第一篇：對于中國煙草企業的SWOT分析

對于中國煙草企業的SWOT分析

SWOT分析是研究企業競爭的基本方法，它一般是以具體的產業或企業為對象，通過與競爭對手的比較，客觀地審視其所擁有的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），并據此制定出有針對性的競爭戰略和發展思路。在認真分析了世界頭號煙草廠商菲利普·莫里斯公司的成功經驗之后，有必要把國內煙草企業放在中國加入WTO的宏觀背景之下，實事求是地分析其所擁有的優勢、劣勢、機會和威脅，進面確立提高其市場競爭力的戰略思路和具體措施。

優勢——對于中國煙草企業而言，最大的優勢在于國家法律賦予的“政策性壟斷”。盡管國家正在嚴格履行降低煙草類商品進口關稅并取消進口配額、統一卷煙零售許可證程序等加入WTO承諾條款，但在分銷及加工領域，中國煙草市場目前及未來一定時期內仍將維持較為嚴格的“行政管制”，國家對國內煙草企業還會提供較為有力的制度性支持與保護。除此之外，中國煙草企業還擁有以下兩個相對優勢：其一，經過多年的技術引進和改造，中國煙草企業目前已擁有較為龐大的資產規模，在硬件裝備及制造能力方面普遍具有較高水平，部分重點企業的技術裝備甚至已領先于跨國煙草公司。其二，在國內市場上，中國煙草企業在利用成本相對較低的煙葉原料、勞動力和基礎設施等要素資源生產符合國內消費者口味的烤煙型產品、在保持與政府及社會各界的順暢溝通和有效利用現有卷煙銷售網絡等方面，總體上處于較為有利的位置，并享受著許多較為便利的條件。劣勢——與包括菲利普·莫里斯公司在內的幾大跨國煙草公司相比，中國煙草企業的劣勢是非常明顯的。首先，產權制度和治理結構不完善，企業作為獨立利益主體和市場競爭主體的資格和權屬無法得到根本保障，在享受到某些政策性支持的同時，也遭遇到太多的行政干預。特別是在由國家計劃部門確定的剛性生產指標約束下，中國煙草企業事實上更像一個計劃經濟下的定點加工廠，而不是一個可以按市場競爭法則自主行動的獨立經營實體。其次，中國煙草企業長期在計劃經濟模式下運行（在許多方面目前仍然如此），對“專賣專營”的制度性依賴過強。許多企業沒有自己的核心理念，也不清楚自己的目標和定位，參與市場競爭的意識和能力較為缺乏。第三，人才是企業競爭取勝最為關鍵的決定性力量，但無論是從員工自身素質還是從人才機制來看，中國煙草企業都存在一些較為明顯的缺陷。第四，技術及管理水平較低，缺乏具有較強競爭力的名牌產品。就現狀而論，中國煙草企業在減少產品有害成分、節約生產及交易成本、提升品牌競爭力等方面，明顯處于相對落后的水平。尤其是在品牌競爭力方面，與國際品牌相比存在著極其懸殊的差距。第五，長期以來，中國煙草企業基本依托于國內市場甚至是更為狹小的區域性市場生存和發展，其“走出去”拓展境外市場的經驗和能力嚴重不足，在國內市場承受外來競爭壓力的素質也較為欠缺。

機會——對于那些有所準備的國內煙草企業來說，在中國加入WTO的宏觀背景下，在某些方面也涌現出一些難得的發展機會：其一，中國煙草企業特別是那些大型企業，長期以來一直深受市場分割和地方保護之害。但以履行加入WTO的各項承諾為契機。煙草行業在打破地區封鎖、規范市場秩序、凈化交易行為等方面有望取得實質性進展，而這將為中國煙草企業的健康成長提供相對改善的外部環境。其二，隨著國內市場國際化競爭的日漸加劇和國家對壟斷行業改革力度的不斷加大，中國煙草企業將會步入“以開放促改革、以競爭促發展”的大調整時期；在可以預見的將來，較大規模的產業重組會在國家有關政策的引導和支持下不斷發生，部分優勢企業有可能在此過程中突破那些不利于其規模擴張的制度性障礙，并進而實現經營機制和管理方式的有效轉變。其三，中國成為WTO的正式成員，在為外國煙草進入國內市場打開方便之門的同時，也改善了中國煙草企業“走出去”拓展國際市場的環境及條件。第四，由于必須在國內及國際市場上與跨國煙草公司展開競爭與合作，這對于長期處于“專賣專營”體制之中并且基本局限于國內市場的中國煙草企業而言，除了要承受一些不可避免的壓力之外，客觀上也將贏得許多學習和提升的機會。

威脅——從發展趨勢來看，中國煙草企業即將面臨的巨大威脅主要來自如下幾個方面：首先，菲利普·莫里斯公司、英美煙草公司、日本煙草公司等幾大跨國煙草公司一直視中國為“最后堡壘”和“最大福地”，它們對進軍中國市場都已做好了非常充分的準備。隨著“特種煙草專賣零售許可證”的取消（2003年底以前）和WTO基本規則在國內市場的普遍實施，它們必然會千方百計地加大對國內市場的進攻。從可能造成的實質性影響而言，由于跨國煙草公司的強力滲透而導致原有市場份額的不斷收縮和減少，這是中國煙草企業必須正視的最大威脅。其次，全球反吸煙運動的蓬勃發展、尤其是由世界衛生組織倡導的《煙草控制框架公約》的簽署實施（預計在2003年5月第56屆世界衛生大會上將會通過此公約），這對中國煙草企業的未來發展將產生諸多方面的約束和限制。第三，隨著跨國煙草公司及其它外國資本不斷進入中國市場，在其推行本地化策略和著眼于打擊國內競爭對手的戰略安排下，他們將通過支付高薪或提供更好的發展機會等為誘餌，不斷從中國煙草企業挖走優秀人才。第四，就客觀實情來看，中國煙草企業對主要由“灰色消費”支撐起來的“高檔高價卷煙”存在較高的依賴度（根據2002年全國123家卷煙工業企業的“量本利”匯總數據推算，當年每條零售價超過100元的“高檔高價”卷煙銷量占全國卷煙銷售總量的比重不到5％，但利潤所占比重已超過40％）。然而，隨著國家各方面改革的日漸深入和與全球經濟與文化的日益融合，支撐“灰色煙草消費”的外部環境將發生較大改變，消費者的行為選擇也將日趨成熟和理智。未來中國煙草市場的炫耀性消費和交際性消費將會逐漸減少，而追求文化品味和國際時尚將成為一種消費潮流。在這種大趨勢下，原先一直以購買和消費“高檔高價卷煙”為主的顧客群體極有可能不斷轉向和流失，這對中國煙草企業的生存與發展將產生一定影響。

常熟理工學院虞山學院

市場營銷081班

Y02108124

張宇

第二篇：中國煙草SWOT分析

中國煙草SWOT分析

同心縣煙草專賣局（分公司）周乾

研究煙草企業競爭的方法很多，SWOT分析就是其中方法之

一。SWOT就是優勢（Strength）、劣勢(Weakness)、機會（Opportunity）和威脅(Threat)幾個英文字母的縮寫。根據目前中國煙草在當前中國入世五周年、WHO協議生效、國務院下發57號文件等背景下，并結合本人在煙草行業工作的經驗，下面我主要從中國煙草擁有的優勢、劣勢、機會和威脅幾個方面做簡要分析：

一、優勢（Strength）

1、公共關系優勢。中國煙草企業對經濟建設有著重要的貢獻，每年煙草行業向國家提供的稅收要占到國家總稅收的10％左右，一些省區煙草上繳的稅收成為當地的財政支柱，為國家的經濟建設做出了重要的貢獻，在保持與政府及社會各界的順暢溝通方面處于較為有利的優勢。

2、政策優勢。對于中國煙草企業而言，最大的優勢在于國家法律《中華人民共和國煙草專賣法》賦予煙草專賣專營。盡管國家正在嚴格履行降低煙草類商品進口關稅并取消進口配額、統一卷煙零售許可證程序等加入WTO承諾條款，但中國政府在目前及未來一個時期內仍將對我國的煙草行業進行較為嚴格的行政管制和維護，國家對國內煙草企業還會繼續提供較為有利的法律保護和制度性支持。

3、市場優勢。中國近十三億人口占世界人口的五分之一，目前全球有13億多吸煙者，其中3億多人在中國，占吸煙總人數的三分之一左右，中國已經成為全球煙草生產和消費量的第一大國。在國內，生產的烤煙型產品基本符合我國煙民消費

1口味。

4、成本優勢。在我國市場上，中國煙草企業，特別是各卷煙工業基本建立了自己的煙葉生產基地，有著成本相對較低的煙葉原料、勞動力和基礎設施等要素資源，以相對較低的資源成本生產出符合國內消費者口味的烤煙型產品。

5、技術優勢。中國的煙草企業經過幾年的改革和整合，特別是經過技術引進和改造，中國煙草企業目前已擁有較為龐大資產規模，在硬件裝備及制造能力方面具有較高水平，部分重點企業的技術裝備與跨國煙草公司相媲美甚至已領先于他們。

6、網絡優勢。目前中國煙草商業是卷煙工業在國內的唯一分銷商，而且中國煙草經過12年的卷煙銷售網絡建設，已經建立起以“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”為特點的現代流通網絡，已經具有較高的市場控制力，卷煙零售網絡覆蓋全國。

二、劣勢(Weakness)

1、體制性障礙。中國煙草企業與國外幾大跨國煙草公司相比，我們在產權制度和治理結構等方面仍不夠完善，企業作為獨立利益主體和市場競爭主體，但在資源和權屬方面無法得到根本保障，受到很多的行政干預。特別是在國家計劃部門確定的剛性生產指標約束下，中國煙草行業不能按市場競爭法則充分發揮自主獨立經營實體的地位和作用。

2、對“專賣專營”制度性依賴過強。許多煙草企業沒有自己的核心理念，對自己的目標和定位不大清楚，缺乏參與市場競爭的意識和能力。

3、市場適應能力較弱?！白叱鋈ァ蓖卣咕惩馐袌龅慕涷灪湍芰乐夭蛔?，在國內市場承受外來競爭壓力的的素質也較為欠缺。

4、技術及經營管理水平較低。中國煙草卷煙工業尚處于分散狀態，品牌過多過散，還缺乏具有較強競爭力且規

模較大的名牌產品，散和弱依然是制約中國煙草做大做強的一個軟肋。我國煙草企業在生產集中度、節約生產及交易成本、提升品牌競爭力等方面與國際品牌相比存在著極其較大的差距。

5、高素質人才緊缺。大家知道，由于煙草行業有高稅和集一、二、三產業于一體兩個特點，煙草行業成為我國所有行業中較為特殊的一個行業。在煙草專賣管理體制的保護和約束下，煙草行業從業隊伍發展始終處于一種相對封閉的狀態。在這種狀態下，我們煙草行業缺乏與外界實現較好的交流、聯系與溝通。那些適合煙草行業需要的高能力人才，還無法進入到煙草行業中來，煙草行業從業隊伍的素質和能力提高較為緩慢，用人方面的機制始終處于一種僵化的局面。

6、自主創新程度和能力不強?？梢哉f自主創新是一個企業，乃至于一個行業發展的生命和動力。目前我們煙草行業自主創新方面存在較多的問題和不足。一方面，煙草行業沒有樹立自主創新的觀念，在自主創新上認識不深。另一方面，煙草行業還沒有有效建立自己發展的自主創新體系，自主創新能力不強。

三、機會（Opportunity）

1、中國成為WTO正式會員，經濟的全球化在為外國煙草進入國內市場打開方便之門的同時，也為中國煙草企業“走出去”拓展國際市場提供了便利的環境及條件。

2、隨著國家對壟斷行業改革力度的不斷加大和國內市場國際化競爭的日漸加劇，中國煙草企業已經進入入“以開放促改革、以競爭促發展”的大調整時期，在不久的將來，在國家有關政策的引導和支持下，中國煙草企業會出現較大規模的產業重組，特別是國務院57號文件的出臺后，煙草企業的資產關系的進一步理順，企業母子公司制的建立，公司治理

結構進一步確立，一些優勢企業就會在此過程中突破那些不利于其規模擴張的制度性障礙，不斷會實現經營機制和管理方式的有效轉變。

3、科學發展順應歷史潮流。中國煙草堅持以科學發展觀為指導，以平穩發展的指導方針。當前行業正處于發展最好、發展最快、貢獻最大的有利時期。同時中國煙草企業還采取一系列措施支持社會主義新農村建設，順應了建設小康社會和諧社會的要求，在外部環境方面贏得了主動權。

4、固本強基取得成效。煙草行業牢固樹立“國家利益至上、消費者利益至上”行業共同價值觀，堅持“消費者滿意、零售戶滿意、煙農滿意”的服務理念，并在在打破地區封鎖、凈化交易行為、規范市場秩序、扶持煙葉生產等方面取得實質性成效，用實際行動有力地鞏固和維護了煙草專賣制度，為中國煙草企業的健康成長提供內外部環境。

5、合作雙贏帶來新機會。在國內及國際市場上與跨國煙草公司展開競爭與合作，為中國煙草企業提供了許多學習和提升的機會，也面臨很多有利的發展機遇。

四、威脅(Threat)

1、控煙和反吸煙的影響。全球反吸煙運動非常高，尤其是由世界衛生組織倡導的《煙草控制框架公約（WHO）》的簽署生效，這對中國煙草企業的未來發展將產生諸多方面的限制和約束，煙草產業發展環境面臨更加嚴峻的形勢。

2、反壟斷的影響。國際國內加快了反壟斷步伐，加上要建立公平分配機制的呼聲非常熱烈，打破壟斷總有一天會來臨。

3、跨國公司的直接沖擊。中國入世五年的保護期將過去，進一步減弱了煙草貿易壁壘，隨著“特種煙草專賣零售許可證”的取消，WTO基本規則在國內市場已經得到普遍實施，中國煙草企業即將面臨的主要的威脅主要來自如英美煙草公

司、菲利普〃莫里斯公司、日本煙草公司等幾大跨國煙草公司的沖擊，中國煙草國內市場、國際化的壓力不斷增大，由于跨國煙草強力滲透必將導致中國煙草原有市場份額的不斷減少和收縮。

4、人才流失的危險。其它外國資本及跨國煙草公司進入中國市場，在其推行本地化策略和著眼于打擊國內競爭對手的戰略指導，他們將通過支付高薪或提供更好的發展機會等為誘餌，不斷從中國煙草企業挖走優秀人才，中國煙草也將面臨優秀人才的流失危險。

5、消費理念轉變的影響。隨著國家各方面改革的不斷深入與全球經濟與文化的日益融合，中國煙草企業對主要由“灰色消費”支撐起來的“高檔高價卷煙”存在較高的依賴度將逐漸下降，以購買和消費“高檔高價卷煙”為主的顧客群體極有可能不斷流失和轉向。同時，隨著無危害香煙替代品的研究及產品開發上市，將會吸引一定數量的煙民。這些對中國煙草企業的發展和生存與將產生不小的影響。

五、對策

通過對中國煙草SWOT的簡要分析，可以得出中國煙草未來發展的戰略組合方案，即在立足于堅持煙草專賣制度等優勢的基礎上，中國煙草必須做大做強，同時要不斷提升行業核心競爭力和總體競爭實力。要進一步貫徹落實國務院57號文件精神，進一步完善體制機制，加強公司結構治理，推進更高層次、更高水平的企業聯合重組，全力打造中國煙草行業的“航母”，全面提升銷售網絡及現代物流運作水平；進一步推進科技興煙戰略，加強降焦減害研究，降低吸煙的危害性，同時要培育出具有競爭優勢且相當規模的名牌產品，加快中式卷煙的研究和推廣；進一步實施“走出去”戰略，爭取在國際市場取得相應的份額；進一步加強煙草企業文化建

設，培育以“兩個利益至上”為核心的行業價值體系，樹立起煙草行業負責任的誠信的良好社會形象。

第三篇：富士康企業swot分析

一、富士康簡介

富士康科技集團是專業從事計算機、通訊、消費性電子等3C產品研發制造，廣泛涉足數位內容、汽車零組件、通路、云運算服務及新能源、新材料開發應用的高新科技企業。

憑借前瞻決策、扎根科技和專業制造，自1974年在臺灣肇基，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技制造服務商。2013年進出口總額占中國大陸進出口總額的5%，旗下14家公司入榜中國出口200強，綜合排名第一；2014年位居《財富》全球500強第32位。

二、企業文化

經營理念：愛心、信心、決心。從業精神：融合、責任、進步。

成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負責任的文化；

團結合作且資源共享的文化；有貢獻就有所得的文化。核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。

三、富士康企業背景分析

（1）swot分析 優勢（s）

一．先進的研發管理能力，豐富的產品開發經驗

企業自創垂直整合商業模式，即電子化-零元件、模組機光垂直整合服務，簡稱ECMMS,這種模式包括共同設計開發制造與共同設計服務制造，在這種模式下富士康可協助廠商由產品設計一路做到全球出貨，在這一服務過程中，企業積累了豐富的產品開發經驗。二．專利成果豐富，科技力量雄厚

富士康多年快速增長的專利申請及核準成果斐然，已成為華人企業馳騁全球科技業的智權先鋒。

2005-2010年連續6年名列大陸地區專利申請總量及發明專利申請量前三強；2003-2010年連續8年獲臺灣地區專利申請及獲準數量雙料冠軍；2010年美國專利獲準排名第13名（排在前15名的唯一華人企業）；美國專利2006-2010年連續5年為國際領先的技術分析機構ipIQ評定為Electronics & Instruments領域第一名，全球共取得超過15，300件專利

在多模智能型手機﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 機頂盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能終端設備等新產品領域具有先進的研發能力，在塑模﹑成型﹑壓鑄技術與進階供應鏈專業技術領域具有世界領先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及計算機背光模組等ODM產品的市場占有率世界第一。三．客戶分布廣泛，資產雄厚

富士康是全球3C代工領域最大又成長最快的國際科技集團，主要上市成員已于亞洲及歐洲的證交所、香港證券交易所及倫敦證券交易所掛牌交易，集團全球總市值超過700億美元，布局橫跨歐、美、亞三大洲

劣勢(w)

一． 企業管理落后

富士康的管理理念為：四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。富士康現行管理模式對科學管理的運用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學。例如，工作的標準動作已被固定，工人只是從事執行職能；一線管理人員素質不高，管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，缺乏人性化管理，僅僅把管理者當成簡單的經濟人對待，忽略對勞動者人格的尊重，這種管理體制不能被勞動者接受，尤其是80.90年代的員工。

二、企業形象破滅

企業形象是企業的無形的資產，良好的企業形象可以得到公眾的信賴，為企業的商品和服務創造出一種消費心理，良好的企業形象，可以擴大企業的知名度，增加投資或合作者的好感和信心，良好的企業形象，可以吸引更多的人才加入，激發職工的敬業精神，創造更高的效率，富士康，臺灣企業杰出的代表，世界五百強，世界上公認最大的電子產品生產企業；不到半年出現“九連跳”這樣的問題，一個個年輕的生命消逝，一個個充滿青春年華卻遠離了人世間，留給他們親人卻是無盡的悲傷和痛苦，富士康忽略企業的社會責任，成為人們心中的“血汗”工廠，企業面臨企業形象的重塑。

三、企業員工流失嚴重

富士康企業實行差異選拔制度，由于富士康整個價值鏈中只有制造環節放在大陸，郭臺銘提出以“臺干主外、內干主內”的分工合作模式。但事實上，富士康一個天然的體制問題是同工不同酬，“陸干”得不到大力提拔，不論是層級還是薪酬，“臺干”與“陸干”都存在很大差異。同時，近年來一些曾被富士康引以為傲的人才激勵政策也逐漸消逝，人才在流失。

四、人才結構不盡合理

富士康的人力資源結構呈金字塔狀，高層負責戰略制定，中層負責分配和監督任務的實施與完成，底層員工面臨高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務。底層員工獲得的利益微不足道，員工的訴求與企業的管理產生了矛盾。另一方面，內部選拔也存在很大缺陷，能力變得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潛規則

威脅（t）

一、勞動力成本增高，成本優勢降低，訂單減少，引發勞資糾紛 隨著人力成本的上升，使富士康要求增加代工費用，但換來的是“訂單”的減少，引起的開工不足現象，這同樣也會引發勞資雙方的糾紛。比如前不久富士康重慶廠區爆發了一場勞資糾紛。大量工人在工業園區大門前，打著“我們不做機器人，我們要吃飯養家”的紅色標語。“這些工人上周三開始罷工，主要因為惠普訂單數量減少后，富士康減少了工人的加班時間員工工資減少引發勞資糾紛。同時人力成本上升，中國人口紅利正在逐步消失，企業即使開出三四千元的“高價”也未必招得到更多的技術熟練、能長期干的工人。早在今年春季富士康就開始了大規模招工。在深圳、鄭州、成都、貴陽等生產基地，富士康新增招工總人數超過10萬人。同時富士康不斷地在內部發動員工推薦工人，它想通過熟人介紹找到更多技術熟練、能長期干的工人

二．代工競爭激烈，富士康訂單減少

隨著富士康跳樓等一系列事件后蘋普筆記本訂單也在逐漸減少果和惠普等委托代工廠商給富士康的訂單逐漸減少。蘋果與富士康的合作出現過松動，而將部分富士康訂單轉移至另一家蘋果代工廠和碩手中，也是蘋果公開的策略之一。而富士康承接的惠普筆記本訂單也在逐漸減少

機遇（o）

一．從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康” 富士康將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保制程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網絡等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現有競爭者之間更大的差距。二.實現產業升級戰略，從產業鏈低端走向高端 郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務, 主要以經營家電、通訊、數碼產品為主的3C賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產業鏈的重要舉措和鋪墊。

三．進一步拓展電子商務平臺 “飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業，定位于打造“3C家電網絡商城”，富士康為其主要股東。

（2）富士康現有競爭力分析（波特五力模型）

（1）供應方 產業鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰略經常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經常緊急加班）。

（2）購買方 產業鏈下游：對于中國企業來說，具有的最大優勢就是在產品加工制造上面，而目前中國代工業生產的產品大部分用于出口。這幾年的金融危機導致了全球消費萎縮，西方發達國家市場受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口 補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優勢減弱、土地價格上漲，代工企業的植根于中國大陸的低成本優勢岌岌可危。與此同時，購買方對于EMS的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

（3）現有競爭者 富士康現有的競爭者是被富士康超越的創偉力、四海等國外企業和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。（4）替代產品企業 由于富士康生產的是高科技產品，幾乎都是根據品牌商的設計進行指令性生產，即便富士康參與研發，其關鍵產權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產品的影響。

（5）潛在進入者 隨著中國勞動力成本的節節攀升，中國的勞動力成本優勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優勢等將不再起到關鍵作用。

（4）富士康產品-飛虎樂購分析

做電商飛虎樂購的戰略目的：受2008年金融危機影響，富士康集團效迫切需要尋求新的業務模式，來抵消海外市場需求波動帶來的不利影響和自主品牌的建設。同時為了開拓大陸市場業務來緩解對海外市場的依賴，推出B2C電子商務網站飛虎樂購一方面來尋找新的業務增長點;另一方面，該平臺的推出有利于富士康加強對渠道的控制，占領制造、銷售、服務的各個環節，從而對其自主品牌的建設及未來的發展帶來推動作用。

結果發現發展的現狀并不好，銷售不景氣，據知情人士稱，只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元并盈利；而2010年面向社會開放后卻連年虧損。億邦動力網通過alexa查詢其網站流量發現，從進入2012年開始，飛虎樂購流量持續走低，進入2013年仍然沒有改變下降趨勢。2013年3月13日，證券時報記者通過流量排名網站alexa查詢飛虎樂購網站流量，在中文網站排到第4293名。電商龍頭淘寶排名第3，天貓排11位，其他主要電商也多在100名以內，京東商城排17位，亞馬遜中國排28位，當當網排71位。其中部分原因在于飛虎樂購管理層人員不注重與外界交流。思想封閉，不能好好把握市場的需求導向，營銷宣傳力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鑒于以上分析我們提出北京會獎旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企業公眾形象，樹立優秀企業形象 2.吸引優秀人才

3.提升企業形象，宣傳企業文化（愛心、科技）4.提高企業的人們對產品的認知度（飛虎樂購）5.增進與客戶的關系，深入了解客戶需求

（內部）1.增進企業的凝聚力，拉近上下級關系，培養團隊精神

2.員工釋放壓力，放松心情，恢復好工作狀態 3.提高員工工作的積極性、滿意度，提高工作效率

4.利用獎勵旅游的方式，激勵其他員工努力工作，形成良好的氛圍

5．家屬陪同，提高家屬對員工工作以及公司的認同度，降低員工跳槽辭職的可能性

6.拓展員工眼界，了解科技前沿知識，學習先進管理經驗，特別是人性化管理以及網絡營銷知識，提高員工的素質

五、主題：科技改變生活 /科技升級，內涵發展 ？

六、具體行程設計與規劃

第四篇：企業SWOT分析報告

天津郁美凈集團SWOT分析報告

公司名稱：天津郁美凈集團

課題名稱：

指導老師：陳靜

天津郁美凈集團SWOT分析報告

工商管理1107班

第二小組 2012年10月

目錄

任務分配 …………………………………………………… 3

前言…………………………………………………………… 3

優勢分析……………………………………………………… 4

劣勢分析……………………………………………………… 5

機會分析……………………………………………………… 6

威脅分析 ………………………………………………………7

未來的發展規劃……………………………………………… 7

任務分配： 資料收集：XXX 材料整理：XXX Word制作：XXX PPT制作：XXX PPT講解：XXX

前言

一． SWOT的含義

SWOT分析法又稱態勢分析法，SWOT四個英文字母分別代表優勢因素（Strength）、劣勢因素（Weakness）、機會因素（Opportunity）、威脅因素（Threat）。

內部因素：優勢、劣勢。

外部因素：機會、威脅。S------自身的強項、優勢 W------自身的弱項、劣勢 O------外部環境存在的機會、機遇 T------外部環境存在的威脅、對手 二．我國化妝品行業的發展狀況 中國化妝品行業從小到大，由弱到強，從簡單粗放到科技領先、集團化經營，全行業形成了一個初具規模、極富生機活力的產業大軍。中國的化妝品產業發展勢頭迅猛，已經成為新的消費熱點。由于中國已經放開對進口化妝品的限制，國際化妝品巨頭正在加速拓展中國市場，本土品牌經受著來自外部的巨大沖擊。在中國美容化妝品市場中，外資或合資企業所占的市場份額已接近80%，隨著我國經濟的高速發展，人民生活水平日益提高，我國將成為全球化妝品最龐大的市場，這無疑會給化妝品企業帶來很多發展機會。

天津郁美凈集團SWOT分析

中國化妝品市場是全世界最大的新興市場，在短短的20多年里，中國化妝品行業從小到大，由弱到強，從簡單粗放到科技領先、集團化經營，全行業形成了一個初具規模、極富生機活力的產業大軍。化妝品企業如雨后春筍般越來越多，名目繁多的化妝品品牌層出不窮，市場競爭愈演愈烈。同時，化妝品行業逐漸融入世界范圍的大市場，“中國制造”的化妝品已經出口到150多個國家和地區。綜合現在化妝品行業的現狀，從以下幾個方面對該企業進行分析：

（一）優勢

1.作為民族品牌，郁美凈也有自身“?！钡膬瀯?。

郁美凈產品研發更專注于亞洲人的膚質特點，價格渠道更貼近中國消費者，其最大的競爭優勢就是有“主場”優勢。2.“嚴、快、情”——郁美凈的核心競爭力

郁美凈在眾多外資品牌的圍剿下，能夠存活到今天，其核心競爭力就是：品質控制——“嚴”，市場反應——“快”，凝聚人心——“情”。“嚴”，產品質量一直是企業生存的根本，產品中添加鮮奶是郁美凈獨有的技術，而且產品從原料產地開始一直到消費者使用完畢一直在品控部門監管之下，郁美凈的市場投訴率一直是業界比較低的。“快”，一方面郁美凈的技術研發實力日漸增強，新品研發速度能緊跟時尚，另一方面郁美凈有遍布全國的自薦營銷網絡，市場反應速度快。“情”，企業自上世紀八十年代開始自銷，郁美凈與全國各地的很多商業客戶互相扶植共同發展，建立了戰略伙伴關系，最后成了朋友;在全國各地建立的商貿公司、經營部人員實行屬地化聘用管理，同樣是以郁美凈“家”文化將外地員工緊緊團結在郁美凈這個平臺上，與企業共同成長。

（二）劣勢

1.相對落后的市場運作

外資大品牌大都有百年的歷史，而且日益集團化，她不是一個品牌單打獨斗，而是有針對不同渠道的品牌群在整體運作，相互之間的信息、資源可以共享，再加上百年的市場運作經驗，集團競爭優勢顯而易見。反觀生存艱難的民族品牌，市場運作經驗少，基本上是靠一個品牌甚至一個產品打天下，往往是“火”不過三年五載便銷聲匿跡，更多的企業是選擇賺錢而非經營，缺少一份堅持。2.缺乏經驗和管理人才

目前的現狀是“制造大國、品牌小國”，同時，中國企業樹立民族特色品牌意識遠遠不夠。在中國的化妝品市場，缺乏現代的品牌管理經驗和缺乏大量的品牌管理人才是民族品牌發展的瓶頸。3.資金問題

資金成為了制約郁美凈等一批國產品牌發展中的最大短板，沒有資金，就沒有辦法做廣告，品牌的宣傳成為一個難題。

（三）機會

盡管形勢嚴峻，但郁美凈經過幾十年打造，也并非不堪一擊，至少，有其幾十年打造名牌和較為固定的消費群體，盡管她不像大品牌那樣處于絕對優勢，但也不是沒有一席之地，有一席之地就有機會。在中國市場上占有一席之地的民族品牌就是中國未來化妝品的希望。因此，郁美凈應該是中國未來化妝品的杰出代表.首先，從2004年開始，由于消費者慢慢成熟，對于化妝品的消費趨于理性，同時也由于開始頻頻被曝光的國外化妝品中出現的問題，女性消費者中已經開始形成一股對國產護膚品的熱議口碑在網絡上，消費者用口碑推動了對于國產護膚品的關注?！侗阋擞写笈茋涀o膚心得》《國貨護膚精品超全指南》《高性價比國貨護膚品達人巧用》等熱貼中，郁美凈成為其中的焦點。

其次，郁美凈兒童霜是郁美凈集團的金字招牌，其在全國范圍內最早研發出的鮮奶系列也有著大量的忠誠消費者。作為核心產品，郁美凈將其產品中富含營養牛奶的訴求進行了有效的傳遞，而這可以說是郁美凈最大的一塊消費者利益提供點。

再次，郁美凈選擇消費者社區，包括百度“郁美凈貼吧”以及官網上建立的美容論壇。通過這兩個主要的社區，郁美凈可以有效地了解消費者，并且與之進行溝通。在穩定消費者忠誠度的舉措中，消費者自身的社區發揮著重要的作用，無論是信息的可信度，還是增加消費者之間的共鳴，共同社區能夠激發消費者之間的交流，同時增加品牌與消費者之間的互動。

（四）威脅

改革開放以來，隨著國家政策的開放，大量的世界名牌進入中國市場，他們以先進的技術、高超的營銷戰略、雄厚的資金實力，以勢如破竹的速度，迅速地占領了中國市場，近兩年，國有的化妝品企業剛有一些規模，也紛紛被國外企業兼并收購，或轉產或破產。僅剩不多的化妝品企業像大海中行駛的小舢舨，在驚濤駭浪中面對隨時被海浪吞沒的危險，艱難地行駛，今年以來，這些能夠在中國消費者心目中占有一席之地的民族品牌，在市場上又遭到這些大品牌的聯合圍剿，大有斬草除根之勢。

（五）未來的發展規劃

“不斷地改造自我，堅決與巨人同行”，這是郁美凈董事長張金奎常說的一句話。郁美凈想要在競爭中求生存，在縫隙中求發展，成 為未來中國化妝品市場上深受消費者喜愛的品牌，出路只有一條，改造自我，與巨人同行。

郁美凈人經歷了幾十年，特別近幾年有了很大的變化，這是事實，是幾代人以及大家努力的結果，如果還抱著沒干過的事不干，從不想創新，抱著以前認為是對的，現在還繼續堅持，不用運動的、發展的眼光看問題，停留在所謂的經驗主義，不敢于否定自己，特別是否定那些以前曾經是對的、現在已經過時的東西，就違背了事物發展的基本規律。一些錯誤、落后的觀念、制度以及管理方法，更亟待認真地加以改正和解決。所以講改造自我，要堅持下去，這是每一個郁美凈人所必須面臨的一個問題。所謂與巨人同行，這表面看好像是標準高和低的問題，其實質不是這樣的，與巨人同行，首先告誡我們不要當井底之蛙，不要把局部當全局，不要把自己的發展速度當成與世界同步了，這是一個世界觀的問題。巨人是有長處的，國外化妝品大品牌早于我們幾十年，甚至上百年，它們是在充滿競爭的市場環境下成長起來的，絕對有過人之處。郁美凈人應該是總找錯，改錯、再出錯、再改錯，傍緊世界先進企業標準，堅決地與他們同行。

企業生存和人的生存一樣，各有各的活法。因為中國市場容量巨大，企業下功夫集中資源做深做透區域市場，就可以解決生存問題。當然，要想成就品牌，成為行業翹楚，就要在百貨渠道下足功夫。

民族品牌定位不同，所以品牌增長的著力點應該在其特定的銷售渠道和消費群體上。1.將品牌名稱打的更響，占據廣闊市場 2．保持原有產品，開發新產品，不斷創新 3．大量的吸納人才，增加軟實力 4.把產品投向更大的市場，吸引更多顧客

第五篇：企業4C及SWOT分析

4C分析

定義

以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注并滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。

4C分別指代Customer(顧客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(溝通)。

1．Customer(顧客)主要指顧客的需求

企業必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提供產品。同時，企業提供的不僅僅是產品和服務，更重要的是由此產生的客戶價值(CustomerValue)。

2．Cost(成本)不單是企業的生產成本，或者說4P中的Price(價格)它還包括顧客的購買成本，同時也意味著產品定價的理想情況，應該是既低于顧客的心理價格，亦能夠讓企業有所盈利。此外，這中間的顧客購買成本不僅包括其貨幣支出，還包括其為此耗費的時間，體力和精力消耗，以及購買風險。

3．Convenience(便利)，即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利

4C理論強調企業在制訂分銷策略時，要更多的考慮顧客的方便，而不是企業自己方便。要通過好的售前、售中和售后服務來讓顧客在購物的同時，也享受到了便利。便利是客戶價值不可或缺的一部分。

4．Communication(溝通)則被用以取代4P中對應的Promotion(促銷)

4C認為，企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業／顧客關系。這不再是企業單向的促銷和勸導

顧客，而是在雙方的溝通中找到能同時實現各阿自目標的通途。

SWOT分析

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢

劣勢

機會

so戰略（增長性戰略）

wo戰略（扭轉型戰略）威脅

st 戰略（多種經營戰略）

wt戰略（防御型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。

可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應

具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。