第一篇：7個案例教你成為優秀的管理者

序 言

作為公司管理者（包括高層管理者、中層管理者）的確擁有自己獨特的優勢和特長，很多都是從O做起，從基層做起，值得敬羨和學習，但是掌握公司發展命門的公司管理者卻時常犯著各種各樣的有失條理的錯誤，使得公司缺乏有效的競爭力去搏擊市場無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲于應付，經常面對各項事務工作感到顧此失彼，陷入十分被動的局面。一些管理者抱著不親自處理不放心的心態而事必躬親；一些管理者干脆推脫給下屬員工，置之不理。其實，這些現象普遍存在于國內各類公司。面對WTO的不斷深入，具有豐富先進管理經驗的外資公司洶涌而來，作為國內公司中流砥柱的管理者的確應該認真審視一下自身的管理手段和方法的時候了。

案例1

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業內也算是前輩，工作態度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽定到培訓證書印制、培訓現場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經常親自蹲點于培訓教室現場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現場辦理公文處理文件。

一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經銷商銷售顧問培訓班和市場經理培訓班，完全脫離培訓工作實施規劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數沒有達到理想狀態，章總在培訓報到現場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節省開銷。盡管前期已經安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東到西，甚至連總經理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動終于搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。

案例2

劉全是深圳一家消費電子產品公司的策劃部經理，農村出身的大學生，由于工作頗有成就，深得公司領導賞識，從一線摸爬滾打到現在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務上，一心為公，敬業奉獻。口頭禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養成“早到晚歸”的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養成這種習慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調職或解雇的通知。另外，無論什么節假日，他都會為下屬員工重新規劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什么周末、國家法定節假日的概念。

在他的領導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中一個下屬在內部網站的BBS牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規范地“處理”掉了。隨后一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終于爆發了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調離。

以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。

管理是一門藝術，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調，想做到讓每一個人都滿意實在是不太可能；另一方面，管理又是簡單的，因為只要大家在同一個規則下活動，管理就可以發揮作用，達到我們預期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣一個道理：兩個人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。乙一直擔慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點切、要切均勻、要公平，時間久了，勢必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會重復一遍，結果還是一樣！怎么解決？其實在切蛋糕之前，甲乙兩人做一個約定，制定一個規則，一個人負責切蛋糕，另外一個人負責分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會有什么怨言。相反，兩個人都會因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續做這樣的事情。為什么？就是因為他們事先制定規則，明確每個人的權利和職責，都有標準可遵循。

管理分解來說就是“管”+“理”。根據統計，中國公司管理者的“管”：“理”大多為80：20；西方發達國家公司管理者的“管”：“理”普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。

公司管理者要在管理工作上有所進取和突破，必須從計劃、組織、領導、控制、協調五

個方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整體運營能力和市場競爭力。

計劃事先計劃（規劃）對于公司管理者是至關重要的工作環節。經營管理大師戴約的有效管理循環PDCA也是由（Plan）計劃開始。《孫子兵法》第一篇就是《始計》，作戰始于計算、計劃。

很多公司管理者根本沒有系統的、正式的、進度明確的計劃，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所謂的“哥倫布計劃”，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費了大家大量的時間、精力，也浪費公司有效的資源，甚至延誤公司發展時機。

計劃工作一定明確“7W3H”，才算做到嚴謹周密：

計劃分為目標性計劃（如開拓華東三個省市的銷售市場、縮減辦公費用30%）、事務性計劃（如年度營銷工作規劃、月度培訓工作計劃）等等。雖然并不是所有的計劃都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者無法制定詳實具體可行的計劃，或者計劃制定完畢沒有認真執行，結果只可能是一團糟。

公司管理者在制定一項計劃或者某個規劃的時候，如果找準了目標，那就不要猶豫不絕，堅定目標，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會覺得這個好，一會那個也不錯，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾，經常莫名其妙非理性地改動計劃。筆者曾經見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規劃和實施計劃，以“兵來將當，水來土掩”的心態經營公司，不但使自己陷入事務性工作的陷阱，更使整個公司的運營陷入非常混亂低效的局面，果然沒過多久就被撤職。

對于事管公司大局的項目計劃的擬定，公司管理者完全可以以內部分組討論的形式通過“頭腦風暴法”來完成。公司管理者邀請相關員工一起進行分析討論，按照7W3H進行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動、發散性思維的工作方法極大調動下屬員工的積極性、責任感。否則，公司管理者單方面出臺項目計劃，對下屬員工解釋耗費時力不說，項目計劃的有效性、完善性、可行性也都可能存在質疑。

公司管理者要求項目計劃順利開展實施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任務分析結構圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。WBS在于明確人員的具體分工，甘特圖在于監控活動具體進展。

組織組織工作就是創造一種促使人們完成任務的環境，經過策劃而建立起一種正式的角色分配結構體系，使得人們通過履行自己的職責而協調配合，順利實現計劃所設定的目標。對于公司管理者，組織工作可以簡單說就是組織機構設立和規章制度的制定兩個方面。

現代管理學一條黃金法則：管理者應把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機構設計的框架要能實際運行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。建立合理高效精簡的組織機構是公司管理者核心職責之一。管理專家研究表明，公司一個部門經理控制范圍為7-10人才能達到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設置8個部門，其中大客戶部是1個部長、2個科長、1個大學實習生做文員，簡直荒誕不已。一些部門無事可做，另一些部

門人員分工極不現實，其中一個員工被安排負責公司培訓、內刊編輯、檔案管理、辦公用品采購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，信息交流極度匱乏。

此外，組織管理機構的匯報層次和管理層次應該越少越好，最多不超過四級，這樣便于市場一線與管理者信息雙向傳遞及時有效。國內一些大型公司很容易犯大企業病，表現之一就是匯報和管理層次過于繁雜。如上海某著名消費品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員；片區銷售督導；片區銷售代表；區域銷售經理；分公司銷售部經理；分公司經理；大區高級督導；大區總監；營銷本部部長；營銷副總經理；公司總經理。由此可見，信息流時效性低下，管理者與市場一線嚴重脫節，勢必滋養大批只會看報表、鑒呈、報告等企業官僚和腐敗分子。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。公司管理者勢必有必要在管理工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，才能推進企業之輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

案例3

沃爾瑪公司實行扁平化結構的管理體制，下設四個事業部，組織管理分事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。正是這樣高效的組織管理結構，再加上先進的高技術應用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

在組織機構型式上，目前國內公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務部、人事部、售后部等職能部門進行設置，缺點就是容易產生部門之間各自為政、團隊意識淡薄；現代組織形式為矩陣型，強調組織內部的橫向聯系與合作，大大提升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過于“學習型組織”，一種非等級權利控制型組織模式，強調“學習+激勵”，強調基層為主，管理重心下移；強調員工的命運在自己手中，增強員工學習力、創造力。學習型組織所具有的核心的戰略性組建構件：目標和遠景、領導能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協作。學習型組織是公司未來發展的趨勢，一個公司只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。

一個公司要實現組織目標，形成一套組織管理規章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對于大多數公司而言，公司管理規章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發點，在于營造一個公平、人性化、鼓勵創新的工作環境，這一點非常重要。規章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當員工內在精神被某種東西控制之后，他會在工作過程中不斷加強自身職業化素質的培養和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態入手，對其加以導引，正所謂的企業文化建設。

企業文化是高層次的科學管理方法，強調人的精神作用。根據公司發展現狀，與時俱進果斷地提出的企業文化建設目標，是優秀的公司管理者身體力行的工作指導方向。企業文化的精髓在于企業的理念，核心要素是企業共同的價值觀。企業文化的理念體系包括企業愿景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業間的競爭最終表現在具有強大再生力量的企業文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如IBM的企業文化表現在“了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了IBM的風格”，顯示出無往而不勝的內力。通用電氣推崇的三個傳統“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。

領導公司管理者領導水平是公司發展成敗的關鍵。

長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領導變為引導，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內容；改變作業氣氛；適當授權委任下屬員工經辦二三件工作；；將工作區分成好幾段等等.公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去進行領導，要靠對員工的信任和指導去進行領導，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔更大責任的愿望。只有真正關心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質量地完成管理工作，自己也會有更好的職業發展前景。

案例4

惠普公司提倡“周游式管理方法”，創建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領導不設單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司倡導所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創造無拘束合作氛圍。

現在的員工，與十年前的員工有很明顯的區別。現在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向對方征求意見，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵大家共同努力，進一步發揮所提供的意見。

公司管理者尊重下屬員工,培養他們的創造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個體受到管理者的尊重，自我發展和自我實現的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時刻受到監督，被管制，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境壓抑。

當下屬員工做錯了某件事的時候，公司管理者的指責可能是必要的，目的是喚起他的責任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯誤。但是，不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是心平氣和中進行的，并且當下屬遭受到許多批評時，情況更加糟糕。英國行為學家I.W.波特說過:當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。公司管理者不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴上，喋喋不休地反復嘮叨。在下屬員工認識到自己錯誤后，公司管理者應該盡快結束批評。人有被贊揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。對下屬提出批評的時候，達到最佳效果是讓下屬感到他們確實從批評中接受了什么，學到了什么。要著力去培養下屬一種好的思維方式—對大局有利，對公司發展有利。

有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費，許多非常好的想法和計劃由于過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終導致失敗。完美是沒有止境的追求目標。一切都得從不完美開始，在不完美中進步。在管理中過分還追求完美會使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強”而不是“最快最高最強”。

如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個愉快的工作環境，也是一個領導藝術。

最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想象，一個對工作興趣淡薄的人會全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對待朋友一樣去對待下屬員工。

兼聽則明，偏信則暗。公司管理者應該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達自己的評論,草率下結論。對公司內部講民主、開放、廣開言路，鼓勵員工向公司管理層提批評意見和合理化建議。

案例5

摩托羅拉的員工可以通過參加“總經理座談會”、“業績報告會”、《大家庭》、公司網站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。公司管理者也可以根據存在的問題即使處理員工的事務，不斷促進員工關系，創造良好、寬松的工作氛圍。

公司管理者懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費，對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘人才進行科學的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才達到理想的人才配置效果。

此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統籌安排好自身的時間管理。眾所周知，下列時間管理圖表：

公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時間的方法，就是強調某個固定的專用時間來謝絕會客，處理文件、信函等或召開會議。

控制就是要用簡潔、高效的方式方法來處理和解決復雜的事。

公司管理者時常發現一些想當然可以順利開展實施的工作后來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在于公司內部運作流程和運作規范沒有公示并貫徹執行。公司管理者著力編制SOP（StandardOperationProcess標準化作業程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標準的工作流程和標準化崗位操作手冊，具有條理清晰、表達明確、可操作性強等特點，這樣避免由于下屬員工個人經驗、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運營當中。如：《銷售經理工作手冊》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設標準化操作細則》、《銷售日報、周報、月報匯報管理流程》、《推廣費用申報審批報銷流程規范》等等。

案例6

可口可樂公司其業務管理、匯報體系大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷售量、應收帳款、活躍客戶數等幾個關鍵指標。效率油然而生。號稱“一頁紙行銷”簡潔有效直奔目標。

英國管理學家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。公司管理者必須做好預警、檢查、考核工作。

公司管理者在實施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個原

則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個部位碰就燙哪個部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應該知道“重獎勵，輕處罰”是現代員工管理中的一個發展趨勢，更不能成為一種人心不服的以權謀私、發泄私憤的手段。

公司管理者控制下屬員工最基礎辦法有兩種：監督和激勵。如何有效地運用這兩種辦法？對于容易監督的工作主要通過監督，如生產線上的工人等；對難以監督的工作主要通過給激勵的辦法進行，如產品開發、營銷人員等。

最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自我控制。現代公司的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個公司管理者，如果不能認識到這一點，就無法贏得他的下屬員工，那么，他的公司靠什么成功？

案例7

德國MBB公司采用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計算器，馬上顯示當時為止本星期已工作時間多少小時。MBB公司允許員工根據工作任務、個人方便等與公司商定上下班時間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個人權益受到尊重，產生強烈的責任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

競爭是人才成長加速器。競爭造就的強者能夠面對困難，克服困境。競爭能催人奮進，能激發每個員工的積極性和創造力。無論對于強者還弱者，競爭都有好處，使得公司形成一股爭上游、當精英的良好氛圍。創造競爭環境一個有效辦法就是建立完善的績效評價機制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個重要過程。

協調善于協調各方面的關系是公司管理者一個重要任務。

我們都知道，每家公司都是由許多不同的個體組成的團隊，但團隊的整體能力并非所有個體能力的簡單相加，關鍵是個體之間的組合和協作程度。作為公司管理者重中之重，協調是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個管理部門有機有序地聯系到一起，使他們朝一個方向發揮合力的作用，指導他們去實現一項共同目標的活動，體現出團隊精神。

時常發生，為了同一個項目，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發生撞車、自相競爭，搞得公司無所適從，不僅浪費人力、物力、財力，也貶損公司的形象，甚至在社會上產生不好的影響。這只能說明公司各個部門之間缺乏溝通與協作，信息流動渠道不暢通，對公司發展毫無裨益。

最成功的管理者，不一定是最優秀的行業帶頭人，但一定是最優秀的中間協調員。在公司發展越來越依賴團隊協作的知識經濟時代，公司管理者不僅重視個體能力的培養，更要注重團隊精神的培育---對個體實行動態管理，進行合理有效的組合，強調個體之間的團結協作。只有這樣，才能產生協同效應，提高組織的工作效率。最佳整體，其實就是個體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個部門/個人的價值和作用，要團結眾人的力量。

作為中國公司管理者，在這樣一個機遇與挑戰表現越來越激烈的時代，徹底拋棄鄙陋的傳統觀念“官本位”思想，不斷培養“以人為本”、科學、開明的管理意識，贏取更加長遠的未來。

第二篇：如何成為一名優秀的管理者

如何成為一名優秀的管理者

我們要實現企業管理再造，首先得把自己再造，只有把自己培養成一名合格的、優秀的管理者。企業才能創新發展，那么如何成為一名優秀的管理者，將是我們當今管理話題，我認為，我們首先必須從思想上養成以下五種習慣：

１.必須懂得掌控自己的時間。就是說要懂得如何利用自己所控制的點點滴滴開展有條不紊的工作。大家知道，美國前總統克林頓，他寫有一本自傳，介紹了他一生的成長歷程，其中對他影響最早最大的就是《如何掌控自己的時間》這本書，他看了以后，就把自己的時間分成ABCD四個等級，從而使他從一個生活無緒的青年最終變成了一個高效的總統。可見，時間管理是一個人成功的基礎。

２.必須重視工作成果。我們不能只滿足于埋頭苦干，應當注意如何使自己的努力產生必要的成果。當我們接手任何工作時，不應當立刻一頭鉆進工作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是要先自問：“別人希望我做出什么樣的成果來？”只有這樣，我們的工作才會有成效，否則，徒勞而已！

３.善于利用長處。這里指的不光是自己的長處，而且還要知道如何利用上司、同事及下屬的長處。我們還要善于抓住形勢提供的機會做自己想做的事。我們不要把工作建立在自己的短處和弱點上面，也決不能做自己做不了的事情。

４.善于將自己的精力聚焦。我們每個人的精力是有限的，能否表現出豐碩的成果和你是否將精力聚焦到自己善長的領域顯得至為重要。我們做工作得分輕重緩急，并制訂出先后次序，除此之外也沒有別的辦法，否則將會一事無成。

５.善于做出有效的決策。大家知道，在唐太宗時期有一個著名的案例就是房謀杜斷，講的就是每遇重大事件時唐太宗都會咨詢房玄齡的建議，聽取杜如晦的決策。古人尚且如此，何況我們呢？事情怎么做？首先得解決條理和秩序問題，這便是如何按正確的次序采取正確的步驟。我們要知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎上作出的一種判斷，它決不會是“所有人意見一致”的產物。我們要清楚在很短的時間內作出很多的決策，就難免會出現錯誤。其實企業真正需要的只是數量不多的決策，而這些卻又是根本性的決策。一個組織真正需要的是正確的戰略，而不是大轟大嗡的那一套。故此，決策決定你的一切！

綜合上述。只要我們養成“兩個必須，三個善于”的邏輯思維，它將是我們成為一名優秀管理者的指南針。（

第三篇：如何成為優秀的中層管理者

如何成為優秀的中層管理者

2007年06月23日 星期六 09:35

一個企業的發展必然會不斷的面臨諸多困難和問題，絕大多數的企業高層日日費盡心思制定企業戰略，尋找正確的企業發展方向，絕大多數企業的廣大基層員工也是中規中矩的執行上級的指示，絕大多數企業也想在激烈的競爭中脫穎而出不斷的進行變革，卻都因為企業執行力不佳，企業日常運作不暢，企業變革受阻而使一切努力付之東流，并且令企業勞民傷財，盡喪先機......原因何在？根據筆者多年從事企業管理實踐和為企業提供管理咨詢和培訓服務的經歷與思考，筆者發現：企業的絕大部分問題都產生于企業為數不多卻非常重要的企業中層管理者，由于中國目前還沒有形成一個成熟的職業經理人階層，企業中層管理者管理觀念的落后，缺乏一個職業經理人應具備的管理技能，如此等等，是造成企業不能持續發展的根本，因此，企業迅速提升中層管理人員自身管理素養，企業中層管理者不斷提升自身管理素養成為當今企業管理的重要課題。

一、成為一名優秀中層管理者的幾個關鍵要素

成為一名優秀的中層管理者需要不斷努力提高自身管理素養。企業中層管理者要隨著企業成長而一起成長，這始終是企業人力資源管理核心問題之一。要與企業一起成長，一定要提高自身修養。以身作則，這對于管理權威樹立十分必要的。其次是修正自身個性，每個人帶著不同經歷、個性、學歷來到企業，第一要學會適應，要融入企業運行軌道。管理者個性要隨著企業發展，企業文化建設而有所改變，甚至重新塑造，而不是隨心所欲。隨著企業的發展，企業的溝通協調和管理的難度都會不斷的增加，要求企業中層管理者逐漸的從日常具體事務中抽身出來，更加專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、反饋等更多管理性工作。要求中層管理者不斷調整工作方向和工作思路，要更多的掌握和運用先進的管理理念和管理手段，管理好自己的部門和下屬，不斷提升部門和下屬業績，從而提升整個企業的業績，以推動企業持續發展。筆者根據多年的親身經歷以及思考積累，建議中層管理者從以下兩個方面進行自我修煉：

(一)中層管理者如何管理好自己：

企業中層管理者管理好自己主要包括三個方面的內容：

1、管理者必須清楚的定位自己的角色，端正心態，提升能力，采用不同的管理行為

2、管理者要不斷提高自己的時間管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事

3、管理者要不斷的提高對自我的認知能力，不斷的完善自己

(二)中層管理者如何管理好下屬：

企業中層管理者管理好下屬主要包括四個方面的內容：

1、正確有效的運用目標管理，順利達成部門和下屬目標

2、真正掌握績效管理工具，提升部門和下屬績效

3、科學合理運用激勵手段，做好員工的個人管理

4、領悟先進團隊管理理念，恰當運用團隊管理技巧，帶領部門和下屬持續前進

二、案例分析：一名優秀的中層管理者如何做好員工績效管理

公司去年新制定了一套績效管理體系并從今年年初按照各種流程確定了績效考核的指標，并在今年年中進行了全員的績效考核。但是，績效考核的結果并沒有制定該績效管理體系時的預期那么理想：績效考核的結果并不能恰當的反應員工的工作業績；員工工作態度、工作能力的信息呈現出集中的趨勢；每個部門根據員工考核結果制定的培訓計劃也非常雷同......通過調查發現，主要原因是公司中層管理者對績效考核不重視，普遍認為績效考核是人力資源部的事情，進行績效考核增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且就考核結果和下屬進行溝通感覺很別扭。

那么，企業中層管理者如何做好員工的績效管理呢？

首先，企業中層管理者要改變自己的觀念，企業績效管理決不僅僅是人力資源部的工作，它更是企業中層管理者達成部門目標，幫助下屬提升業績，進行管理工作的重要管理手段。企業中層管理者必須積極參與企業績效管理工作并在自己的管理工作中充分運用績效管理手段進行自己的管理工作。

其次，企業中層管理者要清楚的定位自己在企業績效管理工作中的角色，企業中層管理者在企業績效管理工作中應當擔任四種角色：

績效標準制定者：績效考核指標標準時與下屬的充分溝通；

員工記錄者：對下屬的工作績效進行日常記錄；

員工績效考核者：在績效考核過程中和下屬進行溝通，并最終確定下屬的考核結果；

員工工作改進建議者：得到績效考核結果之后，向下屬提出合理化建議，這些建議可以包括下屬需要提高的方面，可能需要培訓的方面，未來可以發展的方向等等。

企業中層管理者是企業績效管理工作不斷向前推進的推動者，也是最終能夠公正的進行績效考核的實踐者，絕對不是旁觀者。在整個績效管理的過程中，企業中層管理者能夠和員工進行深入的，有針對性的溝通，也只有企業管理者能夠對員工的真實情況相對客觀的向上反應。

第三，在轉變觀念、確定自己角色的同時，企業中層管理者還要提升自己的績效管理能力。按照自己的角色，恰當的運用管理方法，達成自己的工作目標。

績效標準制定者

在績效考核開始之前，制定考核指標和指標標準是前提。通過制定合理的考核指標以及指標標準，一方面可以將公司的戰略目標充分細分到每一個崗位上，另一方面，確定考核指標及指標標準可以讓員工明確自己的工作重點及工作目標，從而更好的完成目標。

公司人力資源部或者更高的績效考核決策機構，根據公司的戰略目標以及公司各崗位的職責，可以確定每個崗位的績效考核指標。同時可以根據公司戰略目標來制定指導性的考核指標標準。但是，決策層制定的考核指標標準，不一定是合理的，此時，就需要中層管理者和員工進行溝通，根據實際情況，結合公司戰略目標，來最終確定考核指標標準。通過溝通確定的考核指標標準，可以讓員工更加深刻的了解公司的戰略目標，可以更加明確工作重點，同時也可以大大降低員工的抵觸情緒，提高公司的士氣，增加公司績效管理的有效性。

員工績效記錄者

績效管理的一個很重要的原則就是在年終考核時，中層管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外分歧。通常中層管理者害怕和員工就績效考核的結果進行溝通的很重要的一個原因，就是害怕自己與員工對一些問題的判斷不一致。而中層管理者害怕出現不一致，則是因為他自己對下屬的評價心里沒有底——他平時從來沒有對員工的某些表現留下證據。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，中層管理者有必要在平時，對員工的表現進行必要的記錄。記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。在與員工進行績效考核溝通的時候，能夠更加自然。

員工績效考核者

績效管理中的一個很重要的環節是績效考核——把員工在一定考核期內的工作業績、工作能力以及態度方面的信息進行評定，最終得出結論。績效考核絕對不只是填寫績效考核的表格，績效考核是中層管理者和下屬之間一個決好的溝通機會，通過溝通，中層管理者才可以最終確定下屬的考核結果。

員工工作改進建議者

在績效管理體系中，中層管理者的建議者的角色是至關重要的一環。中層管理者的這個角色的執行到位與否，很大程度上導致了績效管理的效果。

績效管理的目的是通過績效考核來促進公司整體業績的提升，公司員工業績與能力的提升。而中層管理者在績效考核結束之后的建議者的角色，可以讓員工明確自己的優點和缺點，明確自己需要提高的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業發展機會。通過中層管理者的建議，員工能夠有計劃的提升自己的能力。最終整個公司的業績得以提升。

相信重視了中層管理者在績效管理中的作用，努力轉變他們的觀念，提高他們的績效管理能力，企業的績效管理的效果才可能有所提升。企業才可能獲得更加長遠發展的能力

第四篇：如何成為一名優秀的管理者

如何成為一名優秀的管理者

管理者是一個很寬泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企業中身居要職，起核心作用的高層管理者。事實上在一個企業基層管理者同樣起著不容忽視的作用。如果把高層管理者比喻成為一支球隊的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，又是企業人才的后備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者就顯得尤其重要。下面我就談談自己對這個問題的看法：

一、過硬的專業能力

基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

1、具備相適應的專業、技能、理論知識。

2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。

3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。

二、優良的品德素質

1、以公司、集體利益為重。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權意識。

4、具有理智的感情。

優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應的文化素質

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

1、有一定的文化政治理論知識。

2、精通本職的專業知識。

3、有廣博的相關學科知識。

四、有強烈的事業心和責任

事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。

3、有嚴肅認真的態度，一絲不茍的態度。

4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對員工的正確態度和深厚感情

對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發展。

2、關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。

6、授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。

1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。

2、嚴于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。七 團隊建設能力：

基層管理者除了要有過硬的業務能力，那么體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設一個團隊呢？

1、充滿活力以感染組織的每個人，而且活力可以激發每個成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有活力的人如何可以組建一個有活力的團隊呢？

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善于組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那么發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊中的不同位置。

八、領導力

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。

九、與上司相處的能力

有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都有干什么。

這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。第二、征詢他的意見獲得支持。

有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

總之，管理者就是要管人，育人，留人。而如何能夠成功的實現這幾個目標，關鍵是要做好我說的上述幾點。當然，說歸說，真正能在現實生活中很好的做到這幾點的管理者可謂是少之又少。可見要想成為一名管理者不是那么容易的，想成為一名優秀的管理者就更是難上加難。

第五篇：如何成為一名優秀的管理者

《如何成為一名優秀的管理者》培訓感想

通過此次培訓，讓自己感覺到作為一名管理者，對自己的上級指示做到盡善盡美、對自己的團隊的發展至關重要，要承上啟下，全局考慮。

清華講師講得很系統，很全面，案例也很經典，很有代表性。很早就看過一句話，思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運，但是之前不是很明白，通過此次培訓理解很深，最終決定自己命運的是自己最初的思想。做一個有思想的人，才能帶領自己的下屬一起奮斗，并且自己事事起到帶頭典范作用，沒有一個下屬會跟著一個沒有思想，沒有行動力的領導去一起打拼，讓下屬要從自己身上學到很多下屬身上所不具備的好東西，同樣下屬會覺得跟著這樣一個領導才有前途、才有發展、掙到錢。

作為一名優秀管理者，首先理解一名管理者對一個企業的重要性，每一個團隊都對企業很重要，如果是自己帶領的團隊影響了，將會是對整個企業影響很大，拖了企業的后腿，同時企業其它團隊也會受到影響，負面效應很大。

作為一名優秀管理者，要不斷的學習，提高自己的專業水準。企業間競爭愈加強烈，同行業企業利潤愈加降低，行業標準化愈加提高，同質化愈加提高，都要不斷的提高自己。跟著這樣的管理者團隊才能立于行業之首，持續發展。

作為一名優秀管理者，時刻努力想辦法提高自己的工作績效。不要事事都去做，接到上級的工作任務，結合團隊的力量去完成，各位其職，整個安排工作過程井然有序，如期保質保量完成，給上級一個好的交代。

作為一名優秀管理者，在工作的過程中提高自己管理才能、樹立自己的威信、提高自己的影響力。思想走在員工前面，行動在員工的前面，帶領大家一起去做事，不要脫離員工，也不要強壓員工。

作為一名優秀管理者，要時刻鼓勵員工。員工做錯了，要去從思想上去教導員工，不要把員工批得一無是處，員工都有逆反思想。而在制度面前人人平等，是什么就是什么，該罰則罰，該獎就獎。在團隊內部形成良性競爭的狀態。

作為一名優秀管理者，要時刻提高自己的自信心、寬廣的心胸。也讓員工時刻感覺到信心百倍，每天工作都很有意義。

作為一名優秀管理者，做好自己的周圍圈子，同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

西店設計師：趙慶華

2008年04月08日