第一篇：南京銀行公司治理分析

南京銀行公司治理分析

【摘要】本文在介紹南京銀行的公司治理架構中各部分職能的基礎上，闡明了各組織結構部分之間的服務與制衡機制。從董事會治理、內部控制、信息披露、激勵約束機制等方面分析南京銀行的公司治理所采取的措施以及取得的效果。【關鍵詞】商業銀行 公司治理 南京銀行

一、組織結構與制衡機制

南京銀行的公司治理架構中，包含了股東大會、董事會、監事會和高級管理層這幾個必要構成。

董事會、監事會、高級管理層及各部門、機構均在各自職責范圍內承擔相應的責任。董事會負責保證本行建立并實施充分有效的內部控制體系，保證高級管理層對內部控制體系的充分性和有效性進行監測和評估。

監事會負責監督董事會、高級管理層完善本行內部控制體系、履行內部控制職責。

高級管理層負責制定內部控制政策，負責建立和完善內部組織機構，保證內部控制的各項職責得到有效履行，并對內部控制體系的充分性與有效性進行監測和評估。

審計稽核部負責組織檢查、評價內部控制的健全性和有效性，督促各業務部門、分支機構糾正內部控制存在的問題。

風險控制部負責對本行內部控制體系的充分性、有效性進行持續監測、檢查和評估，并提出完善建議，負責對本行各類風險管理制度和內部控制制度進行風險審查。

各業務事務主管部門負責本及主管業務、事務條線的內控管理，制訂相關內控制度并監督執行。

高管層根據董事會的要求，通過組織架構、內外部審計、內部控制要點等安排，對各類風險進行識別、評估、計量、監測和控制，通過每半年一次的風險報告形式向董事會風險管理委員會報告信用風險的性質和水平，主要涵蓋了頭寸狀況、風險水平、風險管理狀況特別是報告期內重大的風險管理狀況，并針對性提出相應的管理建議。

（南京銀行公司治理架構圖）

南京銀行原來的董事會下設發展戰略委員會、提名及薪酬委員會、風險管理委員會和關聯交易控制委員會四個專門委員會，為了加強治理控制，在2007 年年度股東大會上，審議通過了增設審計委員會，專門行使審計職能。對涉及重大人事、薪酬、組織機構、關聯交易、風險管理、內外部審計等相關事項通過召開相應專門委員會預備會議等形式進行審議，并向董事會提出審議意見。各專門委員會積極高效地發揮職能作用，為董事會決策提供有利的支持。

監事會下設提名委員會和審計委員會，對董事會及經營管理層進行監督。為切實履行監事會職責，更好地開展監事會工作，監事會下設監事會辦公室，負責與高管層、董事會之間建立制度化的日常聯系，并按《公司章程》及相關監管部門要求，收集、傳遞、溝通、反饋、整理、保管有關監督信息，加強了信息溝通。

通過“三會一層”相互制約、相互制衡，增強公司治理機制的有效性，構成協調統一、合理制衡的管理機制，建立了較為科學高效的公司治理結構。

在健全的治理架構基礎上，南京銀行又采取了一系列措施，建立了科學有效的決策、執行、監督、激勵和約束機制，提升了南京銀行的整體公司治理水平。

二、董事會治理

（一）董事會履職評價。

南京銀行2007年上市后，董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度，報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況，實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中，發現自己的風險量化管理工作存在缺陷，就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》，并于每年初制定年度的風險限額，將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。對于董事的評價著重從履職的時間充分性、工作規范性和工作質量三方面進行，并啟動了不合格認定條款機制。在具體考評方式上，采取在董事會上述職的基礎上，通過自評和互評打分的方式來實施，保證考核的公允。對于獨立董事，還須親自向股東大會做述職報告，接受大會股東的監督，并將其納入到考核評價體系中。

（二）董事會軟環境建設

一般來說，董事會只關注議案的表決情況和決策的效率，而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為，公司治理的不斷提高就是在于細節，所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法，都及時歸總并強化落實，具體到相關責任人和完成時間，并定期在董事會上進行反饋，使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如：針對南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議，董事會立即讓經營層予以調查落實，經營層迅速展開專項管理工作，并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告，并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環，在潛移默化中提升了公司治理水平，也提高了董事履職的主動性和積極性。

（三）董事會與高管團隊的溝通機制

董事會專門委員會建立了與經營層相關部門的工作聯系機制，這種機制有效運行的保證是《高管層信息報告制度》。經營層按照制度要求，定期或不定期地向董事會專門委員會遞交書面報告，專門委員會認為有必要讓全體董事了解的，會及時發送各位董事查閱，使董事會能夠及時了解重大經營管理信息。如：法國巴黎銀行是南京銀行的第二大股東，也是南京銀行的戰略投資者，雙方在風險、零售、人力、財務等八個方面開展交流，通過這個信息報告制度，堅持定期由經營層向董事會報告詳細合作進展信息，使董事會成員對合作的信息有了全面的了解，為會議的科學決策奠定了基礎。

三、內控機制

在完善內部控制體系中，南京銀行雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度，制定了很多的內部控制制度，但內部控制執行情況如何，董事會難以詳細完整地了解。2007年底，董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況，并出具年度內部控制自評估報告，這項機制的形成，使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握，為制定正確的整改措施打下了基礎。

南京銀行高管層每年都進行內部控制自我評價并形成報告，其中涵蓋了各項風險的評價內容，對風險管理體系各個組成部分和環節的準確性、可靠性、充分性和有效性進行獨立的審查和評價。在加強內部控制上，南京銀行還制定了《盡職問責與違規積分管理方法》，此方法的貫徹施行有利于從細節加強單位內部和各級人員的控制。

四、信息披露

南京銀行在信息披露的內容、信息披露的執行主體與職責、信息披露的程序和渠道等方面做了較為全面細致的研究，對信息披露的范圍、方式和時間進行了規定，制訂了《南京銀行股份有限公司信息披露管理制度》，并下發全行。上市之后，又按照法律、法規的要求，制定了《南京銀行股份有限公司年度報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司半年度報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司季度報告編制實施辦法》、《南京銀行股份有限公司臨時報告實施辦法》、《南京銀行董事、監事和高級管理人員所持公司股份及其變動管理規定》等符合其實際情況的制度辦法，并嚴格按照監管部門的法律、法規和原有制度辦法，真實、準確、完整、及時地披露信息，較好地履行了信息披露義務，保證了所有股東和存款人有平等機會獲得信息，不斷提高透明度，進一步促進了銀行穩健運行和自律管理。

除按照規定的要求進行信息披露外，南京銀行還注重從投資者的角度，主動、及時地披露一些為投資者所關心的經營數據和信息，以及可能對股東、債權人和其他利益相關者決策產生實質性影響的經營信息，比較充分地保證了債權人和投資者的知情權，加強了社會監督和公司自律。

五、激勵約束機制

在建立激勵約束機制上，南京銀行按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》，修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》，增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度，使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上，實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式，實現對高級管理人員履職的科學考評，較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。

高級管理人員考評包括個性部分和共性部分兩項。考核的程序依照民主測評、個人述職、組織考核、確定結果的程序進行。考核結果由提名及薪酬委員會告知本人，并作為董事會、監管部門和有關部門職務聘任、資薪等級調整及年度薪酬考核的重要依據，也作為監事會對高級管理人員考核評價的依據。

南京銀行的薪酬及績效評價的決定過程是根據考評結果，由提名及薪酬委員會拿出初步方案報董事會決策，在整個過程中均嚴格遵循本人回避原則。對于考核結果，均在董事會年度工作報告中做出評價。

參考文獻：

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第二篇：銀行公司治理

銀行公司治理

銀行公司治理一般泛指公司管理與激勵約束的方法。公司治理的概念最早是在20世紀70年代初由美國學者提出，初衷是為了加強董事會的獨立性，強化董事會職能，防止內部人控制。也就是說當經理人權力過大影響到董事會的正常運行時，如何保證作為股東代理人的董事會正常行使權力，其最終目的是保證股東的利益。

銀行公司治理是協調股東和其他利益相關者之間相互關系的一種制度，狹義的公司治理包括公司治理結構和公司內部治理機制。銀行公司治理可以保護銀行自身利益，提高銀行的持續競爭力。如保護銀行股東、存款人等各方的利益，還可以引進外資，提高金融監管有效性等。銀行公司治理的目標是通過治理結構和治理機制的設計，保證股東、董事、總經理等治理主體責任和權利對稱，公司內部制衡機制、激勵約束機制和管理控制機制有效發揮作用，最終達到使代理行為公平與公正、代理成本最小化的目的。銀行公司治理應當遵循①治理結構框架應當維護股東的權力。②治理結構框架應當確保包括小股東和外國在內的所有股東受到平等的待遇。如果股東的權利受到傷害，他們應有機會得到有效補償。③銀行公司治理結構的框架應當確認利益相關者的合法權益，并且鼓勵公司和利益相關者為創造財富和工作機會，以及為保持企業財務健全而積極合作。④治理結構框架應當保證及時準確地披露公司有關的任何重大信息(包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息)⑤治理結構框架應當確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，確保董事會對公司和股東負責。

銀行公司治理和管理在研究重點、具體的表現形式、所依據的理論基礎等方面存在不同。公司治理目標同管理目標也存在差異，股東利益同銀行利益的表現有時候不盡一致。所以，我們既要強調“管理”，也應強調“治理”，使股東利益、銀行利益和其他利益相關者的利益都不受到侵害。

與一般企業的公司治理相比，銀行的公司治理一是銀行的資產負債結構特殊，存款人在信息的獲取方面處于劣勢，存款人的利益容易受到侵犯，這就要求銀行的公司治理應更多地關注存款人等利益相關者的利益，而不能僅僅局限于股東本身。二是銀行是社會資金的聚集場所，是資金運用的一個中間環節，銀行通過存款在不同的時間、地區和行業之間提供經濟資源轉移途徑，這樣，它的涉及面就非常廣，這使得銀行資金的安全性顯得尤為重要。

從歷史的眼光看，不同的國家具有不同的社會傳統、法律體系、政治體制及經濟制度，因而演化出多樣化的產權結構、融資模式和要素市場，進而形成了各類型公司治理結構模式。今天，日益開放的市場已不允許再固守于一成不變的公司治理模式，每一種公司治理模式是特定環境的產物，它也必然隨著環境的變化而發展，發展結果不會是單一的股份公司治理模式。公司治理模式的發展趨勢是相互學習和借鑒，是一些公司治理原則的普遍應用，而不是一種模式替代另一種模式。

銀行公司治理是環境依賴的，我們在研究公司治理問題時，不能單就公司治理而研究公司治理，還必須考慮銀行所處的外部環境，包括宏觀經濟背景、法律環境、政策取向、社會誠信與輿論環境、企業資本結構、資本市場準入和退出機制、資本市場兼收購情況、銀行業壟斷程度、銀行業進入壁壘、銀行業同業競爭等。密切關注公司治理與環境的相關性，在銀行公司治理研究方面保持開闊的視角，作出較為客觀的判斷和可行的實施方案。

國有銀行公司治理結構發揮作用的有效性問題，是代理人問題。即對代理人的選拔機制是否完善、代理責任是否到位、對代理人的激勵約束是否有效等，但是當前需要解決的是出資人問題:出資人責任不到位、對出租人的激勵約束不完善是目前我國國有銀行面臨的根本性問題。只有負責任的出資人，才能選出負責任的代理人。

商業銀行的內部治理機制主要包括內部制衡機制、激勵機制、激勵約束機制、管理控制機制、信息披露機制、外部監管機制等。其中，內部制衡機制、激勵約束機制、管理控制機制屬于內部治理機制；信息披露機制、外部監管機制屬于外部治理機制。內部治理機制側重解決委托人和代理人責權利分配的公平性和有效性問題，以及銀行的中小股東、利益相關者及社會公眾利益保護問題。有效的公司治理結構和公司治理機制構成了良好的銀行公司治理的雙重保障。

銀行公司治理需要正確處理防范風險與促進發展之間的關系；正確認識行為監管與資本監管之間的關系；正確區分社會管理者同所有權代理人之間的關系；正確處理促進商業銀行內控建設和風險監管不越位之間的關系。

良好的公司治理不僅有助于解決銀行固有的問題，還可以使銀行的運作進入良性循環，保持銀行的健康穩健發展，對銀行整體價值的提升是顯而易見的。里昂亞洲證券公司曾用7大項、54小項的標準衡量公司治理結構與公司績效的相關性，結果發現公司治理結構越完善的公司，其股價表現相對優異，經營業績更好，競爭力更強。過去5年來，新興市場前100家大公司的股本回報率平均為3.88%，但治理機制完善的前25家企業的股本回報率則平均高達9.3%。由此可以推論，良好的公司治理結構在降低委托代理成本，保持相關利益主體利益均衡，促使銀行盡可能提高治理水平和運行效率方面具有至關重要的作用。

第三篇：國內外公司治理分析

一、為什么要“治理”公司? 中國的公司治理實踐，雷聲大，雨點稀;舉措不少，收獲卻一般。為什么會這樣?一個重要的原因，在于改革的研究不夠深入，太注重借鑒國外公司治理的形式，而不知其存在的理由。結果，在形式上越學越像的同時，一切還是老樣子，在有些方面甚至還出現了新的更難解決的問題。所以，在我看來，現在實在是到了該認真反思的時候了。

什么是公司治理(corporate gvernance)呢?為什么經濟學家放著一個現成的“管理”概念不用，偏偏又創造一個新詞，叫“治理”呢?公司治理就是“法人治理結構”嗎?公司治理機制真的就像中國某些大牌經濟學家所謂的是處理“股東大會、董事會和經理班子的責任、權利和關系問題”嗎?這些問題不討論清楚，申國的公司治理實踐就很難有實質性的進展。

其實，“治理”從最本質的意義上講，就是約束經理的“招”。在代理經營的情況下，股東拿出錢來投資，但企業通常是交給職業經理經營的。而經理的利益又與股東的利益不一致，他們之間的信息也不對稱，沒辦法及時監督，怎么辦呢?股東就要想出“招”來約束和監督經理。可以說，這個“招”，就是“公司治理”最基本的含義。

現代公司是個法人實體，是廣大的股東拿出錢來投資到一起，按照事先約定的公司章程來獨立運作的盈利性組織。對于公司法人而言，股東是出資人，但他們中間的絕大多數人不直接參與經營，只是依法享有企業經營成果的收益權、剩余財產索取權和重大經營活動知情權。公司的經營活動由職業經理班子來組織進行，并且關于經營活動的細節，經營班子沒有向大股東事前征求意見的必要。

經理班子有其自己的利益，他們的利益與公司法人的利益(實際上就是股東的利益)是不一致的。股東希望的是：通過經營班子的工作，企業法人可以長期存續經營，并實現企業價值的最大化。經濟學家證明，企業價值的最大化與我們平時所講的利潤最大化是一致的。但是，經理們的利益卻不是這樣，企業價值最大化并不一定是經理們想要的。經理們需要的是他們個人收益的最大化，是他們在職支配資源滿足個人需要、獲得效用的最大化，是他們借助于運作公司，實現自我價值的最大化，是他們營造個人帝國，身價的最大化。經理們如果在這些最大化的驅動下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務。而且，經理們的活動是沒有辦法監督的，他們的行動是隱蔽行動。當他們大肆花費公司的錢財進行某種活動時，你常常很難說的清他是為自己的利益服務，還是為公司的利益效勞。這就叫做信息不對稱。

顯然，如果經理們的上述行為不能得到控制，現代股份公司制度就不可能存在了。股東們不是傻子，決不會白白拿出錢來，交給經理們揮霍。于是，股東們就想出各種各樣的控制辦法來激勵和約束職業經理，這些機制的總稱就叫做“公司治理”，英文原文為Corporate governance。按照美國大經濟學家威廉姆森用學術性的語言進行的權威定義，“公司治理就是限制針對事后產生的準租金分配的種種約束方式的總和，包括:所有權的配置、企業的資本結構、對管理者的激勵機制，公司接管，董事會制度，來自機構投資者的壓力，產品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結構等等”。1997年，哈佛大學的經濟學家石雷佛(Shleifer)和魏施尼(Vishny)進一步把公司治理定義為“是要研究如何保證公司的出資人可以獲得他們投資所帶來的收益，研究出資人怎樣可以使經理將資本收益的一部分作為紅利返還給他 們，研究怎樣可以保證經理不吞掉他們所提供的資金、不將資金投資于壞項目。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經理、以使他們為自已的利益服務”。[!--empirenews.page--]

二、為什么各國的公司治理機制不一樣? 我研究公司治理問題10余年，越研究越覺得自己無知，因為我在比較各國的治理機制時，總會發現很多差異、甚至矛盾的現象。比如，在大型公司處理董事長和最高執行者的關系時，美國公司里董事長兼任CEO的超過70%;而英國的公司董事長和CEO合二為一的卻不到10%。在經理報酬的設置上，美國的上市公司在很大程度上依賴于期權等長期形式，而在日本絕大多數企業中用期權來做報酬的幾乎聞所未聞。在美國的上市公司中，大量的董事是外部董事，一份調查顯示，在標準普爾500家企業中，董事會的平均人數是13人，外部董事約10人，而在日本同種規模的企業，董事會幾乎全部是內部董事，最多的可以達到50人。同樣是現代公司，同樣是代理經營，為什么會有這樣大的差異呢? 這是由于治理機制的使用是有收益和成本比較問題的。也就是說，既然是“招”，不同的人用起來，可能覺得“順手”、好用的招就會不一樣;在不同的環境下，可以有效使用的招也可能不一樣。所以，公司治理機制不可能是千篇一律的，而應該是權變的、是有選擇的。我過去在讀威廉姆森的“合同關系的治理”一文時，對他的有效率治理的概念缺乏認識，直到后來一個意想不到的經歷，才突然使我明白了治理機制為什么會存在差異、以及治理機制絕對不可以復制的道理。

1993年，在全民經商的熱潮中，我的一個朋友有了一個不錯的發明，估計一旦商品化，可能潛在的市場會不錯，但他沒有錢投資。這個項目的總投資量不算太大，大約兩千萬左右就可以達到生產上比較經濟的規模，可是前期投資還是不少，大約需要1000萬多一點，而且是一次性投資。我的朋友找到我，說你在企業界的朋友不少，能不能在民營企業這個圈子里幫我找一個肯投資的人，將來我們把事情做出來，大家三七分帳，我拿三，投資者拿七。

當時還不流行爆炒高科技概念，市場經濟主要處于跑馬圈地的狀況，常規性的投資項目不少，所以，在當時的情況下，找民營資本家進行風險投資還是很有難度的。費了一些周折，總算找到一個企業家有興趣，我陪著他們談了一天。當其它問題幾乎都得到解決的時候，企業家提出了一個最棘手的問題。他說，在我投資之后，我的錢都變成了設備和產品，這個企業又是個高科技企業，在你沒有進入到規范運營階段，我不僅管不了，而且你的經營決策我都沒有辦法發表意見，我怎么知道你是為了我們兩個人的利益服務呢?為此，我們討論了很多機制，試圖解決這個問題。我們甚至提出找一些專家來做董事會成員，也就是聘請外部董事。但那位企業家還是覺得放心不下。最后他對我的朋友說，其實也沒有必要太復雜了，你有一個女兒，我也有一個女兒，千脆你把女兒送到我這里來，我供她吃，供她上學，你踏踏實實地搞你的經營，別的你就不用操心了。

對于這個“人質”方案，我開始一直當個笑話來講。后來，我突然意識到這是一種治理機制，一個經濟學上講的“篩選”過程(通過你是否有膽量把女兒送來，判斷我的朋友對項目最后能否開發成功的信心和把握);一種這位企業家認為效率最高，收益和成本比較最劃算的治理機制。我當時提出的設置董事會的方式固然最規范，但是，無論從董事會成員的聘請、還是從董事會的運作上，這位企業家能夠掌控的東西都會很有限，內部人控制都會不可避免。對他來說，都不是一個好方式。[!--empirenews.page--] 從這個例子中，我悟出了一個道理，天下從來就沒有一個規范的公司治理結構這回事。不同的公司要根據自己國家的企業文化和人們習慣的行為方式來尋找對其最為有效、也最為劃算的治理機制，也就是在特定約束條件下的最優治理機制。放之四海而皆準的公司治理模式歷史上不存在，未來也不會有。這里，有兩點含義是耍緊的。第一，公司治理機制是路徑依賴的，企業管理的實踐和歷史傳統在公司治理機制的確立和演進中是至關重要的。這也就是為什么各國的公司治理機制非常的不同，有些甚至看上去根本不“現代”的原因[1][2][3]下一頁。比如，在華人社會的公司里、在像意大利這樣的歐洲國家的公司里，治理機制非常獨特。盡管從外面看，公司法所規定的治理結構都存在，但公司實際的治理機制是完全另外的一回事。第二，治理機制的選擇是要進行成本和收益比較的，一個好的治理機制組合，一定是在特定環境下凈收益最大的組合。不過，對于如何判斷治理機制的凈收益、以及如何進行不同治理機制的組合，按照權威的Palgrave詞典在2000年綜述性詞條中的說法，我們還知之甚少。

三、美式公司治理的五道防線

國內現在作為規范公司治理模式來推行的，或者說在我們的改革設計中有意無意中作為參照的，實際上是美國式的一套公司治理機制。美式公司治理機制經過了100多年的發展，現在已經發展成相當復雜的一套體系。根據防御經理損害股東利益這個最狹義、但也是最基本的動因，我把美式公司治理體系概括成“五道防線”。我們常常抱怨中國上市公司的治理機制不健全，并不斷下決心要建立好的申國的公司治理機制。其實，一一比較中國和美國在這五道防線上的現狀，至少可以讓我們在兩方面進行思考:第一，美式機制我們在多大程度上學得來;第二，如果學，什么是必要的前提條件。

美式公司治理體系的第一道防線是經理報酬。中國有句古話，叫“天下熙熙，皆為利來:天下攘攘，皆為利往”，說的是人們的一切經濟活動本質上是為自己利益服務的道理。對這樣簡單的道理，美國人焉能不知。美國的股東們非常清楚經理的利益與自己的利益是不一致的，于是，他們想出的最簡單的招法就是通過巧妙的經理報酬設計，把經理的個人利益與股東的利益(也就是公司價值)掛起鉤來，讓經理在追求他個人經濟利益的同時，為公司和股東創造財富。開始的時候，股東主要給經理獎金。公司業績越好，經理按一定規則得到的獎勵就越多，股東的收益也就越大。但是，股東隨后發現，在很多情況下，光是把報酬與短期的業績掛鉤還不行。經理們會通過短期行為在支配資源的過程中占盡好處，而使公司的長遠發展受到損害。于是，股東們又創造了種種形式的長期激勵性報酬，從而使經理報酬不僅與公司短期業績相關，而且也要有與公司的長期業績掛鉤。現在被炒的沸沸揚揚的股票認購期權，就是經理長期激勵性報酬的一種形式。可以說，經理報酬是公司治理的第一道防線，也是最具有積極意義的防線，是整個公司激勵機制的核心。俗話說，強扭的瓜不甜。監督固然重要，但如果能通過適當的激勵手段讓經理自己就把屁股坐到股東一邊來，那才是上策。[!--empirenews.page--] 不過，激勵和約束總是彼此相關的，光有激勵，沒有約束，是行不通的，激勵的效果也要大打折扣。膛蜘捕蟬，黃雀在后。在現代公司中，當經理為了業績目標而努力的時候，在后面監督和約束著他的，就是公司的董事會。所以，董事會制度，我稱之為美式公司治理體系的第二道防線。

美國公司的董事會是在股東大會上選出來的，其主要工作就是受股東之托，對公司大政方針進行決策，對公司的經營過程進行監督。董事會是股東的信任托管機構，因為股東不直接參加經營，所以，他們要選舉自己信得過的人代表自己管理公司。最初，他們選舉大股東來參加董事會，他們認為，大股東股份多，如果公司經營成功，他們得到的就多，所以，在絕大多數股東看來，大股東不會拿自己的利益開玩笑，所以，在同股同權的制度下，大股東是可以信賴的。但是后來股東們逐漸認識到，大股東在控制公司的過程中可能會損害小股東的利益，所以，建立一個獨立、公正的董事會，成了董事會改革的方向。從20世紀60年代開始，越來越多的美國公司開始聘任外部董事。他們中絕大多數是與企業沒有任何關系的獨立董事。獨立董事被認為是最中立的，他們在企業里面沒有任何利益，他們已經具有了一定 的社會身份和社會地位，因此被認為不會被經理班子收買，可以維護股東的合法權益。美國 公司的董事會下設若干委員會，執行著不同的功能。比如，完全有獨立董事組成的薪酬委員會，決定著經理報酬的水平相結構，力求最大限度地激發經理人的工作動機。

然而，董事會畢竟只是受托機構、而不是公司的所有者，他們可能會不盡職。在這種情況下，股東會怎么辦呢?他們就會親自出馬，在股東大會上行使自己的表決權，提出更換、或者投票改選董事會。這是美國公司治理體系的第三道防線。股東大會的斗爭、股東之間對于表決權的爭奪，在很大程度上會對董事會和經理形成壓力，如果由于董事會的懈怠和經理人員的瀆職而使公司業績下降，有關當事人往往會被股東大會趕走，他們的聲譽會一落千丈。在美國社會非常注重信譽、注重職業記錄的環境下，被趕走是個人價值的最大貶值。在這個意義上，我們說，股東的壓力是公司治理結構的原動力，企業價值、公司業績和分紅是股東衡量所有問題的基礎，也是企業運作的最終動力。

那么，這樣一條防線是否永遠守得住呢?答案是否定的。如果公司里的小股東多了，股東大會表決的時候就會出現搭便車的現象，每個人都不愿意出頭，都希望沾別人努力的光。當然，也可能出現公司里大股東一手遮天的情況，這都會導致正確的意見在企業內部不能被通過，經理人員敗德行為不能及時得到糾正的情況。在這種情況下，股東只能“三十六計走為上”，在資本市場上出售股票走人。當股東大量出售股票的時候，公司的股價下跌，這就可能會引起資本市場上戰略投資者的注意，引發一個購并過程。購并和接管活動，以及隨之而來的董事會改組和經理班子變動，是美式公司治理機制的第四道防線。

在美國的資本市場上，存在著一批投資銀行家和戰略投資者，他們的一個重要的工作就是糾正市場中各種無效率的情況，并從套利活動中獲取利潤。這批人每天都在尋找著價值被低估的東西。當一個企業因為經營過程效率低下、或者是經理人員敗德行為過多時，股東一定會因為不滿而“用腳投票”，這必然會導致企業價值的低估。于是，對于這批人來說，這就是獲利機會。他們會著手收購公司，然后，通過改組董事會或經理班子對企業的經營方向和格局進行調整，使企業的低效率情況得到矯正。之后，公司的價值一定會出現增加，他們就在這個價值增加的過程中分一杯羹。無疑，對于不稱職的董事會和經理來說，這就是可能會危及他們飯碗和聲譽的“接管威脅”。對于股東來說，這是保證他們利益不受侵犯的有效機制。[!--empirenews.page--] 除了上述四道防線之外，整個社會輿論的監督和證券監管機構的規制，也構成了保證股東利益的一條防線，我們把它排在第五。美國證券市場有很多法律，美國證券監管委員會(SEC)也有很多規制上市公司的規則，這些內容都有效地約束了經理行為，保護了股東的利益。我們這里只通過一個例子，就可以看到美國公眾巨大的社會約束力量，看出第五道防線的力量。按照美國證監會的要求，所有的上市公司都必須披露它在每個收入水平列前五名的經理人員的詳細資料。披露出來的資料對于糾正公司治理上的問題是非常有意義的。依靠這些數據，經濟學家或金融學家就可以比較出公司業績和經理報酬之間的關系，揭示其中的問題和不合理之處。這就為董事會、股東、甚至是戰略投資者的決策提供了必要的依據。為前面四條防線的工作提供堅實的支持。總之，上面五條防線渾然一體，共同發揮著保證股東利益、激勵和約束經理人員的作用。

四、我國上市公司治理問題的癥結

在美式治理體系中，股東很顯然是一個中心環節，股東的努力是一切機制作用的基礎。沒有股東關鍵性的努力，治理機制的有效作用是不可想象的。對比國外的經驗，我認為，中國上市公司不是在治理機制上有問題，而是治理動力根本就不足。換句話說，中國上上一頁[1][2][3]下一頁 市公司的治理機制不健全，盡管方方面面的問題都有，但核心問題還是出在股東層面，在于國有股東無法有效維護自己的利益，在于國有產權的特殊關系沒有得到有效的處理。我經常問自己兩個問題：第一，國有資產是否可以通過以私有財產為基礎的那種公司治理機制來保證使用效率；第二，如果不行，什么是在國有財產占公司財產很大比例的情況下的最佳治理機制。坦率地講，在這些問題上，我還沒有找到答案。我也發現，研究者和政策制定者對這些問題都是持回避態度的。

企業就像是一個機器，它運轉得是否有效率，在很大程度上要看它的動力系統是否能夠有效工作。一部機器設計得再巧妙，制作得再精良，只要它的動力系統有問題，這個機器就不可能有效工作。企業股東為了財產增值而進行的種種努力，就像機器中的動力，而治理機制，則是動力傳導和帶動機器運轉的部件。私營經濟之所以能有效率，與總是有人關心企業價值的增加、并有一個機制保證企業員工努力的投入直接相關。而相比之下，國有企業就是一個動力有問題的機器。在動力問題不解決的前提下，任何形式的治理機制都是無法有效工作的。

在我看來，直到現在，我國國有資產管理體制上一直沒有找到行之有效的改革路徑，這使得以國有資產為主體的上市公司的動力不足，便公司治理機制有效運作缺乏了最基本的條件。這種狀況不得到解決，建立什么樣的“法人治理結構”都是不可能解決問題的。“法人治理結構”的目的是要解決“代理問題”，保證委托人利益。它好比是機器內部結構的一個設計，要解決的是有效傳動的問題。但動力問題不解決，傳動機制設計得再好都沒有用。而且，在沒有符合要求的動力驅動的情況下，人們也無法正確判斷一個傳動機制是否有效，是否符合要求。所以，從這個意義上講，國有資產為主導的上市公司核心是要塑造出動力機制來。這個問題不得到解決、或改善，任何其它改革可能都是避重就輕，都會事倍功半。[!--empirenews.page--] 應該看到，國有資產管理的上述問題，實際上早在很多年前，人們就已經認識到了。但是，由于涉及到國有企業的性質問題、黨的領導問題、政權的穩固性問題、干部人事制度改革問題等，一直沒有得到正視，或認真研究。人們似乎總是希望能夠繞過這個彎子來解決這個。今大看，這個彎子是繞不過去的。

第四篇：南京銀行與北京銀行對比分析

南京銀行與北京銀行比較分析

一、背景及文化

南京銀行成立于1996年2月8日，是一家由國有股份、中資法人股份、外資股份及眾多個人股份共同組成的股份制商業銀行，實行一級法人體制。南京銀行歷經兩次更名，先后于2001年、2005年引入國際金融公司和法國巴黎銀行參股，在全國城商行中最先啟動上市輔導程序并于2007年成為首家在上交所上市的城商行。在全國率先嘗試了城商行異地參股其他城商行的發展模式，于2006年成為日照市商業銀行第一大股東，發起設立了宜興陽羨、昆山鹿城兩家村鎮銀行，入股江蘇金融租賃有限公司、蕪湖津盛農村合作銀行，在探索綜合化經營的道路上又邁進了一步。

南京銀行目前注冊資本為29.69億元，下轄8家分行，80余家營業網點，擁有員工約3000人。自2007年設立第一家異地分行以來，跨區域經營不斷推進，先后設立了泰州、上海、無錫、北京、南通、杭州、揚州、蘇州8家分行，區域性布局已經初步形成，機構戰略布局持續深化。

南京銀行秉承“為社會鑄誠信品質；為客戶創卓越服務；為股東謀持久回報”的理念，堅持“差異化、特色化、精細化”的發展道路，堅持以突出特色、做出品牌為目標，準確把握定位，積極推進創新，朝著業務轉型和戰略轉型的方向不斷邁進。在傳統優勢資金業務方面，不斷鞏固優勢，保持在銀行間市場和金融同業中享有的較高知名度，努力做成中小銀行中的一流品牌。將中小企業和個人業務作為戰略業務重點推進，豐富業務產品體系，滿足中小企業與個人融資需求，業務品牌影響力不斷擴大。

由于對外搶抓市場機遇，對內不斷提升管理水平，全行業務規模 1

迅速壯大，內部管理逐步規范，資產質量不斷改善，盈利能力持續增強，綜合競爭力顯著提升。在英國《銀行家》雜志發布的2011全球1000家大銀行排名中位居第273位，在其2011年“全球銀行品牌500強排行榜”中，南京銀行品牌價值為2.19億美元，全球排名第412位。2010年，中國《金融時報》和中國社科院金融研究所將南京銀行評為“最佳中小銀行”。

二、優劣勢比較分析

（一）資產規模比較

北京銀行，在2004年的總資產規模還只有2000億元，到2009年中期已經接近4800億元，4年時間擴大了1倍多；初始規模相對較小的南京銀行成長速度更快，其2004年的總規模為380億元，到2009年中期已經接近1300億元，4年擴大了近2.5倍。2010年南京銀行資產增速仍快過于北京銀行。

（二）盈利能力比較

總資產凈利率反映銀行運用手中全部資產而產生的獲利能力。半年報數據顯示，北京銀行、南京銀行上半年貸款增速分別為13.5%、13.7%，而兩家銀行分別實現凈利潤39億元、11.97億元，同比增長33.5%、49.53%，遠高于貸款增速。總資產凈利率前五名：南京銀行以0.69%高居第二，北京銀行以0.66%位列第五。一大原因是南京將目光投向了同業業務，此舉保持資產規模的高增速，亦能提高凈息收入。二大原因是貸款主要投向小企業貸款。截至報告期末，小企業貸款余額141.33億元，較年初增加48.62億元，增幅52.44%；小企業貸款余額占全部對公貸款余額的22.44%，較年初的16.32%上升了6.12個百分點；小企業新增貸款額占同期全行對公貸款新增額的78.85%。

（三）資本充足率比較

資本充足率特別是核心資本充足率較高的銀行將在未來實現更為快速的總資產與信貸擴張，而充裕的存款或者說低的貸存比也是信貸規模快速擴大的保證。

2011年上半年上市銀行資本充足率排名表 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 寧波銀行 華夏銀行 中國銀行 建設銀行 南京銀行 工商銀行 北京銀行 交通銀行 中信銀行 農業銀行 浦發銀行 興業銀行 招商銀行 光大銀行 民生銀行 深發展

002142 600015 601988 601939 601009 601398 601169 601328 601398 601288 600000 601166 600036 601818 600016 000001

14.62% 13.32% 12.95% 12.51% 12.43% 12.33% 12.27% 12.20% 12.04% 11.91% 11.50% 11.22% 11.05% 10.82% 10.73% 10.58%

11.46% 9.80% 10.01% 10.42% 11.63% 9.82% 9.68% 9.41% 10.45% 9.36% 9.16% 8.24% 7.81% 8.06% 7.75% 7.01%

（四）不良貸款比較

據南京銀行2011年半業績報告顯示，截至報告期末，公司不良貸款余額8.02億元，比年初下降0.09億元，不良貸款率0.85%，比年初下降0.12個百分點，實現“雙降”。報告期末，北京銀行不良貸款余額 21.98 億元，不良貸款率 0.59%，比年初下降 0.10 個百分點。北京銀行的不良貸款主要集中在貿易業、房地產業、租賃和商務服務業以及汽車消費貸款上。其中貿易業的不良貸款余額最高，其次為房地產。

三、風險存在

（一）由于缺乏覆蓋全國的網絡，北京銀行在部分領域將較難與全國性銀行匹敵。公司缺乏特色成為風險之一。

（二）作為業務主要集中在北京地區的城市商業銀行，區域性風險也是北京銀行的重要風險之一。特別是房地產業占比較高的貸款結構，可能會使北京銀行在經濟出現問題受到比較嚴重的沖擊。

（三）高不良貸款率的貿易業貸款、汽車消費貸款等歷史遺留問題可能會令北京銀行的資產質量面臨惡化的風險。此外，北京銀行近年來曾發生多起非法放貸、挪用公款、票據詐騙等案件，內部控制和操作方面的風險也需要引起投資者注意。

（四）高比例融資所導致的ROE的快速攤薄也需要引起投資者的關注。預計公司需要用4到5年的時間才能將ROE提升到融資前的水平。較低的ROE水平將會對公司的估值產生一定的負面影響。

第五篇：我國上市銀行的內部公司治理分析論文

■摘要：近些年銀行業市場改革不斷深入，截至2010年8月，四大國有商業銀行都已在A股市場成功上市，我國銀行業的發展翻開新一頁。隨著商業銀行上市這一市場化進程的不斷演進，我國上市銀行的公司治理問題越顯重要。新形勢下對上市銀行的公司治理提出了新的要求，內部公司治理需進一步完善。基于我國上市銀行內部公司治理現狀，本文從三個角度入手分析了上市銀行內部公司治理存在的問題，提出了改進上市銀行公司治理的對策。

關鍵詞：上市銀行；公司治理；內部管理

文獻標識碼：A文章編號：1006-6373（2011）05-0011-03

一、引言

剛剛過去的2010年，隨著農業銀行和光大銀行在A股成功上市，A股市場的上市銀行達到了16家。繼國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、城市商業銀行批量上市之后，2010年12月16日重慶農村商業銀行16日在香港掛牌上市，中國銀行業的“第四梯隊”農村商業銀行上市大幕也正式拉開。隨著近幾年我國商業銀行上市這一市場化進程的不斷演進，我國銀行的公司治理結構經歷了從無到有、從缺失到建立，不斷健全和完善的過程。

由于我國特殊國情和國內銀行業市場化剛剛起步，商業銀行的公司治理目前還處于初級階段，在治理結構上還存在著很多問題，因而需要從我國基本國情和商業銀行發展現狀出發，研究上市商業銀行應當如何建立良好的治理結構，提升公司治理水平、提高客戶滿意度并降低風險損失，進而增加上市銀行的經營業績。

良好的公司治理結構主要取決于公司的內部決策，在上市商業銀行的公司治理機制中，內部治理機制是其公司治理的核心，我國上市商業銀行公司治理的改善應先從完善銀行內部治理機制開始。本文針對我國上市商業銀行的基本情況，分析了上市商業銀行內部公司治理的現狀及存在的問題，并提出了改進上市商業銀行內部公司治理狀況的對策。

二、上市商業銀行公司治理的涵義與目標

上市銀行的公司治理是指采取正式或非正式的手段，通過內、外機制來協調銀行的股東、董事、監事和經理層的關系，也包括協調與各利益相關者如員工、借款人、存款人及社會公眾的關系，以保證公司決策的科學化，維護公司各方的利益。

上市商業銀行公司治理更偏重于內部治理機制，大多有選擇的審慎運用外部治理機制。內部治理結構包括產權結構、資本結構、制衡機制、激勵機制等內容。由于銀行業是特殊的高風險行業，上市銀行的內部公司治理特別強調風險控制，在有效控制風險的前提下，通過內部機制協調銀行股東、董事、監事和經理層的關系，協調利益相關者如銀行員工、借款人、存款人及社會公眾間的關系。

上市銀行公司治理的首要目標是保護股東的利益，但由于股票上市流通，其獨特的資產負債結構使公司治理的目標更為廣化和深化：既要在融通資金的同時實現效益，保證股東利益最大化，更要關注各利益相關者的權益，即必須要保證存款人的利益。因而上市銀行內部治理的最終目標是保證存款人的利益，保證股東利益最大化，并實現效益最大化。

三、我國上市商業銀行內部公司治理的現狀及問題

（一）我國上市商業銀行公司治理基本情況目前，我國A股市場的上市商業銀行已達到16家，上市地點分別為上海證券交易所、深圳證券交易所、香港證券交易所，并且以選擇“A+H”形式上市為主流。

據“2010年上市公司治理指數”表明，2010年公司治理指數平均值為57.84，較2009年提高0.95，2010年上市公司總體治理水平呈現提高趨勢。

其中27家樣本上市金融機構的公司治理指數平均值明顯高于整體均值，上市商業銀行的治理水平優于非銀行金融機構，這些都說明經過十余年的銀行業市場化改革，我國上市商業銀行的公司治理總體上已經達到了一定的水平，但仍然存在著諸多方面的問題。

（二）目前我國上市商業銀行內部治理存在的問題

在內部治理方面，我國上市商業銀行主要存在以下問題：1.股權結構不合理股權結構是現在公司治理的重要組成部分，在現代公司所有安排中處于主導地位。目前，我國上市商業銀行股權高度集中，容易出現內部人控制問題，國有股（國有法人股）“一股獨大”現象嚴重，無法最大限度的保護各相關者的利益。上市商業銀行做為特殊的企業，利益相關者除了通常意義上的債權人外，還包括相當數量的存款者，當內部人控制現象嚴重時，可能會導致經營出現問題或者誘發道德風險。

2“.三會”功能沒有充分發揮

隨著近幾年對銀行公司治理重視程度的提高，我國上市商業銀行大多都建立了“三會”制度，即股東大會、董事會和監事會，其中股東大會是權力機構，董事會是決策機構，監事會是監督審計機構。“三會”制度的建立提高了上市商業銀行的公司治理水平，但目前看來，“三會”的作用未能充分發揮，有些形同虛設。

首先，我國上市商業銀行雖都設

有股東大會，在形式上實現了股權多元化，但由于股權結構不合理，大股東侵害小股東利益的現象時有發生，小股東同時缺乏對商業銀行經營進行關注和監督的積極性，存在“搭便車”現象，結果造成股東大會形同虛設，起不到應有的作用。

其次，作為公司治理的核心董事

會由于缺乏獨立性，沒有形成有效的內部監控機制。董事長兼任總經理的比例很高，這就造成了上市商業銀行雖設立董事會，但只是流于形式，無法獨立發揮作用。

最后，對董事會和高級經理人員

進行監督約束的監事會，在目前還難以有效發揮監督約束作用。由于上市商業銀行監事會成員大多來自銀行內部，其身份多與行政有關聯，對監事會行使權力造成阻礙，弱化了監事會的監督功能。

3.激勵約束機制缺乏長期有效性

有效的激勵約束機制是完善的商業銀行治理機制中的重要組成部分。

目前，各股份制商業銀行陸續建立了相對健全的薪酬激勵辦法，但大都以工資水平提高和獎金發放為主，沒有建立長期有效的、以股票期權獎勵為主的激勵機制，員工的持股比例為零或者很小，不利于上市銀行績效的提高。特別是對管理層，可能由于對其激勵不夠，導致管理層的短期行為，不利于上市商業銀行的長期發展。

四、完善我國上市商業銀

行的內部治理機制根據我國上市商業銀行公司治理的發展現狀，我們可以從以下三方面進行改進與完善：（一）優化銀行股權結構，建立明晰的產權結構要完善銀行的治理結構，提高銀行經營績效，很有必要優化銀行股權結構，明晰銀行產權結構，從而減少“委托—代理”成本，積極吸引外資資本、民營資本，擴大各種資本來源，擴大機構投資者持股比列，有效解決我國上市商業銀行“一股獨大”的問題，徹底克服“委托方缺位”的弊端，使產權關系更加明確。

1.通過建立專家代理人制度，逐步小幅進行國有股的減持。由于銀行對我國經濟運行的重要影響以及我國目前的實際情況，在近期還不能進行大幅度的國有股減持，通過建立專家代理人制度，不斷完善銀行法人治理結構，小幅漸進式進行國有股的減持。通過市場優勝劣汰機制對專家代理人進行篩選，他們既是能夠代表國家和自然人行使產權權利，又是能獨立于政府之外，受到政府和市場監管具有豐富金融管理經驗的主體。

2.培養機構投資者，建立多元化投資主體。近些年來，機構投資者大規模發展，對公司治理產生了實質性影響。

在我國的機構投資者中，企業、證券經營機構與證券投資基金是三大主力。

作為上市商業銀行可以通過有選擇的引進機構投資者，特別是引進QFII，有效借助他們對于上市銀行豐富的管理經驗，更注重上市商業銀行行為的規范運作，注重上市商業銀行投資行為的合理性，優化我國上市商業銀行的公司治理結構。

3.加快建立存款保險制度，充分發揮債權人作用。我國商業銀行的資本結構具有特殊性，債權人資本所占比例超過了90%，所以債權人的約束對上市商業銀行經營具有重要意義。對我國上市商業銀行來講，債權人就是廣大的儲戶，通過建立存款保險制度使廣大債權人（儲戶）有效行使權利，真正發揮監督與管理上市商業銀行的作用。

（二）進一步完善組織結構，維護良好的權力制衡制度我國上市商業銀行自上市以來，公司治理工作向著更深層次、更細微處推進，這就要求進一步完善包括股東大會、董事會、監事會和高級管理層在內的公司治理架構，合理規范“三會”及管理層的行為。在實現上市銀行股東價值最大化的同時，維護良好的權力制衡機制，加強內部控制，進一步優化上市商業銀行內部治理機制1.完善股東大會。股東大會是公司的最高權力機構。通過規范股東大會的運行機制，有效防止“一股獨大”和損害中小股東利益行為的發生，充分發揮股東大會作為最高權力機構的作用，強化銀行內部治理。

2.完善董事會。董事會是聯結股東和經理層的紐帶。通過建立獨立董事制度，完善法人治理機制，充分發揮獨立董事的審計、監督作用和對內部董事的監督、制衡作用。在某些董事與公司發生利益沖突時，從獨立的角度幫助公司進行決策。上市商業銀行還要盡快建立或完善董事會下屬的各專門委員會，如風險管理委員會、戰略委員會、審計委員會等，充分發揮董事會在銀行公司治理中的關鍵作用。

3.強化監事會的核心監督功能。監事會是進行權力制衡的專門機構。通過明確界定監事會職能范圍，突出監事會的獨立地位，選拔有能力、有知識、講原則的人員加入監事會，以此來強化監事會的監督職能，真正發揮監事會作用。

4.提升管理層的綜合管理水平。高級管理層即經理層是商業銀行日常業務、經營者和董事會決策的執行者。由于我國商業銀行的經理層多由行政任命，其行為或多或少的與市場經濟相沖突，通過建立一套有效的管理層競爭考評機制，減少管理層任命上的行政和政府控制，將經理層與行政系統完全分離，提升經理層的職業道德水平和管理技術水平。

根據以上分析，構建我國上市商業銀行的一般治理結構（見圖1），這一架構具有一般性，是各上市商業銀行內部公司治理組織結構的一般模式。

（三）建立合理有效的激勵機制，發掘員工的工作積極性有效的激勵機制以公開、公平、公正和績效為特征，通過建立明確的業績考核與評價體系，準確衡量決策機構，根據高級管理人員以及員工個人對于銀行所做的貢獻區別對待，采用短期激勵和長期激勵相結合的方法，最大限度發掘出每位員工（包括高級管理人員、經理人、普通員工）的工作積極性。

1.建立健全激勵機制，要求董事會下設薪酬委員會，真正起到約束和激勵的作用，堅持業績與薪酬掛鉤、即期激勵與遠期激勵并舉的原則，通過制定合理的薪酬制度和薪酬結構來激勵員工在銀行內部治理中發揮積極作用。

2.建立健全激勵機制，以采用股票期權激勵為主要方式。目前大多銀行采用的是工資加獎金或晉級的短期激勵方式，對于管理人員和一些重要崗位的工作人員還遠遠不夠。采用股票期權激勵的方式，建立長期激勵機制，使銀行內部人員把個人利益與銀行的長期發展業績緊密聯系在一起，有效提高銀行內部治理水平。

五、結論

銀行內部公司治理改革是新形勢下全球銀行業改革的重點，我國上市商業銀行應立足于我國的基本國情和商業銀行的特殊情況，著眼于我國上市商業銀行的公司治理現狀，著重改進銀行的內部治理結構，創建科學的內部治理機制，提高公司治理水平，以促使我國銀行業實現健康、持續、穩定的發展。■