第一篇：《賦能》讀書筆記

《賦能》讀書筆記

第一章 不確定性已經顯現

我們必須按照極端透明的信息分享原則（也就是我們所說的“共享意識”）重新搭建我們的部隊，并且進行決策權力的“去中心化”（也就是“賦能”）。我們消除了障礙——各單位間的隔絕壁壘和我們等級制度的天花板——而這些障礙曾經使我們效率頗高。

第二章 還原論的時代與全新的時代

泰勒的系統意味著，在經過研究、評估和標準化后，這些罷工工人的工作已經被分解成可以被任何人執行的簡單步驟。他能夠找到愿意合作的新工人，而他高效的系統也大大增加了產量，他能夠給予新工人的工資也提升了。泰勒不再害怕工人的辭職，他設定一個工人經過一天努力的工作應該達到的速度，達不到這個速度的人，都會被解雇。

通過制定極為精確的操作指南和幾張圖表，泰勒就不會再擔心失去擁有幾十年經驗的、工資高昂的熟練工，代之以那些對于頂層設計流程沒有絲毫質疑的年輕勞動者。

第三章 從復雜到錯綜復雜

“錯綜復雜”和“復雜”是兩回事。復雜的事物或許有多個部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依：一個齒輪轉動了，其他齒輪也會轉動，以此類推。復雜裝置的運行，比如內燃機的運行，或許令人困惑，但它們最終可以被分解成許多有內在聯系的部件。最終，當設備的一個部分被激活或者改變時，你能夠比較確定地預測接下來會發生什么。

而“錯綜復雜”是在多個元素間的互動劇烈增加的情況下發生的——萬物的關聯性使得病毒和銀行倒閉的影響能夠擴散，就這樣，事物迅速變得無法預測。

我們已經走向“錯綜復雜”的“多對多”環境，而我們設計的仍然是日益“復雜”的解決方式：天才的管理者制定出精細的操作條例以及自上而下的組織架構，試圖覆蓋所有的可能性。這樣做的基本理念在于他們相信任何問題都可以窺知其全貌，這種理念至今未曾消散。

第四章 建立有效組織

“韌性思維”是一個迅速發展的領域，并通過這種新的方式來處理錯綜復雜局面所帶來的新挑戰。在一個“韌性十足”的體系里，管理者會接受這樣一個事實：他們不可避免地會遭遇到不曾預料到的威脅，他們不會試圖建立堅強的、專門化的防御力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利。“韌性體系”能夠應對未曾預料到的威脅，如果有必要，它還會在遭到無情的擊打后恢復如初。投資家兼作家納齊姆·塔利布也提及了一個類似的概念——“反脆弱體系”。他認為，“脆弱體系”一旦遇到沖擊就會毀壞；“堅強體系”能夠在沖擊下平安度過；而“反脆弱體系”如同免疫系統，能夠從沖擊中獲益。

我們固然需要敏捷性，但同時也需要與效率相伴相生的規模優勢。我們必須找到一種方法，在保持傳統力量的同時，獲得那種調整適應能力。這將是困難的，因為提升效率的行動往往會直接限制調整適應能力。

第五章 建立互信和目標共享的團隊

類似于海豹突擊隊以及機組人員這樣的團隊，都是要在錯綜復雜的環境下運行的。在這樣的環境下根據客觀條件精準地調整反應是很關鍵的，比單個領導者預測、監督和控制的能力更為重要。這樣一來，團隊成員在行動時不能僅僅依賴于命令，整個團隊工作是一個重新評估、協調和調整的過程。所有參與者都不停地向隊友發出信息，并且接收隊友發來的信息，這些參與者必須互相理解彼此的行動和目的。

應付錯綜復雜局面的團隊成員必須全面了解團隊境況和總體目標。只有當所有的成員都理解任務的目標以及戰略背景時，大家才能夠對正在產生的風險做出評估，并且明白該如何與隊友進行互動。

問題的關鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標將所有人團結在一起。并行計算、“聯合認知”以及團隊的一致性都是在朝同一個目標行進：建立一張網絡，使你能夠解決規模更為龐大、更加錯綜復雜的問題。創建和維系一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，后者則指導著團隊的工作。海豹突擊隊基本水下爆破訓練的課程，就是用來鍛造自發智慧的，這樣即便在沒有計劃或者出現計劃外的情況時，團隊依然能夠正確地做事。

應對當今世界，大家的戰術反應是尋求更為強大的調整適應能力，而小型互助團隊相比于自上而下的統治性機構，更具備這種能力。

第六章 突破“深井”，建立關系

為了打破這個瓶頸，我們必須對導致這種瓶頸的管理體系和組織文化開刀。用團隊架構的眼光來看我們的組織，尋找橫向聯系上的薄弱點，而不是讓上級制訂新的計劃，我們會發現類似的瓶頸在組織內所有的團隊之間比比皆是，這被稱為“斷點”。

我們必須想辦法，在我們整個組織內部，建立起交錯混亂的連接通道，而這種連接通道在我們的小團隊內部已經有效地建立起來了。

小團隊的架構之所以能夠在局部見效，因為它比較小——在一個小團隊內，成員彼此熟悉，并且共同度過成百上千個小時；而在大型組織內，大多數人不可避免地會互不認識。事實上，小團隊身上的一些特性，一方面使小團隊自身能夠變得強悍，另一方面卻使小團隊的類型無法在一個更廣闊的范圍內見效。

我們不需要每一個特遣部隊的成員去認識整個部隊中的其他每一個成員，只需要每一個人去了解其他團隊中的某個人，這樣當他們想到駐扎在隔壁的部隊時，或者想到那些在華盛頓特區工作的情報人員時，腦海里浮現的不是競爭對手的可惡形象，而是一張友善的面容。我們不需要每個人去跟進所有正在實時進行的軍事行動，這是不可能的，就好像任何一個人都不可能與7000個人保持終身的友誼；我們需要讓一支團隊能夠在一個各因素互賴性很高的環境中行動，從而讓他們明白自己的行動有可能引發“蝴蝶效應”。這樣，這支團隊就會清楚與自己合作的其他團隊工作的難處和重要性，這有利于這支團隊去達成戰略上的成功，而非戰術上的成功。

第七章 打造體系思維

在信息無法充分共享的情況下，指揮控制式上層結構統領下層的敏捷團隊，就會產生這樣的困擾。

大部分組織更關心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

第八章 培養共享意識

我們所需要的物理空間無須去契合有序的、如同機械一般的文書工作流水線，我們需要的物理空間能夠契合敏捷的、網絡狀的思維匯集方式。也就是說，我們要的建筑物不是為了分隔，而是為了融合。

“敞開式”辦公室，工程師可以到這種辦公室中取走資料，并且在開放式空間的任何一個地方落座，這樣就使每個工程師有更多機會與團隊其他成員“偶遇”

要想獲得意識共享的效果，就要最大限度地在我們特遣部隊內部，以及和友軍之間提升透明度。這里的“透明度”和商業世界里經常使用到的“透明度”一詞并不是同一個意思，后者往往是指個人品質的正直；我們所需要的“透明度”是指組織內每個團隊都能毫無障礙地隨時知道組織其他部分的情況。

我們還是在試圖構建一種分享的文化：特遣部隊中任何一名成員，與我們相關的任何一支兄弟部隊，都可以用自己的筆記本電腦安全地介入我們的作戰情報簡報，并且通過戴在頭上的受話器傾聽簡報內容。

隨著特遣部隊在全球的活動范圍擴張，我們將越來越多的人整合進我們的網絡。每周開6天會，而且從來沒有取消過一次會議。每次我們都是在東部標準時間早上9點通過視頻電話舉行會議，這時位于華盛頓的部門正好開始上班，便于它們參會，而我們也希望將這些部門更緊密地整合進我們的行動中。而在伊拉克，會議開始的時間是當地下午4點，我們的行動人員在將近中午時起床，訓練、準備、參加完作戰情報簡報會議后就可以為夜襲做好準備，夜襲行動會從黃昏持續到破曉。這些人和部門形成了一個“協調同步的圈子”，我們將之稱為“作戰節奏”，它從作戰情報簡報中獲取給養，而作戰情報簡報會將信息和背景材料輸送到整個特遣部隊中。

就像古老的諺語所說的：“知識就是力量。”我們正在將這種力量拋向空中，讓它隨風傳播。我們的想法是，信息分享得越廣泛，其價值就越高，其所能激發出的力量也就越強大。

目前信息分享的程度，還不會導致大規模的信息泄露。即便會導致，這種信息分享所能帶來的利益，也要超過潛在的代價。與曼寧和斯諾登之流所帶來的損害相比，“9·11”事件后在美國情報圈子里分享信息的做法拯救了許多生命的好處顯然要大得多。然而好事不出門、壞事傳千里。這些壞事一登上報紙頭條就開始扭曲我們的判斷了。

第九章 擊敗“囚徒困境”

我們最具爭議的行動莫過于“嵌入計劃”，這是一種交換制度，大約在2003年后半年開始施行。根據這種制度，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月，比如，把一名陸軍特種部隊的作戰人員調到海豹突擊隊中工作6個月，或者把一群分析師調入海豹突擊隊工作6個月。之所以這么做，是希望讓我們的行動作戰人員從其他團隊的角度來看一下整場戰爭，同時他也可以與其他團隊的人建立起私人關系，這樣一來各團隊之間的關系就十分融洽了，而這種融洽以前只會出現在一支團隊內部。

雖然這是一個帶有強迫性的命令，可一旦指令下達，精銳部隊還是自然而然地把自己最優秀的作戰人員和軍官送出去。這些被送出去的人代表的是各自的組織，因此團體榮譽感讓這些團隊要把本團隊內的精英輸送出去，而這些團隊本身就已經是經過精挑細選的楷模了。

在提名一些關鍵位置的關鍵聯絡官時，我們遵循兩個標準：第一，如果這個人從你的團隊中離去讓你覺得無所謂，那么肯定要換一個人；第二，如果這個人半夜兩點打電話給你，你卻認不出他的聲音來，那么肯定要換一個人。

整體系統的理解和牢固的互相聯系是兩塊基石，正是這兩塊基石合在一起，才讓我們具備了共享意識。這兩塊基石與MECE有很大的不同，我們在一生中大部分時間里秉持的是還原論的教條，但在新的環境里、在應對新的威脅時，這兩塊基石見效了。

他看到公司內部有太多小型會議，以至讓公司四分五裂，于是他把這些會議統統取消，代之以每周一次的公司級會議——“業務計劃復核”。他不允許單獨討論，不允許對公司內部其他同事保密，不允許使用黑莓手機，也不允許開玩笑貶低公司內的其他人。

新的架構就是共享意識，它包含了兩個因素。首先，極端的、分享性的透明度，也就是美國航空航天局的“體系管理”，我們也在作戰情報簡報論壇和物理辦公空間布置中模擬過這種做法。這種做法讓所有的參與者都能意識到整體的情況，就如同我們在小團隊中已經看到的一些特質，包括了解背景信息和追求共同目標。其次，在各個團隊之間建立強關聯——我們通過“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”做到了這一點。

第十章 應對不確定性的關鍵：賦能

在日常情況下，我的批準并不能帶來巨大的價值，因此我更改了流程。我告訴整個司令部里的所有人，在做出類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負責人。在更多的情況下，我的手下所得出的結論與我一致，但通過這種方式，我們的團隊就獲得了“自行其是”的授權。

作為領導者，我發現自己最能起到作用的時候，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。第十一章 像園丁一樣去領導

我采用了一個被我稱為“大聲想出來”的做法。在做這件事時，我會對我所聽到的事情做一個概括，描述一下我是如何獲取信息的，并且大概說一下當碰到這些事情時，我的第一反應是怎樣的。這種做法會讓整個指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時，他們還可以修正我的思維軌跡。在我做了這些事情后，為了能夠順利實施賦能，我經常會問手下，怎樣的行動才是合適的，并且讓他們告訴我他們打算怎樣做。

第十二章 新的時代需要新的組織架構

第二篇：讀書筆記-賦能 （5）

賦能5：打破傳統界限！讓生態發揮作用

各位書友大家好，歡迎繼續做客老齊的讀書圈，今天我們繼續來講這本書，賦能，昨天我們說到了，突擊隊行動之中，幾乎沒有一次是按照計劃完全執行的，總有非常多的意外發生。盡管他們也有很多備用方案以備不測，但是這些備用方案往往也趕不上迅速的變化，而最后最有用的應對方法，就是讓他們的作戰人員之間建立足夠的信任。

在經濟中，亞當斯密早就說過，市場是一只看不見的手，這也就是說經濟秩序并非來自集權的設計，而是通過底層的逐利行為從而自發實現的，如果在一個組織中，經常發生高層互動，即便沒有一個天才的設計者，那么這個組織還是能夠涌現出很多的天才方案。這就是我們所說的生態的意義，一旦每個人都在這個生態上面想賺錢，那么這個生態也就能夠不斷的創造活力。比如蘋果的IOS和谷歌的安卓，你現在說不清楚是這些操作系統成就了那些應用，還是那些應用成就了這兩大操作系統。現在的系統肯定不是喬布斯和拉里佩奇當年設計的模樣。

而互聯網本身就是這么一個相互交互的產物，讓信息錯綜復雜的交叉，創造出了巨大的經濟效益。未來我們可能還會走向區塊鏈時代，每臺電腦都是記賬的賬本，這些數據交織在一起，就進一步的實現了去中心化，屆時不是誰說刪稿就能刪稿的了，有些信息瞬間就會被數以億計的電腦記錄在案。所以屆時將不再有機構能夠對互聯網發號施令，也不可能再篡改信息。一些謠言和詐騙信息也將無所遁形，整個社會將構筑一個真實的生態，不再以集權命令為轉移。

昨天我們說到了美聯航飛機墜毀的例子，機長本有機會安全著陸，但是因為對起落架擔憂過度最后導致燃油耗盡，最終釀成空難。后來調查發現，隨著飛機性能越來越好，儀表盤和電子設備越來越多，這導致了飛機的故障率反而上升，很多小故障開始爆發。這反而把復雜的飛機，變成了一個錯綜復雜的環境。而機長則沒有適應這種環境，并未對機組人員建立充分信任，看到故障燈，就開始過分擔心。后來美國航天局調查結果顯示，70%的空難完全是認為錯誤造成的，以美聯航這架飛機為例，他們把大量的時間，浪費在信號燈，穿救生衣，以及安撫乘客上面，造成了巨大的浪費。也就是說，他們對既定流程過于執著，而沒有隨機應變。本來就是一個小小的活塞故障，頂多讓起落架更加顛簸一些，但是最終卻形成了空難。他在遇到引擎故障的時候，應該不顧一切的先把飛機停穩再說。

擺在航空業有兩條路，一個是專門找個人來盯著燃油狀況，然后給機長提供個反饋，還有第二條路是增強調整的適應能力，而不是刻板的消除隱患，也就是接受機械故障是無法避免的這個事實。建立一個靈活的體系，來應對未知的情況。

其實很明顯，第二條路就是機組資源管理的解決方案，這需要對機組成員進行協助性的訓練，一開始機長們也是很抗拒，他們認為自己有能力應對一切，而所謂的培訓就是一些簡單的禮儀和心靈雞湯，大概就跟我們現在強烈抗議團建是一樣的。覺得那玩意根本就是在作秀。不過后來的事實表明，這些訓練確實是有效的。1989年美聯航的232號航班飛到一半引擎突然解體了，就好比高速行駛的汽車，方向盤壞了一樣。這發生在萬米高空上，不說你也應該知道這有多危險。在沒有任何預案的情況下，憑借機組人員的訓練有素，他們臨時設計了一套方案，把飛機迫降在了旁邊。后來航空公司還做了復盤，發現他們當時使用的方案幾乎就是最佳方案，大大超出了合理的預期。從數據也能反映出來，自打進行了這種協作性培訓之后，死亡數字逐年下降。

回到伊拉克戰爭，基地組織每個人的能力跟美軍特種部隊比，都根本是天壤之別，但是他們這種互助式的組織形式，讓他們形成了一張網，即使節點很弱，整張網卻很強。他們也是花了好長時間才了解了這個網狀結構，接著他們就要進行有效的改造。

他們原來有過無數的軍事演習，模擬恐怖分子劫持了外交官，然后海豹突擊隊奪取灘頭陣地，關閉防控雷達，運輸機帶著特種部隊進入目標，于是一場極其精確地狙擊戰展開，恐怖分子在很短的時間內全部被擊斃，人質獲救。這一切聽起來很爽，但是卻一點也不真實。在伊拉克他們每次行動遇到的狀況就完全都不一樣。甚至根本不敢展開這個精密的計劃，很可能在一開始就偏離了軌道。

上面的軍隊演戲是MECE式的，也就是相互獨立完全窮盡的縮寫，每個參戰部隊只負責自己的工作，海豹突擊隊就負責奪取灘頭陣地關閉防空雷達，其他的事情都不用管，也不需要知道。而游騎兵部隊只負責控制機場，解救人質全都是特種部隊的工作。作者說這就好比一場球賽，每個隊員上場都在盯著教練，教練讓他怎么跑他就怎么跑，而完全不在意隊友和球的表現。那么這場比賽必然是荒謬的。而球隊要做的是緊密協作，中后衛漏人，邊后衛就要趕緊去補防，而不能說，這個關我屁事。同樣前鋒被看死之后，中場后衛要后插上得分，不能說我得分不是我的任務。球隊每個隊員必須清晰，我們的目標是一致的那就是贏得比賽。因此在訓練的時候，就要建立二打一，二打二，甚至多人小組傳遞這樣的協調配合。還要有前鋒回撤，兩翼內收，邊后衛助攻等戰術設計。這些的基礎都是默契。

在他們早期在伊拉克作戰的時候，特種部隊會在每次戰斗后，把繳獲的東西裝到編織袋里，然后運往后方，這里面有大量的文字資料和線索，但是這些東西被當成垃圾堆在墻邊，當時的指揮官給出的解釋是，他們根本沒有空閑去翻閱這些情報。而等他們有空閑了，再去翻閱的時候可能這些情報已經變得毫無價值了。這就是一個典型的，前方后方脫節的細節，特種部隊沖鋒很在行，但是對于情報分析卻完全不了解，他們不懂得如何去打標簽，而且也缺乏同后方資料整理人員的溝通，所以讓大量的有價值的信息都被浪費了。

作戰人員抱怨他們付出生命代價得到的情報，沒有被重視，而后方情報分析人員則抱怨任務太多，太繁雜無從下嘴。兩個團隊各自為戰。作者作為指揮官，要打破這種情況，就必須要建立一種橫向的連接，讓兩支部隊利益一致，并相互溝通協作。這種情況其實在各行各業都出現過，比如我們常見的，一個公司里產品和技術，產品和銷售，運營和銷售，各個團隊都出現了巨大的斷點，銷售認為產品做得猶如一坨屎，而產品則認為，銷售的能力才是一坨屎。他們不肯為客戶需求而改變，技術只顧做自己的東西，根本就不參與產品。最后導致很多原始設計的問題。而現代公司的做法是，通過一些機會，把這些小組建立聯系，比如公司里的興趣小組，就是把來自各個團隊的人整合在一起，按照一個興趣讓他們交流。另外，有的時候還專門成立項目組，把技術產品運營銷售混編在一起，成立一個類似于小公司的團隊。方便他們協作溝通。

越來越多的公司，用這種化整為零的方式，把原來的幾大部門，整合成一個個項目組。

這也是作者想到的方式，他要打破原有的兵種之間的界限，而形成的小分隊，再由這種小團隊組成一個大的團隊。小團隊和小團隊之間，要進行交叉，讓他們相互聯動，而不能是老死不相往來。

2004年，伊拉克局勢逐步升級，越來越多的外國雇傭軍進入伊拉克，這些人都是激進分子，也可能會是自殺式爆炸者，他們進入可能隨時奪走幾十條人命，這一年是恐怖的，每天美國軍隊都會平均遭遇87起襲擊事件，全年美國人死亡人數超過1000人。2005年2月，一個機會來了，情報證實，基地組織首腦扎卡維坐在一輛小轎車里到處瞎轉悠，無人機也已經鎖定了這輛車的位置，于是特遣部隊開始準備行動，同時請求常規部隊配合，防止被他逃脫。那么這次行動，到底抓到這個恐怖分子頭目了嗎？咱們明天接著講。

第三篇：讀書筆記-賦能 （7）

賦能7：囚徒困境的啟示

各位書友大家好，歡迎繼續做客老齊的讀書圈，今天我們繼續來講這本書賦能。昨天我們說到了，作者他們在伊拉克改變了辦公方式，讓60個人坐在了一間屋子里，不再劃分辦公室，作者自己有一個私人辦公室，但他基本不用，也坐在大廳辦公，情報部門和行動部門的主管，就坐在他的旁邊，他們隨時隨地溝通。

以上這些只不過是形勢的變化，而他們要通過這種形勢去積極推動的，是作戰情報簡報，這是一個軍事標準動作，是一個司令部的領導層，在舉行日常例會中，將已知要處理的所有事情統籌一下。當時的美軍已經建立了非常先進的通訊條件，無論在何處，都可以輕松的實現相互通信，作戰部隊無論身在何處，也可隨時的接入作者的作戰情報簡報，也就是說，他需要通過這種溝通，讓所有的軍隊，所有的人員都了解整個戰局，知道全局的行動方向。讓每個團隊，都為這個大局貢獻智慧，相互協作，相互補位。

那么有沒有可能讓這些機密信息泄露出去呢，或者被一些人加以利用？作者說這些擔心都是存在的，但是相比于共享信息所帶來的好處，更新微信90147

74這些的危害都是微乎其微，他們必須趨利避害，抓住主要矛盾。他必須要讓所有部隊捏成一個整體，降低接口的成本。

一開始這種做法，也讓很多人不適應，大家覺得這種工作環境太吵鬧，也讓一些官僚們覺得很不舒服，但他們知道必須要推進這種聯系，這一切都需要訓練，在作者的職權范圍內，他們能做到的就是盡可能的分享信息出去，自己保持慷慨一些，這樣別人也會對你更大方，你對兄弟部隊給予了更多協助，那么別人也會這么回饋你。比如作者就要求作戰部隊，要對每次收獲的情報做必要的整理，不能再胡子眉毛一把抓的扔進編織袋，都指望后方的情報分析師團隊來做整理，他們必須給情報貼上標簽，并通過寬帶網絡輸送給情報分析師，保持及時的溝通，與人方便就是與己方便。這樣做就大大提高了信息分享的效率，當然得到的情報反饋，也就更快。

2005年他們就切實感受到好處，特遣部隊獲得的情報，更快更準，作者意識到，他們的流程已經開始產生了向心力。后來情報分析師也被作者爭取，派到了前線，這就是形成了我們之前說的，五臟俱全的小團隊，這些情報分析師不再坐在五角大樓的辦公室去整合資料，而是直接接觸犯人的審訊，直接與作戰部隊一起行動。他們在前方處理不了的消息，才會反饋到后方。舉個簡單的例子，每個賽車都配備一名機械師，車手可以隨時跟機械師溝通，而機械師也能第一時間發現問題，只有他解決不了的問題才要求修理廠去做大修。這就增強了橫向跨部門，以及縱向部門間的溝通與合作，畢竟同工種之間的溝通是更加順暢的。

作者他們每天都會有7000人，花2個小時參加會議，這在管理學上肯定會認為效率極低，浪費這么多人的時間，但是在作戰部隊方面，大家都認為這些時間的付出是值得的，沒人愿意錯過他。大家都希望了解整個戰局的最新動態，以便自己制定行動計劃。

有的時候一名圖像分析師，做出戰情匯報后，游騎兵作戰部隊，就能在數小時后對這一地點實行打擊，而第二天這次打擊之后獲得的情報，就會在作戰情報簡報會議上呈現出來，這讓分析師們得到了無比的滿足感，他們的工作切實的得到了反饋，挽救了生命，創造了價值，而不僅僅只是一堆文書。大家做起事來積極型更高了。

不過作者也并不掩飾，這種信息分享也曾闖過大禍，2010年之后，美軍幾十萬份機密文件被人外泄，放在了維基解密網上，向全球公開。而這么多機密都是一個22歲的士兵，也是一個專科醫生帶出來的。這不免讓人大吃一驚，美軍到底還有沒有秘密。其實911事件之后，他們已經轉變了工作方式，從信息保密，到信息分享，因為當時有個結論是，他們其實已經獲取了911恐怖襲擊的蛛絲馬跡，但是沒有把這些碎片好好利用，才形成了巨大的災難，所以在此后，他們更加注重分享信息，希望通過分享，讓更多的部門和人員參與進來，讓信息更加有效，而不會把這些情報浪費掉。這些變化，就讓更多的人，其實有機會接觸更多的絕密信息。

作者最后總結，他們其實可以做的更好，比如不應該讓個人復制這些文件，也不應該讓這些信息以光盤的形勢帶出安全區，不應該讓這樣危險的一個人，部署到伊拉克。但是讓一個士兵和專科醫生接觸到這些信息，卻絕對沒有錯。即便泄密了，也不必過分擔心，因為他們所得到的好處，要遠大于泄密本身帶來的麻煩。

大家都知道博弈論里的囚徒困境，囚犯被警察相互分割關押，接受審訊，保持沉默，被判一年，如果你出賣同伴，被無罪釋放，如果同伴出賣了你，你就會被監禁兩年。利益最大化的方式，是都保持沉默，但是如果為了私利，兩個囚徒最后都會出賣對方。最終會變成，一起蹲兩年監獄。

囚徒困境其實告訴我們一個道理，那就是合作要比競爭好，在當前的很多公司里，大家的認識則剛好相反，很多企業家傾向于競爭很重要，甚至故意要讓團隊之間展開良性競爭。推動企業前進，但這個度其實很難拿捏，每個團隊都會企圖讓自己的利益變大，然后就會害怕分享信息，這顯然與我們上面講的，讓信息高效的傳播相悖。所以每個企業其實都有囚徒困境的煩惱，希望競爭相互促進，但又害怕阻礙信息分享。最后反而變成企業發展的掣肘。

囚徒困境之所以稱之為困境，其實關鍵點就在于被警察分隔開了，讓他們不能有效的了解全局，如果他們能夠知道對方的態度和意圖，那么自己也會做出最有效的應對。所以這也需要訓練。比如作者他們在伊拉克，就把兄弟單位看作是一個網絡上的節點，而不僅僅是一個信息上的反饋，他們要相互建立信任關系，確保這些兄弟單位能夠自發的主動的為整個大局提供支持。

一開始他們采取了嵌入式計劃，就是從一支團隊里抽取一個人，把他編入到另外一支團隊工作六個月，希望他們可以用另外的視角去全面的看待這場戰爭，同時也可以和其他團隊建立很深厚的私人關系，有利于成為兩個團隊之間的橋梁。一開始，這種做法被抵制，有人說，訓練方式不同，所以隊員根本無法適應。強塞進一個其他團隊的成員，會讓整個固有團隊承擔更高的行動失敗的風險，比如海豹突擊隊里，加入了一個陸軍特種部隊成員，他們可能會在很多行動上形成巨大的分歧。海豹突擊隊都以創造性思維為榮，而陸軍特種部隊，則提倡高度的紀律性，所以根本不兼容，這完全屬于離經叛道的做法，但是作者他們，還是固執的強制推行，軍隊就是這點好，服從命令仍然是天職，盡管老大不樂意，但是各大部隊，仍然把最優秀的人才送到了司令部，他們認為送出去的這個人，就代表了自己的團隊，所以也是要為團隊爭光的。

這種交換生一開始確實會有一些問題，但是經過充分的溝通之后，大家會相互學習身上的優點，特別是會對其他團隊的工作方式和思維方式有了更深刻的理解，這樣有助于相互溝通，最后戰勝囚徒困境。另外，他們也拓展了聯絡官制度，向兄弟單位派遣聯絡官，其實原來也有聯絡官，但是之前的這些聯絡官都是臨近退休人員，或者在本單位受到排擠的人，所以他們根本就不被重視，也不好好工作。但是現在既然他們已經意識到，接口的重要性，于是對于聯絡官就要好好的篩選。

他們的目標分為兩個層次，1是更好的了解，從兄弟部隊的視野來看戰爭的全貌，2希望自己派出的聯絡官，能夠給兄弟單位的工作切實的提供幫助。能夠在整張網絡中增加信任。慢慢的兄弟單位對于他們的關鍵聯絡官，越來越欣賞，于是也就對于他們的態度有了很大的轉變，雙方的協作越來越默契。作者說，這并不是一個零和游戲，你得到的，就是別人失去，并非如此，而是你向體系投入的越多，那么就能收到的反饋越多。大家都在積極的往這個體系里投入資源，于是這個體系就會越來越有效。那么有什么具體的例子能證明這一點呢？明天我們接著來講，具體的戰爭中的案例。

第四篇：《賦能》心得體會

《賦能》心得體會

近日，專門學習了有美國學者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環境下如何面對諸多挑戰的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。**曾經號召所有的華為員工認真去學習這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經驗甚至是生命來書寫了這本書。

《賦能》這本書主要包含五大部分十二章的內容，其中，第一部分是應對不確定性，具體包括不確定性已經顯現等四章的內容；第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內容；第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內容；第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領導等兩章內容；第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構。通過對這本書的全

面學習，自己主要以下幾點體會。

一、要合理看待自身所存在的優勢與不足

關于面對自己的優勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處。可是，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰爭中，美國軍隊憑借著絕對優勢的軍事實力和規范嚴謹的軍事紀律迅速取得了伊拉克戰爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優勢可言，相反，已經成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優勢不是一層不變的，要學會根據對手的變化或是時代的變化，迅速調整自己，最大限度的將自己的優勢發揮出來，做好優勢和不足的轉換，合理看待自身的優勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據工作形式和工作性質的變化適時地調整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。

二、同事之間要相互信任，打造團結團隊

對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰斗力超強的戰士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰斗，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態下去解決戰斗。具體到我們現在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創業氛圍，在相互信任中實現自己的夢想，實現自己的價值，實現自己對單位的貢獻。

三、每一個人都要做到賦能

所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現能力的完美展現，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發揮來實現對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據不同人的特點安排不同的工作任務，盡可能的將每個員工的優勢予以最大限度的發揮，將產生的不足盡可能的降到最低。

總之，在學習過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今后，我將加強學習，提升本領，全面提高自身素質，將自有的優勢予以做大程度的發揮，在工作中努力實現自己的人生價值。

第五篇：《阿房宮賦》讀書筆記

讀了《阿房宮賦》這篇文章，我的內心久久不能平靜，為阿房宮綿延幾百里，氣勢雄偉而感嘆，為六國粉黛齊聚一宮而驚奇，為那么美麗壯觀的宮殿最終化為焦土而哀惋。但對我觸動最大的還是文章末尾的一句話：“滅六國者六國也，非秦也;族秦者秦也，非天下也。”是啊，六國經過春秋爭霸，自身均很有實力，不用說六國合縱，只要各自穩住陣腳，秦國就難以東向。秦國蕩平群雄，諸侯莫敢與之爭鋒。但是，秦也被打敗了。他們都是被自己打敗的啊!

被自己打敗的又何止是六國?何止是秦?

項羽，楚漢相爭時著名英雄，氣蓋世，力拔山。當年垓下被圍時，他仗一匹烏騅馬，一桿烏龍槍，面對漢王劉邦的十里埋伏，百萬雄師，而毫無懼色!但是，他失敗了!對于失敗，他自己說：“此天亡我，非戰之罪也!”自然是非戰之罪，只不過我以為，句中的“天”要換成“項羽自己”，他沽名釣譽，劉邦的幾句恭維話就叫他打消了消滅異己的動機;“富貴不歸故鄉，如衣錦夜行，誰知之者?”他自稱霸王，將劉邦趕入漢中就萬事大吉，沒有憂患意識，急于表現自己，容易滿足，是他滅亡的重要原因。

三國時的周瑜，赤壁之戰時，談笑間使曹操“檣櫓灰飛煙滅”，可是，他竟被諸葛亮活活氣死!他戰勝不了來自內心的敵人——過分的自尊。他臨死時說什么“既生亮，何生瑜?”他容不下比自己強的人啊!

中興之主唐玄宗，開元天寶讓人津津樂道。但他戰勝不了自己，要美人不要江山，最后落得棄宮逃跑，連自己心愛的女人也保不住的下場。

現代社會那些貪官，又有誰是能戰勝自己的呢?他們不知道“手莫伸，伸手必被捉”的道理嗎?成克杰、陳希同、胡長清。他們一個個落馬，不同樣是被自己打敗的嗎?

我們青年學生，明知道不能貪玩，要認真學習，但就是不能戰勝自己，最后導致學習成績飛速下滑。

能戰勝自己的人，才是最后的勝利者。劉邦原來是一個“貪于財貨，好美姬”的地痞無賴，但當他發現要成就大事，必須戰勝自己，克服自己時，他會毫不猶豫地做出決斷。他攻下關中后，“籍吏民，封府庫，還軍霸上”，“財物無所取，婦女無所幸”，他成功了。唐太宗經常想到“水能載舟，亦能覆舟”，倚重直言敢諫的魏征，戰勝了自己，獲得了貞觀之治的美譽。朱元章聽從謀士的建議，“廣積糧，緩稱王”克服自己急于求成的心理他也成功了。這樣的例子在當今就更多了：孔繁生、鄭培民、陳景潤、袁農平，以及奧運健兒，他們無不是先戰勝自己，才戰勝別人，才戰勝困難的。

杜牧說：“使六國各愛其人，則足以拒秦;使秦復愛六國之人，則遞三世可至萬世而為君，誰得而族滅也?”不是嗎?項羽如果多想想養虎貽患的后果，周瑜如果能容得下別人比自己強，那些貪官如果能克制自己的私欲……那么，結果怎么樣呢?

因此，我們有必要時時檢討自己，在前進的路途中，除了要戰勝外在的敵人，還要注重自身修養，打鐵還要本身健啊。只有注意自身修養，在成功的時候不得意忘形，在失敗的時候不垂頭喪氣，總結經驗，記取教訓，改正錯誤，才能不被自己打敗，才能取得最后成功!