目標市場戰(zhàn)略

雕牌在競爭激烈的日化市場取得成功，其出色的營銷策略，尤其在目標市場選擇和品牌定位上的創(chuàng)新功不可沒。

l．洗衣皂針對目標市場的產(chǎn)品創(chuàng)新 納愛斯在與香港麗康公司合作之后，將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的市場領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里。當時的洗衣皂廠家沒有晶牌意識，產(chǎn)品本身也存在諸多缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以俗名就叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，可去污力卻比不上洗衣皂。1)雕牌超能皂

針對洗衣皂市場的情況，納愛斯認為要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，向市場推出了新品雕牌超能皂，雕牌超能皂的顏色獨特——藍色，造型獨特——中凹，形象代表獨特——大雕，意喻去污的迅捷。但初人市場，新奇的顏色和包裝沒有帶來消費者對“雕”的青睞，市場以為又是一種玲瓏剔透的香皂，去污力值得懷疑，雕牌超能皂受到冷落。

面對窘境，一個在日后被許多企業(yè)引為經(jīng)典范例的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目地出現(xiàn)在媒體上。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優(yōu)點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽獎獲得免費港澳游。廣告一經(jīng)推出，各經(jīng)銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕牌”超能皂暢銷不衰至今，連續(xù)多年占據(jù)同類產(chǎn)品銷量第一的位置。

雕牌超能皂的成功就在于找到了產(chǎn)品的市場空白點，同時為占領這一市場，運用獨特的促銷傳播手段建立產(chǎn)品的知名度，推動顧客嘗試，并通過消費者的消費體驗進而增進他們對產(chǎn)品的好感和偏愛，提高其對產(chǎn)品的信任度。

2)雕牌透明皂

在超能皂取得成功后，緊接著雕牌透明皂迅速上市。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改良香味，變?yōu)榈那逑悖倥湟灾袡n的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現(xiàn)在仍經(jīng)久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼鏡，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯失良機。雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，而價格上的優(yōu)勢、新產(chǎn)品的優(yōu)勢及強勁的廣告使雕牌透明皂一舉成名，成為洗衣皂銷量第一的品牌，透明皂的成功為雕牌掘

到了第一桶金。從此雕牌走出了麗水這個偏遠的地區(qū)，走上了更大的舞臺。] 2．雕牌洗衣粉的目標市場定位：大眾路線 I 雕牌洗衣皂成功切人市場是因為選擇了一個相對空白的市場競爭不是很激烈的目標市g場，而雕牌洗衣粉切人市場就要面對寶潔、聯(lián)合利華等外資企業(yè)的封鎖了，這時候目標市場]的選擇就顯得更加重要。2 此時的中國洗衣粉市場一直被寶潔、聯(lián)合利華和國內的奇強占據(jù)。外資經(jīng)過數(shù)年的運：作，已經(jīng)牢牢占據(jù)了城市市場絕大多數(shù)份額，而奇強從外資不太重視但容量很大的農村市場：人手，連續(xù)三年獲得全國銷量第一。但在洗衣粉市場中，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數(shù)消費者的接受水平，市場急需中檔洗衣粉的出現(xiàn)。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方面是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。這個市場空白就成為了雕牌洗衣粉成功切人市場的跳板，雕牌用低價作為進軍日化市場的“沖鋒炮”，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。1999年，雕牌洗衣粉奇跡般地躍居市場占有率第二位，2000年獲得全國銷量第一。

三、雕牌針對目標市場的營銷策略 1.靈活的價格策略

消費者對于價格總是很敏感的，雕牌用低價打開城市市場的口子，在過硬質量的保證下和全新市場的創(chuàng)造中，價格優(yōu)勢增加了雕牌成功的籌碼。

雕牌洗衣粉憑借其過硬的質量和超低的價格得到了消費者的認可。1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產(chǎn)效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，繼洗衣皂之后又拿到一個全國銷量第一。雕牌洗衣粉的“三級跳”不僅讓自己出盡風頭，更引發(fā)了整個行業(yè)的價格跳水，以寶潔和聯(lián)合利華為首的外資企業(yè)不得不低下高貴的頭，每袋同容量洗衣粉從零售6元降至目前的2．2元，每年可為中國百姓減輕50多億元的生活開支，國內品牌的價格也是一落再落。

隨著市場的發(fā)展，為提升品牌價值，雕牌開始適時地運用高價策略。2003年，納愛斯在全國各地陸續(xù)上市雕牌天然皂粉。天然皂粉洗護“二合一”，提倡時尚洗衣新概念，是人性化、生態(tài)化的環(huán)保產(chǎn)品，400g天然皂粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包，在洗衣粉新產(chǎn)品同質化中脫穎而出。高價位對于消費者而言，常意味著高品質和高社會階層。雕牌天然皂粉的新鮮出爐標志著雕牌開始進軍日化高價細分市場’，這有利于提升雕牌的品牌附加值，產(chǎn)品的環(huán)保特質也進一步充實了品牌文化。同時，其多品種出擊，尤其是進軍寶潔一統(tǒng)天下的高端洗護市場，能在戰(zhàn)略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數(shù)，有助于真正打破寶潔在日化行業(yè)的封鎖。2．牢固的銷售終端

強大的經(jīng)銷體系和渠道優(yōu)勢是雕牌能在短短時間內實現(xiàn)超速度上升的保證。雕牌在與經(jīng)銷商簽訂合同時，都會向經(jīng)銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。

對經(jīng)銷雕牌的絕對信心，使得經(jīng)銷商簽合同時，心甘情愿地把預付金打進雕牌的賬戶。

這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商合作的基礎；第二，預付金為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產(chǎn)和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經(jīng)銷商的流動資金，以至于經(jīng)銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經(jīng)銷商對雕牌的忠誠度。3．強大的生產(chǎn)能力

納愛斯集團不僅自己擁有的五大生產(chǎn)基地全力生產(chǎn)，自己的生產(chǎn)能力得到了全面的利用，還借力競爭對手的生產(chǎn)能力，使其成為行業(yè)中的王者。

納愛斯集團在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現(xiàn)象是，現(xiàn)在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產(chǎn)廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業(yè)，它們的生產(chǎn)線每天都在生產(chǎn)著納愛斯的產(chǎn)品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4 000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創(chuàng)下該廠20年來洗衣粉生產(chǎn)的歷史記錄。更重要的是，這些委托加工企業(yè)，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現(xiàn)了產(chǎn)地直銷，還減少了運輸成本。細算下來，納愛斯如果完全自己生產(chǎn)，原材料和成品運輸?shù)某杀荆c交通便利的地區(qū)相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，效益可想而知。4．針對性強的廣告策略

廣告必須根據(jù)不同的產(chǎn)品特色和不同的目標消費群體，進行有針對性的訴求，實現(xiàn)由創(chuàng)造、擴大知名度到鞏固晶牌形象、塑造企業(yè)文化的完美升華。雕牌廣告的訴求手段種類紛呈，但都具有清晰一致的核心思路。

雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對于城市用洗衣機洗衣的頻率高、洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高得多。透明皂的廣告就用一對農村老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰地傳達出雕牌透明皂的功效，而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，拉近了消費者和產(chǎn)品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

再來看看洗衣粉廣告。雕牌洗衣粉的第一則廣告主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這則廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不選貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一經(jīng)播出便家喻戶曉，對雕牌知名度的提升起了很大作用。

雕牌洗衣粉的第二則廣告“媽媽，我能幫你洗衣服了”，打破常規(guī)的洗衣粉功能性宣傳，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。該廣告獨特的視角，真情的流露，緊跟時代脈搏，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉躍居第二位。同時這則廣告也引起了不少爭議，指責它“用下崗工人的眼淚賺錢”，不過自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光，掙得了注意力資源。許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉廣告不但贏得了眼球，更將其以親情文化為主體的晶牌內涵傳達到消費者心中，成為品牌塑造的關鍵一環(huán)。如果說透明皂的廣告建立了雕牌的知名度，那么雕牌洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。

雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟濫炸，每一個產(chǎn)品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心；每一則廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。同時，每一則廣告都緊緊圍繞著“同一種聲音”，即納愛斯集團的企業(yè)核心文化——“我們的努力只為提升您的生活品質”，“真情付出，心靈交匯”??這是一種人本的回歸，一種崇尚企業(yè)服務大眾，心靈平等溝通的至高追求。討論題

1．以雕牌的成功案例為例討論民族品牌發(fā)展的路徑。2．雕牌目標市場選擇有什么特點? 3．雕牌有哪些成功的營銷策略?

第四篇：國際市場營銷案例分析

《國際市場營銷學》

雅戈爾西服的成功營銷案例分析

案例九：雅戈爾集團

雅戈爾西服的成功在于其準確地把握住了消費品市場的特點，并有效地利用這一特點采取了適當?shù)臓I銷活動和網(wǎng)絡鋪設。

雅戈爾進入西服市場是經(jīng)營細致的市場調研和認真分析的。全國西服生產(chǎn)企業(yè)雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產(chǎn)品供不應求。更何況，中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊。名牌是一筆取之不竭的無形資產(chǎn)；雅戈爾西服可依仗襯衫國內第一品牌的名牌效應，依仗遍布強大的銷售網(wǎng)絡，依仗雅戈爾集團業(yè)已結聚的雄厚實力，迅速開創(chuàng)新局面。

1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產(chǎn)VP棉免熨襯衫。由于這一新產(chǎn)品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優(yōu)良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。為了提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，雅戈爾與上海東華大學聯(lián)合成立了服飾開發(fā)中心。開發(fā)和設計人員與雅戈爾的生產(chǎn)企業(yè)密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。目前，雅戈爾已經(jīng)形成西服、襯衫、T恤、西褲、領帶、皮具和休閑服飾等七大系列產(chǎn)品。

其次，精心構筑的營銷網(wǎng)絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業(yè)暢銷不衰。雅戈爾已經(jīng)構建了一張聯(lián)結全國的銷售網(wǎng)，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網(wǎng)絡。

雅戈爾集團逐步確立了自己的營銷宗旨，那就是：讓消費滿意，讓經(jīng)營商贏利。以這一宗旨為指導，雅戈爾集團開始全面現(xiàn)代化的大營銷，樹立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依賴產(chǎn)品過硬的質量、新穎別致的款式設計等，更主要的還在于全體營銷員的精心塑造。

為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。不同的消費者會由于其社會地位、收入水平和文化素養(yǎng)的差異，表現(xiàn)出消費特點和需求的不同。雅戈爾西服依據(jù)其產(chǎn)品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業(yè)單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。這類人群有如下特點：①收入較高，追求高檔商品消綱，注重品牌選擇；②滿足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我實現(xiàn)的需要；③工作、生活經(jīng)常進出入較高場合，要求穿著體面，注重形象。雅戈爾西服根據(jù)消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區(qū)的經(jīng)濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。

除此之外，由于雅戈爾西服在市場樹立的是一種名牌產(chǎn)品，采用的是一種不同于一般低檔服裝產(chǎn)品的高價策略，因此必須選擇好市場的切入口。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產(chǎn)品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產(chǎn)品一個確切的定位。因此，雅戈爾西服的市場進入點是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網(wǎng)絡恰當?shù)乇磉_了雅戈爾西服作為名牌產(chǎn)品的意愿和概念。

雅戈爾西服的成功之處在于其從消費者對象出發(fā)，圍繞消費者群體建立營銷網(wǎng)絡體系，并且利用了原有品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

要求：分析雅戈爾集團的成功營銷

雅戈爾西服的成功營銷分析

雅戈爾集團的成功營銷在于它準確地把握住了消費品市場的特點，并且有效地利用這一特點采取了適當?shù)臓I銷活動和網(wǎng)絡鋪設。

就企業(yè)STP戰(zhàn)略方面分析看,雅戈爾西服的成功營銷優(yōu)勢在于:

1、精準的市場前期調研和認真的數(shù)據(jù)分析。許多企業(yè)制定STP戰(zhàn)略時，前期市場調研這一塊兒往往是被忽視的或者不是很重視的。雅戈爾西服在初次進入國內西服市場前，對國內現(xiàn)有西服市場做了精準的市場前期調研和認真的數(shù)據(jù)分析。經(jīng)過這項工作，雅戈爾集團清晰明了的掌握了國內西服市場的現(xiàn)狀和潛力：全國西服生產(chǎn)企業(yè)雖然眾多，但有品牌的西服在市場上仍是鳳毛麟角，產(chǎn)品供不應求；中國是擁有13億多人口的“穿衣大國”，但穿西服的人仍不到1/12，市場前景非常廣闊；同時，雅戈爾集團可借助自己襯衫國內第一品牌的名牌效應和銷售網(wǎng)絡體系，進入該市場的門檻等要求降低，市場也很廣闊，可以迅速占領相關市場并站穩(wěn)腳跟。也正是因為前期的市場調研以及認真的分析，為雅戈爾西服最終的成功奠定了堅實的基礎。

2、明確的市場定位。因為雅戈爾作為西服市場的后來進入者，因此，在進入前的市場調研結果顯示，國內生產(chǎn)西服的企業(yè)挺多，但有品牌的西服在市場上是鳳毛麟角，產(chǎn)品供不應求。雅戈爾依仗其襯衫國內第一品牌的名牌效應，因此其西服在市場上定位的是一種名牌產(chǎn)品。雅戈爾西服依據(jù)其產(chǎn)品的質量、價格和品牌將其消費對象定格為：大、中、小城市中的中高收入階層，包括企事業(yè)單位的白領階層、政府機關的工作失員、個體和私營老板等。也正是因為雅戈爾西服的這種準確、清晰的市場定位，使其抓住和把握住了市場的現(xiàn)實需求點，也為集團后期制定明確的營銷策略指明了方向。因此，雅戈爾西服明確的市場定位也是其營銷成功的主要突出因素之一。

就企業(yè)4P策略分析看，使雅戈爾西服營銷成功的突出因素如下：

1、優(yōu)質的、多樣化的產(chǎn)品。1999年，雅戈爾獨家引進美國服飾系列，生產(chǎn)VP棉免熨襯衫。由于這一新產(chǎn)品既解決了高檔襯衫洗滌之后必須整熨的麻煩，又基本保留了棉布的優(yōu)良特性，一上市就受到了消費者的歡迎。同時，為了提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，雅戈爾與上海東華大學聯(lián)合成立了服飾開發(fā)中心。開發(fā)和設計人員與雅戈爾的生產(chǎn)企業(yè)密切配合，追隨國際服飾時尚，不斷推出款式新穎的各類服飾。優(yōu)質的、多樣化的產(chǎn)品供應是雅戈爾西服最終成功實現(xiàn)目標的堅實后盾。

2、符合市場能夠接受的價格。由于雅戈爾西服在市場上樹立的是一種名牌產(chǎn)品，因此其借助襯衫的名牌效應采取了一種不同于一般低檔服裝產(chǎn)品的高價格策略。當然，制定出來的價格與其所定為的目標市場消費群體的可支配現(xiàn)狀、心理接受度剛好符合。

3、廣闊的、強有力的銷售渠道。精心構筑的營銷網(wǎng)絡體系，保證了雅戈爾西服在我國競爭異常激烈的服裝行業(yè)暢銷不衰。雅戈爾已經(jīng)構建了一張聯(lián)結全國的銷售網(wǎng)，并且在全國范圍內建成以計算機管理為核心，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網(wǎng)絡。雅戈爾西服走的是一條從大城市到中小城市，從大商場到專賣店的營銷道路。例如，雅戈爾西服首先選擇上海作為搶占國內市場的制高點，在上海的幾家大商場首次推出雅戈爾西服。就目前實際消費情況而言，大商場消費屬中高檔商品消費，商品價格相對較高且商品在市場上都具有一定的知名度。在大商場推出雅戈爾西服能針對產(chǎn)品所服務的消費者群體進行有針對銷售，能給產(chǎn)品一個確切的定位。因此可以看出，雅戈爾西服的市場進入點的選擇是非常成功的。另外，以旗艦式自營專賣店和窗口商場為基礎的營銷網(wǎng)絡恰當?shù)乇磉_了雅戈爾西服作為名牌產(chǎn)品的意愿和概念。

4、獨特的促銷理念。例如，為了讓消費者使用雅戈爾，營銷員還推行了一系列的情感服務。雅戈爾西服根據(jù)消費對象的特點來制定市場營銷策略，開拓市場，考慮到了消費品市場的針對性和層次性的特點。雅戈爾要求營銷人員不僅要了解市場狀況，更要了解地區(qū)的經(jīng)濟、文化、氣候等，以充分掌握消費者需求的多樣性。通過優(yōu)質的的產(chǎn)品為后盾，雅戈爾集團正是用集體營銷人員的這種獨特的營銷理念，精心塑造成了產(chǎn)品的品牌形象。

由此可以看出，雅戈爾西服的成功營銷之處就在于其從消費者對象出發(fā)，圍繞消費者群體建立營銷網(wǎng)絡體系，并且利用了原有襯衫國內第一品牌的名牌效應，采用了較為科學合理的市場營銷戰(zhàn)略和策略，最終把雅戈爾西服推向成功。

第五篇：國際市場營銷案例分析

參考案例：

（一）華為技術有限公司是成立于1988年初的高科技民營企業(yè)。從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯等多個研究所，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。

2008年,華為全球銷售收入達到183.3億美元,同比增長42.7%。2007年的實際銷售收入為125.6億美元,同比增長48%。華為的收入中75%來自國際市場,終端業(yè)務的銷售收入也達到40億美元,同比增長超過80%。終端業(yè)務80%以上的收入也來自國際市場。在華為海外市場中,包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場,仍然是華為的主要海外收入來源。

華為自１９９６年起開始拓展國際市場，四年顆粒無收。為了爭取客戶，一方面，華為大力邀請客戶來考察中國、考察華為。華為推出一條“新絲綢之路”，是從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境。此外，華為還印了很多畫冊，取名《華為在中國》，把中國的一些好風景、好建筑拍成照片，同時附上華為產(chǎn)品的應用的情況，這也可以幫助客戶了解。另一方面，各種展覽會和論壇也是華為擴大影響的重要舉措之一。無論是北京的中國國際通信展，還是香港３Ｇ大會、俄羅斯電信展、美國電信展等，華為都不放棄機會來宣傳自己。利用每個展會，華為都邀請世界各地的客戶來了解自己、加深溝通，大大增強了華為的品牌和在客戶中的印象。２０００年，華為獲得烏拉爾電信交換機和莫斯科ＭＴＳ移動網(wǎng)絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。２００２年底，華為又取得了３７９７公里的超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。經(jīng)過十一年的不懈努力和持續(xù)投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關系，并積極參與俄羅斯電子政務網(wǎng)絡建設。

ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的電信運營商。２００８年７月，ＫＤＤＩ對華為生產(chǎn)現(xiàn)場進行了第一次審核。當時華為公司認為審核應該很容易過，因為他們認為證書拿了一大把，不會有問題。第一次審核完畢，ＫＤＤＩ審核的主審員福田非常生氣地丟下９３個不合格項回了日本。并且傳回來話說：“華為質量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜”。接下來的４個月時間，華為拋開分歧和異議，以ＫＤＤＩ的要求為標準，以客戶的眼光來改進現(xiàn)場，投入很大資源對設備、現(xiàn)場進行了優(yōu)化改造，準備迎接第二次審核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ給了華為第一份合同，但它對華為并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次來到華為，派出８名專家在華為現(xiàn)場蹲點，在生產(chǎn)線上全過程看華為是怎么做產(chǎn)品的，產(chǎn)品從原材料分料到成品最后裝箱，都要親眼看到、檢查過才放心。

2011年，華為、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供應商在VoIP和IMS市場取得了顯著增長。華為領跑了2011年運營商VoIP和IMS市場，其次是GENBAND。華為終端2011年在非洲、俄羅斯、印度等國家先后推出自主品牌的智能手機和平板電腦，全球銷售收入突破67億美元，同比增長50%，發(fā)貨量突破1.5億臺，同比增長30%。數(shù)據(jù)卡方面，華為也繼續(xù)保持全球領先的地位。

分析與討論：

1、對材料中提及的華為公司市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論大客戶營銷應該注意的問題。

3、請對今后華為公司在國際市場的營銷可能存在的風險進行分析并提出若干合理建議。

（二）可口可樂于1886年在美國創(chuàng)立，20世紀初，瀕臨破產(chǎn)的競爭對手百事請求收購被拒絕；1950年代，在可口可樂市場夾縫中求生的百事仍然只有可口可樂市場份額的20%；1960年代，百事冒險重新定位，日益成為“年輕人的飲料”；1970年代，百事發(fā)起可樂口感測試獲得成功，開始大肆宣傳自己產(chǎn)品的優(yōu)點，到1980年代初，百事在美國的市場份額一度超過了可口可樂。

可口可樂被迫做出改變，1985年4月23日，經(jīng)過20萬人次的口感測試之后，證明新可樂不但口感優(yōu)于傳統(tǒng)可樂，也優(yōu)于百事，可口可樂公司將老可樂停產(chǎn)，推出了新可樂。然而，讓可口可樂公司始料不及的是，新可樂推出之后，每天都有上千個消費者的電話打到可口可樂總部，發(fā)泄不滿，可口可樂公司的舉措也受到對手百事的嘲弄，7月11日，公司決定恢復了老可樂的生產(chǎn)以平息公眾的憤怒。再次讓人感到意外的是，老可樂生產(chǎn)恢復之后，人們對可口可樂的忠誠度反而加深了，數(shù)月之內，公司重新回到了老大的位置，而新可樂幾乎銷聲匿跡。

問：（1）從本案例中，你能夠對企業(yè)有關市場調查的方面得到一些什么啟示？（2）從本案例中，你能夠對消費者在品牌認知的方面得到一些什么啟示？

（三）2011年底，匹克在美國首開籃球概念主題店。2012年 2月14日，匹克在美國的第二家分店開業(yè)，新店坐落在流行與時尚流連的好萊塢，是一家主打“潮流風”的綜合旗艦店。美國市場對匹克來說意義深遠，匹克集團董事長許景南表示，進軍美國可以帶動全球市場，美國市場短期內是否盈利并不重要，重要的是其對全球、特別是中國市場的輻射效應。匹克在美開設了兩家直營專賣店，分別位于洛杉磯韋斯特菲爾德商場和好萊塢時尚大街梅爾羅斯大道，兩店經(jīng)營面積均超過2800平方英尺（約合260平方米）。匹克是以籃球專業(yè)裝備為核心產(chǎn)品的品牌，其美國旗艦店更是將籃球文化進行了徹底的發(fā)揮。“我們在美國設立有分公司和研發(fā)中心，我們的目標是通過本地化設計和營銷，讓匹克成為第一家真正融入美國市場的中國運動品牌。”匹克CEO許志華認為，世界化的品牌就是最快融入國際區(qū)域市場，為當?shù)叵M者所接受和喜愛的品牌。匹克正在為此而努力。

從2009年初著手準備到2011年底正式開店，匹克用了近三年的時間。在選擇具體的市場和路徑的時候，盡管沒有精確的數(shù)據(jù)測算，但是僅人工上的支出，匹克粗略推算，紐約就要比洛杉磯高1/3；另一個選擇洛杉磯的原因則基于“就近原則”，著名的國際體育品牌耐克和阿迪達斯的總部都處于美國西海岸，這些地區(qū)有許多培養(yǎng)此類專業(yè)人才的學校，而且作為最時尚的都市，洛杉磯的時尚氣息是最為濃厚的，這兩方面對于想在美國建立研發(fā)團隊的匹克來說具有很大的吸引力。

中國和美國消費者的行為差異，“不同于前者無目的購買、隨意逛街的習慣，后者有目的性購買相對更多，因此在美國很少有步行街，店面就應該開在車輛經(jīng)過很容易注意到的地方。美國體育用品零售大致有以下型態(tài)：專業(yè)體育用品賣場、專門店、職業(yè)教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業(yè)零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發(fā)展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級，僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發(fā)商轉銷給零售商。一般而言，規(guī)模較大的連鎖零售業(yè)者通常都直接向廠商訂貨。為數(shù)不少的小規(guī)模零售業(yè)者由于零售業(yè)者的進貨規(guī)模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發(fā)商或采購集團進貨。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業(yè)買手，匹克并無方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經(jīng)過預約，否則不會接待陌生的來訪者。在此前，匹克在東歐、中東、亞太、非洲等地區(qū)的 90 多個國家和地區(qū)已經(jīng)開設了近200家專營店，有著20多年外銷經(jīng)驗的積累，因此當進入美國市場的時候，“想的比較簡單，因為現(xiàn)有產(chǎn)品數(shù)量和款式都比較豐富，而且在國際市場上也有較好的表現(xiàn)，因此就決定直接輸送到美國市場——事實證明這樣的想法是有一定問題的。

中國體育用品品牌開拓美國市場并不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設立研發(fā)中心，開設品牌體驗店，并與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產(chǎn)品均價超過100美元—這一價格與耐克美國售價旗鼓相當。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產(chǎn)品很快積壓嚴重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

分析與討論：

1、對材料中提及的匹克美國市場營銷活動進行評價。

2、試用上述材料討論企業(yè)的國際貿易與國際營銷活動的區(qū)別。

3、請對匹克在美國市場今后的營銷策略提出若干合理建議。

（四）1986年，綠色和平組織倫敦分部出版宣傳冊《What’s wrong with McD》，關注麥當勞公司引起的一系列社會和環(huán)境問題，如虐待動物、不正當營銷（針對兒童的廣告宣傳）、對健康的損害等等。1990年，5個激進分子被麥當勞提起誹謗訴訟，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂爾和莫里斯卻愿意法庭相見，因為覺得比在麥當勞店外分發(fā)宣傳冊更加能夠現(xiàn)場其觀點。

1997年6月19日，在訴訟持續(xù)了13天、有180名證人出庭作證之后，法庭最終裁決麥當勞勝訴，2人被罰款6萬英鎊。人們在訴訟過程中聽到了麥當勞各種各樣的故事：食物中毒、拖欠法定加班費、虛假的再利用聲明、派間諜滲透到綠色和平組織、宣傳食物有營養(yǎng)（因為可樂含有水）??麥當勞的損失還體現(xiàn)在：宣傳冊《What’s wrong with McD》成為收藏熱點；有一網(wǎng)站公布了2萬頁的法庭記錄；《Mclibel: Burger culture on trial》一書廣受公眾贊譽；許多電視節(jié)目開始討論麥當勞的問題??更為重要的是，從那以后，麥當勞成為了垃圾食品的代名詞。

問：（1）麥當勞在公共關系處理過程中犯了什么樣的錯誤？這一切本來可以避免嗎？如果可以，怎么做是更好的選擇呢？

主要的概念：

低語境文化、高語境文化、關系導向文化、信息導向文化、民族中心主義、全球品牌、公共關系、整合營銷溝通、零售商自有品牌、綠色營銷、全球營銷命定說、市場感知質量、性能質量、原產(chǎn)地效應、營銷噪音、累計折扣、季節(jié)折扣、功能折扣、成本導向定價、轉移價格 其他重要內容

1．影響新產(chǎn)品擴散速度的五個因素 2.美國文化價值觀的主要體現(xiàn)

3．國際市場短期促銷主要有哪些手段？ 4.國際市場調研需要搜集哪些方面的資料？

5、國際營銷調研搜集二手資料過程中要注意的問題。

6、國際營銷搜集原始資料過程中要注意的問題

7、信息導向文化的主要特點。

8、國際市場主要的定價方法。

9、日本《大店法》的主要內容

10、維持中間商對企業(yè)產(chǎn)品的興趣和支持的激勵技巧有哪些？

11、國際市場營銷中企業(yè)的可控因素

12、影響企業(yè)國際營銷渠道選擇的因素有哪些？

13、市場感知質量和性能質量的關系。

14、企業(yè)國際營銷中不可控因素有哪些？

辨析：

1、在國際市場營銷中，文化只有差異，沒有好壞之分。

2、企業(yè)國際市場新產(chǎn)品的擴散過程中最重要的事情就是認識到新的消費者對產(chǎn)品的新穎程度的認知。

3、國際營銷中凡有必要，都要使用全球品牌。

4、從國際市場營銷的角度來看，歐洲市場是一個很模糊的概念。

題型舉例：

（）1.認為牛奶比較適合于睡前飲用的國家是：

A)英國

B)中國

C)美國

D)泰國

（）2.首先價值觀量化研究的人是：

A)生理學家賈瑞德﹒戴蒙得

B)營銷學家菲利普﹒帕克

C)管理學家霍夫施泰德

D)美國大使霍奇森

（）3.國際營銷渠道投資額度最大的是

A)公司自建銷售渠道

B)使用經(jīng)銷商

C)使用代理商

D)利用進口商銷售渠道

（）4.營銷中大多數(shù)革新是由哪個社會機構導入的？

A)家庭

B)企業(yè)

C)媒體

D)政府

（）5.依據(jù)國際勞工組織調查的結果，下列哪個國家的企業(yè)高級管理職位中女性的比例最高？

A)美國

B)德國

C)意大利

D)挪威

（）6.在限制行賄受賄方面，下列哪個國家的法律最為嚴厲？

A)美國

B)法國

C)中國

D)利比亞

（）7.全球市場中使用統(tǒng)一品牌的公司是哪家？

A)寶潔

B)可口可樂

C)達能

D)聯(lián)合利華

（）8.下列因素中對歐美國家的文化影響力最小的社會機構是

A)家庭

B)宗教

C)媒體

D)政府

（）9.屬于企業(yè)短期促銷活動的方法是：

A)廣告

B)公共關系

C)人員推銷

D)有獎銷售

（）10.羅杰斯認為新產(chǎn)品擴散最重要的因素是：

A)產(chǎn)品同化

B)時間

C)產(chǎn)品擴散

D)產(chǎn)品修正