第一篇：高檔啤酒運作的三個關鍵

編輯。

目前在中國啤酒競爭越來越激烈，價格越賣越低的情況下，生產和銷售高檔啤酒（零售價格6元以上）已經成了眾多啤酒廠家的救命稻草。尤其是地方啤酒品牌，產品的零售價格跨度一般從1.5元-10元，這些廠家期望通過高檔啤酒的增量來增加企業的利潤，企業的想法無可厚非，畢竟低檔酒的價格和促銷已經把企業拖到無利潤甚至虧損的深淵，似乎只有高檔啤酒還有些利潤。孰不知，一旦企業開始運作高檔啤酒，才發現問題多多，高檔啤酒做起來遠不像想象的那么美好。

一、高檔啤酒遇到的三座大山

用通俗的比喻來講，高檔啤酒目前的狀況是一紅、二白、三黑。一紅市場競爭激烈，刺刀見紅。目前的企業你出高檔酒我也出高檔酒，一個市場零售價格在6元以上的品牌起碼6、7個，不說國外的百威、喜力，就是國內的青島、燕京、雪花，這些品牌哪個沒有幾個6元以上的產品，再加上地方的區域品牌市場競爭格外慘烈。終端和消費者就那么多，容量就那么大，為了爭奪有限的市場，競爭手段層出不窮，從品牌轟炸到終端攔截，終端專營，促銷跟進，為了爭奪終端和消費者無論哪招都另企業出血，刀刀見紅。

二白企業利潤空白。原本希望出點高檔酒增加企業利潤，沒想到利潤好沒見費用倒是成倍上漲。終端買店費、促銷和業務人員工資、終端服務員開瓶費&&這些費用把企業的利潤壓榨的一片空白，就一個濟南市場，青島啤酒2004年買店費就達到了2000多萬。

三黑終端要價黑。以前酒廠進店也就送幾箱酒頂多送個冰箱什么的，自從做終端的理念被廠家徹底執行后，終端的胃口也被養得越來越大，一家檔次規模上等的終端買店費動輒十幾萬甚至幾十萬，這還只是單品，要是幾個產品同時進來，價碼還要高。浙江有些終端未開業，已經把所有產品的專營權拍賣出去了，據說也能拍個100多萬出來，開業用的杯子、餐具也全部由廠家贊助了，現在的終端生財有道，就是苦了廠家。

這三座大山把酒類企業壓得喘不過氣來，成為揮不去的夢魘。

二、改變現狀需要改變思維

是不是酒類企業要永遠被這樣壓榨下去，永無翻身之日呢？其實不盡然。

我們先看一個案例。

浙江一個啤酒生產企業的一個業務員沒花一分錢的進店費就進了某地10家a類酒店。他是怎么做的呢？首先他和一些保齡球館、ktv、足浴中心談好拿到了這些娛樂場所的消費優惠券，接著他又和一些a類酒點的主管談，讓這些酒店將娛樂場所的消費優惠券作為客人消費后贈送的促銷品，消費滿100元以上的客人贈送價值30-80元不等的娛樂場所的消費優惠券，同時讓酒店也印制一批消費優惠券在娛樂場所贈送。這樣沒花一分錢進店費就輕松地把自己的產品送進了10家a類酒店。為什么能這樣呢？

因為他調查后知道：全市a類酒店127家，其中：開業超過3年火暴的14家，人均菜價超過50元的32家，老板十分看重進場費的26家，酒類穩定銷售的31家，愿意或傾向直接同酒品廠家交易的45家，營業額中公款消費占50%以上的58家&&

在127家消費的消費者：50%以上的人經常光顧的酒店58家，超過50%飯后就近進行娛樂活動的集中在40家，其中選擇桑拿和唱歌的基本比例是1：1，&&

他抓住了這樣的消費趨勢和老板的心理：經常出去吃飯的人和娛樂的人一般是同一撥人群，一般吃完飯很多人要去娛樂，有了優惠券客人就很容易到這家優惠的場所去；同理，去娛樂的人也會拿到酒店的優惠券，經常光顧酒店，這樣就為娛樂場所和酒店同時都帶來了生意。對于酒店老板來講，生意興隆遠比進店費更重要，所以在這個業務員幫了酒店后就不再收取進店費了。

從這個案例可以看出，不是一進終端先談的就是進店費，只要思維方式改變，操作方式就可以改變。思路決定出路永遠沒有人能告訴你具體做法！數據、分析、方案是銷售人員做好高檔酒銷售的基本功！在沒有詳細的數據調查和分析的基礎上，永遠不可能做好高檔酒。

三、高檔啤酒運作的三個關鍵

企業的銷售人員不要被目前市場上的一些常規的操作手段所迷惑，把高檔啤酒的操作看作是非常難、需要大量資金的事情。其實高檔酒進終端，進終端后的旺銷是有規律可循的，只要掌握好下面三個關鍵問題，高檔啤酒操作就成功了一大半。

（1）搜集和掌握數據，建立數據庫。

我們需要下面的一些數據庫做前期的準備工作。

終端數據庫：現有數量、變動數量、經營數據、老板喜惡、其他關鍵人物、供貨關系、結算習慣、影響或輻射能力&&

消費者數據庫：領袖人群數量、習慣、分布等；跟隨人群數量、習慣、分布等；影響因素環境、口碑、知識、媒體、政策、關系、促銷、口味&&

競爭者數據庫：直接競爭者戰略意圖、主要戰術、威脅點、可利用的機會、發展等；間接競爭者戰略意圖、主要戰術、威脅點、可利用的機會、發展等；潛在競爭者戰略意圖、主要戰術、威脅點、可利用的機會、發展等。

掌握了這些數據，業務人員就對整個市場有了清晰的了解，如同畫了一個當地市場情況的地圖，哪些終端是我們一定要花錢買店的終端、哪些是可以通過其他形式進入的終端、哪些是可以放棄的終端一目了然；對重要的領袖消費者我們

甚至可以做到列出名單重點公關；對競爭對手可以有的放矢地打擊，這樣才能做到真正的銷售上強調的一店一策。如果企業沒有這樣的數據庫，可以斷定高檔啤酒肯定做不好，即使做了在銷售費用上也是大大浪費。

（2）科學開店。企業進入終端即開店必須建立在詳實的數據庫基礎上進行，開店的目的是為了接觸到核心消費群，堅決杜絕憑感覺開店，開店≠買店，不要一提開店首先就想到要多少買店費。每準備開一家店必須有一個詳細的銷售方案，把每家店看成一個獨立的市場來做，這個店的容量、競爭情況、消費者情況、終端的突破點、企業收益等必須考慮清楚，沒有明確的個店銷售方案，不能開店，開店≠銷售。銷售終端是有限資源數量、時機、影響力、排他性，因此必須用投資的觀念對待開店。

（3）制造旺銷。在產品進入終端后，不表示就可以銷售了，進店后企業必須人為制造旺銷，最后產品才可能真正旺銷起來，形成銷量。制造旺銷可以按照以下流程進行：

產品旺銷信息的制造：可以采用兩種方式一是采用終端攔截人為制造旺銷信息；二是讓產品在終端有充分的表演。終端攔截比較常用的方式是促銷小姐推薦和服務員推薦，隨著競爭手段雷同，從效果看服務員的推薦比促銷小姐推薦作用更大，企業可以在給服務員的暗促上下工夫。產品在終端的表演主要采用多樣的終端生動化形式，比如產品擺桌、帶框海報、擺放易拉寶等方式，甚至用聲音陳列即一旦有客人要該產品服務員就大聲告訴吧臺，讓客人一進入酒店就看到產品、聽到產品名，誤以為該產品在店里是旺銷的產品。

形成市場力量的推薦率：這種力量的形成主要要在終端服務員和領袖消費群中下工夫。如對終端服務員出了暗促以外，可經常派廠家的陌生人到酒店假意就餐，詢問服務員哪個品牌的啤酒賣得好，如果服務員回答是本廠家的產品，當場立刻獎勵小禮品，久而久之服務員就會形成下意識，只要有客人詢問就立刻推薦本廠家的產品，形成了市場的推薦率。對于領袖消費者，在排摸好當地領袖人群的名單后可采用送酒、送抵酒券等方式引導領袖消費者喝自己廠家的產品，對其他人群形成示范效應。浙江的紅石梁啤酒，新進一個市場屢試不爽的一個策略就是對當地的政府部門送酒，在這些人員的帶頭飲用下，取得了良好的市場效果。要想有長久的市場推薦力量，企業除了這些方式還應該持續的提供產品或銷售方式的賣點，形成酒桌的談資。

消費者的主動點單率：通過領袖消費群的帶動作用，就會形成客人主動點單，為了這個主動點單能有長期循環，企業還要做好兩個關鍵，在現場制造誘惑，用人、氛圍、產品說法來誘惑消費者購買，同時采用贈送聯系卡、小禮品等讓消費者能夠再次購買，形成循環。

旺銷地位的認知：在旺銷地位已經確立后，通過終端品牌和產品信息展示系統，使市場形成旺銷認知，讓更多消費者來購買。通過一個完整的循環，最終產品確立了在市場的旺銷地位。這種旺銷更多是企業在有意識地推動，從制造到形成是人為可以控制的。

高檔啤酒的銷售是一種需要動腦筋思考的工作，更需要基礎工作的不斷重復，建立數據庫、科學開店、制造旺銷這三個關鍵點包含了大量的基礎數據分析、方案撰寫，高檔啤酒銷售無捷徑可走，有創新意義的銷售方式和促銷方法，更需要不斷的重復和人員到位的執行！重復就是力量！

[i]徐娜，上海英昂咨詢公司項目總監，多年快速消費品行業咨詢經驗，在啤酒、乳業、保健品行業具有資深咨詢經驗。主要研究領域：企業贏利模式設計、企業品牌與贏利的互動、新經濟下企業品牌發展趨勢。

第二篇：把握三個關鍵

開展“三項教育”要把握好三個關鍵環節

中共牟定縣委黨校 畢恩彪 普國安

“抓理想信念教育，牢固樹立一面旗；抓作風紀律教育，著力激發一團火；抓團結干事教育，真正形成一盤棋”。以上三項教育，是牟定縣委抓好省委 “三個一”教育活動的重要載體，是深入推進創新爭優活動的特色實踐活動。抓好“三項教育”，對于加快牟定科學發展、趕超發展具有重要的現實意義。

一、創新學習方式，提高“學習”效果。

抓好學習培訓，是開展“三項教育”活動的基礎和前提。要根據成人教育培訓的規律和特點，創新學習方式和手段，提高學教活動的針對性和實效性，為“三項教育”活動的深入開展打下堅實基礎。一要抓好時政理論的學習。要以干部教育培訓學分制管理考核的實施為契機，將社會主義核心價值體系、“劃清四個重大界限”、“六個為什么”、“七個怎么看”、十七屆五中全會精神、十二〃五規劃等列入2011牟定縣干部教育培訓的重點，采取個人自學+集中輔導和以考促學的方式，引導干部職工認清形勢，明辨是非，劃清界限，解決思想認識上的模糊和困惑，進一步堅定理想信念，進一步增強黨性意識和宗旨意識。二是組織觀看愛黨、愛國優秀影片。各級黨組織要組織干部職工觀看愛黨、愛國優秀影片。要在交流觀后感的基礎上，結合今昔變化，開展好“感恩組織，回報社會”為主題 的教育。引導干部 1

職工了解地方經濟社會取得的輝煌成就和發展面臨的困難和問題，認清地方發展與個人和家庭的直接關系，提振信心，激發熱情，不斷提高干部職工聚心聚力促發展的自覺性和主動性。三是抓好廉政教育。以紀工委為單位，采取以考促學、以賽促學等方式，組織干部職工學習省、州、縣有關加強黨風廉政建設和作風紀律方面的文件，弘揚清正廉潔、求真務實作風，提升黨員干部的免疫力和執行力，為促進全縣科學發展、趕超發展營造風清氣正的良好氛圍。四是抓好典型宣傳教育活動。在“元旦”、“五〃四”、“七〃一”等重大節日慶祝活動期間，組織宣講團，到縣級機關、鄉（鎮）宣講好我們自己的榜樣、身邊的先進----“牟定縣十佳學習型干部”、“牟定縣十大杰出青年”、“牟定縣十大勤政廉潔干部”、“牟定縣十大優秀黨員”等先進事跡。充分發揮新聞媒體、網絡、宣傳欄和黑板報等宣傳載體作用，宣傳好有關團結干事方面的典型事例，營造齊心協力促發展、團結干事促趕超的良好氛圍。組織好 “理想信念大家談”征文比賽、“作風紀律實話實說”民主生活會、“履職盡責創先進，立足崗位爭優秀”主題演講比賽等活動。

二、改進查擺方式，找準存在問題

要解決問題，就不能回避問題、掩蓋問題，只有重視存在的問題，找出問題之癥結，才能對癥下藥。找準存在問題是開展“三項教育”活動能否取得成功的關鍵。各級黨組織要緊緊圍繞活動主題，引導干部職工大力弘揚實事求是的思想路線，努力營造“放

下包袱說真話，丟開面子講實情”的良好氛圍，運用好批評與自我批評的法寶，采取民主評議、書面征求等多種方式，結合單位工作和干部職工實際，找準當前干部職工在理想信念、團結干事、作風紀律等方面存在的突出問題及問題存在的主觀原因。一是查找和解決理想信念不堅定、黨性意識和宗旨意識不強的問題。看有沒有做到用心想事、用心謀事、用心干事、用心成事；有沒有銳意進取、開拓創新的勇氣和決心。二是查找和解決作風不實、紀律松馳的問題。看是否嚴格執行黨的政治紀律；是否熱愛本職工作，做到在其位、盡其責；是否嚴格執行工作紀律，依法辦事，存在 “門難進、臉難看、話難聽、事難辦”等現象；是否嚴格執行廉政紀律，利用職權謀取不正當利益；是否遵守社會公德，有違反社會公德的事。三是認真查找組織和個人有無不利于團結干事的問題。看單位團結干事氛圍濃不濃，有無拉幫結派、勾心斗角、爭權奪利、鬧無原則糾紛的事；領導班子是否善于營造團結協作氛圍，帶頭執行民主集中制原則，帶頭弘揚公平正義；職工有無團結協作精神，有大局觀念和集體意識。

查找問題要突出重點，不可“一刀切”和千篇一律。領導干部要重點查找理想信念、宗旨意識、大局意識、群眾觀念、勤政廉政、隊伍建設、團結干事等方面存在的問題；一般干部要重點查找理想信念、團隊精神、工作紀律、服務態度、辦事效率、工作能力等方面存在的問題；鄉鎮部門要要重點查找政令執行、班子建設、服務群眾、工作作風等方面存在的問題；部門和單位要

重點查找履行職能、服務基層、內部管理、部門形象等方面存在的問題。真正做到有什么問題就查找什么問題，解決什么問題。

三、完善機制，確保整改落實到位

解決問題，是檢驗教育活動是否取得成效的重要標尺，為了確保整改落實到位，要做到以下三點：

（一）明確責任抓整改。對查擺出來的問題，各級各部門要結合各自實際，制定切實可行的整改方案，采取有效措施抓好落實，不做表面文章，不搞形式主義，以整改的實際成果樹立新風正氣。

（二）突出表率強督查。各級領導干部要以身作則，率先垂范。要求下級做到的，自己首先要做到，要以自己的政治品質、人格魅力和工作作風影響和帶動單位干部職工。要帶頭對照檢查，帶頭開展批評與自我批評，深刻進行自我剖析，有針對性地進行糾錯整改，為廣大黨員干部當好表率。各鄉鎮、各部門要在搞好本單位“三項教育”活動的同時，抓好下屬單位和系統內部的督促檢查工作，做到一級抓一級、一級對一級負責。縣級領導要深入到自己所聯系的鄉鎮和部門搞好檢查指導。縣創先爭優活動領導小組，要抽調領導和干部組成工作督查組和巡回指導組，檢查、指導、督促好鄉鎮、部門的教育活動。廣播、電視等新聞媒體要加強對教育活動的報道宣傳，及時交流教育活動的好典型、好經驗、好做法，對于領導不重視、工作流于形式的鄉鎮和部門要給予批評，促使其進一步整改提高。

（三）健全機制取實效。要建立健全“三項教育”活動的長效機制，對查找到的問題和整改情況要接受相應組織和有關部門的監督，采取跟蹤督辦、限時辦結、反饋答復等方式，促進整改落實到位。做到問題不解決、整改措施不落實、長效機制不建立不放過。針對存在的突出問題，進一步修改完善公開承諾制、首辦責任制、限時辦結制、行政問責制、考核評議制和導向激勵制等各項規章制度，形成管人、管事、管權的制度體系。要采取專項督查、明查暗訪、跟蹤督查等方法，定期不定期地對各鄉鎮、各部門、各單位的作風紀律建設情況進行督導，對基層和群眾反映強烈的突出問題，要限時解決。要注重教育效果的評價、運用和轉化工作，并將“三項教育”納入干部日常教育、日常管理、日常監督的范疇，將“三項教育”情況納入干部任期目標責任考核的內容之一。

2010年12月21日

第三篇：精準營銷的三個關鍵

精準營銷的三個關鍵

引：“精準營銷”這種有別于傳統粗放型營銷模式的新模式近階段在煙草行業引起了廣泛的討論，毋庸置疑，精準營銷是“營銷上水平”的最直接體現，那么，實施精準營銷需要重點把握哪些關鍵要領呢？如何真正發揮出精準營銷的功效呢？本文就認為“精確的信息”、“精準的投放”、“精細的管理”這是成功實施精準營銷的三個關鍵。

“精準營銷”，即在精準定位的基礎上，依托現代信息技術手段建立起個性化的、一對一的顧客溝通服務體系，以實現企業可度量的低成本擴張之路。“精準營銷”，有別于傳統的粗放型營銷模式，在消費者越來越講究差異化、個性化、多樣化的發展趨勢下，傳統的粗放型營銷模式已經很難再滿足于消費者的差異化、個性化、多樣化的需求，企業需要借助日益發展的現代信息技術手段與消費者建立起個性化、一對一的溝通服務體系。

“精準營銷”，這種有別于傳統粗放型營銷模式的新模式具有三個層面的含義。第一個層面，即“精準”的營銷思想。精準營銷是建立在精準定位的基礎上，這是成功實施精準營銷的第一步。企業在實施精準營銷時，需要對市場進行準確細分，找到企業的目標消費群體，只有事先對市場進行準確細分，才能保證企業的精準營銷能夠真正做到“精準”，才能真正對目標消費群體的消費行為進行精準衡量和分析，這是“精準”營銷思想所要求的。第二個層面，即實施“精準”的體系保證和手段，且這種手段是可衡量的。精準營銷需要企業依托現代信息技術手段與目標消費群體建立起個性化的、一對一的溝通服務體系。第三個層面，即達到低成本可持續發展的企業目標。精準營銷的目的是讓企業以最低的營銷成本贏取最大的收益，以達到低成本可持續發展的企業目標，這也是越來越多的企業熱衷于推行精準營銷的真正原因。

在消費者越來越講究差異化、個性化、多樣化的發展趨勢下，煙草企業更需要采用精準營銷去做好重點骨干品牌的培育，去更好地滿足消費者的差異化、個性化、多樣化的需求。與此同時，做好精準營銷也是煙草企業實施“按客戶訂單組織貨源”的一個有效保障。“按客戶訂單組織貨源”是國內煙草行業的一項重大改革，“按客戶訂單組織貨源”擺脫了傳統卷煙生產的濃厚計劃經濟色彩，做到了一切以市場需求為導向，煙草商業企業如實提升零售戶的訂單，煙草工業企業按訂單生產、備貨，卷煙品牌實現優勝劣汰。而精準營銷講究的是精確的信息、精準的投放、精細的管理，精確信息是基礎、精準投放是核心、精細管理是保障，這也實現了精準的貨源投放，更有利于確保“按客戶訂單組織貨源”的順利實施。那么，實施精準營銷需要重點把握哪些關鍵要領呢？如何真正發揮出精準營銷的功效呢？“精確的信息”、“精準的投放”、“精細的管理”這是成功實施精準營銷的三個關鍵。關鍵一：精確的信息

精確信息是基礎。實施精準營銷需要以事實為依據，需要有精確信息做為支撐，脫離了市場的真實數據或是曲解了市場的真實數據，精確營銷只能變成一種無用的“空話”。在這個以消費者的需求為導向的時代，誰為消費者想得更多，誰就能夠成為市場的贏家。因此，企業需要去挖掘消費者的需求，分析消費者的需求。信息是市場的組成要素之一，只有精確采集信息，才能精準把握市場，才能精準把握消費者的真實需求。

那么，如何精確采集信息呢？具體來說，較為常用的信息采集方式主要有三種，即“實地調研”、“文案調研”、“特殊調研”。“實地調研”主要包括了拜訪詢問法、觀摩法、電話溝通法、客戶建議法、投訴分析法、消費者溝通法等，如“拜訪詢問法”這一信息采集的類型，客戶經理在對零售戶的拜訪中，帶有目的性地與零售戶或零售戶店里的消費者進行面對面的溝通，了解到有用的信息，在詢問的過程中客戶經理需要注意溝通技巧和溝通時機的把握，注意避開零售戶或零售戶店里消費者的忌諱話題，以便能夠獲得零售戶或零售戶店里消費者的支持，做好有用信息的采集。“文案調研”主要包括了資料調查法、數據計算法等；“特殊調查法”主要包括了庫存分析法、會議采集法等。其實，在信息采集過程中，采取哪種方式并不是最重要的，最重要的是要確保信息的真實、完整、客觀、準確，真實、完整、客觀、準確，這是信息采集工作的最基本要求。在信息采集工作過程中，我們不能憑經驗、憑直覺出發，而是要以實實在在的數據來說話，要真正做到從市場的真實需求出發。只有精確采集信息，才能精準把握市場，才能精準把握消費者的真實需求。

關鍵二：精準的投放

精準投放是核心。精準投放是建立在精確信息的基礎上，對采集到的信息進行系統分析，對市場進行有效的細分，再根據市場的細分有效組織貨源，然后把組織到的貨源相對均衡、合理地分配下去，實現貨源投放與零售戶經營能力的精準匹配。精準投放是核心，精準投放就是為了更好地滿足于消費者的真實需求。

舉個例子，“中華”品牌在山西的精準投放策略。“中華”品牌在山西的精準投放策略可以歸納為三個詞，即“賣給誰”、“怎么賣”、“賣多少”。“賣給誰”，在“中華”品牌適銷零售戶的甄選方面，山西省局（公司）與上煙集團共同商討確立了“業態全覆蓋、商圈抓特點、城網有傾斜、價值可衡量、操作分規格、量價控節奏”的原則。“怎么賣”，精準營銷是訂單供貨的延伸，其核心是“煙草商業企業主動調控意識增強”。自開展“中華”品牌在山西的精準營銷試點以來，山西省局（公司）就以“存銷比”、“動銷率”、“斷貨率”、“價格”、“覆蓋率”等五個要素為核心，逐步摸索出一套多層面、差異化的貨源投放動態平衡辦法。“賣多少”，即一次批銷量。山西省局（公司）旗下各市局（公司）根據商圈和零售戶特點，結合歷史銷售數據和需求預測數據，確定一次批銷量，并根據市場實時情況進行微調。同時，山西省局（公司）還組織專人分析研究社會庫存指標，初步建立起綜合考慮時間、區域、業態三個因素，基于一次批銷量的“中華”品牌投放驗證模型。

山西省局（公司）實施“中華”品牌在當地的精準投放策略是建立在精確信息的基礎上。在實施“中華”品牌的精準營銷之前，山西省局（公司）就對全省高檔卷煙市場進行了調查，尤其圍繞“中華”品牌的市場容量、消費對象、零售戶態度、消費者認識等方面進行了全面的信息收集，并借助電子化采集和人工采集兩種方式的互為補充，確保采集到信息的真實、完整、客觀、準確。在實施“中華”品牌的精準營銷之后，“中華”品牌在當地的影響力進一步擴大，品牌形象也得到了進一步提升。

關鍵三：精細的管理

精細管理是保障。精準營銷中的精細管理就是要確保精準營銷的順利實施，確保精準營銷這枚“精制導彈”在發射過程中不偏離軌道，能夠準確無誤地命中既定的“目標”。一般來說，要做好精細管理還需要確保煙草工商企業之間、煙草工商企業與零售戶之間、煙草工商企業與有關單位之間的對接、銜接、分工、執行、監測、考核得到有效的實施。

如在對某個重點培育的品牌實施精準營銷的過程中，煙草工商企業就需要共同跟蹤這個重點品牌在零售終端的銷售活動，對這個重點品牌在零售終端的一些異常情況及時地進行改善，以確保精準營銷的順利實施。又如對某個重點培育的品牌進行精細考核，這就需要建立起適合于這個重點品牌培育的長效考核機制，這套長效考核機制的具體考核指標主要包括了品牌的“上柜率”、品牌的“動銷率”、品牌的“增長率”等多項考核指標，目的就是為了實施精細管理，讓品牌培育達到既定的效果。

如今，消費者的需求越來越講究差異化、個性化、多樣化，在這種發展趨勢下，傳統的粗放型營銷模式已經很難再滿足于消費者的這種需求，企業需要借助日益發展的現代信息技術手段與消費者建立起個性化、一對一的溝通服務體系。同樣，對于煙草企業來說，我們也需要采用精準營銷去做好重點骨干品牌的培育，去更好地滿足消費者的差異化、個性化、多樣化的需求。與此同時，煙草企業在實施精準營銷時，更需要講究精確的信息、精準的投放、精細的管理，精確信息是基礎、精準投放是核心、精細管理是保障，從而真正發揮出精準營銷的功效。

第四篇：學豐田的三個關鍵點

學豐田的三個關鍵點

文/ [日] 佐佐木元

譯/胡光書

現在，中國企業對豐田生產方式的研究如火如荼，但豐田生產方式卻在99.9%的企業無法扎根，為什么？

在近兩年半的時間以來，我每個月都要來中國，跟中國很多企業的經營高層進行溝通和交流。和他們交流的過程中我發現：每個公司都在分析因果關系，然后再從手 法、技法上尋求問題的解決。他們希望通過制定一些規則、制度、規章、手冊、標準等等這些東西，來解決企業現實存在的問題。但是實際上不管你制定什么樣的規 則、規章、制度、手冊、標準，如果不能明白“造物即造人”的真理的話，問題是不可能得到根本性解決的。

解決問題的“型”——模式

在日本制造業企業里面，一直有這么一個理念或者信念，就是“造物即造人”。而中國的制造業企業作為產品制造的企業，對于如何制作產品抱有非常大的興趣，但是對于如何造就人才、培養員工卻沒有過多的思考。

“造物即造人”，就是在制造產品的過程中培育員工和培養人才，這種理念背后的東西是什么？首先它意味著培養能夠進行實踐活動的員工和人才，這個過程包括兩個方面：一個是行為的過程，一個是溝通的過程。

在中國制造業企業，如果真正想讓企業的生產、經營發生根本性的變化，應該去思考一下如何改變行動層面的東西，企業的領導行動是什么？如何改變員工？我們可 以這樣去認識：思考的流程相當于一個“形”，包括外在的表象、形式。而行動的流程，首先需要“刑”，它是制度、規范，但這些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企業的風氣、文化，成為“型”，才能構成一種有文化底蘊的行為模式。三者之間由表及里遞進，但只有到“型”，才形成質變。借用中國傳統思想里面的表述方式：上面的形與刑是陽，下面的土是陰，陰陽合二為一，就成為一個活生生的有個性的生命體。

那么，引導 “型”這種模式的是什么？我認為首先是目標。目標、計劃和預算，是讓這個“型”不斷運轉起來的重要原動力。我們如果把一個企業比作一輛行駛的 汽車，目標就是它的發動機，計劃就是它的變速箱。變速箱里面有各種各樣的齒輪，在計劃的變速箱里面，有各種各樣尺寸大小的PDCA（P（Plan）計劃； D（Do）執行；C（Check）檢查；A（Action）處理）齒輪。日常管理的齒輪每天都在運轉。每個月進行一次月度結算，一個月就有一個PDCA的 循環。目標和計劃是聯動的，而且這個計劃一定要隨著外部各種因素的變化而不斷發生變化。我認為預算就是這輛車的燃料。

也就是說，引領一個“型”的模式向前不斷發展的，就是目標、計劃和預算。通過它的引領，在不斷往前發展過程中按此思路進行各種各樣問題的解決。從這個思路上來講，我認為中國企業所需要解決的（或者所面臨的）問題，非常非常多。

我們的目標是否都能夠滲透到一線每一個員工的作業里面？說到計劃，我們的營銷計劃、采購計劃和生產計劃，它們三者之間是否非常貼切或者默契？部門和部門之 間是否沒有高墻壁壘？預算應該是推動業務向前發展的動力之一，而中國企業的預算經常是由上往下分配給各個部門，各個環節，或者說強加給下面的各個部門、環 節的，并沒有成為推動企業現場的各個部門、環節之間進行業務活動的動力。

改善，與現金流直接相關

現在對豐田生產方式的研究可以說是如火如荼，但如果將豐田生產方式在盈虧平衡表的范疇之內進行討論，我們得不到任何答案。我希望大家能夠這樣去理解：我們 的改善活動的成果實際上是直接和現金流結合在一起的，或者是聯動在一起的。但是，現在絕大多數企業還是從盈虧表上來看一個企業的狀況。而實際上，報表上的 收益和利潤，是通過貸款生產大量的庫存，然后將成本攤平到庫存上之后，算出賬面的利潤的。許多企業應該都存在這種狀況：一到年底就發現倉庫里面的庫存非常 多。為什么會將庫存增大呢？就是為了獲得賬面的利潤。但是，庫存增加的情況下，借貸對照表看起來就非常難看了。我希望大家能夠認識到一點：對一個企業而 言，成本和費用是不同的概念！你只要生產產品就會發生成本，但是只要產品沒有賣出去，它就不能夠轉變為費用。你生產的越多，只要沒有賣出去，借貸對照表就 越難看。

所以，企業的改善活動一定要從現金流的角度去看待。但是全球制造業99.9%的企業對此的認識是錯誤的，因為目前應用的管理會計與準時化生產，是無法聯動或不相關的。

時間，TPS的核心要素

企業在進行改善時，離不開縮短周期時間和減少庫存這樣的大課題。現在很多企業都在強調要縮短過程周期時間，要減少庫存，要將各工序之間的滯留時間減少或者 排除掉。但是，我們所改的就是等待加工的時間，等待搬運的時間，形成批量的時間，或者是設備保修的時間，或者是進行返工的時間等等。但這些本來就沒有計算 入目前管理會計成本之中，也就是說改善的活動在財務上是不能夠得到評價或者反應的。因此不管你怎樣改善，在目前的財務體系上都沒有意義。

基于上述情況，我們就沒法講清為什么要縮短過程周期時間？沒法講清它的本質是什么？而改善活動本身，實際上就是如何防止現金流出的活動。當你防止了現金流 的流出時，你的自有現金流就會增大。因此我們一定要很好地去認識、理解過程周期時間的概念。過程周期時間是什么概念呢？很多人單純地認為它就是一個時間的 概念或者時間段的概念。實際上它應該是物料數量乘以單價，再乘以它在加工過程中所經過的時間。

也就是說在豐田生產方式中，時間是極其重要的一個概念，是非常核心的一個要素。這樣，成本的計算就從原來的二維轉向三維，就是物料數量乘以單價再乘以時 間。而用時越少成本則越低。在用時少的情況下，企業運營的速度也更快。而高速度運營的情況下，我們所能夠獲得的營收就會非常大。如果不進行思路上的根本改 變，就無法理解和認識豐田生產方式。

所以，豐田生產方式不能夠在各個企業得以扎根，不能夠穩定和固化下來，就是因為在成本計算方面的這種錯誤的方式，不能夠反映它的本質。如果企業的高層不能夠從三維的角度認識成本，仍然是二維思路的話，那么豐田生產方式就不可能在你的企業里扎根、固化。

二維的計算方式造成實際成本比標準成本高，采取什么樣的方式來讓它靠近標準成本呢？很多企業采取了外包、裁員，設法降低采購價格等方式來應對。本來就是一個錯誤的命題，卻要想方設法給出一個正確的答案，這是不可能的！

第五篇：執行力的三個關鍵流程

執行力的三個關鍵流程

在”腦力活動”的策略（Strategy）與策略規劃（Strategic Planning）之后，我們進一步來討論關于”體力活動”的執行力（Execution）。

從PDCA戴明環的角度來看，規劃（Plan）與查核（Check）屬于腦力的策略與行動方案擬定，而執行（Do）與持續執行（Act）即是關于體力的落實行動。查核包括調查執行結果與原規劃目標的差異，并提出修正規劃（Check 即 Re-Plan）方案，而持續執行即是根據再規劃方案所進行之趕工計劃。

執行力其實不是蠻力，也不是一句”做就對了”可以涵蓋。根據執行力大師賴利?包熙迪（Larry Bossidy）與瑞姆?夏藍（Ram Charan）所著《執行力-沒有執行力?哪來競爭力》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一書討論，執行力的特征包括：「執行是一種紀律」、「執行是企業領導人的工作」、「執行必須融入文化中」、「執行力是一套系統化流程」，其中流程（Process）是關鍵。在【流程與組織競爭力的關系】一文中，我們也曾討論流程與組織競爭力的關連。

根據《執行力-沒有執行力?哪來競爭力》一書討論，執行力的三個核心流程包括：人員流程（People Process）、策略流程（Strategy Process）與營運流程（Operation Process），并且此三個流程要完美結合，方能展現價值。人員流程是執行力的第一個關鍵。從策略規劃與執行角度論，不論是規劃與執行均在人，因此人才與人才間的流程是關鍵。為何是”人員流程”而不是”人才”？其關鍵即是企業強調組織與團隊，團隊要能運作即需要流程。因此，人員流程核心事先找到人才，并設計流程讓人才的戰斗力得以發揮。

策略流程即是強調好的執行力要以先前縝密策略規劃為基礎，亦即在規劃階段，必須思考后續執行是否能搭配，即Strategy for Execution（S4E），而在運行時間，也需延續先前的規劃成果，并保持修正計劃之彈性。

營運流程實時運行時間事情完成的步驟。若以生產線做比喻，營運流程其實就是生產線的制造流程，制造流程可分為不同制造階段與制造步驟的銜接，上一步驟之結果為下一步驟的起點。營運流程的另一個關鍵是部門與部門間的協調與整合。

在上述三種關鍵流程中，策略流程即是要設定目標、評估環境、進行落差分析、擬定策略與行動方案，并設定執行之階段性KPI。策略流程中，亦在仿真整體運行時間之情境，并進行各種因應方案設計。人員流程在規劃與運行時間，均為核心，若所規劃之方案無法在內部找到適合人力，則需透過延攬外部人力進行項目執行。營運流程的關鍵除跨部門的協調與整合外，標準作業程序（Standard Operation Procedure）之擬定與落實也需持續進行。

最后，以流程為核心，串起策略、人員與營運是執行力的關鍵，而領導者如何以身作則，持續精進策略與執行流程，更是關鍵中的關鍵。