第一篇：論三基工作

論三基工作——油田公司2012年“兩會”精神亮點解讀之三

張志榮(一)2012年，吐哈油田開發建設進入第21個年頭。

吐哈油田的發展，又到了一個關乎未來的路口。

靠什么開創科學發展和諧發展新局面？靠什么保障油氣產量箭頭朝上？我們必須做出抉擇。

成熟的戰略思考，離不開對形勢的準確判斷和清醒審視。那就是：只有強基，才能固本。于是，一系列關于加強三基工作的部署緊鑼密鼓。

2007年集團公司召開以“發揚大慶精神，加強基層建設”為主題的領導干部會議后，2011年又以“發揚大慶精神，加強三基工作，進一步夯實可持續發展基礎”為主題，把三基工作作為“科學發展的堅強保障”、“固本強基的戰略任務”、“新的重大工程”全面部署，重新推進。

“推進三基工作向縱深發展，進一步打牢油田發展根基。”2011年底油田公司三基工作現場推進會，新的任務迫在眉睫。

“實現油氣產量箭頭朝上目標，三基工作是保障。”“三基工作是關系企業長遠發展的一項戰略性、基礎性工作，也是企業整體管理水平和綜合實力的具體體現，要扎實抓好，深入推進。”2012年油田公司“兩會”工作報告，新的認識飛躍升華。

加強三基工作，這個時代的命題、發展的課題、現實的難題，在過去一年里以前所未有的峻切，期待我們的破解之道。這一年，我們不僅要實現箭頭朝上，更是向“近期500萬噸、遠期1000萬噸”發展目標邁進的基礎年。大家敏感地意識到，這是實現油田振興發展大局的重要課題。

多一些歷史眼光的人還發現，如同當年“一把火”燒出了聞名全國的崗位責任制一樣，大家都在思考。

（二）1962年5月8日凌晨時分，薩爾圖中區一號注水站著了一把火。

這個站是大慶油田投產的第一個注水站，一把大火，把投資160萬元的注水站燒個精光。站長含著眼淚檢討說：“我是站長，失火責任在我，給國家造成這么大的損失，請求領導從重處分。”會戰總指揮、石油部副部長康世恩說：“講責任，你們站的領導干部自然要負，但重要的是要查清事故發生的過程，原因在哪里，教訓是什么，今后怎樣防止此類事故發生，把壞事變好事，全戰區的人都要從中得到教訓。”

注水站柴油機排氣管冒出了火星，火星被吹進了房頂的保溫層中，引燃了油氈紙和鋸末。當班工人看見房頂冒火苗，７個滅火器2個不能用，消防水龍頭、水帶損壞，水槍丟失，只好眼睜睜看著火苗變成熊熊大火，把廠房和設備全部燒毀。

一號注水站被燒毀，引起了會戰工委、會戰指揮部的高度重視。部長余秋里在北京得知消息后，火速返回了大慶油田。

了解情況后，余秋里認為，這次火災暴露出這個站生產管理十分混亂，工人崗位職責不清，缺乏必要的規章制度。他指出：“基層的工作是基礎，很重要，實實在在，具體得很。要通過總結教訓，加強基層管理，加強生產管理。要同老工人、技術人員研究，把各種管理制度建立起來，完善起來。”

“一把火燒出來的問題”，在全油田展開了大討論、大分析、大總結、大宣傳。會戰指揮部和二級單位組織工作組，深入1471個基層單位調查研究，開展建立崗位責任制的試點。

北二注水站1962年4月1日竣工投產，全站140多名職工，管理1座注水站、13個配水車間和全礦的注水井。

這個站黨支部圍繞“一把火燒出的問題”開展了大討論。大家一致認為：高度的政治責任心是崗位責任制的靈魂。他們從查物點數做起，把全站每樣東西、每件事情，由誰管、怎么管、負什么責任，都落實到崗位和每個人身上，做到了事事有人管，人人有專責，辦事有標準，工作有檢查。形成了崗位專責制、巡回檢查制、交接班制、設備維修保養制、質量負責制等五項制度。

后來，經過總結群眾經驗，逐步形成了完整的以崗位責任制為基礎的管理體系。緊接著，會戰工委組織了全戰區二級單位主管生產的領導，在北二注水站召開了現場會，學習北二注水站制定執行崗位責任制的好方法、好經驗，及用崗位責任制管理生產的突出成績。

1964年，會戰工委全面總結了會戰以來基層建設的經驗，把以黨支部為核心的基層建設、以崗位責任制為中心的基礎工作、以崗位練兵為主要內容的基本功訓練，概括為三基工作，并作為全面加強油田基層建設的指導方針。

一把火，燒出了重大的損失，燒出了慘痛的教訓，也燒出了崗位責任制，提高了管理水平。

（三）從傳統管理的角度看，三基工作為奪取大慶石油會戰全面勝利、建立新中國石油工業體系起到了重要作用，是我們石油石化企業幾十年積累、培育形成的好傳統、好作風，是我們夯實管理基礎、推進隊伍發展的“傳家寶”。

從現代管理的角度看，伴隨著黨和國家工作重心的轉移和社會主義市場經濟體制的逐步建立完善，中國石油系統在繼承和發揚傳統管理的同時，學習借鑒國內外先進管理理念和管理方法，包括QC質量管理、ISO質量認證體系、HSE管理體系、內控制度、ERP信息系統、績效考核體系，等等。這些現代管理體系和方法的運用，對于我們提升現代化管理水平發揮了積極的作用。

同時，企業管理工作最終都要落實到基層中，許多內容又和三基工作交叉重疊，制度體系過多，有的陳舊缺失，標準不夠統一，反映到基層，有些工作缺乏標準，有些規定難以落實。因而有些同志對三基工作抓什么、怎么抓的認識發生了偏差，對三基工作不那么重視了，抓得也不那么緊了。對于那些新的管理體系，該建立的建立了，該認證的也認證了，但在實際執行中又太麻煩、太繁瑣，結果在部分單位里變成了走程序，按規定要求是“寫你所做的，做你所寫的”，實際情況往往是“寫是寫的，做是做的”，體系運行和實際操作形成“兩張皮”。傳統的丟了，現代的又沒學會，也就是“土”的丟了，“洋”的沒學會。這是當前最大的問題，也是最危險的問題。

（四）對三基工作來說，無論形勢怎么變，企業生產經營的基本點沒有變，基層作為生產經營的基本單元也沒有變，三基工作在企業管理中的基礎地位更沒有變，三基工作的基本任務、基本要求保持不變。同時也要積極適應形勢發展的要求，不斷賦予三基新的內涵，使三基工作更具時代特征，更富有生機活力。

2011年7月，中國石油的歷史會記住這一時間的：11日，中國石油天然氣集團公司召開2011年領導干部會議，提出新時期新階段三基工作的基本內涵：基層建設、基礎工作、基本素質。

（五）基層建設是以黨建、班子建設為主要內容的基層組織和隊伍建設，是企業發展的重要保障。

基層建設的核心是組織建設和思想建設。抓組織、抓思想就是要配強一個好班子，建設一支好隊伍，形成一個堅強有力的團隊，讓這個團隊有戰斗力、有紀律、有覺悟。新時期外部環境發生了顯著變化，原來是一元的，以廠為家，大公無私；現在價值觀念日益多元化，個人利益最大化體現得越來越充分。在這樣的情況下，我們的隊伍建設怎么抓？我們的思想建設怎么抓？如何與時俱進培育企業文化把隊伍凝聚起來？

可以說，抓好三基工作，抓好基層建設，需要深入研究形勢變化，有針對性地加強隊伍建設、支部建設，做好思想政治工作，同時要注重發揮基層工會、共青團組織的作用，凝心聚力，實現油氣產量箭頭朝上。

（六）基礎工作是以質量、計量、標準化、制度、流程等為主要內容的基礎性管理，是企業管理的重要著力點。

2012年公司“兩會”上，提出持續完善規章制度和管理流程，確保制度和流程科學合理，規范高效，提升基礎管理水平。其目的是要結合油田的實際，對我們的傳統管理和現代管理進行分析優化、總結提煉、規范固化，化繁為簡，形成適應油田發展需要，職責清晰、簡潔高效、管控有力的一體化制度體系。

基礎不牢，地動山搖。比如，從油田開發技術管理角度講，每打一口井，都要求取全取準20項資料、72個數據，為探索油藏奧秘提供科學的依據。

基礎工作的核心是增強責任心和執行力。沒有崗位責任心，制度再好也沒有用。好的單位，優秀的基層，一個共同的特點就是干部職工的責任心強，執行力強。現在，為什么有些管理問題屢禁不止，有些低級錯誤反復出現。

（七）基本素質是以政治素養和業務技能為主要內容的員工素質與能力，是企業綜合實力的重要體現。

基本素質的核心是抓技能、抓培訓。

抓培訓，關鍵是抓好培訓者的培訓，要更新培訓管理機構干部和教職工的理念，優化培訓內容，創新培訓方式，解決培訓的針對性和實效性問題。不能為了培訓而培訓，也不能只追求辦了多少班、培訓了多少人，關鍵看培訓的內容有沒有用、能不能用，這是要抓緊解決的。

崗位練兵是自我培訓的一種方式，是提高崗位技能的重要途徑，我們要用現代的理念與方式，與時俱進地做好崗位練兵工作。

三基工作，人是關鍵因素。政治素養、道德水準和職業操守要同時具備。心系油田，熱愛本職，把自身發展置于油田發展的大局之中，干一行、愛一行、專一行，積極為油氣產量箭頭朝上做貢獻。

（八）加強三基工作，需要我們深入思考和精心謀劃。

如果僅僅把三基工作看成是日常工作的強調和部署，那就大大低估了三基永不過時的“時代價值”，就是認識上的不準確、不到位，就會延誤我們創新發展的時機。

我們要深入地思考：吐哈油田站在新起點上謀劃未來，實現油氣產量箭頭朝上目標，三基工作如何服從服務于這個總要求？三基工作怎樣才能更好地為油田科學發展和諧發展提供牢固的基礎和保證？我們學習國外企業的先進經驗，引入ISO系列、HSE、ERP等現代管理體系，引入的目的是什么，怎樣盡快消除現代與傳統管理的“夾層”，縮短實用周期，達到最好成效？

我們還要深刻地思考：如何落實“三個面向，五到現場”？怎樣激發員工的工作積極性、自覺性，真正實現人企合一、人企雙贏、共同發展？“抓基層抓什么？怎么抓？”“打基礎打什么？怎么打？”“提素質提什么？怎么提？”等一系列重大問題，都迫切需要做出理性的思考和明確的回答。

我們還要清楚地認識到：三基是一個不可分割的整體，三個方面相互依存，相互支持，相互補充，相互促進，哪一個方面都不可缺、不可短。一定要結合崗位實際、單位實際，認真研究，全面推進，在更高的層次上實現三者間更好地融合與補充，推動企業進步與和諧發展。

思考不是目的，更不是結論，我們在思考后的實踐才能清晰穩妥，才能自覺實現“由傳統的基層建設、基礎管理、基本功訓練”向現代的“基層建設、基礎管理、基本素質”轉變，把吐哈油田的基礎打得更牢。

（九）如果將吐哈油田比作一棵大樹，那么三基工作就是讓大樹屹立不倒、枝繁葉茂，深深扎入土壤中的根系。

三基工作，責任在領導，基層領導干部不僅是決策者和指導者，還是實踐者和示范者；

三基工作，重點在基層，生于基層、扎根于基層，抓住基層，就是找到了繼承發展三基工作的動力源泉；

三基工作，關鍵在崗位，油田基業匯聚的是千萬個崗位的奉獻和拼搏，脫離崗位干工作就是鏡中花、水中月。

三基工作不能僅僅掛在墻上、寫在標語上、說在口頭上，而要融化到干部職工的骨髓里、血液里，體現在所有員工的一舉一動上；三基重在基層，但三基工作絕不僅僅是基層的事，機關更要重視三基工作。

若干年后人們會看到，三基工作是決定吐哈油田發展的又一次重要抉擇。

第二篇：三基工作

機電維修分公司全年圍繞科學發展，在“創先爭優”主題思想的指引下，把規范管理與為油田服務的理念相結合，緊緊圍繞三基工作這條主線，搭建與實際相結合的載體，重點從以下幾點開展工作：

一是將三基工作與管理經驗相結合，提高企業規范管理水平。公司把加強三基工作與企業管理經驗結合起來，將精細化管理融入三基工作中，讓三基工作時刻體現精細化。在基層建設工作中，做到“抓生產從思想入手，抓思想從生產出發”。在基礎工作中，抓制度、抓標準、抓責任落實，抓業績、抓考核。實行三單制核算，從多方面加強規范管理，節約資金，降低成本。

二是將三基工作與市場開發相結合，提高企業的綜合競爭力。針對采油三廠真空加熱爐制造與維修的需要我們進行了蒸空加熱爐的的研發項目。并且積極搶占采油三廠市場，計劃在抽油機維修與制造方面占領一席之地。

三是將三基工作與基層培訓相結合，加強基本功訓練。主要是堅持崗位練兵，干什么、學什么，缺什么、補什么。多次組織電工及焊工技術技術競賽活動，促進職工技術素質的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進行

以崗位培訓為主的全員培訓，有效地提高了企業職工的群體素質和崗位工作能力，增強了企業的活力，提高了經濟效益。

四是將三基工作與人才培養相結合，提升企業整體管理水平。新領導班子上任以來，極其重視技術管理人才的培養。將大學生安排在重要的技術管理崗位，使其經風雨，長見識，增才干。企業內部也形成了一種樂于培養人才的文化氛圍，通過平時的工作交流傳授經驗，打造一只技術過硬、能戰斗的隊伍。

五是將三基工作與基層建設相結合，提升員工隊伍的凝聚力。大力推進機關作風建設，、領導班子經常扎根于施工一線，在北二西、北三西搶修中親自上陣，帶領員工解決實際問題；同時建立健全公開、公正、公平的管理機制，使隊伍穩定團結，提升凝聚力和戰斗力。使“四好”班子和“六個一”黨支部建設不斷引領企業精細管理科學發展。

六是將三基工作與親情服務相結合，加強生產服務能力。為更好的為油田服務，我們提出了更新的要求：服務要比以往任何時候做得更好、抓得更實，通過高技術含量和優質高效的服務，切實做到服務項目不能減，服務質量不能降。工作中更是把用戶的需求作為我們工作的第一標準，保證隨叫隨到，隨修隨好，在容器清淤，鍋爐維修，電器維修等多方面贏得甲方單位的好評

第三篇：三基工作

工程開發部“三基”建設實施方案

基層建設是企業發展的重要保障，基礎工作是部門管理和項目管理的主要著力點，基本素質是部門綜合實力的集中體現。根據《云南中石油昆侖燃氣有限公司 “三基”建設實施方案》及公司專題會議精神，抓好基層建設，強化基礎工作，提升基本素質（簡稱“三基”建設）是公司當前以至今后一段時間的一項重要工作，結合工程開發部管理實際，為切實抓好“三基”建設，促進部門管理工作質量提升，確保工程開發及項目管理質量，特制定此方案。

一、總體思路

堅持以公司“點、面、線、帶”的戰略發展方向為指導，緊緊圍繞部門“優先發展公共用戶，重點突破工業用戶，穩定發展民用戶；繼續推行項目責任制、監理制、合同管理制、招投標制，加強項目建設過程安全質量監督，規范項目管理；加快對外項目的推進。”的工作思路，抓好工程項目管理制度的建設和執行，流程的規范和控制，素質的培養和提高，全面提升部門基層建設、基礎管理和員工基本素質，使部門管理質量能有質的提升，并能持續改進。

二、工作目標

總體目標是，一年啟動打基礎，兩年努力逐步達標。通過兩年的努力，實現規章制度健全完善，工作流程便捷流暢，辦公環境整潔美觀，基礎管理規范有序，員工素質全面提升，工程項目管理科學順暢，工程質量安全可靠，部門形象廣泛認同。

三、組織機構

加強對“三基”建設的組織領導，積極穩妥規范有序地開展各項工作，部門成立“三基”建設領導工作小組，全面負責組織推進部門“三基”建設工作。

組長：胡成洪

副組長：馬壽敏、李茂軍

成員：寧磊、覃思茂、李舒艷、勞志強、劉和軍、陳銳和各項目負責人

“三基”建設小組辦公室設在綜合科，負責工作小組信息的上傳下達等日常工作，由覃思茂負責。

四、主要工作

1、加強部門管理團隊建設，保障班子團結、高效、堅強有力。管理團隊的建設是“三基”建設的重點工作，要通過每月一次的集體學習和定期不定期的專業培訓，創建“四好”班子（政治素質好，經營業績好，團結協作好，作風形象好）和“五型”班組（學習型，安全型，清潔型，節約型，和諧型）。部門的凝聚力和執行力有質的提高

責任人：胡成洪

時間：2011年9月開始

2、健全管理制度

管理制度是工作開展的依據和準則，健全的管理制度是有效提升管理質量的必備條件之一。建立市場開發和工程建設管理體系，全面覆蓋部門所有工作。

項目開發管理制度的編制 責任人：李茂軍

時間：2011年9月至2012年3月

項目工程管理制度的編制 責任人：馬壽敏

時間：2011年9月至2012年3月

3、清理修編部門業務管理流程

結合公司新調整的內控管理體系，各崗位人員按職責清理修編各自業務流程，部門組織匯總統籌修訂全部門流程，以保證部門業務符合“規范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各崗位人員業務流程2011年12月完成

項目開發流程的調整定稿 責任人：李茂軍

時間：2012年1月至2012年5月

項目工程管理流程的調整定稿 責任人：馬壽敏

時間：2012年1月至2012年5月

4、強化員工培訓和業務考核

通過定期組織員工業務技能和規章制度培訓，并在部門內營造爭相學技術、強業務、提水平的“學、比、趕、幫、超”氛圍，通過部門統一組織和員工自主學習等多種形式，提升員工基本素質，部門對各類業務和工程開發管理應知應會每季度組織一次考核檢驗，以促進學習，保證效果。

責任人：馬壽敏 時間：2011年12月開始

5、辦公環境的改善

目前部門辦公條件：如辦公室不足，辦公設備和家具不配套等，部門要清理上報公司到“三基”建設辦公室，申請解決，并申請對部門辦公室進行修繕裝修，開展并保持辦公環境5Ｓ的管理，達到環境優美，物品定置等要求。

責任人：李茂軍

時間：辦公條件的清理上報和辦公室的修繕裝飾預算2011年9月１５日前上報，具體實施待公司批準后確定，5S管理2011年10月開始準備實施。

6、基礎管理臺賬的建立和持續更新

對部門開展的各項業務建立完善的管理臺賬，并及時更新，做到每個崗位開展的業務工作均有臺賬記錄，并且臺賬與工作實際相符。

責任人：各項目負責人和業務崗位人員

時間：2011年9月—12月完成臺賬樣表編制，2012年1月正式使用

7、加強監理、施工等服務商的“三基”建設工作的指導和監督

除工程開發部自身管理質量提升以外，監理、施工單位等服務商管理質量的提升對工程項目的質量、安全、投資控制、工期保障等起著重要的作用，因此要求監理、施工等服務商開展相應的“三基”建設工作，以提升管理質量

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年11月開始至2012年10月

8、加強項目建設的過程控制，提升服務質量，樹立良好的形象

開展并逐步完善項目總體部署方案編制工作，盡可能科學合理安排項目的建設計劃，并嚴格執行，保證項目目標的順利實現，以提升服務質量，提升部門的良好形象。

責任人：各項目負責人

時間：2011年10月—12月做好前期準備工作，2012年1月開始實施

9、強化參建單位及人員的資質管理，嚴控參建人員的素質要求，從嚴考核入崗。

建立所有參建單位及人員的資質管理臺賬，定期檢查，確保資質有效并按參建單位資質范圍委托項目，按規范對需要持證上崗的所有管理人員和操作人員，全部實現持證上崗。對特殊工種，如焊工，組織公司自己的準入考試，通過考試方可入我公司從事焊接工作；對服務商的工作每季度組織一次考核；資質作為部門每次檢查的重點內容。

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年10月開始持續推進。

10、持續開展檢查

每月開展一次針對“三基”工作開展情況的檢查，總結分析完成工作，提出改進保障措施，以推進工作的順利開展，保證部門管理工作質量的提升。

責任人：馬壽敏 時間： 2011年10月開始

五、工作步驟與時間安排

1、部門動員階段

2011年9月15日以前，部門召開“三基”建設動員大會，傳達公司精神，并部署部門“三基”建設工作計劃。

2、方案制定階段

2011年9月15日以前完成部門方案制定，并上報公司。

3、安全實施階段

9月份陸續開展各項工作，為2012年工作的全面展開做好準備。

4、鞏固成果，持續調整階段

2012年后持續推進取到實效的工作，對存在的不足持續改進，逐步形成部門良好和諧的工作氛圍。

六、工作要求

1、要求部門全體人員帶頭積極參與到部門“三基”建設工作中來，并用自身行動帶動參建服務商開展好“三基”工作；

2、要求部門人員必須嚴格執行部門決定，開展好“三基”建設各項工作；

3、部門人員“三基”工作情況納入部門員工考核。

工程開發部

2011年9月1日

第四篇：三基工作

西安陽光國際大酒店：實現“三基”工作與經營深

度融合“十二五”開局第一年，西安陽光國際大酒店結合集團“三基”工作的要求，加強基層建設，夯實基礎工作，提高員工素質，積極投身于“抓對標、強基礎、打造樣板酒店”的工程，借助專家駐店指導，完善管理制度，強化標準化操作，切實做好各種技能培訓，使酒店管理與服務呈現出具有陽光特色的標準化與規范化，以服務質量和服務水平的提高，促進了酒店經營指標的有力提升。

開展爭先創優活動：凝神聚力

干部是基層單位的龍頭，只有選好配強基層干部，并不斷加強培養，基層建設才能做得扎實、有活力。酒店通過完善主管領班選拔、培養、考核和使用機制，把思想作風好、業務能力強、群眾威信高的優秀員工選拔到主管領班崗位上。通過集中培訓，組織到先進酒店學習，加大主管領班培養力度，提高其綜合素質。酒店今年共組織35名主管領班到先進酒店參觀學習，對于素質優良、作風過硬、工作出色的優秀主管領班，酒店通過加薪、提拔等不斷激勵其成長。積極發展黨員，統一要求黨員佩戴黨徽，增加黨員的歸屬感，榮譽感和向心力；組織黨員義務勞動，使長期無人打掃的負二層衛生死角，垃圾堆放死角煥然一新；組織觀看影片《建黨偉業》，重溫了老一輩革命家經過不懈斗爭，創建“中國共產黨”的艱難歷程；謳歌中國共產黨取得的偉大成就，舉行慶祝建黨90周年唱紅歌歌詠比賽活動。通過這些活動，號召黨員們行動起來，積極發揮黨員先鋒模范帶頭作用，增強了黨組織的凝聚力和戰斗力。與此同時，充分挖掘各崗位上的黨員工作能手，樹立典型，一年來，酒店黨員員工收到客人表揚信26封，涌現拾金不昧等好人好事12 件。

強化基礎管理工作：向五星看齊

在三基工作領導小組的帶領下，陽光酒店迅速修定、規范和完善了體系文件23項，確定了酒店各崗位工作職責，梳理各部門業務流程，夯實了基礎管理工作。為了向五星級酒店看齊，酒店開展了規章制度，服務流程的回爐再造工作。在年初開展“找不足、提合理化建議”，“小發明、小創造”等活動，激發員工的創造性，收集一線員工對工作的建議，完善企業的操作流程。聘請資深酒店顧問李永安先生，深入各部門系統審核、討論、修訂酒店各部門的操作流程。出臺了適應酒店現階段經營工作的“績效考核”辦法，充分考慮不同部門的工作內容和任務，以部門負責人為考核目標，從經營效益、日常管理、員工管理、服務質量等多個點為量化指標，按月按人量化打分，激勵加強標準化管理。加大執行標準的檢查考核力度。以明查與暗訪相結合、內部監察與外部監察相結合、部門自查、酒店質檢、第三方質檢與酒店星級評定相結合，嚴格執行集團《服務質量監察規范》和實施細則。現在，各部門及員工都能夠積極主動學習標準，按照標準進行工作，酒店的服務標準化水平得到了進一步提升。通過一年的完善與反復修訂，出臺了“三控制，一規范”的用工制度，即通過“合理控制機構編制、用工總量及控制人工成本，規范薪酬分配體系”，優化機構編制，將收入與人工成本掛鉤，鼓勵先進員工通過自身努力獲得更高的收入，從原來逢會喊缺人，到現在部門經理堅決不要人，員工主動要求工作，節約了人工成本，實現了用工良性循環。完善了九項財務通報制度，以抓制度建設和基礎管理工作為重點，進一步規范了財務管理行為，在2011年獲得了華油集團2008-2010財務先進單位的稱號。

提升酒店綜合實力：贏在執行

酒店以貫穿全年的“新陽光，心服務”活動為抓手，推薦了《贏在執行》、《沒有任何借口》和《做最有價值的員工》三本書讓員工閱讀，并開展讀書體會比賽，大力弘揚大慶精神、鐵人精神、亮劍精神，用陽光文化的核心價值觀、企業愿景和行為準則統一員工思想，培育員工對陽光文化的理解和認同。通過“新陽光，心服務”主題教育，員工工作責任心和工作熱情普遍得到了增強，服務意識和服務水平得到了提高，酒店凝聚力和執行力得到了明顯改善。由酒店班子成員帶領分管部門，逐條學習2011新的星際飯店標準和集團SOP，購買酒店專用工具書，聘用酒店專業人員來酒店授課，聘請餐飲技術顧問、邀請酒店資深專業人員來酒店檢查指導工作等一系列方式方法提升服務品質。加強入職培訓、崗位培訓與日常培訓，加大標準的培訓力度，對于關鍵崗位和薄弱環節，實行一對一的培訓；全年，酒店各部門參訓員工共計7440人次，累計培訓852小時，酒店的服務質量得到了較大的提高；廣泛開展崗位大練兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面規范員工基本素質，從員工著裝儀態、禮貌禮儀、文明用語、基本外語會話、基礎操作技能等高星級酒店人所應具備的基本素質方面入手，通過檢查、培訓、整改和考核，在酒店上下掀起強素質高潮。在華油集團第一屆員工技能大賽中西廚面點的比賽中，西廚房的陸斌代表酒店取得了第一名的優異成績。

抓基礎，強素質，西安陽光酒店通過扎實細致的工作，實現了“三基”工作與酒店生產經營的融合銜接，使員工素質和酒店的綜合實力得到了有效提升，在陽光大酒店未來的發展進程中，“三基”工作必將會凸顯出越來越重要的作用。

第五篇：三基工作

“三基”工作

“三基”即基層建設、基礎工作和基本功訓練。

加強“三基”工作，就是指加強以黨支部建設為核心的基層建設，加強以崗位責任制為中心的基礎工作，加強以崗位練兵為主要內容的基本功訓練。

它是會戰工委通過總結會戰初期加強基層建設的基本經驗，于1964年提出的基層工作全面發展、全面提高的方針。加強“三基”工作，是大慶會戰時期形成的抓好基層工作的基本經驗之一。它有一個在實踐中形成和完善的過程。

最初，指的是抓好基層建設，做好基礎工作，即抓基層、打基礎。會戰工委認為，要辦好石油企業，必須把根基打得扎實、牢靠。“根基”就是鉆井隊、采油隊、施工隊、車間等基層單位。會戰一開始，油田工委強調一切工作都要立足基層，面向基層，服務基層，努力做到政治上幫助基層，組織上充實基層，技術上裝備基層，生活上關心基層，把抓基層、打基礎、建設隊伍作為自己的著眼點。1960年開展了學習“王、馬、段、薛、朱”和紅旗單位活動；1961年開展了以“政治工作好、計劃完成好、革命作風好、企業管理好、生活管理好”為目標的五好單位和紅旗手活動；1962年提出了“加強基層工作，開展五好紅旗隊活動，大力改進作風，全面管好生產”的工作方針；1963年全面檢查了會戰以來基層建設工作情況，總結了加強基層建設、健全經常性政治工作的基本經驗；1964年強調了以基層建設、基礎工作和基本功訓練為內容的“三基”工作。

加強基層建設，核心是加強黨支部建設。大慶石油會戰以來，始終堅持“支部建在連上”，在鉆井隊、采油隊、基建隊以及家屬管理站設立黨支部。

加強基礎工作，中心是建立健全嚴格的崗位責任制度。會戰初期總結生產實踐而建立的崗位責任制，就是企業生產管理中的一項根本制度。

加強基本功訓練，主要是堅持崗位練兵，干什么、學什么，缺什么、補什么。經常組織技術“賽巧”和開展技術能手競賽活動，促進職工技術素質的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進行以崗位培訓為主的全員培訓，有效地提高了企業職工的群體素質和崗位工作能力，增強了企業的活力，提高了經濟效益。