第一篇：關于原材料超額領用控制實施方1

關于原材料超額領用控制實施方案

生產車間：

1.車間領料員必須嚴格按照生產計劃及生產投料領用物料，同時熟悉K3系統相應模塊

2.領料時與相應倉管員交接過程中點清領用數量及單據核對并簽字

3.在生產過程中，領料員與相應崗位責任人交接好不同物料及數量，同時做好物料交接記錄

4.交接過程中發現數量不對，及時反饋；不允許超過交接時間

5.交接后發現投料與實際生產操作不符，及時通知IPE作ECN變更；并由IPE通知PMC作投料變更進行相應生產領、退料處理（特殊情況經生產部經理簽字確認后可用手工領料進行處理）倉務部：

1.車間領料時相應倉管員確定物料的名稱與系統是否一致，同時與車間領料人員在庫房按領料單應發數量點清實際發放數量；假如不一致時，及時更改領料單據并通知相應采購員或供應商進行補料；若采購員與供應商溝通不能達成，及時進行盈虧調賬。

2.實物數量確認后，領料員在領料單上簽字方可實物出庫。品管部

1.在生產過程中發現原材料不良時及時通知制程品管員，在確定最終品質狀態后；若不良及時退料，并由IQC知會采購員、供應商及時更改并補料 采購部

1.倉務部發現物料名稱及數量不相符時，及時與供應商溝通協調更改并補料 2.品管部給出檢驗報告后，對不合格品與品管員或相應人員進行現場再次確認，若最

終判定不合格時，及時通知供應商更換或請供應商前往溝通解決 技術部

1.車間發現投料不對時，及時作投料和BOM變更（時間不超過30分鐘）2.特殊領用料因技術原因進行手工領料簽字確認

綜上因個人原因造成的超額領料；由PMC統計按不同程度進行相應處罰

2014.7.16

第二篇：股份公司合格票證領用和控制規程

股份公司合格票證領用和控制規程目的1.1 本規程明確了組織在生產過程中的，合格證、票的領用和管理。2 適用范圍

2.1 本規程適用于公司油泵油嘴生產制造工序檢驗用合格票、零部件檢驗合格票及產品合格證的領用和控制。職責

3.1 質量部門負責合格票、證管理，包括委托印制、總量控制、用量統計、發放登記等。

3.2 各檢驗組負責合格票、證的發放與使用控制。

3.3 質量部門檢驗技術員和檢驗組長負責合格票、證的管理監督。

3.4 相關生產分廠、公司子企業負責合格票、證的合格使用管理。4 管理程序

4.1 合格票、證的種類

4.1.1 一般常用的合格票、證有:工序檢驗合格票、零部件檢驗合格票、產品合格證。

4.1.2 工序檢驗合格票為黃色，用于首件檢驗與轉工序檢驗合格證明。當零件轉工序時，該票操作工人一欄改成轉工序零件數量，檢驗合格后隨零件轉入下道工序。注：首件檢驗亦可采用在操作工人工票上蓋“首檢”圖章代替合格票。

4.1.3 零部件檢驗合格票為藍色，是專職檢驗員在零部件綜合檢驗合格后出具的合格證明，憑該票方能辦理零部件入庫手續。

4.1.4 產品合格證用于證明三對偶件、噴油器總成、噴油泵總成等最終產品檢驗的有效性，在產品性能檢驗合格后，進入包裝工序中使用。

4.2 合格票、證的使用和填寫

4.2.1 專職檢驗員在質量檢驗過程中，嚴格按技術文件規定進行檢驗，凡經檢驗合格的零件，簽發合格票。填寫合格票時書寫應規范，并加蓋檢驗印章，凡經簽發合格票的零部件表示檢驗合格。產品完工檢驗合格后，按合格數量在包裝前發放產品合格證(可以委托由包裝組安放)；凡有合格證的產品表示可以出廠(由檢驗員監督)。

4.3 合格票證的發放、使用管理

4.3.1 合格票、證由質量部門委托采供部門統一訂購承印。

4.3.2 使用控制：質量部門按計劃控制發放總量。

工序檢驗合格票、零部件合格票、產品合格證的領用由質量部各檢驗組或相關生產分廠按需要提出申請，限額發放并作好領用記錄。質量部、各檢驗組和生產分廠應設置專人負責和監督管理。檢驗人員對所領用的各類合格票、證應妥善保管,不得隨意亂放。產品合格證以每季度生產分廠或公司子企業出產數，并經檢驗后合格數量控制簽發，浮動范圍10%，由主管產品檢驗放行的檢驗組管理，分廠使用時辦好簽收手續和臺帳。若生產分廠或子公司有增產計劃，應予以說明。

4.3.3 公司子企業自行制訂產品合格證管理使用考核辦法，專人負責建立專用臺帳。

4.3.4 產品合格證的使用管理監督，由質量檢驗分管技術員和檢驗組長不定期監督檢查領用臺帳的記錄和現場使用情況。

4.3.5 合格票、證的領用統計核算，由質量部門專人負責領用發放統計，合格票、證的成本由質量部門報財務部門計入產品成本。

4.4 產品合格證的使用管理監督考核：

4.4.1 各分廠、公司子企業未執行管理考核辦法，造成產品質量失控一次罰款500元。

4.4.2 合格證領用臺帳未登記，發生一處責任人扣50元。

4.4.3 各分廠與質量部門各檢驗組應嚴格控制合格證的使用與現場管理，對已失效的合格證應派人及時處理，杜絕合格證隨意丟棄。質量部門將對合格證的監督管理納入月度工藝紀律考核，一經發現違反規定的部門，按0.5分/張進行考核。記錄

合格證領用臺帳。

第三篇：采購原輔材料質量控制制度

復混肥料原(輔)材料采購控制制度

1、原材料和輔助材料（包裝物等）等的采購由采購部負責，其他各類非生產性原料由使用部門負責人根據庫存情況填寫《采購計劃單》，經總經理批準后進行采購，采購人員應按計劃，及時準確保質保量的組織貨源，保證供應。

2、采購人員如錯采、錯購，規格質量不符合規定要求，造成積壓，影響生產和造成經濟損失的，按規定處理。

3、簽訂的供貨合同中，應明確規定原材料的種類、式樣、等級，以及技術要求、檢驗規則、檢驗合格證、供貨時間、運輸方式和價格等。

4、原材料、輔助材料進廠驗收由質量管理部負責驗收，對不能檢驗的原材料必須索要供方質量證明等有關材料。包括質量檢驗報告或合格證書等，否則，不予驗收。

5、主要原材料采購進廠后，須有質檢人員對原料進行檢驗，檢驗后填寫原材料檢驗報告，檢驗報告要及時上報所有相關部門。倉庫管理員根據原料檢驗報告驗收入庫，不合格原料要分別存放，由質量管理部上報總經理后進行處理。

6、未經檢驗合格或未經質量認定的原材料，沒有質檢部開具的驗收單不準入庫。倉庫管理員要加強原材料管理，做到防火、防潮、防漏、防鼠等工作。物資擺放整齊，不混放、亂放。

7、材料、物資入庫要驗收品種、規格、質量和數量。做到帳、物、卡相符，堅持先進先出的原則，當日收發當日結清。

8、原材料采購人員必須熟悉所采購的原材料的標準、性能、使用注意事項、用量定額情況以及檢查、檢驗標準。

9、采購活動必須對不同的供方進行考察，從供貨能力、信譽、質量、價格等方面考察了解。

第四篇：內部控制實施職責

內部控制實施職責

政協辦公室主要職責：

1、負責政協定遠縣委員會全體會議、常務委員會會議、黨組會議、主席會議及有關政協工作會議的會務工作和文字材料工作。

2、負責向上級政協及縣委、縣政府報送的建議和建議案、信息等有關材料的起草工作。

3、負責政協定遠縣委員會全體會議、常務委員會會議決議、決定的具體組織實施工作。

4、負責縣政協委員的聯系工作，收集整理各界人士的意見、建議，及時向上級政協及縣委、縣政府反映，編輯、報送《社情民意》。

5、負責承辦縣政協常務委員會、主席會議決定安排的委員視察、調研活動的組織和服務工作。

6、負責縣政協的宣傳和機關職工的學習及精神文明創建工作。

7、負責與縣委、人大、政府有關部門及鄉鎮、政協各參加單位的聯系、協調等工作；協調各專門委員會活動的組織工作。

8、負責縣政協的對外聯誼接待工作。

9、負責權限范圍內的人事和機構編制管理工作。協同有關部門參與縣政協委員的協商推薦、屆中調整等具體工作。

10、負責縣政協機關保密、文檔和人民群眾來信來訪工作；負責縣政協機關后勤、財務和離退休人員服務工作。

11、承辦縣政協領導交辦的其他工作。

提案委員會主要職責：

①研究提出縣政協全會期間的提案工作方案。

②努力創造條件，支持、協助委員圍繞國家和地方的方針政策、重大施政措施以及人民群眾普遍關心的問題，提出提案，發揮政治協商、民主監督、參政議政作用。

③對政協提案進行審查，提出處理意見，提交有關單位研究辦理。④推動和協助承辦單位辦理提案，促進落實。

⑤選擇重點提案進行專題調查，或與有關專門委員會、黨政有關部門聯合組織調查研究，充實提案內容，擴大提案影響。

⑥向常委會和全體會議提出工作報告。

⑦承辦政協常務委員會和主席會議交辦的事項。

經濟委員會主要職責：

①學習、宣傳和貫徹改革、開放、搞活的社會主義現代化建設總方針及有關政策、法律，幫助委員和各界人士了解當前經濟建設的形勢。

②廣泛聯系本委委員和各界人士，聽取他們對國家和地方大政方針及其他政策、決策的意見，發揮民主渠道作用。

③就國家經濟生活中的重要問題開展座談討論、專題調查等活動，向有關部門及其他有關組織提出建議。

④對常委會、主席會議交付及有關部門委托本委員會研討的問題組織討論。⑤承辦政協常務委員會和主席會議交辦的事項。

教科文衛體委員會主要職責：

①學習、宣傳、貫徹黨和國家的方針、政策，幫助委員了解我國教育、科技、文化、醫藥、衛生、體育事業的發展情況，為社會主義三個文明建設和祖國統一服務。

②同人大教科文衛委員會和政府有關部門建立經常的工作聯系，針對一些重大問題加強必要的對話和協商。

③廣泛聯系本委委員和有關各界人士，就教育、科技、文化、醫藥、衛生、體育等方面的重大問題開展座談討論、專題調查等活動，提出意見、建議，并推動解決。

④在統籌安排下，同有關組織、團體聯合舉辦各種講座、報告會，以開闊視野，交流信息，以便知情出力。

⑤承辦政協常務委員會和主席會議交辦的事項。

社會和法制委員會主要職責：

①宣傳和貫徹國家憲法和各項法律、法規，幫助委員了解法制建設的情況。

②廣泛聯系本委委員和各界人士，聽取和反映他們對法制建設方法的意見和建議。

③就國家和地方法制建設、社會穩定中的問題開展座談討論、專題調查等活動，向國家機關及有關組織提出意見和建議。④承辦政協常務委員會和主席會議交辦的事項。

港澳臺僑和民族宗教委員會主要職責：

①學習、宣傳黨和國家有關改革開放的政策和社會主義建設的總方針，學習民族區域自治法、民族政策及有關法律，學習華僑工作的有關法律、政策。幫助委員和各界人士了解民族、宗教、港澳臺僑工作情況，推動各界人士為少數民族地區經濟、文化發展事業貢獻力量，為和平統一祖國做貢獻。

②聯系本委委員、少數民族代表和有關人士，聽取并反映有關民族、宗教、港澳臺僑工作方面的意見和建議。

③組織本委委員調查了解國家宗教政策、民族政策和僑務政策的貫徹執行情況，并就存在的問題進行研究，向國家機關和其他有關組織提出建議、意見或批評；協助、督促解決問題，推動有關政策的落實。

④加強同宗教界人士的聯系，同臺灣同胞、港澳同胞和海外僑胞的聯系，協助開展學術交流和文化交往等活動，為和平統一祖國作貢獻。

⑤對政協常務委員會和主席會議交付及政府有關部門委托本委員會研討的問題組織討論。

學習文史委員會主要職責： 以高舉愛國主義旗幟、堅持實事求是原則為指導方針，在常務委員會和主席會議領導下，依據政協組織的特點，負責計劃、組織和推動近代、現代重大歷史事件和歷史人物回憶資料的撰寫、征集、整理、研究、編輯、出版及對港澳臺和海外的史料交流工作，為廣泛團結海內外各界愛國人士，促進社會主義三個文明建設和祖國統一服務。同時，承辦政協常務委員會和主席會議交辦的事項。

第五篇：公司內部控制實施案例

AB公司內部控制實施案例

AB公司為上市公司，為符合上市公司內控法規要求，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，根據財政部、證監會等五部委印發的企業內部控制基本規范及配套指引的要求，聘請外部咨詢公司，2011年3月起著手進行內控體系建設工作。根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合國外公司經驗，企業內部控制體系建設通常分為4個階段，內部控制梳理、內部控制整改固化、內部控制自我評價和內部控制審計，其中前3個階段是內控建設核心工作，需由企業主導完成，內控審計由審計師在企業配合下實施。

為做實做好內控規范體系建設工作，公司于2011年3月正式成立內控工作領導小組，由公司董事長牽頭，高層領導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經理作為組員，負責組織領導公司內部控制規范化建設工作。2011年3月中旬召開內控實施項目啟動會，對公司內控建設工作進行了部署和動員，并制定公司內控實施計劃及工作方案。

一、建立內控建設組織架構，明確相關人員職責。

內部控制建設作為一項長期系統性地工程，并非一蹴而就，公司決定建立一種長效領導機制持續運作。公司內控體系建設組織架構圖如下，并明確董事長為內部控制實施工作的第一責任人；公司總經理、副總經理為內控實施的具體負責人。

（一）內控領導小組職責

經公司董事會審議通過，公司成立風險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經理、分管主要業務的公司高管及專業人士，作為內控工作領導小組。風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：

（1）負責營造良好的內部控制建設環境；

（2）負責制定公司內部控制戰略規劃，提出總體建設方案；

（3）負責審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；

（4）部署內部控制建設、執行及監督活動等；

（5）審議《內控手冊》的編制、修改及更新；

（6）提交《內部控制評價報告》；

（7）協調公司內部控制建設的重大事項；

（8）考核內部控制建設的相關人員，保持公司整體利益和方向的一致性。

（二）內控項目小組職責

1、公司在風險管理委員會下設立風險管理委員會辦公室作為內控項目組，主要履行下列職責：

（1）全面貫徹執行風險管理委員會關于內部控制建設的精神和方針；1

（2）制定公司內部控制建設階段性的目標及實施方案，提交風險管理委員會審核；

（3）負責內部控制建設的有效實施和運行，落實內部控制建設的具體責任；

（4）研究提出《內部控制評價報告》；

（5）負責公司《內控手冊》的編制、修改及更新；

（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各部門進行整改。

2、公司在風險管理委員會辦公室細分為4大系統，即風控系統、戰略與證券系統、財務系統和運營系統，明確各系統的具體職責。

3、風險管理委員會辦公室成員主要來自于財務管理部、戰略與證券管理部、風險管理部、管理創新部、營銷中心、質量與客服部、供應鏈中心、法律事務部、研發中心、制造中心及戰略人力資源部，配備33名專職人員。各業務單位、職能部門及子公司（事業部）在風險管理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內控建設工作。

4、審核委員會作為公司內部控制體系有效性的監督機構，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審核及監督外部審計機構是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務信息及其披露，協調內部控制審計及其他相關事宜。

（三）責任部門及工作預算

與內控工作小組相對應，公司確認了內部控制建設的責任部門，即風險管理部、戰略與證券管理部、財務管理部、管理創新部、營銷中心、供應鏈中心、質量與客服部、法律事務部、制造中心、研發中心、戰略人力資源部。本次內控項目工作制定了相關預算，包括內控咨詢、內控審計及人力成本費用、培訓費用等。為保證內控建設工作的專業化、系統化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構為公司提供專業支持，協助公司梳理、構建及完善內部控制總體架構，幫助公司識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，有針對性的設計控制的重點流程和內容并協助公司開展內部控制自我評價工作。風控系統人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及控制矩陣、內控缺陷整改、開展內控評價等工作，為公司培養內部控制建設及評價人才。

二、內控體系建設工作具體推進

內部控制建設工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：

（一）確定內控實施范圍（2011年4月10日前完成）

根據證監局文件精神，結合公司實際，本次內控實施范圍為AB公司及兩家子公司。

按照《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合公司業務性質，公司將重點關注發展戰略、組織架構、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統、財務報告、信息披露、關聯交易、全面預算、資金活動、采購業務、銷售業務、資產管理等業務層面9大流程。

（二）風險識別及評估（2011年5月31日前完成）

1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應子流程，完善組織架構和審批授權指引，根據統一的模板編制業務流程圖。在流程梳理過程中，及時發現并記錄有遺漏、雜亂、不符合相關法律、不相容職務未分離或權限設置不合理等內控缺失的工作流程，采取相應的措施規范操作流程，避免內部舞弊等重大風險出現，提高工作效率。

2、風險識別：結合《企業內部控制基本規范》及相關配套指引所列示的風險、公司客戶審核要求、內審報告、提案改善、質量事故等初始資料，從風險發生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。

3、文檔記錄：根據風險等級，識別流程中的關鍵控制活動，并在流程圖中進行編號；編制流程描述、風險控制矩陣等內控文檔對控制活動和控制點進行記錄。

4、查找內控缺陷：將公司現有制度和控制措施流與風險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關于內控設計和運行有效性的證據，查找內控缺陷，形成《風險數據庫》和《內控風險診斷和評價報告》。對發現的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發現的內部控制缺陷應及時制定內控缺陷整改方案。

（三）確定內控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）

1、編制《內部控制管理建議書》：公司對發現的內控缺陷進行分類分析，確定內控缺陷的重要性程度，區分設計缺陷和運行缺陷，形成《內部控制管理建議書》。

2、制定內控缺陷整改方案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責任部門、人員，形成內控缺陷整改方案。

3、提交審議：內控缺陷整改方案應當經過風險管理委員會審議通過。

（四）內控缺陷整改（2011年9月30日前完成）

1、落實整改、提交報告：責任部門將按照內控缺陷整改方案對發現的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內部控制管理制度和控制措施，提交《內控缺陷整改報告》；內控項目組連同中介機構對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內控運行測試報告》。

2、編制《內部控制手冊》：內控項目組根據風險清單和各項內控文檔等資料，編制《內部控制手冊》，并對手冊內容進行實施輔導和推進執行。

3、編制《內控自我評估工作指引》：內控項目組編制《內控自我評估工作指引》，為下一步內控自我評價工作的開展奠定基礎。

4、提交審議：《內控缺陷整改報告》、《內控運行測試報告》、《內部控制手冊》及《內控自我評估工作指引》應報風險管理委員會審議。

（五）內控持續推進和內控自我評價

公司在內控體系成果完成后，將予以持續推進，并根據轄區證監局要求，公司將于每季度結束后的10個工作日內，向證監局報送內控進展情況說明，并在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內控建設工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬采取的解決措施等。

通過以上工作，公司初步建立健全了內部控制體系，有效提高了內控管理水平。

三、內控體系“落地”的保障措施

AB公司在完成內控體系初步建設完成后具體推行過程中，一些部門和員工或因對新的內控制度理解不夠，或因由于長期工作習慣難以改變，或因內控制度變革觸及自身利益而不愿遵循，使得內控制度在一段時期內一直都不能落到實處。如何真正將內控體系有效執行下去，并保持內控體系的持續完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。

為了切實將內控制度體系真正“落地”，AB公司通過全方位內控培訓、加強內控檢查與監督、完善考核及激勵機制以及借助第三方專業機構的持續輔導等措施，有力地保證了內控建設的持續維護，公司的內控建設取得了卓有成效的進展。具體來說，采取的主要措施有：

（一）完善內控工作組織架構，成立內控部，強化審計部，建立推進內控工作的組織機構和運行機制。

通過對國際大企業內控建設的現狀和過程的全面考察，AB公司發現要實行有效的內部控制，必須建立相配套的組織架構。為此，公司由管理高層成立了內控工作領導小組，各子公司管理層對應的成立內控管理小組；在部門設置上，AB公司新成立了內控部，各下屬子公司根據其規模大小設立內控部或內控負責崗，負責內控建設工作；在內控監督上，轉變了原有的審計部的職責，增加了內控評價和檢查的功能，并由公司董事會的審計委員會直接領導，在規模較大的子公司同時設立內部審計專員，負責子公司的內控自查。

（二）注重內控環境建設，進行全方位內控培訓。

公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級管理人員和基礎員工對內控理念的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。首先，公司抓好以普及內控基本知識、營造內控實施環境的宣傳工作。公司內控部組織編制了《內控宣傳冊》，在公司各職

能部門和下屬公司主要管理干部范圍內發放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統一對內控的理解和認識，減少內控推進的思想阻力。

其次，公司根據內控規范實施的進度，圍繞內部控制的各個方面，開展了包括基礎理念、管理制度、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集中的專題培訓，對內控制度的編制和實施起了極大的推進作用。

（三）建立內控推進的溝通機制，保證內控建設持續性和問題解決的及時性。自內控制度建設正式推進以來，為了保證推進的執行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。

首先，AB公司建立了周例會制度。內控領導小組每周組織內控工作例會，由公司董事或審計委員會主任主持，參與者包括內控領導小組成員、內控部、審計部、財務部、各子公司的內控負責人等。總部各職能部門及各子公司必須在會上以書面形式上報“內控工作一周報告”，匯報內控的進展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協助的事項，并由內控領導小組組長對相關的具體問題提出意見和工作指導，會后AB公司內控部負責對每家子公司進行回復，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關文件在會后抄送AB公司的總經理和董事會，并抄送相關子公司的管理層，保證管理高層對內控進展的時刻了解。

其次，公司建立了內控體系的月度工作總結。每月末各個子公司的內控負責人就內控開展情況進行工作總結，由內控部在AB公司管理層、子公司管理層以及相關內控負責人之間進行通報，督促各子公司的內控執行力。

第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內控負責人對于子公司內控建設中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和AB公司內控部進行匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，AB公司公司的內控部長、審計部長、財務總監的聯系方式向子公司的所有內控負責人和內控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助AB公司及時了解下屬子公司內控風險。

（四）完善內控評價檢查機制，建立了多層次的內控檢查體系。

為了保證內控制度的落地和真正有效的執行，公司從各子公司到AB公司的內控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內控評價和檢查體系。AB公司內控部對各業務循環定期開展內控檢查，通過發放內控調查清單以及內控專員的現場檢查，發現子公司在內控建設中的不足，并及時下發風險聯系函、風險關注函和風險警示函，以幫助子公司及時進行內控整改和完善。其中聯系函主要是對子公司聯系函件的回復為主；關注函主要是對子公司發生的業務表示關注，一般要求對方在一定時間內給出書面說明；警示函是在關注函的基礎上對于重大風險或執行不到位的情況給予警告。

AB公司審計部對各子公司每年開展兩次的內控評價。為了實現評價的量化和標準化，審計部編制了內控評價底稿通過檢查，對子公司形成內控建設的量化評價，并針對檢查中發現的問題出具改進建議，并要求各子公司在規定的時間內予以整改，總部內控部對子公司整改措施和整改質量進行全程的監督，整改完成后，審計部及時予以復查，確保審計中發現的問題能及時整改。

（五）將內控建設納入績效考核，通過獎懲機制實現內控的有效性。

首先，為有效發揮各下屬子公司的管理者在內控推進中的作用和積極性，自200×年開始，AB公司將審計部對各子公司的內控評價結果納入其管理班子的績效考核的指標中，明確了管理班子對于內部控制建設的責任和關鍵任務。通過這種績效考核，激勵管理層切實關注和推動內控的執行工作，從而為內控工作的推進建立良好環境。

其次，對于AB公司向各子公司委派的重要人員也直接與內控建設掛鉤。公司出臺了《委派內控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內控負責人實施全面的內控建設考核，明確了委派的內控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內控人員的工作落實力度；其次，對于股份委派的財務負責人，也在其考核的總分中（100分制）納入了相當比重的的內控建設的相關內容，從財務職能加強了對子公司的內控推進。

（六）充分發揮專業中介機構力量

AB公司在開始建立內控體系即聘請的專業咨詢公司提供咨詢服務，在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，并聘請專業顧問對公司人員進行培訓，提高公司人員內控理念和技能。在內控體系初步建立之后，仍繼續與咨詢公司保持合作，借助咨詢公司在專業及獨立性方面優勢，共同推進公司內控持續建設工作，在內控持續建設工作中，專業咨詢公司提供了大量了專業意見和培訓輔導服務，幫助公司完善各項成果，使得公司的內控持續建設取得了令人矚目的成效。