第一篇：新常態(tài)下企業(yè)降本增效的途徑和方法

新常態(tài)下企業(yè)降本增效的途徑和方法

-------學(xué)習(xí)熊董事長新春團拜會上的講話體會

2015年2月15日，銀億集團熊續(xù)強董事長在集團公司新春團拜會暨先進表彰大會上作了題為《改革創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型升級 加強管理 狠抓效益 實現(xiàn)銀億集團在新常態(tài)下的持續(xù)健康發(fā)展》的重要講話，總結(jié)了2014年度主要工作，分析了存在的問題，布置了2015年度主要任務(wù)，提出了今年工作的主要措施。

為了緊密圍繞集團公司的整體戰(zhàn)略部署，結(jié)合國泰公司的年度目標(biāo)任務(wù)，有效增強責(zé)任感和使命感，把熊總的講話精神變?yōu)槲覀兊木唧w行動指南，熊總特別強調(diào)要加強成本控制，要實現(xiàn)對項目開發(fā)全過程的成本有效控制，要大力精簡富余人員，大幅壓縮三項費用，根據(jù)我礦情況，我深刻體會到：

企業(yè)是我們員工實現(xiàn)人生價值的舞臺，我們應(yīng)把企業(yè)當(dāng)家，事事為企業(yè)著想，時時刻刻精打細算，不斷挖潛增效，節(jié)能降耗，為企業(yè)健康發(fā)展發(fā)揮我們應(yīng)有的作用。

思想上我們應(yīng)真正認識勤儉的重要性，增強主人翁責(zé)任感，認真履行自己的職責(zé)，增強居家過日子的觀念，學(xué)會為企業(yè)控制生產(chǎn)成本，杜絕“跑、冒、滴、漏”等浪費現(xiàn)象，有省一分是一分的節(jié)約意識，持之以恒，做一個積極主動的人，并養(yǎng)成及時行動的好習(xí)慣，認真持續(xù)地把精打細算、勤儉節(jié)約當(dāng)作增加企業(yè)效益的一種途徑堅持下去。勤儉是美德的一部分，節(jié)約是日常工作的常識，它不需要有強烈的決心，只是每天從手頭的工作做起，從點滴小事做起，節(jié)約一滴水，一度電，一縷紗，一張紙，一顆螺絲釘，從而養(yǎng)成節(jié)儉的好習(xí)慣。

當(dāng)前，做好節(jié)支降耗工作，就是講大局，或許，面對這樣一項難度不小的工作，有諸多這樣那樣的實際情況。但是，面對企業(yè)利益，我們只有迎難而上，才能闖出一條新的發(fā)展之路。

為積極應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻的煤炭市場形勢和不斷增強的經(jīng)營壓力，更好地深度挖潛，降本增效，配合全礦各部門實現(xiàn)各項任務(wù)目標(biāo)，寶華煤業(yè)緊密結(jié)合工作實際，以突出科學(xué)管理、突出增收創(chuàng)效、突出節(jié)約挖潛為重點，把全員的思想和行動統(tǒng)一到“降本增效，從我做起”上來，積極主動開展“降本增效”活動。

一是宣傳動員重實效。緊密結(jié)合形勢任務(wù)教育活動，認真組織召開“降本增效”主題實踐活動動員大會，迅速將此次活動的相關(guān)要求及時傳達到位，分別組織召開了班子會、管理人員會、職工大會，層層宣傳、逐級動員。教育引導(dǎo)職工統(tǒng)一思想、端正態(tài)度，牢固樹立艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、過緊日子的思想和“節(jié)約就是增效，浪費就是損耗”的理念，把形勢向職工講透，把問題擺在桌面，把家底向職工交清，把任務(wù)指標(biāo)向職工亮明。通過宣傳活動真正將活動精神宣貫到每一名員工，不斷增強了職工成本意識、節(jié)約意識和效益意識，切實激發(fā)了職工參加活動的自覺性和主動性，在全礦職工群眾中迅速掀起了“抓管理、練內(nèi)功、降成本、保增長、促發(fā)展”活動熱潮。二是多措并舉重實際。成立“降本增效”活動領(lǐng)導(dǎo)小組，按照礦及各部門制定的降本增效責(zé)任目標(biāo)和實施方案，重點圍繞可控成本核心要素，配合各單位對一些關(guān)鍵性指標(biāo)，降本增效中的“瓶頸”和“短板”，集中優(yōu)勢力量開展攻關(guān)活動，在“降”字上見功夫，在“增”字上想辦法。扎實開展壓縮非生產(chǎn)性支出和清理非辦公性軟件工作，日常工作實行預(yù)算管理和量化分解，嚴(yán)格各類費用報批、審核、報銷流程，嚴(yán)格控制招待費、辦公費、等費用支出；按照集團公司、礦關(guān)于辦公電腦管理使用相關(guān)規(guī)定，監(jiān)督配合對單位所有辦公電腦的游戲、股票交易、影視播放、網(wǎng)上音樂、聊天工具、網(wǎng)上購物非辦公軟件進行集中清理；積極動員開展“降本增效”活動，從節(jié)約每一度電、每一方水、每一分錢、每一張紙、每一滴油入手，將“降本增效”活動努力轉(zhuǎn)變?yōu)槿w職工的良好行為方式和生活習(xí)慣，切實形成了“降本增效、人人有責(zé)”、“降本增效、從我做起”的強大聲勢和濃厚氛圍。

三是督促考核重實用。礦和基層車間簽署“降本增效”活動責(zé)任書，要求各級干部嚴(yán)格按照“降本增效”目標(biāo)責(zé)任制的要求，切實抓好落實，認真做好降本增效工作，盡快將自己承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任層層推進。同時將“降本增效”指標(biāo)完成情況作為年終評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，對“降本增效”目標(biāo)任務(wù)完成好的班組、崗點和個人給予表彰獎勵，對未完成目標(biāo)或落實不到位的，及時匯報礦追究責(zé)任，有力確保了降本增效活動的抓出特色，抓出成效。

四、機電系統(tǒng)具體方法。

1、對全礦變壓器由熱備用改為冷備用，把全礦用電負荷進行調(diào)整，使變壓器在最經(jīng)濟的環(huán)境下運行，加強現(xiàn)場值班管理，減少事故。另外出臺全礦用電管理辦法，杜絕長明燈與大功率用電電器，真正意思上節(jié)約用電，根據(jù)全礦用電電費分析，目前每個月38多萬電費，如果進行調(diào)整與控制，可以節(jié)約1/4的電費。2,、寶華煤礦是整合礦井，廢舊設(shè)備相對來說比較多，2015年對全礦廢舊設(shè)備清查盤點和分類與鑒定，做出來詳細修舊利廢報告。同時機電科在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)，選拔10名合適人員成立機電維修隊，并且出臺修舊利廢管理方法。并且到各個場所回收閑置設(shè)備，進行維修管理。每月可以節(jié)約２萬元以上，效益突出。

3、嚴(yán)格控制消耗品的使用，實現(xiàn)計劃使用，使用數(shù)量必須現(xiàn)場確定，切實可行減少浪費，同時出臺材料使用考核辦法與計劃管理制度，真正目標(biāo)成本管理。

4、與項目部簽訂用工合同，承擔(dān)部分項目部機電用工，進行減人提效，對人員雙重管理。

國泰靈石寶華煤業(yè)機電副礦長張振康

２０１５．３．９

第二篇：淺析新形勢下企業(yè)降本增效的途徑和方法

淺析新形勢下企業(yè)降本增效的途徑和方法

大慶油田擁有５０年的輝煌歷史，取得了巨大的成就。如今，隨著油田開采時間的增長，資源問題、成本壓力成為制約企業(yè)發(fā)展的一大“瓶頸”。在新的歷史時期，大慶油田要實現(xiàn)原油持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)4000萬噸，控制投資、降低成本成為當(dāng)前的首要工作。進入新的歷史時期，黨和國家及集團公司對我們提出了更高要求，大慶油田面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，大慶油田承擔(dān)的責(zé)任更加重大。從全局工作來看，當(dāng)前我們要按照油田公司的戰(zhàn)略部署，下決心、下大力氣把投資和成本降下去，這是對油田負責(zé)，也是對國家負責(zé)。這種責(zé)任意識必須層層傳遞下去！只有油田上下責(zé)任意識、大局意識增強了，我們才能有更好的效益，不斷贏得主動。

當(dāng)前，做好控投資、降成本工作，就是講大局、講政治。或許，面對這樣一項難度不小的工作，有諸多這樣那樣的實際情況。但是，面對國家利益，我們只有迎難而上，才能闖出一條新的發(fā)展之路。正如油田主要領(lǐng)導(dǎo)所講：“跟國家相比，我們就是小道理，小道理要服從大道理。”

一、精打細算，加強成本管理。

深入實施精細管理，不斷提升盈利創(chuàng)效能力。我們一定要進一步提高對精細化管理實質(zhì)的認識，提高我們的精細化管理意識，使精細化管理變成我們的自覺行為和管理習(xí)慣貫穿于工作始終，形成全員參與精細管理，人人關(guān)注降本增效的濃厚氛圍。進一步修訂和完善現(xiàn)行

管理辦法，在公司許可范圍內(nèi)，逐步建立起科學(xué)、完善、可持續(xù)優(yōu)化的精細化管理制度體系，為實現(xiàn)規(guī)范管理、高效運作提供制度保障。重點抓好現(xiàn)場技術(shù)管理和專項費用控制上的精細化管理工作，對前者要細分管理項點、明確管理重點、關(guān)注管理難點，分清管理責(zé)任，抓好工作落實，保證管理效果；在專項費用控制上，繼續(xù)推進定額管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理和責(zé)任管理，針對區(qū)塊、井型和季節(jié)不同，動態(tài)調(diào)整管理措施，因時因地調(diào)整單井費用定額，保證合理受控；強化月度經(jīng)營分析工作，客觀分析費用節(jié)超原因，及時為費用管理人員預(yù)警和調(diào)整控制措施，確保控制措施科學(xué)合理；密切財務(wù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)銜接，對發(fā)生的費用做到項清月結(jié)，受控運行，確保全年經(jīng)營指標(biāo)的完成。

2010年，公司將開展“目標(biāo)管理年”活動，目的在于將強企業(yè)的成本管理，實現(xiàn)降本增效的目的。企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟下，要想生存、謀求發(fā)展，除了技術(shù)領(lǐng)先、雄厚的資金外，增強企業(yè)成本的控制管理也是企業(yè)發(fā)展的重中之重。加強成本管理的直接效果是增加效益，從而增加企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力。

要抓好技術(shù)器材成本控制和包干費用控制。在技術(shù)器材成本控制上，首先要加強預(yù)算管理，精心做好單井預(yù)算和月度預(yù)算，設(shè)立專職人員進行統(tǒng)計分析，嚴(yán)格按預(yù)算進行技術(shù)器材領(lǐng)用審批。二是深入開展技術(shù)創(chuàng)新，狠抓技術(shù)管理，認真落實各項技術(shù)措施，降低復(fù)雜事故損失，向技術(shù)管理要效益。在包干費用控制上，要進一步完善材料、能源、車輛修理等管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行計劃在先，領(lǐng)料在后的審批制度，提高車輛綜合利用率，有效控制材料、油料及修理費支出，確保

出差費、辦公費等各項可控費用均控制在計劃內(nèi)。

面對新形勢新任務(wù)，廣大員工也應(yīng)增強大局意識、責(zé)任意識，從身邊小事做起，樹立過“緊日子”觀念。與企業(yè)共度難關(guān)，從節(jié)約一張紙、一滴水、一度電做起，精打細算，降低消耗。繼承和發(fā)揚石油大會戰(zhàn)時期的“縫補廠精神”、“回收隊精神”，積極為企業(yè)控本增效、挖潛增效和管理增效建言獻策。

二、高技術(shù)鉆井為降本增效保駕護航。

依靠科技以及應(yīng)用新設(shè)備實現(xiàn)節(jié)能降耗已經(jīng)成為現(xiàn)今油田的主旋律。我們技術(shù)服務(wù)分公司作為保障鉆井順利進行的重要技術(shù)部門，為了響應(yīng)公司將強成本管理、降本增效的目的。全面實施效率、效益、素質(zhì)三項工程，大力推進科技創(chuàng)新，向科技要速度、要效益，要求鉆井技術(shù)質(zhì)量達到鉆探公司考核標(biāo)準(zhǔn)（井身質(zhì)量合格率達到100%；固井質(zhì)量合格率，探井達到95%、調(diào)整井99.5%、開發(fā)井99.5%以上；取心收獲率達到98%以上），綜合機械鉆速同比提高 5%以上，建井周期同比縮短 9%以上，技術(shù)器材成本同比下降10%，技術(shù)器材費用、包干費用控制在公司考核范圍內(nèi)，這給我們的工作提出了新的挑戰(zhàn)。

為了確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)，分公司確定了 “2332”工作思路。兩確保：確保全年無井噴失控、確保安全穩(wěn)定；

三提高：提高隊伍素質(zhì)、提高鉆井速度、提高技術(shù)服務(wù)能力；

三降低：降低復(fù)雜時率、降低事故時率、降低技術(shù)器材費用和包干費用；

兩完成：完成技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)、完成隊伍建設(shè)目標(biāo)。

一是要突出抓好工程復(fù)雜事故預(yù)防。首先要抓好井控安全管理，加大現(xiàn)場檢查考核力度，高標(biāo)準(zhǔn)的做好井控設(shè)備配備和安裝工作；密切關(guān)注“三高”井的顯示情況，落實井控措施，做好一次井控工作；通過考試提問及現(xiàn)場演練等方式對現(xiàn)場井控培訓(xùn)和防噴演練的效果進行檢查，以此提升崗位工人井控技能和處理突發(fā)事件的能力。在井下工程復(fù)雜事故預(yù)防方面，要盯住特殊工藝井、注采區(qū)域中深探井及外圍井三種井型，分別成立項目組和實行項目負責(zé)人制；對重點井、特殊工藝井井下情況定期進行會診；對井下出現(xiàn)的復(fù)雜事故及時制定糾正預(yù)防措施，確保鉆井復(fù)雜、事故時率控制在指標(biāo)之內(nèi)。

二是要強化鉆井提速。在開展氣體鉆井、欠平衡井的基礎(chǔ)上，繼續(xù)推廣高效PDC鉆頭、復(fù)合鉆井等成熟提速配套技術(shù)。重點在深層泉二段以下、海拉爾南二段以下、外圍井開展PDC鉆頭優(yōu)選試驗。在海拉爾及外圍區(qū)塊開展防斜打快試驗。中深探井推廣單只PDC鉆頭完鉆及復(fù)合鉆井試驗，促進鉆井全面提速。

三是扎實抓好質(zhì)量管理。將質(zhì)量管理工作放在首要位置。每天定時收集各鉆井隊施工情況，做好鉆井液性能維護和井身質(zhì)量控制；取心過程中，要嚴(yán)格做好取心工具、取心鉆頭優(yōu)選，重點井親臨現(xiàn)場把關(guān)指導(dǎo)，確保取心收獲率；在完井過程中，嚴(yán)格執(zhí)行“壓穩(wěn)、替凈、居中、密封”八字方針，嚴(yán)把井眼凈化、下套管、固井施工等關(guān)鍵工序，確保固井質(zhì)量。

四是要開展好科研攻關(guān)。針對影響鉆井提速和工程質(zhì)量的難點

開展好技術(shù)攻關(guān)和現(xiàn)場試驗，抓好科研項目管理，及時推進、驗收，完成攻關(guān)研究任務(wù)，形成具有公司自主知識產(chǎn)權(quán)的鉆井技術(shù)系列，進一步增強公司的核心技術(shù)實力。

2010年是全面實現(xiàn)“十一五”目標(biāo)的沖刺的一年，更是為“十二五”奠定基礎(chǔ)的關(guān)鍵一年。我們緊緊圍繞大慶原油4000萬噸持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)的發(fā)展目標(biāo)；以“國內(nèi)第一、國際一流”的宏偉目標(biāo)為指引。加快推進“1533”發(fā)展戰(zhàn)略，全力做好“目標(biāo)管理年”各項工作。加強成本管理，實現(xiàn)降本增效，強化企業(yè)核心競爭力，為創(chuàng)建百年油田、建設(shè)綜合性國際能源公司作出應(yīng)有貢獻。

第三篇：新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地的方法和途徑研究

新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地的方法和途徑研究

摘 要：本文通過研究國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)文化的相關(guān)文獻，在總結(jié)前人的相關(guān)研究成果基礎(chǔ)上，簡單介紹企業(yè)文化、核心理念等企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)概念；剖析了我國企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題；結(jié)合所了解的國有企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，論述了新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地的方法和途徑，為國有企業(yè)文化建設(shè)提供了全面、有效、可借鑒的新思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化，核心理念，落地，方法，途徑

前言

國學(xué)大師南懷瑾先生曾經(jīng)說過“一個沒有文化根基的民族是沒有希望的。” 同樣，一個企業(yè)沒有自己的文化,就不會有凝聚力、創(chuàng)造力，像一盤散沙，只會跟在別人后面模仿。當(dāng)然，也就不可能有競爭力和未來。

那么，究竟什么是企業(yè)文化？什么樣的文化是有競爭力的企業(yè)文化呢？首先我們來看看同為美式洋快餐的肯德基和麥當(dāng)勞。肯德基的企業(yè)文化是服務(wù)至上、追求卓越。餐廳經(jīng)理第一，“群策群力,共赴卓越”，“注意細節(jié)”。而麥當(dāng)勞則以“我就喜歡”和獨特的廣告音樂深入人心。在麥當(dāng)勞，你感受到的是顧客第一、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境。而同為舶來品的/ 14

星巴克則帶給你的是一種獨特的格調(diào)。他的產(chǎn)品不是簡單的一杯咖啡或是一塊蛋糕。而是以咖啡為載體的一種感性文化的體驗。這就是企業(yè)文化，有競爭力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是民族文化的縮影，是文化的一種具體表現(xiàn)和延伸。國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)文化有許多不同的解釋和表述，可謂百家爭鳴、百花齊放。但殊路同歸，概括的說，企業(yè)文化就是在長期的生產(chǎn)和經(jīng)營管理實現(xiàn)活動中逐步形成的，為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念，包括經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范和發(fā)展目標(biāo)等的總和。但我更認同的是美國哈佛大學(xué)教授泰倫斯?狄爾的觀念。1982年7月，他和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫?肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書。他們認為企業(yè)文化有別于企業(yè)制度，有自己的一套要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、企業(yè)英雄、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。把這些因素變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)，來解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。

企業(yè)文化一般分為四個層次，即物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。所謂精神文化也就是我們常說的企業(yè)文化核心理念，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中形成的企業(yè)意識和文化觀念的語言高度概括和深度提煉。包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)愿景及企業(yè)使命等。企業(yè)文化核心理念是企業(yè)作為社會組織的標(biāo)簽，她明確的向世人宣告了企業(yè)要做什么和怎么做的誓言。

一 新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地的重要性 / 14

“世界500強”或是“百年名企”的成功實踐證明，企業(yè)的發(fā)展必須有文化做為支撐。企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)得到全社會的高度認同，被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，關(guān)系到企業(yè)的基業(yè)長青。而企業(yè)文化核心理念的落地則是企業(yè)文化建設(shè)的重中之重，關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗。

企業(yè)文化核心理念落地是相對企業(yè)單純的追求高大上的企業(yè)愿景、核心價值觀，而所謂的企業(yè)文化流于形式、浮于表面，與實際的生產(chǎn)經(jīng)營管理相脫節(jié)而言。企業(yè)文化核心理念落地，將“落地”作為管理術(shù)語，是指通過具體的、扎實的工作，將理念落到實處，生根發(fā)芽，產(chǎn)生實際效果。也就是采取有效的方法和途徑，經(jīng)過長期的推進實施，使企業(yè)所倡導(dǎo)的理念被員工所接受并自覺執(zhí)行，將文化的認知轉(zhuǎn)化為行為的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)員工能力培養(yǎng)與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績雙提升。

對于國有企業(yè)來說，特別是在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下、勇于面對經(jīng)濟運行較大下行壓力的困難和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，就必須要用先進的企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。一汽轎車作為國有企業(yè)，集經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任于一身，我們的企業(yè)文化建設(shè)早已經(jīng)不是建設(shè)與否的問題，而是必須要建設(shè)好。

（一）企業(yè)文化核心理念落地是直面挑戰(zhàn)、勇于亮劍的精神 / 14

實踐和時間證明“先進的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動力”。人們已經(jīng)清醒的認識到先進文化的導(dǎo)向力、凝聚力、規(guī)范力等正能量的激勵作用。但在構(gòu)建企業(yè)文化體系的路上還是存在著一陣風(fēng)、走形式、兩層皮等假文化，并沒有將文化力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。歸根結(jié)底是不能正視真實的自身，沒有改變、創(chuàng)新的勇氣。企業(yè)文化的核心是精神層，解決企業(yè)文化核心問題也應(yīng)該從精神層入手。如果在思想上不能清晰的認識自身的問題，沒有改變問題的決心和勇氣，那構(gòu)建的文化和制度也就會徒有其表，不能發(fā)揮核心動力。企業(yè)文化核心理念落地是思想文化與行動統(tǒng)一的過程，是企業(yè)和員工破舊與創(chuàng)新過程。特別是當(dāng)企業(yè)的外在競爭環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)文化也需要得到相應(yīng)的改變。因此，企業(yè)文化核心理念落地的過程首先培養(yǎng)的是員工直面挑戰(zhàn)、勇于亮劍的精神。一個企業(yè)注入了這樣的靈魂，即使弱小，也會走向強大，劍鋒所指，所向披靡！

（二）企業(yè)文化核心理念落地是員工素質(zhì)和體系能力的提升 企業(yè)文化核心理念落地離不開企業(yè)組織建設(shè)的推進和制度建設(shè)的深化。而人是企業(yè)的主體和重要資源。無論是組織建設(shè)的推進還是制度建設(shè)的深化勢必將把提高員工的整體素質(zhì)、強化人力資源的開發(fā)與管理作為根本。先進的企業(yè)文化引導(dǎo)員工樹立強烈的責(zé)任意識和大局意識，科學(xué)的制度激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘員工的潛能。把這種理念倡導(dǎo)的文化通過制度固化下來，滲透到企業(yè)的生產(chǎn)管理和經(jīng)濟運營中，促進和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建和企業(yè)的健康發(fā)展。以以人為本為起點的企業(yè)文化核心理念的/ 14

落地，實現(xiàn)員工素質(zhì)和體系能力的雙提升，帶來員工與企業(yè)的互惠互利、共同發(fā)展、長期共存。

（三）企業(yè)文化核心理念落地是蓄勢謀遠、做優(yōu)做強的要求 2013年《財富》世界500強地區(qū)分布統(tǒng)計中，中國95家上榜，比日本多33家，名列全球第二。2014年中國上榜100家，最新的2015年中國上榜數(shù)為106家。113家央企有約80家進入世界500強，但世界50強名牌卻沒有一家。中國的企業(yè)大而不強是可持續(xù)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。

中國加入WTO后，改革開放進一步擴大。外企大量涌入中國，中國企業(yè)在世界范圍內(nèi)投資，各種形式的混合所有制企業(yè)與經(jīng)營模式運勢而生。文化沖突成為中外合作的最大障礙，與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合，才能真正實現(xiàn)落地開花結(jié)果、和諧發(fā)展，才能實現(xiàn)中國夢、中華和平崛起。

任何企業(yè)想繼續(xù)生存和持續(xù)發(fā)展一定要有核心競爭力。而企業(yè)的競爭力即為企業(yè)的文化力。在中國經(jīng)濟新常態(tài)大趨勢時期，企業(yè)面臨著新機遇和新風(fēng)險。這一新時代的起點，既為企業(yè)文化提出了新要求，也為企業(yè)文化核心理念落地提供了新空間。作為國有企業(yè)，肩負著振興民族經(jīng)濟和繁榮民族文化的雙重使命。因此，企業(yè)文化核心理念的落地不僅僅是企業(yè)文化體系建設(shè)的需要，更是企業(yè)，特別是國有企業(yè)蓄勢謀遠、做優(yōu)做強的要求。

二新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地面臨的瓶頸 / 14

20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化作為西方國家企業(yè)管理的一種理念引入中國。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始注重自身的企業(yè)文化建設(shè)。但能發(fā)揮企業(yè)文化預(yù)期作用的企業(yè)卻很少。從總體上看我國企業(yè)文化構(gòu)建工作中存在很多不正確的認識和錯誤的現(xiàn)象。其中尤為重要的是企業(yè)文化核心理念落地不到位，沒有使企業(yè)文化成為創(chuàng)造企業(yè)價值和企業(yè)競爭的優(yōu)勢資源。概括起來，存在以下問題：

（一）缺乏個性，修改頻繁

1.目前的企業(yè)文化都是急功近利的產(chǎn)物。對于多數(shù)企業(yè)來說，更多的是抄襲模仿知名企業(yè)的核心理念、企業(yè)愿景等，片面的認為國外企業(yè)文化都是好的，生搬硬套、照貓畫虎。沒有反映出企業(yè)的個性，體現(xiàn)出企業(yè)的精神，甚至企業(yè)文化核心理念與企業(yè)的價值觀和行為方式大相徑庭。“協(xié)作、進取、創(chuàng)新、專業(yè)、誠信”成了放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)語，卻被80%的企業(yè)作為核心、強有力的企業(yè)文化口號。缺乏個性的企業(yè)文化使顧客面臨同質(zhì)化服務(wù)的企業(yè)無所適從，盲目選擇。既不利于顧客忠誠度的培養(yǎng)，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.文化本是在長期實踐中孕育形成的永恒的氣質(zhì)。具有強大的穩(wěn)定性和約束力。有些企業(yè)卻打著完善的旗幟，朝令夕改。今天掛著“客戶第一－客戶是衣食父母”、明天就喊“今天工作不努力，明天努力找工作”。在跟風(fēng)上、趕時尚的步伐中，企業(yè)的員工在標(biāo)語的導(dǎo)向下已經(jīng)迷失了方向。未來是什么？未來在哪里？來不及思考就只能做一天和尚撞一天鐘了。失去個性、沒有傳承何談文化!/ 14

（二）重形式，輕內(nèi)容

1.由于企業(yè)對企業(yè)文化的理解不準(zhǔn)，認識不深。多數(shù)企業(yè)簡單的認為企業(yè)文化核心理念的落地就是墻上掛標(biāo)語，嘴里喊口號，手握宣傳冊，拼湊講故事。正是這樣看得見、摸得著的形式落地，空談企業(yè)愿景與企業(yè)使命，卻與生產(chǎn)運營管理相脫節(jié)的企業(yè)文化使核心理念只能是走走過場、流于形式而得不到員工的理解和認同。當(dāng)然也就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，自然就不具備戰(zhàn)斗力。

2.當(dāng)前，重形式、輕內(nèi)容一個新的突出表現(xiàn)就是把企業(yè)文化建設(shè)、核心理念落地當(dāng)成是一項臨時的政治任務(wù)。多數(shù)企業(yè)是一陣風(fēng)后，文化無影、理念無蹤。企業(yè)將短期倡導(dǎo)的精神層面的正能量與短期效益目標(biāo)結(jié)合，賦予文化理念之名。這種沒有加以強化和鞏固的精神概括，沒有文化形成的基礎(chǔ)、沒有時間的積淀，更沒有從實踐到理論、再從理論到實踐的認識深化過程勢必忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.重形式、輕內(nèi)容還有另一個顯著表現(xiàn)。企業(yè)選樹的模范、標(biāo)兵本應(yīng)是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)者。但實際情況是，在企業(yè)的黨內(nèi)表彰、行政表彰等各類表彰中模范員工、優(yōu)秀黨員等先進事跡的挖掘不深，故事不動人。千篇一律、千人一面，放在誰身上都行的獎勵就不要評了。不僅沒有起到榜樣引領(lǐng)和激勵的作用，相反，還會在員工中造成攤派、走過場的負面影響。

（三）重理念，輕踐行 / 14

1.多數(shù)企業(yè)文化的核心理念是模仿或引進國外的，沒有企業(yè)自身成長歷史為基礎(chǔ)，只是理念上的存在；個別企業(yè)通過挖掘歷史、人物事跡總結(jié)提煉出自身的企業(yè)理念，卻束之高閣；或是只存在少數(shù)管理者理念中，員工沒有予以充分的認同。這些沒有與現(xiàn)行的制度和實際的業(yè)務(wù)結(jié)合起來的企業(yè)文化核心理念最終都在實踐中漸行漸遠。

2.思想政治工作的附屬品。有的企業(yè)誤以為企業(yè)文化就是以學(xué)習(xí)、貫徹上級的指示精神為主，講奉獻、求團結(jié)。誠然，企業(yè)思想政治工作的支持和引導(dǎo)可以為企業(yè)文化建設(shè)把握著方向。但企業(yè)文化更多的是一種經(jīng)濟文化，她將思想、精神融入到企業(yè)，成為一股獨特的力量，為助力企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。另外作為思想政治工作的附屬品，將其納入人力或是政工工作的主要內(nèi)容，就缺失了大分部員工為之踐行的力量。而企業(yè)文化核心理念的落地本是企業(yè)從上到下，全員參與、共同推進的體系工作。

三 新常態(tài)下推進企業(yè)文化核心理念落地的方法和途徑

企業(yè)經(jīng)營活動的主體是人。作為企業(yè)“金字塔”中的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和一般員工在企業(yè)運營中發(fā)揮著各自不同的職責(zé)。因此，要解決企業(yè)文化核心理念落地的難題，我們可以從三者的角色入手、通過現(xiàn)狀分析、查找真因、明確問題，最終找到解決企業(yè)文化核心理念落地難的方法和途徑。

（一）責(zé)任主體——高層領(lǐng)導(dǎo) / 14

落實好主體責(zé)任，根本在擔(dān)當(dāng)。企業(yè)文化核心理念落地難、難落地主要的責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)，特別是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)文化核心理念，是企業(yè)前進的北斗星、火車頭和推動力。如果方向錯了，再多的努力,只會使理想目標(biāo)離自己越來越遠。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)要勇于擔(dān)責(zé)：

1.重新定位，個性創(chuàng)新

多數(shù)企業(yè)的文化戰(zhàn)略并沒有得到應(yīng)有的重視，也就很難發(fā)揮其實際作用。現(xiàn)有的企業(yè)文化無論是照抄照搬、還是原裝引進，不可否認，都是先進的管理思想，先進的文化理念。沒有得到預(yù)期的效果，大多情況是脫離實際，沒有從企業(yè)實況出發(fā)。李云龍不是西點軍校的畢業(yè)生，巴頓也不是108將。梁山好漢“替天行道”崇尚“忠義”；烽煙血雨鑄就的軍魂，與對手狹路相逢時，無論對手有多強大，就算對方是天下第一劍客，明知不敵也要亮出自己寶劍即使倒在對手劍下也雖敗尤榮亮劍精神；西點軍校則把“職責(zé)、榮譽、國家”定為校訓(xùn)，重視對學(xué)員品德的培養(yǎng)。他們反復(fù)強調(diào)，西點僅僅培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是不夠的，必須是“品德高尚”的領(lǐng)導(dǎo)人才。為此，學(xué)員從進校的第一天起，就被灌輸西點的基本價值觀，即正直誠實和尊敬他人的尊嚴(yán)。這三支不同的隊伍，不同歷史時期、不同文化背景展現(xiàn)了不同的文化風(fēng)氣。是的，每個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，面對的競爭壓力也不同。因此，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們需要認真思考、挖掘企業(yè)成長的里程碑，總結(jié)提煉自身特有的文化素養(yǎng)，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略，重新定位有鮮明個性和特色風(fēng)格的企業(yè)文化核心理念。/ 14

俗話說十年樹木百年樹人。文化的形成是一個長期過程，不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。企業(yè)文化核心理念是經(jīng)過較長的時間沉淀才逐漸鞏固下來，是一個漸進的過程。文化的穩(wěn)定性也是文化創(chuàng)新、與時俱進的時效性要求。企業(yè)要發(fā)展就要順應(yīng)發(fā)展趨勢、符合時代需求。因此，必要的創(chuàng)新和完善是時代賦予企業(yè)文化核心理念的精髓。

2.制度固化，賦予權(quán)威

先進的管理思想和優(yōu)秀的企業(yè)文化理念從來不會自己貫徹下去。她需要管理者采用適當(dāng)?shù)男问较蛉w員工持續(xù)地灌輸核心價值觀，并通過有效的獎罰辦法強化員工的認同。企業(yè)制度是企業(yè)的法律，明確規(guī)定了員工的日常工作行為。什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，做與不做都是企業(yè)所倡導(dǎo)的價值取向的反映。正所謂“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”。把倡導(dǎo)的企業(yè)文化核心理念滲透到管理過程，變成員工的自覺行為，用制度固化是最有效的方法。員工在一次次的獎與罰中，逐漸接受制度并自覺遵守制度時，制度也就變成了企業(yè)文化，進而形成合力，發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

在我國，由于各個公司的組織架構(gòu)不同，企業(yè)文化體系建設(shè)工作一般歸口于行政、人力、企劃、經(jīng)管等部門。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期、復(fù)雜的工作，需要公司各個部門的通力協(xié)作。企業(yè)文化應(yīng)由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者親自來抓，并由專人專管、推進實施，才能有效進行。因此，公司應(yīng)設(shè)有“企業(yè)文化部”去負責(zé)，而不是委托給其它部門。“企業(yè)文化部”賦予企業(yè)文化體系建設(shè)推進職能，評估現(xiàn)狀、整改完善、創(chuàng)新變革，享有符合企業(yè)文化核心理念員工獎勵之權(quán)，享有違背企業(yè)文化核心理念員工處罰之權(quán)。與/ 14

其他短期贏利部門并重，著眼企業(yè)持續(xù)發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)文化為經(jīng)營服務(wù)為宗旨。

（二）中堅力量——中層管理者

制度的建立，在于執(zhí)行。沒有執(zhí)行的制度，再多也是一紙空文。而中層管理者在企業(yè)中處于最為關(guān)鍵的位置，負責(zé)企業(yè)的組織和管理。他的職能就主要體現(xiàn)在執(zhí)行力上：

1.強化培訓(xùn)，推廣普及

學(xué)習(xí)培訓(xùn)、知識問答、宣傳手冊是多數(shù)企業(yè)采取的文化宣貫方式。由于沒有深層級結(jié)合實際，從員工心理需求出發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)文化核心理念只是停留在墻上畫、水中花的視覺階段。

企業(yè)文化部要建立企業(yè)文化宣貫長效機制，將企業(yè)文化知識列入企業(yè)培訓(xùn)體系中；結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)編制企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃、制定工作計劃；實行全員培訓(xùn)，建立階梯式系列培訓(xùn)課程，分級管理培訓(xùn)；根據(jù)員工職業(yè)生涯、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同有針對性的開發(fā)培訓(xùn)課件；參與課時、考核成績與全員晉升相結(jié)合，切實提高培訓(xùn)時效性。

2.率先垂范，轉(zhuǎn)化行動

宣貫的方法陳舊、載體創(chuàng)新不夠等確實會影響員工參與的積極性。但更多影響宣貫效果的是內(nèi)容本身流于形式。高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度不高，中層/ 14

管理者的參與度缺失。一味強調(diào)員工單方行為的管理和規(guī)范勢必將其至于效力待定的位置。

員工口中的領(lǐng)導(dǎo)，多數(shù)是中層管理者。作為一名中層管理者一定要起到“帶領(lǐng)，引導(dǎo)”的作用。基層踐行更多在于中層管理者，起到承上啟下的橋梁作用，積極參加公司組織的各項活動，認認真真上好每一堂課，帶領(lǐng)員工共同去完成一項工作，遠比“你去參加，你去培訓(xùn)，你去負責(zé)......等命令更具有指揮力。管理者用行動率先垂范，把比較抽象企業(yè)文化核心理念變成簡單、清楚、真實的標(biāo)桿行為，行動的力量勝于言行。

日本東芝公司董事土光敏夫曾說過“上級全力以赴地工作就是對下級的教育。職工三倍努力，領(lǐng)導(dǎo)就要十倍努力。” 《論語·子路》里也說“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”對于企業(yè)來說，管理者必須以身作則，率先垂范，帶個好頭。這種以身作則、身先士卒的行為對員工表率作用的文化正是我們所缺失的。

3.強化激勵，正面引導(dǎo)

不可否認，當(dāng)下人們的物質(zhì)生活強了，而人文精神弱了。社會上“重經(jīng)濟，弱文化”，企業(yè)中“講效益、輕精神”的現(xiàn)象隨處可見。信仰蒼白、文化迷失等唯權(quán)、唯利的亞文化現(xiàn)象亟需挽救頹勢，輸入正能量。我們的企業(yè)文化要以中國夢、社會主義核心價值觀為引領(lǐng)，對企業(yè)經(jīng)營活動中涌現(xiàn)出的思想境界高，業(yè)務(wù)能力強的優(yōu)秀員工、勞動模范、先進骨干分子通/ 14

過文化標(biāo)兵、形象大使等加以宣傳、示范推廣，務(wù)必做到“立一服百”真正起到員工學(xué)習(xí)的榜樣作用。

同時，對獲得表彰的先進集體和個人給予相應(yīng)的補償和獎勵。物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵直觀的告訴員工什么樣的核心價值觀和行為是提倡的。獎勵程度應(yīng)與貢獻程度相當(dāng)，體現(xiàn)獎勵以貢獻為主的原則。當(dāng)補償和獎勵成為導(dǎo)向目標(biāo)就會激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。既可以提示和引導(dǎo)員工的行為，又可以鼓勵員工保持和發(fā)展這種行為。

（三）主力軍——一般員工

在制造企業(yè)里，一般中高層員工占企業(yè)員工總數(shù)的30%，而70%則為普通員工。說員工是企業(yè)文化核心理念落地的主力軍一點都不為過。只有得到廣大員工認同的文化，才能稱之為企業(yè)文化；落實到全體員工行動層面的理念，才形成真正意義的企業(yè)文化核心理念。在企業(yè)文化核心理念如何落地問題上，員工的職責(zé)主要體現(xiàn)在行動力上：

1.循序漸進，行為改造

羅馬不是一天就能建成的。作為企業(yè)的一員，要嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，對照業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)文化核心理念融入日常工作中，讓企業(yè)內(nèi)部顧客、外部顧客以及公眾能切切實實地從員工的言行舉止中感受到企業(yè)文化的獨特魅力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自身行為與企業(yè)文化相違背、與核心理念不一致時，要積極、主動改變，進而達到從理念到行動、從抽象到具體的表里如一。/ 14

如果企業(yè)中的每一個員工都能達成某種心理契約，思維模式和行為模式自覺的一致，企業(yè)也就有了自己的性格和氣質(zhì)。這就是不可復(fù)制的企業(yè)文化。

2.身體力行，文化傳承

一個優(yōu)秀的企業(yè)文化是幾代人共同努力的結(jié)果。時代在變遷，文化在不斷適應(yīng)環(huán)境的過程中吐故納新，新老員工在交替過程中遵循著文化的積累、傳播、變革而不斷演進與成長。“傳幫帶”的方式在我國曾廣為傳頌。這種師父帶徒弟，以傳幫新人為主要目的，通過言傳身教引領(lǐng)新員工開展工作和學(xué)習(xí)，在相互作用中獲得共同成長的方法曾造就和培養(yǎng)了一大批行家里手。在新常態(tài)下，放之于企業(yè)文化核心理念落地中依然是有效的文化傳承途徑。企業(yè)的每一個員工都應(yīng)肩負著“傳幫帶”的使命，如同傳遞一個接力棒。在這樣承前啟后的傳承中傳出智慧、幫出成長也帶出了文化。

著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠先生說：“國家富強靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在于文化。”特別是在新經(jīng)濟條件下，文化已經(jīng)成為企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化核心理念的落地直接決定著企業(yè)的興衰成敗乃至生死存亡。為此，作為國企的每一個員工，都有責(zé)任和義務(wù)認真思考如何解決企業(yè)文化核心理念落地難的課題，并為之付出行動！/ 14

第四篇：新常態(tài)下企業(yè)如何發(fā)展（xiexiebang推薦）

新常態(tài)下企業(yè)如何發(fā)展

一、現(xiàn)階段經(jīng)濟狀態(tài)

我國現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顟B(tài)被定義為“三期疊加”期，即經(jīng)濟增長抵擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期。2014年7月29日，中央政治局會議提出“三個發(fā)展”的經(jīng)濟發(fā)展指導(dǎo)方針：一要遵循經(jīng)濟規(guī)律的科學(xué)發(fā)展；二要遵循自然規(guī)律的可持續(xù)發(fā)展；三要遵循社會規(guī)律的包容性發(fā)展。這是對現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的最新認識。那么如何才能做到遵循這三個發(fā)展規(guī)律呢？這需要把握“三個點”：一是要把握改革發(fā)展穩(wěn)定的平衡點；二是要兼顧當(dāng)前與長遠發(fā)展的平衡點；三是要把握經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生活改善的結(jié)合點。

三、（一）適應(yīng)新常態(tài)，以新思路謀劃新發(fā)展

提出了“新常態(tài)”的重大戰(zhàn)略判斷，意味著中國經(jīng)濟從高速增長放緩到中高速增長，經(jīng)濟增長模式從粗放式增長變成創(chuàng)新和消費驅(qū)動增長，同時改革所伴隨的風(fēng)險壓力加大。我國大企業(yè)應(yīng)客觀把握外部環(huán)境的變化，正確判斷新常態(tài)帶來的變化可能產(chǎn)生的影響，并適時進行自身調(diào)整，以適應(yīng)新常態(tài)下持續(xù)健康發(fā)展的需要。思路決定出路。企業(yè)應(yīng)主動調(diào)低對宏觀經(jīng)濟增速的預(yù)期，放低自身增長目標(biāo)，確立與宏觀經(jīng)濟中高速增長新常態(tài)相適應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，避免因追求過高增長速度而進一步加大庫存與產(chǎn)能過剩壓力。加快發(fā)展具有戰(zhàn)略價值和引領(lǐng)作用的產(chǎn)業(yè)板塊；應(yīng)盡快從要素投入驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，以技術(shù)優(yōu)勢取代低勞動力成本、低原材料成本與低環(huán)境成本優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量與附加價值，更好滿足消費需求。我國大企業(yè)應(yīng)重新審視高速增長階段的發(fā)展歷程，不斷優(yōu)化公司治理，規(guī)范內(nèi)部管理，確立與中高速增長新常態(tài)相適應(yīng)的戰(zhàn)略定位與運營模式，放棄長期以來單純追求規(guī)模擴張和營收增長的以量取勝策略，未來新增投資增速將持續(xù)放緩，兼并重組將成為企業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段；企業(yè)應(yīng)充分抓住當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩和國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整帶來的機會，以核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以提高資源利用效率為目標(biāo)，加快推進跨國界、跨區(qū)域、跨所有制的兼并重組，通過盤活存量資產(chǎn)做大做強做優(yōu)企業(yè)，建立起大中小產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

（二）大力實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略

新能源、新材料、信息網(wǎng)絡(luò)、生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、低碳技術(shù)、綠色經(jīng)濟等重要領(lǐng)域加強布局，努力保持科技前沿領(lǐng)先地位，搶占未來發(fā)展制高點。我國大企業(yè)應(yīng)堅持走創(chuàng)新發(fā)展道路，通過創(chuàng)新來降低成本、提升產(chǎn)品附加價值、增強產(chǎn)品競爭力，進而拓展盈利空間。為此，必須進一步增強企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體作用，加快完善企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。大企業(yè)應(yīng)切實加強信息化建設(shè)，推進制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。當(dāng)今世界是以互聯(lián)網(wǎng)和新一代信息技術(shù)為基礎(chǔ)和基本特征的信息社會，工業(yè)化和信息化的兩化融合、制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的有機結(jié)合已經(jīng)成為今天大企業(yè)不得不面對的時代背景。長期以來我國制造業(yè)因技術(shù)含量不高，一直處于國際產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端環(huán)節(jié)，雖然近年來在相關(guān)部門的積極推動下，重點行業(yè)信息化程度逐步提升，但總體信息化的水平仍然不高。第一，我國應(yīng)抓住第三次工業(yè)革命的機遇順勢而為，以推進“兩化”深度融合為抓手，大力推動傳統(tǒng)工業(yè)向智能工業(yè)轉(zhuǎn)型。第二，要以智能技術(shù)開發(fā)為動力，推動工業(yè)化和信息化深度融合，著力提升工業(yè)智能化水平。第三，要主動適應(yīng)生產(chǎn)方式變革，圍繞提升產(chǎn)品附加值，推進制造業(yè)的服務(wù)化。我國大企業(yè)尤其應(yīng)高度關(guān)注生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)與新興現(xiàn)代生活服務(wù)業(yè)的發(fā)展。從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，在第三產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過第二產(chǎn)業(yè)之后，后工業(yè)化的到來會推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加速發(fā)展。目前，我國制造業(yè)正從勞動密集型、資本密集型逐漸轉(zhuǎn)型升級到知識和技術(shù)密集型，在產(chǎn)業(yè)升級過程中，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的需求將會明顯增加。以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級需求為導(dǎo)向，進一步打破“大而全”、“小而全”的格局，分離和外包非核心業(yè)務(wù)，加快向價值鏈高端延伸；應(yīng)按照制造業(yè)發(fā)展需要，重點發(fā)展研發(fā)設(shè)計、第三方物流、融資租賃、信息技術(shù)服務(wù)、節(jié)能環(huán)保服務(wù)、檢驗檢測認證、電子商務(wù)、商務(wù)咨詢、服務(wù)外包、售后服務(wù)、人力資源服務(wù)和品牌建設(shè)，在降低制造成本的同時，推動制造業(yè)向服務(wù)型制造業(yè)轉(zhuǎn)型。隨著收入水平的提升，居民消費結(jié)構(gòu)升級會沿著“衣食－

住行－休閑娛樂”的路徑進行演進，與醫(yī)療保健、娛樂等新興現(xiàn)代生活服務(wù)業(yè)支出比重將迎來爆發(fā)期。健康服務(wù)業(yè)覆蓋面廣，產(chǎn)業(yè)鏈長，對經(jīng)濟增長的拉動作用顯著。在一些發(fā)達經(jīng)濟體，健康服務(wù)業(yè)已成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，美國健康服務(wù)業(yè)規(guī)模占GDP的比例超過17%，成為服務(wù)業(yè)的主體，其他OECD國家一般也達到10%左右。可以預(yù)期，隨著我國居民收入和消費水平的提高，特別是老齡人口不斷增多，健康服務(wù)業(yè)蘊含的投資潛力和空間十分巨大。我國保險服務(wù)業(yè)與發(fā)達國家相比存在有巨大差距，相關(guān)企業(yè)應(yīng)推動公眾轉(zhuǎn)變觀念，深入挖掘市場需求，同時持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，加快培育我國人壽與財產(chǎn)保險市場，做大做強相關(guān)企業(yè)。

（五）著力提高國際化經(jīng)營能力 著力提升領(lǐng)導(dǎo)力國際視野，培養(yǎng)和吸引國際化經(jīng)營人才。成功的跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)力一般必須具備三大素質(zhì)：遠見卓識、包容開明、管理執(zhí)行。著力提升全球資源配置能力、產(chǎn)業(yè)鏈分工地位和控制力。不斷完善經(jīng)營機制。需要進一步提高投資決策的科學(xué)性和規(guī)范性，應(yīng)建立科學(xué)有效的國際化經(jīng)營績效考核機制及相應(yīng)的人才晉升和流動制度，同時應(yīng)理順風(fēng)險管理、企業(yè)文化、企業(yè)社會責(zé)任等制度和機制，推動管理規(guī)范化和監(jiān)管常態(tài)化。不斷創(chuàng)新國際化經(jīng)營模式。國企業(yè)首先要突破原來固有的模式和觀念，注重管理手段細化、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，創(chuàng)新思路，尋找更有效的管理模式和機制落實集團戰(zhàn)略，創(chuàng)造價值，把控風(fēng)險；同時也要借鑒成熟的跨國公司的先進做法，結(jié)合中國企業(yè)的特色和管理優(yōu)勢，創(chuàng)新出適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展的全球化運營和管理模式，將幫助中國企業(yè)更好地實現(xiàn)國際一流企業(yè)的愿景。新常態(tài)下企業(yè)如何闖新路?

●新常態(tài)下，企業(yè)要去除高發(fā)展速度的迷信，降低發(fā)展的浮躁心態(tài)，以市場為中心，以市場為導(dǎo)向，以顧客而不是生產(chǎn)商為入手，改進企業(yè)管理，加強企業(yè)創(chuàng)新,以內(nèi)涵的發(fā)展和發(fā)展的質(zhì)量在競爭中取勝。

中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，勢必對中國未來宏觀政策的選擇具有方向性和決定性的影響，一是宏觀政策告別常態(tài)的調(diào)控和刺激，二是告別貨幣推動型增長模式。企業(yè)要學(xué)會適應(yīng)新常態(tài)，創(chuàng)造經(jīng)濟發(fā)展的新輝煌，就必須找到新的著力點。

第一，以質(zhì)量效益為基石。基于新常態(tài)的認識，政府將在很大程度上不再把高經(jīng)濟增長作為宏觀經(jīng)濟政策的直接目標(biāo)，也不大可能通過強刺激政策使實現(xiàn)的增長率明顯超過潛在增長率，但對發(fā)展質(zhì)量卻十分看重。因此企業(yè)今后不能要求太高的增長率，務(wù)必保持發(fā)展戰(zhàn)略上的平常心態(tài)，即保持企業(yè)發(fā)展正常速度的心態(tài)，不能一味地追求企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模，盲目地以擴大產(chǎn)能為發(fā)展模式，遵循企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，即企業(yè)并不是以其產(chǎn)品數(shù)量為準(zhǔn)，而是要以產(chǎn)品質(zhì)量為準(zhǔn)。同時積極地降低企業(yè)的資產(chǎn)負債比例，不能完全靠借錢企業(yè)就能發(fā)展、就能獲利，只有以質(zhì)量效益為基礎(chǔ)，才能做強做大。

第二，以消費市場為導(dǎo)向。市場在不停變化，企業(yè)的行為、判斷、戰(zhàn)略路徑要隨之變化。新常態(tài)下消費成為需求增長的主體，對大多數(shù)企業(yè)來說，面對新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，首要的在于搶抓消費升級的龐大市場機遇，以消費市場為中心，以消費客戶為導(dǎo)向。按常規(guī)算法，一家企業(yè)若保住5%的穩(wěn)定消費者，那該企業(yè)的利潤至少會增加25%。因此，企業(yè)的落腳點也應(yīng)在于使消費者滿意，只有掌握了“消費者滿意”這個原動力，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。企業(yè)要以消費市場為導(dǎo)向，就要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維，引導(dǎo)消費者的積極參與。

第三，以創(chuàng)新為核心能力。新常態(tài)經(jīng)濟的發(fā)展動力是創(chuàng)新驅(qū)動。為適應(yīng)新常態(tài)，企業(yè)應(yīng)該有一種自主創(chuàng)新的動力和能力，根據(jù)自己的產(chǎn)品，根據(jù)技術(shù)進步程度，就能夠占領(lǐng)市場。按彼得·德羅克的理論，創(chuàng)新可包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、社會的創(chuàng)新。產(chǎn)品的創(chuàng)新指產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，這對于生產(chǎn)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新，對于服務(wù)行業(yè)而言，主要是服務(wù)創(chuàng)新;管理的創(chuàng)新指制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新。世上沒有一成不變的、最好的管理方法。管理方法往往因環(huán)境情況和被管理者的改變而改變，這種改變在一定程度上就是管理創(chuàng)新。社會的創(chuàng)新指消費者行為和價值的創(chuàng)新。以多種新式的創(chuàng)新去迎接市場的挑戰(zhàn)乃至起到引領(lǐng)市場的作用，靠企業(yè)自身的能力

和活力取得競爭的優(yōu)勢，這才是企業(yè)發(fā)展所需要的健康的新常態(tài)。商業(yè)模式

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。商業(yè)模式被視為統(tǒng)領(lǐng)技術(shù)、品牌、資本等內(nèi)部資源、推動企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)決勝未來的重要籌碼。

如今，面對雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者，風(fēng)險投資拋出的第一個問題必定是：“你的商業(yè)模式是什么？”幾乎每個人都確信，商業(yè)模式是企業(yè)成功的一半。然而對于什么是商業(yè)模式，人們卻未必了解。硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問羅伯森·斯蒂文曾對商業(yè)模式做過形象的解釋：“一塊錢，通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”簡言之，商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。

失敗的企業(yè)各有不同，成功的企業(yè)卻大體相似。因為成功的企業(yè)有著相同的基因，即合理的商業(yè)模式。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為商業(yè)模式是企業(yè)能夠立足的先決條件。每一種商業(yè)模式，都是特定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，面對激烈的市場競爭，商業(yè)模式是企業(yè)立于不敗之地的最佳砝碼。

有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23％是因為戰(zhàn)略的失誤，28％是因為執(zhí)行的問題，而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。當(dāng)前，世界經(jīng)濟緩慢恢復(fù)，企業(yè)面臨諸多問題——成本上升、銷售下降、要素制約、利潤減少、庫存增加。與此同時，消費者的消費習(xí)慣也發(fā)生了改變。如何創(chuàng)新商業(yè)模式，以全新的商業(yè)思維、全渠道的運營體制，拓展新的市場空間，已成為各行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。如何進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，把握新時代下的發(fā)展先機，成為我企業(yè)面臨的發(fā)展新課題。因此，正確解讀商業(yè)模式，對企業(yè)的生存與持續(xù)增長有著重要的意義。

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維模式、創(chuàng)新企業(yè)贏利模式提供借鑒。讓新產(chǎn)品快速占領(lǐng)國內(nèi)外市場新領(lǐng)域

目前，該公司現(xiàn)正與華彩管理咨詢公司合作制定2014-2020年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略制定，進一步優(yōu)化各種戰(zhàn)略資源和商業(yè)模式，規(guī)劃戰(zhàn)略路徑，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，確保公司健康快速發(fā)展。

尋求參與全球市場競爭的最佳路徑

大膽“走出去”，充分利用國際市場的技術(shù)、人才，既解決了產(chǎn)品出口的技術(shù)壁壘、環(huán)保法規(guī)等諸多問題，可以直接進入國外市場銷售，也獲得了并購企業(yè)的品牌、先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。

科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

只有“科技強企”，才能牢牢占據(jù)行業(yè)技術(shù)制高點，推動企業(yè)實現(xiàn)由大到強的重大轉(zhuǎn)變。該公司實施“科技強企”戰(zhàn)略，進一步調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，確立了新的四大板塊，探索新的商業(yè)模式，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略性突破方向。

企業(yè)將加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級作為當(dāng)前和今后一段時期工作的重

點，通過轉(zhuǎn)變投資模式、盈利模式、管理模式等三大模式，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展邁上了新臺階。通過轉(zhuǎn)變投資模式，打造了旅業(yè)、健康、金融、酒店管理四個板塊，拓展了企業(yè)發(fā)展空間，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。通過轉(zhuǎn)變盈利模式，實現(xiàn)了虛擬經(jīng)濟、資本市場與實體經(jīng)濟的有機結(jié)合，提高了企業(yè)盈利水平。

今年，團將重點抓好財務(wù)公司、科技平臺、市場融資、債券發(fā)行、兼并重組、國際貿(mào)易、電子商務(wù)等八項任務(wù)，提高王的市場競爭力，力爭實現(xiàn)銷售收入億元、利稅億元，上繳稅金億元，打造一個升級版的新三鼎。

“跨界發(fā)展”促企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)跨界不斷沖擊著人們的眼球和思維，創(chuàng)新者正以前所未有的迅猛速度，從一個領(lǐng)域進入另一個領(lǐng)域。門縫正在裂開，邊界正在打開，更便利、更關(guān)聯(lián)、更全面的商業(yè)系統(tǒng)正在形成，跨界成為時代發(fā)展的必然。

當(dāng)前，我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型期，一些產(chǎn)業(yè)客觀上也需要其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)注入資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗等，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。集團積極探索跨界發(fā)展，從現(xiàn)代制造業(yè)開始，到現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和文化藝術(shù)與教育領(lǐng)域都進行著跨界探索。其成功的背后，決不是盲目跨界、盲目進入陌生的領(lǐng)域，而是理性跨界，是基于對行業(yè)機會的研究，是對“彼界”商業(yè)模式進行了深入的分析，更是基于對企業(yè)資源能力的分析和新商業(yè)模式的系統(tǒng)設(shè)計。因此，獨特而創(chuàng)新的商業(yè)模式是企業(yè)實現(xiàn)跨界“跨過去、跨得好”的基礎(chǔ)，既分散企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險，還可以不斷探索新領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，培育新的利潤增長點。

公司以山東京博控股股份有限公司為核心，發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和文化藝術(shù)與教育四大板塊。走出了具有自身特色的商業(yè)模式。

現(xiàn)代制造業(yè)，向產(chǎn)業(yè)高端延伸。以石化為代表的現(xiàn)代制造業(yè)板塊形成了從傳統(tǒng)煉油企業(yè)向煉化一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。該公司本著“煉化板塊保持適度加工規(guī)模，向做強做優(yōu)方向發(fā)展；加快化工項目建設(shè)步伐，向高端高質(zhì)高效方向發(fā)展”的戰(zhàn)略，實施投資50億元的高等級道路瀝青項目、輕油改質(zhì)制芳烴及配套設(shè)施、低硫含酸重質(zhì)油綜合利用項目和柴油改質(zhì)及干氣制氫及其配套項目。

在競爭日趨激烈的情況下，公司不斷采取有效措施，改善經(jīng)營模式，提高市場競爭力。在保障油品質(zhì)量前提下，公司提出注安全、重服務(wù)的發(fā)展策略，組織“安全萬里行”活動。

現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，參與土地流轉(zhuǎn),打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)標(biāo)桿。該公司著力于促進農(nóng)村城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)民工人化建設(shè)，打造新型農(nóng)業(yè)連鎖服務(wù)模式和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園。2012年3月投資5153萬元，注冊成立山東博華高效生態(tài)農(nóng)業(yè)科技有限公司。

文化藝術(shù)與教育，提升企業(yè)文化底蘊，二、對旅游業(yè)認識

旅游業(yè)，被稱為“永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)”，是國民經(jīng)濟提升的催化劑，具有直接消費動力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展動力和城鎮(zhèn)化動力的三大動力效應(yīng)。浙江旅游，正變得精致高效。隨著我國旅游業(yè)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的旅游產(chǎn)業(yè)要素進一步擴展，各要素相互交織，形成了一個緊密的旅游

產(chǎn)業(yè)鏈。

旅游業(yè)是一塊關(guān)聯(lián)度超高、產(chǎn)業(yè)鏈極長的“超級大蛋糕”。

四、新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院如何成長

在新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展必需轉(zhuǎn)換發(fā)展模式。企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)換為集約化發(fā)展，從自主式發(fā)展轉(zhuǎn)換為融合式發(fā)展，從提供單一服務(wù)模式轉(zhuǎn)換為多維度服務(wù)模式。但是，對于企業(yè)醫(yī)院來說，由于缺乏政府財政的大力支持，如何在新常態(tài)下進行發(fā)展，則是一個需要不斷思考的問題。

從表面上來看，經(jīng)濟新常態(tài)是一種經(jīng)濟增速的放緩；從本質(zhì)上來看，是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，增長動力的切換和制度環(huán)境的改變。在新常態(tài)下，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將發(fā)生全面、深刻的變化。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面來看，第三產(chǎn)業(yè)逐步成為產(chǎn)業(yè)主體。2013年，我國第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）增加值占GDP比重達46.1%,首次超過第二產(chǎn)業(yè)。歐美等發(fā)達國家的服務(wù)業(yè)產(chǎn)值已占GDP的80%以上。可以預(yù)見，新常態(tài)下我國服務(wù)業(yè)比重上升將是必然發(fā)展趨勢。作為第三產(chǎn)業(yè)的醫(yī)療服務(wù)業(yè)，在新常態(tài)下也將迎來更好的發(fā)展機遇。

但是，對于企業(yè)醫(yī)院來說，由于缺乏政府財政的大力支持，在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源占有量較少、經(jīng)營理念滯后等因素的制約下，如何在新常態(tài)下進行發(fā)展，則是一個需要不斷思考的問題。

新常態(tài)下的機遇

在經(jīng)濟新常態(tài)下，為企業(yè)醫(yī)院實現(xiàn)“彎道超車”提供了一次難得的契機，所帶來的發(fā)展機會主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、醫(yī)療保健行業(yè)繼續(xù)快速增長

在新常態(tài)下，我國將逐漸邁入后工業(yè)化時代，我國的后工業(yè)化進程正沿著從東部沿海地區(qū)向中部地區(qū)進行傳遞。從國際經(jīng)驗來看，在向后工業(yè)化時代進展的過程中，醫(yī)療保健業(yè)的增長速度都是超越所在國GDP的增長速度。以美國為例，從20世紀(jì)50年代中期開始到80年代初期的20多年中，醫(yī)療保健業(yè)的增長速度除個別年份都是以超越GDP的速度進行增長。

2、人口紅利結(jié)束醫(yī)療需求增加

我國過去30多年的經(jīng)濟高速增長，一個重要原因就是受益于龐大的人口紅利，“劉易斯拐點”的到來，使人口紅利正在消失。對于制造業(yè)來說，人口紅利的消失意味著成本的上升；但是對于醫(yī)療服務(wù)業(yè)來說，卻意味著醫(yī)療需求的逐步增長，同時也意味著企業(yè)醫(yī)院如何進行發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換才能夠更好地滿足居民日益增加的醫(yī)療需求。

3、需求結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動消費升級

新常態(tài)下的明顯特征是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)實現(xiàn)再平衡，重點表現(xiàn)為：服務(wù)業(yè)比重明顯上升，服務(wù)業(yè)取代工業(yè)成為經(jīng)濟增長主要動力；需求結(jié)構(gòu)中的投資率明顯下降，消費率明顯上升，消費成為需求增長的主體；收入結(jié)構(gòu)中的企業(yè)收入占比明顯下降，居民收入占比明顯上升。

居民消費的升級，一個重要體現(xiàn)就在于對健康意識的逐漸增強。居民所關(guān)注的不僅僅是疾病的診療，更多的將是疾病的預(yù)防與康復(fù)以及疾病診療的質(zhì)量。這也就要求醫(yī)院為患者從過去所提供的單一疾病診療模式轉(zhuǎn)換為多維度的服務(wù)模式。

新常態(tài)下的發(fā)展模式

筆者認為，在新常態(tài)下企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展必需轉(zhuǎn)換發(fā)展模式。企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)換為集約化發(fā)展，從自主式發(fā)展轉(zhuǎn)換為融合式發(fā)展，從提供單一服務(wù)模式轉(zhuǎn)換為多維度服務(wù)模式。

1、集約化發(fā)展

集約化發(fā)展，要求醫(yī)院的管理從粗放轉(zhuǎn)向節(jié)約、約束與高效，實現(xiàn)人力、財力、物力等要素的有效調(diào)控，將成本與質(zhì)量管理相結(jié)合，最終獲得效益價值的最大化。

當(dāng)前醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還大多停留在盲目無序的擴大規(guī)模階段，以至于國家衛(wèi)計委不得不屢次發(fā)文“嚴(yán)控公立醫(yī)院規(guī)模過快擴張”.在現(xiàn)行的按項目付費的醫(yī)保支付模式下，醫(yī)院并不注重成本控制，所做項目越多收費也就越多，醫(yī)院也就有更多的擴張動力。據(jù)統(tǒng)計，大型公立醫(yī)院（床位數(shù)大于800張）的數(shù)量從2003年的206家增長到了2012年末的1032家，年均復(fù)合增長率22%,而同期9年間全國醫(yī)院數(shù)量只增長了39%.美國醫(yī)院在20世紀(jì)70年代，經(jīng)歷過醫(yī)保支付方式改革和醫(yī)保控費之后，激發(fā)了醫(yī)院自身改革動力，醫(yī)院開始注重規(guī)模經(jīng)濟而不再盲目追求擴大規(guī)模（在美國和英國開展的一項大規(guī)模調(diào)查表明，醫(yī)院的床位數(shù)在200張以下以及600張以上會產(chǎn)生低效率現(xiàn)象），通過各種方式降低運營成本，從而增強了醫(yī)院在市場上的競爭實力。

隨著醫(yī)療服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變與健康需求的增加，客戶對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量也提出了新的要求。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量可直接體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員的整體素質(zhì)，醫(yī)院的設(shè)施環(huán)境、技術(shù)服務(wù)水平和管理水平等，作為醫(yī)院的品質(zhì)形象體現(xiàn)，同時也是集約化管理模式效果能力的有效評價指標(biāo)。

2、融合式發(fā)展

對于企業(yè)醫(yī)院來說，融合式發(fā)展有三個含義：第一是人才的融合，第二是醫(yī)院間的融合，第三是資本的融合。

人才的融合--企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展大多受制于人才的匱乏，如何高效地獲得人才，則是決定醫(yī)院能否快速發(fā)展的重要因素。人才的獲得需要通過多元化的方式：一是作為全職人員直接引進學(xué)科帶頭人；二是以院際間協(xié)作方式進行合作，帶動其相關(guān)專業(yè)發(fā)展；三是與具有較高技術(shù)能力、市場運作能力的專業(yè)機構(gòu)（如大型醫(yī)院或醫(yī)療專家/團隊開設(shè)的醫(yī)院咨詢管理公司等）進行學(xué)科共建，充分利用外部人才，做到不求為我所有但求為我所用，實現(xiàn)醫(yī)院的跨越式發(fā)展。

醫(yī)院間融合--醫(yī)院間的融合發(fā)展包括：一是通過并購方式組建醫(yī)院集團，對外部民營醫(yī)院的并購，可以實施多元化的股份制；二是以契約型方式促進醫(yī)院發(fā)展，契約型方式又包括醫(yī)院托管、醫(yī)聯(lián)體、對口扶持醫(yī)院、松散型醫(yī)院集團等。

資本間融合--企業(yè)醫(yī)院只有通過多元的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和市場化的運營機制才能夠改善醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)和提高運營效率。多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)，一個重要途徑就是進行混合所有制改革。在混合所有制模式下，企業(yè)醫(yī)院能夠有效地進行不同資本的融合，可以將民營資本、員工資本、金融資本、產(chǎn)業(yè)資本等不同類型的資本融合在一塊，充分做到各路資本為我所用。在混合的過程中，不能為了“混”而“混”,否則只是“混”而不“合”,“混”是基礎(chǔ)，“合”才是關(guān)鍵。

與單一產(chǎn)權(quán)相比，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更能促進醫(yī)院的發(fā)展和增強活力。產(chǎn)權(quán)多元化的目的在于轉(zhuǎn)變機制，建立符合市場發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代醫(yī)院制度，通過無形之手讓市場機制在資源優(yōu)化配置中起決定性作用，這也是各種所有制資本相結(jié)合的內(nèi)在要求。

3、多維度服務(wù)模式

隨著居民的衛(wèi)生觀念和醫(yī)學(xué)模式的改變，醫(yī)院的功能正在從單一的疾病治療向預(yù)防、醫(yī)療、康復(fù)、健康教育為一體的全程服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。醫(yī)療服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，要求醫(yī)院必須能夠為客戶提供多維度的醫(yī)療服務(wù)模式，這種模式不但涵蓋了現(xiàn)有的疾病治療服務(wù)還包括疾病管理服務(wù)、移動醫(yī)療服務(wù)和康復(fù)醫(yī)療服務(wù)等。

疾病管理服務(wù)--傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式是“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”,但是由于發(fā)病原因的改變，這一模式正在悄然發(fā)生改變。十年前有慢性病導(dǎo)致的患病率是39%,新發(fā)疾病的患病率是61%.在今天這一結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，有慢性病導(dǎo)致的患病率已經(jīng)達到61%.據(jù)統(tǒng)計，在美國80%的醫(yī)療費用被用于20%的慢性病人群。如何減少慢性病人群比例以及延緩慢性病人群的發(fā)病，已成為醫(yī)療領(lǐng)域的一項重要任務(wù)，同時這也給醫(yī)院帶來了新的要求和發(fā)展機會。

在歐美等發(fā)達國家，疾病管理目前已成為一項常規(guī)的醫(yī)療服務(wù)，它支持醫(yī)生和病人建立一種交流的合作模式，醫(yī)生可對病人進行醫(yī)療知識教育，幫病人改變生活方式，以此來預(yù)防和控制疾病的蔓延，并有人對醫(yī)療過程和結(jié)果進行持續(xù)評估。

移動醫(yī)療服務(wù)--移動醫(yī)療是指提供移動設(shè)備、提供醫(yī)療或健康信息和服務(wù)。信息技術(shù)在醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)發(fā)揮出愈加重要的作用，通過移動醫(yī)療服務(wù)能夠幫助醫(yī)院提升醫(yī)療服務(wù)效率，讓醫(yī)生更便捷的對患者進行長期的管理和追蹤隨訪。在效率提升方面，可以通過移動醫(yī)療服務(wù)更好地平衡與安排患者的就醫(yī)時間，縮短患者的導(dǎo)診與候診等待時間等。

康復(fù)醫(yī)療服務(wù)--我國現(xiàn)有8300萬殘疾人和2.7億慢性病患者，他們的康復(fù)醫(yī)療需求已經(jīng)遠遠超出現(xiàn)有醫(yī)院的服務(wù)能力。康復(fù)醫(yī)療目前作為醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的藍海市場，企業(yè)醫(yī)院應(yīng)通過融合社會資本，進行商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)從疾病治療領(lǐng)域向后延伸。

五、“新常態(tài)”下的增長戰(zhàn)略

中國企業(yè)以往的增長模式往往是通過現(xiàn)金流放大經(jīng)營規(guī)模，因此獲得資產(chǎn)溢價，再通過資產(chǎn)溢價進一步融資獲得更大現(xiàn)金流，周而復(fù)始。但在潛在經(jīng)濟增長率下滑、成本高企資金短缺的“新常態(tài)”中，伴隨著去杠桿化和資產(chǎn)貶值，舊模式開始失效，在這樣的“衰退”環(huán)境中如何取得新的增長？

不確定的挑戰(zhàn)

除了宏觀經(jīng)濟政策與滯漲博弈、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整政策帶來的不確定性外，對今天的企業(yè)來說，外部環(huán)境與過去最大的不同是全球化和技術(shù)發(fā)展帶來的渠道差異。

首先是銷售渠道的差異。隨著互聯(lián)網(wǎng)線上交易出現(xiàn)，交易渠道越來越多變，但在線上銷售模式孰優(yōu)孰劣仍不確定的情況下，選擇何種模式、如何規(guī)劃投資回報，都是企業(yè)面對的艱難抉擇。

其次是信息渠道的差異。中國消費者對商品和服務(wù)價值的比較是在全球范圍內(nèi)即時進行的，因此那些反應(yīng)速度和質(zhì)量水平停留在舊時代的企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)是必然的。不僅如此，口碑傳播的速度也是前所未有的，消費價值會很快被發(fā)現(xiàn)，而期望隱瞞過關(guān)的僥幸心理很快就會遭遇懲罰，這同時讓那些擁有一定優(yōu)勢的企業(yè)不敢怠慢，因為如果不能持續(xù)創(chuàng)新，商業(yè)模式、產(chǎn)品、服務(wù)都會很快被復(fù)制。

再次是資本渠道的差異，由于中國市場的需求旺盛，全球資本快速介入，使中小型企業(yè)通過快速復(fù)制擴大規(guī)模成為可能，同時也使得所謂的成功企業(yè)消亡的速度大大加快。因為商業(yè)環(huán)境變化太快帶來的不確定性，使得企業(yè)必須時刻保持警惕，并快速反應(yīng)。

需要指出的，還有社會發(fā)展與消費習(xí)慣變化帶來的不確定性。日本著名管理學(xué)家大前研一在其著作《M型社會》中描繪了美國與日本社會發(fā)展的特殊形態(tài)——中產(chǎn)階級走向消亡，而高收入與中低收入群體擴大。

首先，快時尚品牌的定位創(chuàng)新極好地契合了細分市場需求。其次，善于運用先進管理手段提升運營效率。再次，高度關(guān)注組織創(chuàng)新能力。重新定位因時而變

首先，關(guān)注細分市場需求的變化，并通過精確定位和創(chuàng)新提供更高的品牌價值。

其次，關(guān)注新經(jīng)濟模式，并積極參與。再次，加快組織建設(shè)，重視創(chuàng)新和效率。

通過資產(chǎn)溢價獲得增長的模式已遭遇挑戰(zhàn)，我們必須回歸商業(yè)常識，通過創(chuàng)新、效率來獲得競爭優(yōu)勢。過去，本土企業(yè)決策層的精力大多在思考如何擴大規(guī)模、平衡利益、資本運營，新環(huán)境則要求決策層更多關(guān)注細分市場的微妙變化，讓渡部分權(quán)力，并通過打造平臺來培養(yǎng)核心團隊，關(guān)注運營細節(jié)并從中改善效率水平。這要求決策層提高學(xué)習(xí)能力和對市場的反應(yīng)速度，對很多習(xí)慣了賺快錢的老板們而言，這可能是一個非常痛苦的過程。

最后，加強企業(yè)風(fēng)險控制與管理。為了應(yīng)對當(dāng)前及未來一段時間都會出現(xiàn)的不確定性，本土企業(yè)有必要加強風(fēng)險控制與管理，保留更多的運營現(xiàn)金，減少負債都是有必要的。而

提升規(guī)劃能力，建立滾動規(guī)劃的管理體系，時刻關(guān)注宏觀環(huán)境的變化并快速進行戰(zhàn)略調(diào)整，則是當(dāng)前相對行之有效的方法。

第五篇：新常態(tài)下企業(yè)要有新作為

新常態(tài)下企業(yè)要有新作為（熱點辨析）

劉迎秋

《 人民日報 》（2015年04月16日 07 版）

當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。廣大企業(yè)尤其是民營企業(yè)都想在我國經(jīng)濟向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理階段演化過程中抓住機遇、乘勢而上，實現(xiàn)新發(fā)展。但面對新形勢新環(huán)境，不少企業(yè)存在一些困惑和迷茫，以致踟躕不前。這里對幾個有代表性的問題加以辨析。

怎樣認識我國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征？就企業(yè)來說，應(yīng)看到，模仿型排浪式消費開始讓位于個性化、多樣化消費，消費的基礎(chǔ)作用不斷增強；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相對飽和，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的投資機會大量涌現(xiàn)，投資的關(guān)鍵作用仍然存在；高水平引進來與大規(guī)模走出去同步發(fā)生，外貿(mào)對結(jié)構(gòu)調(diào)整的支撐作用正在顯現(xiàn)；企業(yè)兼并重組促進生產(chǎn)走向相對集中，生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)組織呈現(xiàn)小型化、智能化、專業(yè)化新趨勢；要素的規(guī)模驅(qū)動力有所減弱，但人力資本質(zhì)量提升與技術(shù)創(chuàng)新的引擎作用正在形成；數(shù)量擴張和價格競爭開始轉(zhuǎn)向以質(zhì)量為主的差異化競爭；適應(yīng)環(huán)境承載能力要求，低碳發(fā)展、綠色發(fā)展、循環(huán)發(fā)展逐漸成為經(jīng)濟發(fā)展新方式。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還有沒有前途？不能盲目地否定傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，人類社會生存和發(fā)展不可能離開傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。事實上，沒有夕陽的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)。但是，必須對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行技術(shù)改造、深度調(diào)整。不進行技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，不實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)就會喪失競爭力，就難逃被市場淘汰的命運。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不僅需要高水平引進來，還需要大規(guī)模走出去。應(yīng)實行綠地投資，用當(dāng)?shù)刭Y源創(chuàng)造新的效益。隨著企業(yè)并購重組和生產(chǎn)方式小型化、智能化、專業(yè)化，人力資本的作用將越來越突出。

新常態(tài)下企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)什么、怎樣經(jīng)營？應(yīng)在產(chǎn)品個性化、差異化上下功夫，不僅要追求好，還要追求不同。應(yīng)努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的專一性，實施以精品為基礎(chǔ)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)治理現(xiàn)代化。這不是說家族企業(yè)要放棄家族制，而是要在家族制基礎(chǔ)上實行現(xiàn)代公司治理。有的民營企業(yè)家把企業(yè)股份分配給家庭成員，有經(jīng)營才能的參與企業(yè)經(jīng)營管理，沒有這方面才能的就不參與；技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)以及車間主任、班組長等均外聘能人，用制度管人，按經(jīng)濟效益論個人收入高低，取得了良好效果。

如何推進技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新？這里提幾條建議：第一，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)努力實現(xiàn)單體創(chuàng)新向聯(lián)合創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。根據(jù)經(jīng)驗，小微企業(yè)沒有能力也不需要搞技術(shù)研發(fā)，技術(shù)研發(fā)應(yīng)由技術(shù)孵化聯(lián)合體專門開展。生產(chǎn)加工企業(yè)需要的技術(shù)主要從技術(shù)孵化聯(lián)合體購買，自己專門從事生產(chǎn)加工。眾多生產(chǎn)加工企業(yè)可以在具備條件時，建立大型生產(chǎn)加工聯(lián)合體，或者叫專業(yè)化生產(chǎn)加工企業(yè)聯(lián)盟。第二，市場創(chuàng)新應(yīng)重視互聯(lián)網(wǎng)思維，將信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引入企業(yè)生產(chǎn)與營銷。在這個過程中，應(yīng)避免出現(xiàn)用互聯(lián)網(wǎng)虛擬市場代替實體市場的模糊認識和做法。應(yīng)看到，這兩者不是互相代替的關(guān)系，而是互補互動互促關(guān)系。樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，說到底是從事實體經(jīng)濟的企業(yè)要學(xué)會使用互聯(lián)網(wǎng)。第三，發(fā)展模式創(chuàng)新可以從小處著手，變多元化為專業(yè)化，將分散化上升為集中化，形成加工業(yè)生產(chǎn)主體與市場營銷組織的大規(guī)模合作聯(lián)盟。

（作者為中國社會科學(xué)院民營經(jīng)濟研究中心主任）