第一篇：大慶油田三基工作

傳承不走樣 創新不丟根

大慶油田不斷豐富和發展三基工作

2011-8-25

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在三基工作的源頭、“崗位責任制”的發源地大慶采油一廠二礦北二注水站，上標準崗、干標準活、交標準班已成為每個員工的行為習慣。截至8月16日，北二注水站已實現安全生產1.7995萬天。

新時期，大慶油田在繼承發揚“隊隊有支部、班班有黨員”的傳統基礎上，立足基層，不斷創新，確立了“黨政組織同步建立、黨政干部同步配備、黨政制度同步制定、黨政工作同步考核”的“四個同步”原則，摸索出“對原有黨組織鞏固建、對新組建單位同步建、對外部市場開發隊伍跟進建、對非在崗黨員及時建”的新方法。如今大慶油田5000多個基層站(隊)全部建立了黨支部。“全國先進基層黨組織”的殊榮是對大慶油田基層建設最好的褒獎。

大慶油田在石油企業中最先把制度化管理植入到內控體系建設中。近期，大慶油田以工程建設領域為突破口，清理規章制度684項，廢止206項，新建58項，促進了規范運作和科學管理。同時，基層單位廣泛引進ISO質量體系、HSE管理體系、內控體系建設、ERP信息系統和績效考核體系等具有國際先進水平的管理模式，為新時期的基礎管理工作注入了新內涵。

企業發展，最終考驗員工的基本素質。崗位大練兵、員工技術運動會在大慶油田從來沒有間斷過。去年，大慶油田舉行的員工技術運動會，有14萬員工參與，涌現出技術能手410人，優秀技術創新成果4400項。

新時期，大慶油田始終堅持以人為本思想，大力實施人才強企戰略，建立從技術骨干到資深專家的四級綠色成長通道。1205鉆井隊創辦了青工崗位技校，把井場變成了課堂，員工技能迅速提升，創下了45年無不合格井的紀錄，打出大慶油田339米最長水平段取芯井。(記者楊麗華)

第二篇：大慶油田以崗位責任制加強三基工作解析

傳承不走樣 創新不丟根

大慶油田以崗位責任制加強三基工作解析

中國石油新聞中心

[ 2012-05-24 07:47 ]

地基堅實，科學發展的大廈才能巍然屹立。以1962年5月8日的“一把大火”為開端，崗位責任制在大慶油田運行已有50年。是崗位責任制的誕生、發展和成熟，把大慶油田的生產管理推上了有序運行的軌道。

50年來，大慶油田不斷完善崗位責任制建設，其影響已遠遠超出管理領域。在它的基礎上建立，并以它為重要組成部分的三基工作，為企業發展構筑了堅牢的基石。無論是顯于外的制度，還是含于內的理念，在石油行業都具有坐標意義。

以崗位責任制為“抓手”推進三基工作，就是要牢牢把握崗位責任制的本質特征，以制度為紐帶，實現崗位、責任和人的統一

在大慶油田采油三廠一礦北二二聯合站供油崗值班室墻上，至今懸掛著一塊以崗位責任制為內容的牌子。對于他們，這不僅是一塊簡單的牌子，而且是不容打破的規范；不僅是制度，而且是每名合格員工的操守。

無論油田發展到什么階段，把全部生產任務和管理工作具體落實到每個崗位和每個人身上，做到“事事有人管，人人有專責，辦事有標準，工作有檢查”，這一崗位責任制的本質始終不變。這是大慶油田實現科學管理的根本宗旨。

圍繞這一宗旨，遵循“簡單、實用、系統、高效”的原則，大慶油田對現有制度進行優化整合與清理，廢止206項不適應當前生產與管理實際要求的規章制度，確定油田公司、所屬單位和基層管理單元三個層面的設計方案，形成職責清晰、簡潔高效和管控有力的一體化制度體系，為基礎工作“更上一層樓”打下堅實基礎。

在豐富和完善以崗位責任制為基礎的管理制度的基礎上，大慶油田堅持傳統又不脫于現代。采油一廠是油田最早建設的采油廠，但如果你走進這個廠數字化油田示范區的運行控制中心，立刻會感受到現代化氣息撲面而來。整面墻的電子大屏幕上，鼠標輕點，區內油水井的狀況就會即時掌握，有效緩解“井多人少”的矛盾，實現對油水井的實時跟蹤和精細管理。

近年來，大慶油田建立穩固的信息基礎設施，以此提升制度執行效率。今年1月，大慶油田ERP系統實現整體上線及單軌運行，讓基層單位告別過去眾多項目繁雜的手工報表，告別一個部門、一個部門地報審，給企業的管理效率帶來了“大提速”。

此外，著眼于大慶油田5200多個基層站隊管理效率的提升，大慶油田制定完善《基層站隊管理手冊》和《崗位標準化操作手冊》，受到基層員工的歡迎。以聯合站油罐清淤工作為例，以前需要查找HSE相關安全體系等10余份文件。執行“兩冊”后，只需要查找“兩冊”相關部分即可了解這項工作所有標準要求。員工說：“‘兩冊’在手，全隊工作一目了然。”

以崗位責任制為“標尺”，就能明確三基工作的主線，回答好堅持什么、反對什么和創新什么的問題

崗位責任制運行50年，大慶油田對它的認識也愈加深刻。表面看來，作為一項制度，它以有形的條款形式來呈現。但是，以宏觀的和發展的眼光來看，它實際上是制度體系、工作方法、管理理念和價值觀念的綜合，是油田優良傳統的集中體現。

按照《關于新時期加強三基工作的指導意見》安排，大慶油田堅持全面推進與重點提升相結合促“三基”。一方面，全面系統地謀劃推進，不斷提高整體水平。另一方面，以崗位責任制為“標尺”，檢驗各單位三基工作，對照傳統找差距，旗幟鮮明地回答堅持什么、反對什么和創新什么的問題。

井下作業分公司堅持弘揚“三個面向、五到現場”的優良傳統，深入開展服務型機關創建活動，建立機關干部跟班勞動制度。分公司每年組織機關干部到一線修井隊和作業隊，與一線員工同吃、同住、同時倒班勞動，并且由一線小隊對跟班勞動的機關干部每日進行寫實考核。

5年來，分公司先后組織10批400多人次到生產一線跟班勞動，覆蓋70個基層隊，累計8萬多個工時，幫助基層解決安全、生產和管理等共性問題30多個。機關干部下基層前，還要結合部門職能和基層實際，確定1至2個研究課題。2011年跟班勞動后，機關13個部門形成《關于青工思想狀況調研報告》和《關于基層技術發展情況調研》等21個調研報告。

鉆探工程公司測井公司印尼項目部，是中國第一支進入中國石油合作區塊以外的測井隊伍。由于不熟悉國際規則，這個項目部曾經險些被“踢”出市場。這個項目部從實際出發，建立實施一套與國際接軌的制度體系，市場份額和利潤率逐年增加。多年的市場打拼，這個項目部已形成這樣的共識：我們的目標就是占市場、穩市場、擴市場。要想市場“增肥”，一定要基礎牢靠。

2010年10月，為集中力量確保重點目標任務的實現，大慶油田對科研攻關實行大項目管理，成立聚合物驅項目經理部和復合驅項目經理部。這種創新的管理模式打破以往的管理界面，涉及多個方面、多個單位、多個環節，同時也提出新課題：大項目部體制下的三基工作怎么抓？

以“降低三采成本、提高聚驅效率、改善開發效果”為目標，按照“四最”的要求，項目部成員在實踐中探索出“生產與科研一體化、管理與攻關一體化、地下與地面一體化”等工作模式和“八位一體”等管理制度，確保了多方協作模式下工作的有效開展。今年第一季度，油田三次采油原油產量實現干粉用量減少前提下的超產，三元復合驅科研攻關也見到階段性成果。

把握住“崗位責任制的靈魂是崗位責任心”，才能真正構建起三基工作長效機制，才能實現繼承中創新、創新中發展

在大慶油田第一座水源——西水源正門外，名言碑上“崗位責任制的靈魂是崗位責任心”十幾個大字，不僅刻在石上，而且刻在員工心里。50多年24任隊干部，一任做給一任看，一茬照著一茬干，高標準落實責任一個樣，自覺執行安全行為規范一個樣。建站至今，連續安全生產1.89萬天。

責任制與責任心是不可分割的統一體。50年來，崗位責任制與責任心在交互促進中傳承、發展，責任制的內容適時調整，責任心的根本始終不變。這也是崗位責任制在大慶油田能夠傳承不走樣、創新不丟根的根源所在。

大慶油田把崗位責任心的培養作為三基工作的一項重要任務來抓，特別注重用大慶精神、鐵人精神的核心價值體系來塑造人和凝聚人。大慶油田有企業精神教育基地近百個，青工入廠的第一堂課就是到教育基地參觀學習。近3年來，油田組織青工到教育基地參觀學習2000多場次，參觀人數達30多萬人次。此外，利用網上論壇、手機短信等宣傳平臺進行教育。這些方法一直在豐富著傳統教育的內容和形式。

如果說健全完善的制度體系是崗位責任心的基礎，那么一絲不茍地執行就是實現崗位責任心的途徑。崗位責任制發源地大慶油田采油一廠二礦北二注水站，堅持對崗位員工進行“崗位責任制的靈魂就是崗位責任心”的教育，并在此基礎上培育形成以“上標準崗、干標準活、交標準班”為內容的“三標”行為文化。正是堅持夯實基礎不動搖、執行制度不走樣，這個站建站50年，實現安全生產50年。

大慶油田嚴抓制度落實，堅持“寧要一個過得硬，不要九十九個過得去”，狠反“一粗、二松、三不狠，馬虎、湊合、不在乎”。化工集團輕烴分餾車間一名員工在將一個小扳手擺放到工具箱中時越出定位線一厘米，當即被警告。嚴格的管理最終使這支隊伍與“王海班”齊名，躋身中國石油百支標桿班組行列。

基于激勵機制對崗位責任心的強化作用，大慶油田的一些基層站隊還探索實行與崗位職責相適應和以業績貢獻為基礎的薪酬制度。采油二廠第三作業區南七東工區建立“定員計獎、費用承包、市場運作”的分配方式，按照定員人數確定工區月度獎金總額，增人不增資，減人不減資。獎金與績效的掛鉤，大大調動了員工的積極性。除了物質鼓勵以外，對有創新創效發明的員工，油田采取冠名激勵的方法，使基層員工的創新活力競相迸發。

一個時代有一個時代的使命，一代人有一代人的責任。

以全面加強新時期三基工作為目標，大慶石油人時刻聽從責任的召喚。

第三篇：三基工作

機電維修分公司全年圍繞科學發展，在“創先爭優”主題思想的指引下，把規范管理與為油田服務的理念相結合，緊緊圍繞三基工作這條主線，搭建與實際相結合的載體，重點從以下幾點開展工作：

一是將三基工作與管理經驗相結合，提高企業規范管理水平。公司把加強三基工作與企業管理經驗結合起來，將精細化管理融入三基工作中，讓三基工作時刻體現精細化。在基層建設工作中，做到“抓生產從思想入手，抓思想從生產出發”。在基礎工作中，抓制度、抓標準、抓責任落實，抓業績、抓考核。實行三單制核算，從多方面加強規范管理，節約資金，降低成本。

二是將三基工作與市場開發相結合，提高企業的綜合競爭力。針對采油三廠真空加熱爐制造與維修的需要我們進行了蒸空加熱爐的的研發項目。并且積極搶占采油三廠市場，計劃在抽油機維修與制造方面占領一席之地。

三是將三基工作與基層培訓相結合，加強基本功訓練。主要是堅持崗位練兵，干什么、學什么，缺什么、補什么。多次組織電工及焊工技術技術競賽活動，促進職工技術素質的不斷提高。同時，多層次、多渠道、多形式地對職工進行

以崗位培訓為主的全員培訓，有效地提高了企業職工的群體素質和崗位工作能力，增強了企業的活力，提高了經濟效益。

四是將三基工作與人才培養相結合，提升企業整體管理水平。新領導班子上任以來，極其重視技術管理人才的培養。將大學生安排在重要的技術管理崗位，使其經風雨，長見識，增才干。企業內部也形成了一種樂于培養人才的文化氛圍，通過平時的工作交流傳授經驗，打造一只技術過硬、能戰斗的隊伍。

五是將三基工作與基層建設相結合，提升員工隊伍的凝聚力。大力推進機關作風建設，、領導班子經常扎根于施工一線，在北二西、北三西搶修中親自上陣，帶領員工解決實際問題；同時建立健全公開、公正、公平的管理機制，使隊伍穩定團結，提升凝聚力和戰斗力。使“四好”班子和“六個一”黨支部建設不斷引領企業精細管理科學發展。

六是將三基工作與親情服務相結合，加強生產服務能力。為更好的為油田服務，我們提出了更新的要求：服務要比以往任何時候做得更好、抓得更實，通過高技術含量和優質高效的服務，切實做到服務項目不能減，服務質量不能降。工作中更是把用戶的需求作為我們工作的第一標準，保證隨叫隨到，隨修隨好，在容器清淤，鍋爐維修，電器維修等多方面贏得甲方單位的好評

第四篇：三基工作

工程開發部“三基”建設實施方案

基層建設是企業發展的重要保障，基礎工作是部門管理和項目管理的主要著力點，基本素質是部門綜合實力的集中體現。根據《云南中石油昆侖燃氣有限公司 “三基”建設實施方案》及公司專題會議精神，抓好基層建設，強化基礎工作，提升基本素質（簡稱“三基”建設）是公司當前以至今后一段時間的一項重要工作，結合工程開發部管理實際，為切實抓好“三基”建設，促進部門管理工作質量提升，確保工程開發及項目管理質量，特制定此方案。

一、總體思路

堅持以公司“點、面、線、帶”的戰略發展方向為指導，緊緊圍繞部門“優先發展公共用戶，重點突破工業用戶，穩定發展民用戶；繼續推行項目責任制、監理制、合同管理制、招投標制，加強項目建設過程安全質量監督，規范項目管理；加快對外項目的推進。”的工作思路，抓好工程項目管理制度的建設和執行，流程的規范和控制，素質的培養和提高，全面提升部門基層建設、基礎管理和員工基本素質，使部門管理質量能有質的提升，并能持續改進。

二、工作目標

總體目標是，一年啟動打基礎，兩年努力逐步達標。通過兩年的努力，實現規章制度健全完善，工作流程便捷流暢，辦公環境整潔美觀，基礎管理規范有序，員工素質全面提升，工程項目管理科學順暢，工程質量安全可靠，部門形象廣泛認同。

三、組織機構

加強對“三基”建設的組織領導，積極穩妥規范有序地開展各項工作，部門成立“三基”建設領導工作小組，全面負責組織推進部門“三基”建設工作。

組長：胡成洪

副組長：馬壽敏、李茂軍

成員：寧磊、覃思茂、李舒艷、勞志強、劉和軍、陳銳和各項目負責人

“三基”建設小組辦公室設在綜合科，負責工作小組信息的上傳下達等日常工作，由覃思茂負責。

四、主要工作

1、加強部門管理團隊建設，保障班子團結、高效、堅強有力。管理團隊的建設是“三基”建設的重點工作，要通過每月一次的集體學習和定期不定期的專業培訓，創建“四好”班子（政治素質好，經營業績好，團結協作好，作風形象好）和“五型”班組（學習型，安全型，清潔型，節約型，和諧型）。部門的凝聚力和執行力有質的提高

責任人：胡成洪

時間：2011年9月開始

2、健全管理制度

管理制度是工作開展的依據和準則，健全的管理制度是有效提升管理質量的必備條件之一。建立市場開發和工程建設管理體系，全面覆蓋部門所有工作。

項目開發管理制度的編制 責任人：李茂軍

時間：2011年9月至2012年3月

項目工程管理制度的編制 責任人：馬壽敏

時間：2011年9月至2012年3月

3、清理修編部門業務管理流程

結合公司新調整的內控管理體系，各崗位人員按職責清理修編各自業務流程，部門組織匯總統籌修訂全部門流程，以保證部門業務符合“規范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各崗位人員業務流程2011年12月完成

項目開發流程的調整定稿 責任人：李茂軍

時間：2012年1月至2012年5月

項目工程管理流程的調整定稿 責任人：馬壽敏

時間：2012年1月至2012年5月

4、強化員工培訓和業務考核

通過定期組織員工業務技能和規章制度培訓，并在部門內營造爭相學技術、強業務、提水平的“學、比、趕、幫、超”氛圍，通過部門統一組織和員工自主學習等多種形式，提升員工基本素質，部門對各類業務和工程開發管理應知應會每季度組織一次考核檢驗，以促進學習，保證效果。

責任人：馬壽敏 時間：2011年12月開始

5、辦公環境的改善

目前部門辦公條件：如辦公室不足，辦公設備和家具不配套等，部門要清理上報公司到“三基”建設辦公室，申請解決，并申請對部門辦公室進行修繕裝修，開展并保持辦公環境5Ｓ的管理，達到環境優美，物品定置等要求。

責任人：李茂軍

時間：辦公條件的清理上報和辦公室的修繕裝飾預算2011年9月１５日前上報，具體實施待公司批準后確定，5S管理2011年10月開始準備實施。

6、基礎管理臺賬的建立和持續更新

對部門開展的各項業務建立完善的管理臺賬，并及時更新，做到每個崗位開展的業務工作均有臺賬記錄，并且臺賬與工作實際相符。

責任人：各項目負責人和業務崗位人員

時間：2011年9月—12月完成臺賬樣表編制，2012年1月正式使用

7、加強監理、施工等服務商的“三基”建設工作的指導和監督

除工程開發部自身管理質量提升以外，監理、施工單位等服務商管理質量的提升對工程項目的質量、安全、投資控制、工期保障等起著重要的作用，因此要求監理、施工等服務商開展相應的“三基”建設工作，以提升管理質量

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年11月開始至2012年10月

8、加強項目建設的過程控制，提升服務質量，樹立良好的形象

開展并逐步完善項目總體部署方案編制工作，盡可能科學合理安排項目的建設計劃，并嚴格執行，保證項目目標的順利實現，以提升服務質量，提升部門的良好形象。

責任人：各項目負責人

時間：2011年10月—12月做好前期準備工作，2012年1月開始實施

9、強化參建單位及人員的資質管理，嚴控參建人員的素質要求，從嚴考核入崗。

建立所有參建單位及人員的資質管理臺賬，定期檢查，確保資質有效并按參建單位資質范圍委托項目，按規范對需要持證上崗的所有管理人員和操作人員，全部實現持證上崗。對特殊工種，如焊工，組織公司自己的準入考試，通過考試方可入我公司從事焊接工作；對服務商的工作每季度組織一次考核；資質作為部門每次檢查的重點內容。

責任人：寧磊、勞志強、劉和軍 時間：2011年10月開始持續推進。

10、持續開展檢查

每月開展一次針對“三基”工作開展情況的檢查，總結分析完成工作，提出改進保障措施，以推進工作的順利開展，保證部門管理工作質量的提升。

責任人：馬壽敏 時間： 2011年10月開始

五、工作步驟與時間安排

1、部門動員階段

2011年9月15日以前，部門召開“三基”建設動員大會，傳達公司精神，并部署部門“三基”建設工作計劃。

2、方案制定階段

2011年9月15日以前完成部門方案制定，并上報公司。

3、安全實施階段

9月份陸續開展各項工作，為2012年工作的全面展開做好準備。

4、鞏固成果，持續調整階段

2012年后持續推進取到實效的工作，對存在的不足持續改進，逐步形成部門良好和諧的工作氛圍。

六、工作要求

1、要求部門全體人員帶頭積極參與到部門“三基”建設工作中來，并用自身行動帶動參建服務商開展好“三基”工作；

2、要求部門人員必須嚴格執行部門決定，開展好“三基”建設各項工作；

3、部門人員“三基”工作情況納入部門員工考核。

工程開發部

2011年9月1日

第五篇：三基工作

西安陽光國際大酒店：實現“三基”工作與經營深

度融合“十二五”開局第一年，西安陽光國際大酒店結合集團“三基”工作的要求，加強基層建設，夯實基礎工作，提高員工素質，積極投身于“抓對標、強基礎、打造樣板酒店”的工程，借助專家駐店指導，完善管理制度，強化標準化操作，切實做好各種技能培訓，使酒店管理與服務呈現出具有陽光特色的標準化與規范化，以服務質量和服務水平的提高，促進了酒店經營指標的有力提升。

開展爭先創優活動：凝神聚力

干部是基層單位的龍頭，只有選好配強基層干部，并不斷加強培養，基層建設才能做得扎實、有活力。酒店通過完善主管領班選拔、培養、考核和使用機制，把思想作風好、業務能力強、群眾威信高的優秀員工選拔到主管領班崗位上。通過集中培訓，組織到先進酒店學習，加大主管領班培養力度，提高其綜合素質。酒店今年共組織35名主管領班到先進酒店參觀學習，對于素質優良、作風過硬、工作出色的優秀主管領班，酒店通過加薪、提拔等不斷激勵其成長。積極發展黨員，統一要求黨員佩戴黨徽，增加黨員的歸屬感，榮譽感和向心力；組織黨員義務勞動，使長期無人打掃的負二層衛生死角，垃圾堆放死角煥然一新；組織觀看影片《建黨偉業》，重溫了老一輩革命家經過不懈斗爭，創建“中國共產黨”的艱難歷程；謳歌中國共產黨取得的偉大成就，舉行慶祝建黨90周年唱紅歌歌詠比賽活動。通過這些活動，號召黨員們行動起來，積極發揮黨員先鋒模范帶頭作用，增強了黨組織的凝聚力和戰斗力。與此同時，充分挖掘各崗位上的黨員工作能手，樹立典型，一年來，酒店黨員員工收到客人表揚信26封，涌現拾金不昧等好人好事12 件。

強化基礎管理工作：向五星看齊

在三基工作領導小組的帶領下，陽光酒店迅速修定、規范和完善了體系文件23項，確定了酒店各崗位工作職責，梳理各部門業務流程，夯實了基礎管理工作。為了向五星級酒店看齊，酒店開展了規章制度，服務流程的回爐再造工作。在年初開展“找不足、提合理化建議”，“小發明、小創造”等活動，激發員工的創造性，收集一線員工對工作的建議，完善企業的操作流程。聘請資深酒店顧問李永安先生，深入各部門系統審核、討論、修訂酒店各部門的操作流程。出臺了適應酒店現階段經營工作的“績效考核”辦法，充分考慮不同部門的工作內容和任務，以部門負責人為考核目標，從經營效益、日常管理、員工管理、服務質量等多個點為量化指標，按月按人量化打分，激勵加強標準化管理。加大執行標準的檢查考核力度。以明查與暗訪相結合、內部監察與外部監察相結合、部門自查、酒店質檢、第三方質檢與酒店星級評定相結合，嚴格執行集團《服務質量監察規范》和實施細則。現在，各部門及員工都能夠積極主動學習標準，按照標準進行工作，酒店的服務標準化水平得到了進一步提升。通過一年的完善與反復修訂，出臺了“三控制，一規范”的用工制度，即通過“合理控制機構編制、用工總量及控制人工成本，規范薪酬分配體系”，優化機構編制，將收入與人工成本掛鉤，鼓勵先進員工通過自身努力獲得更高的收入，從原來逢會喊缺人，到現在部門經理堅決不要人，員工主動要求工作，節約了人工成本，實現了用工良性循環。完善了九項財務通報制度，以抓制度建設和基礎管理工作為重點，進一步規范了財務管理行為，在2011年獲得了華油集團2008-2010財務先進單位的稱號。

提升酒店綜合實力：贏在執行

酒店以貫穿全年的“新陽光，心服務”活動為抓手，推薦了《贏在執行》、《沒有任何借口》和《做最有價值的員工》三本書讓員工閱讀，并開展讀書體會比賽，大力弘揚大慶精神、鐵人精神、亮劍精神，用陽光文化的核心價值觀、企業愿景和行為準則統一員工思想，培育員工對陽光文化的理解和認同。通過“新陽光，心服務”主題教育，員工工作責任心和工作熱情普遍得到了增強，服務意識和服務水平得到了提高，酒店凝聚力和執行力得到了明顯改善。由酒店班子成員帶領分管部門，逐條學習2011新的星際飯店標準和集團SOP，購買酒店專用工具書，聘用酒店專業人員來酒店授課，聘請餐飲技術顧問、邀請酒店資深專業人員來酒店檢查指導工作等一系列方式方法提升服務品質。加強入職培訓、崗位培訓與日常培訓，加大標準的培訓力度，對于關鍵崗位和薄弱環節，實行一對一的培訓；全年，酒店各部門參訓員工共計7440人次，累計培訓852小時，酒店的服務質量得到了較大的提高；廣泛開展崗位大練兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面規范員工基本素質，從員工著裝儀態、禮貌禮儀、文明用語、基本外語會話、基礎操作技能等高星級酒店人所應具備的基本素質方面入手，通過檢查、培訓、整改和考核，在酒店上下掀起強素質高潮。在華油集團第一屆員工技能大賽中西廚面點的比賽中，西廚房的陸斌代表酒店取得了第一名的優異成績。

抓基礎，強素質，西安陽光酒店通過扎實細致的工作，實現了“三基”工作與酒店生產經營的融合銜接，使員工素質和酒店的綜合實力得到了有效提升，在陽光大酒店未來的發展進程中，“三基”工作必將會凸顯出越來越重要的作用。