第一篇：懂心理學(xué)塑造優(yōu)秀管理者

測(cè)試成績(jī)：100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.下列選項(xiàng)中，不屬于有效管理者的行為特征的是： √ A

做的最多的工作是溝通 B

很少做傳統(tǒng)的管理工作

C

一心撲在完成自己的管理角色上 D

社會(huì)交往頻繁 正確答案： D

2.對(duì)一個(gè)管理者來說，“好謀無倦”指的是： √ A

不在工作中表現(xiàn)出自己的缺陷 B

胸懷寬廣，深得大家愛戴 C

善于規(guī)劃，善于謀略

D

通過管理下級(jí)保證他們采取行動(dòng) 正確答案： C

3.在諸葛亮的人才意識(shí)中，“期之以事而觀其信”指的是：A

讓他有便宜可占，看他貪不貪財(cái) B

跟他辯論，看他會(huì)不會(huì)變通

C

交給他事情，看他能否有始有終地做完 D

面臨大事，看他能否鎮(zhèn)定自若 正確答案： C 多選題

4.高抗壓管理者的特質(zhì)包括： √

√ A

社會(huì)支持系統(tǒng)豐富 B

生活平衡 C

內(nèi)控型 D

不依存于工作 正確答案： A B C D 判斷題

5.人的情緒智力和智商智力一樣是天生的，無法進(jìn)行人為提高。此種說法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

√

第二篇：懂心理學(xué)塑造職業(yè)化新員工學(xué)習(xí)心得

懂心理學(xué)塑造職業(yè)化新員工學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請(qǐng)至少闡述三點(diǎn)？

1.入職焦慮是新員工的典型反應(yīng)。2.組織對(duì)新員工提供偽交流、引入“導(dǎo)師制”、團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)有助于促進(jìn)新新員工的轉(zhuǎn)變。3.先粉碎舊的榮譽(yù)感和原來組織的理念，再職業(yè)化新員工，最終建立新員工與組織的心理契約，是一條新丁變骨干的可資借鑒的途徑。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動(dòng)？

對(duì)于新員工的培養(yǎng)，其實(shí)頗費(fèi)周章，尤其是對(duì)于哪些看似骨子里缺乏進(jìn)取心的員工更是如此。課程提供的思路可以加以運(yùn)用，比如制造偽交流，讓新員工獲得融入組織的機(jī)會(huì)；再如進(jìn)行心理強(qiáng)化，第一時(shí)間糾正錯(cuò)誤、肯定成效等。但是最關(guān)鍵的是要研究如何讓新員工形成與組織的心理契約。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

不錯(cuò)

第三篇：懂心理學(xué)打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 答案

測(cè)試成績(jī)：100.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.下列關(guān)于熱力團(tuán)隊(duì)的表述，正確的是： √

A 任務(wù)特征是短期和艱巨的B 規(guī)模通常都很大

C 每個(gè)成員的動(dòng)機(jī)水平都較弱

D 不需要密集管理

正確答案： A

2.下列關(guān)于黑盒團(tuán)隊(duì)的表述，不正確的是： √

A 不需要過多的干預(yù)和管理

B 能夠自行調(diào)整行動(dòng)方向和節(jié)奏

C 能夠自行化解內(nèi)部分歧

D 較難在復(fù)雜環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力

正確答案： D

3.下列選項(xiàng)中，不屬于“黑盒—熱力團(tuán)隊(duì)”的基本角色的是： √

A 推動(dòng)者

B 監(jiān)督者

C 凝聚者

D 領(lǐng)導(dǎo)者

正確答案： C

4.“熱力—黑盒團(tuán)隊(duì)”中，智多星的特征不包括： √

A 有創(chuàng)意，經(jīng)常突發(fā)奇想

B 希望獲得極大的認(rèn)可

C 人緣好

D 比較激進(jìn)，與眾不同

正確答案： C

判斷題

5.“黑盒—熱力團(tuán)隊(duì)”作為一個(gè)理想的完美團(tuán)隊(duì)，不需要密集管理，也不需要組織的支持。此種說法： √

正確錯(cuò)誤正確答案： 錯(cuò)誤

第四篇：懂心理學(xué)打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)_學(xué)習(xí)心得

懂心理學(xué)打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)_學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請(qǐng)至少闡述三點(diǎn)？

1.一群人不是團(tuán)隊(duì)，一群有目標(biāo)的人也不是團(tuán)隊(duì)。再加上每個(gè)成員都有各自的角色定位以及形成相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，這樣才能稱之為團(tuán)隊(duì)。2.熱力團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為高任務(wù)導(dǎo)向和穩(wěn)定的成員關(guān)系。黑盒團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為極強(qiáng)的自適應(yīng)能力。3.理想完美團(tuán)隊(duì)是黑盒、熱力團(tuán)隊(duì)的結(jié)合體。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動(dòng)？

目標(biāo)固然重要，但團(tuán)隊(duì)成員的角色配置以及組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。要想打造高效團(tuán)隊(duì)，不能簡(jiǎn)單化運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方法。起碼要找到或者培養(yǎng)六種角色：領(lǐng)導(dǎo)者、推動(dòng)者、監(jiān)督者、智多星、實(shí)干家和專家。再對(duì)各種角色進(jìn)行有效配置，形成相對(duì)穩(wěn)定的成員關(guān)系。當(dāng)所有角色相對(duì)于目標(biāo)發(fā)揮出合適的作用，才能形成高效團(tuán)隊(duì)。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

很好！

第五篇：管理要懂心理學(xué)

第一講 對(duì)員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

一、招聘與選擇

（一）崗位在心理層面的本質(zhì)

1.問題一：雷明這個(gè)人能不能當(dāng)會(huì)計(jì)？

如果有一天，你們的企業(yè)去招工，有一個(gè)叫雷明的人來了，說：我對(duì)會(huì)計(jì)這個(gè)崗位感興趣，我有會(huì)計(jì)師證書，我是學(xué)財(cái)經(jīng)的。假如你是個(gè)企業(yè)管理者，面對(duì)這樣一個(gè)求職者，你在心里怎么判斷，這個(gè)人能不能當(dāng)會(huì)計(jì)呢？

首先會(huì)計(jì)是一個(gè)崗位。在一個(gè)企業(yè)，如果銷售額上升，利潤(rùn)提高，鮮花和掌聲首先給sales，因?yàn)樗麄兪菦_在第一線的人。但是在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中，作為一個(gè)會(huì)計(jì)，您的賬目不出錯(cuò)是應(yīng)該的，頂多算苦勞不算功勞，是你應(yīng)該做到的。所以，做會(huì)計(jì)的必須有一顆不爭(zhēng)的平常心。

其次，會(huì)計(jì)這個(gè)工作，每天都跟比較枯燥的數(shù)字打交道，比較枯燥，還不能出錯(cuò)，如果一個(gè)人的情緒起伏比較大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子憤怒，算賬的時(shí)候出點(diǎn)錯(cuò)，是不行的。作為一個(gè)會(huì)計(jì)，他必須內(nèi)心平和，情緒體驗(yàn)不敏感。一個(gè)一驚一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很難當(dāng)好會(huì)計(jì)的。所以，在招聘的時(shí)候要考慮這幾點(diǎn)。

2.問題二：崗位在心理層面是什么？

我們的心理學(xué)層面，又可以說角色。角色是人與組織的交點(diǎn)，人是通過適應(yīng)崗位來適應(yīng)組織的。比如，妻子是一個(gè)角色，丈夫也是一個(gè)角色，會(huì)計(jì)是一個(gè)角色，總經(jīng)理也是一個(gè)角色。如總經(jīng)理這個(gè)角色，人人都能低頭干活，就你得抬頭看路。如果公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡，反正沒人責(zé)難，人人都跟你過不去，包括門口那保安。

企業(yè)組織招人的時(shí)候，是不是都知道自己招募的這個(gè)人他應(yīng)該扮演一個(gè)什么角色，就比如會(huì)計(jì)，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，是否想到一個(gè)情緒起伏比較大，一個(gè)不甘寂寞，一個(gè)一看就知道好為人師的家伙，他是不能當(dāng)會(huì)計(jì)的。如果企業(yè)招募的時(shí)候不太清楚這些角色要求，招募的時(shí)候就可能比較盲目，而一個(gè)新人進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)組織，他對(duì)這個(gè)企業(yè)組織缺乏一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)，甚至這個(gè)人剛剛從大學(xué)畢業(yè)，這個(gè)人以前不是做會(huì)計(jì)的，他對(duì)這個(gè)崗位沒有一個(gè)感性認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)來說不是一件好事。

一個(gè)員工，在什么時(shí)候，以什么身份出現(xiàn)在什么地點(diǎn)，去做什么事，以及做到什么份上，可能我們心里會(huì)有大概這么一個(gè)模板，但是作為一個(gè)剛剛進(jìn)入這個(gè)組織，剛剛從事這個(gè)崗位的一個(gè)新人，他心里會(huì)不會(huì)有一個(gè)清晰地認(rèn)知，而且他這個(gè)認(rèn)知跟咱們企業(yè)對(duì)他的期待是不是一致？很不幸！求職者也有，但不一定清晰而且與組織的期待、定義和判斷標(biāo)準(zhǔn)未必統(tǒng)一。這是需要企業(yè)思考的問題。

（二）人與組織、崗位的匹配 1.許三多的入職焦慮

許三多這個(gè)年輕人滿懷著榮譽(yù)感，進(jìn)入到中國(guó)人民解放軍的隊(duì)列里，但是火車車門一開，他就發(fā)現(xiàn)自己跟這個(gè)組織格格不入。以前他舉手投足很自然，但到了這個(gè)組織里，就特別不自然的。為什么鋼七連這個(gè)組織對(duì)每一個(gè)成員的具體要求是不拋棄不放棄？等到他終于有一天也能接受這個(gè)組織對(duì)每一個(gè)成員的要求的時(shí)候，鋼七連的人已經(jīng)對(duì)他產(chǎn)生了刻板印象：你是我們這里的異類分子，你的業(yè)務(wù)素質(zhì)太差，沒人把你當(dāng)一回事兒。于是，許三多身上表現(xiàn)出來的行為在心理學(xué)叫入職焦慮。一個(gè)新人進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候，也會(huì)產(chǎn)生入職焦慮，入職焦慮的具體內(nèi)容有這么幾個(gè)：這份工作對(duì)我是不是個(gè)考驗(yàn)？我是否得到了重視？我能否在組織中保持個(gè)性和價(jià)值觀？我在組織中有沒有發(fā)展機(jī)會(huì)？我有能力處理工作和私生活的平衡嗎？我對(duì)加入這個(gè)組織感到自豪嗎？等等，這就是入職焦慮的大體內(nèi)容。

2.組織對(duì)許三多的回答

入職的焦慮許三多體驗(yàn)到了，并且在他進(jìn)入這個(gè)組織一段時(shí)間以后，組織都給了他一系列響亮地、清晰地、否定地回答。

入職焦慮的每一個(gè)問題，開始談老鄉(xiāng)了，以前的價(jià)值觀出現(xiàn)了。以前他在自己的家鄉(xiāng)，混世界的那一套價(jià)值觀體系又出現(xiàn)了。

我們來回答許三多的每一個(gè)問題：

第一，這份工作是個(gè)考驗(yàn)嗎？你連基本隊(duì)列動(dòng)作你都走不好，那么簡(jiǎn)單的隊(duì)列動(dòng)作，你都走不好是不是個(gè)考驗(yàn)，許三多自己都知道。班長(zhǎng)，我是不是可笨呢？我就是可笨。當(dāng)然是個(gè)考驗(yàn)了。

第二，我是否得到了重視？沒有。成才是整個(gè)新兵連看出來的第一批馬，而我是第一個(gè)現(xiàn)形的騾子，我沒有得到重視。三個(gè)月以后騾子走人。

第三，我能否在組織當(dāng)中保持我原來的個(gè)性和價(jià)值觀？不能。部隊(duì)是個(gè)適者生存的地方，你想塞顆煙就混過去，你想攀個(gè)老鄉(xiāng)就混過去，你原來的那一套個(gè)性和價(jià)值觀需要全部被砸碎。

第四，我在組織中有發(fā)展機(jī)會(huì)嗎？對(duì)不起，沒有。您連槍都沒摸過，您連槍都沒打過，而人成才一天打400顆子彈。

第五，你有發(fā)展機(jī)會(huì)嗎？沒有。

這就是許三多進(jìn)入一個(gè)新組織的時(shí)候，面臨非常刻骨銘心的入職焦慮。3.新員工心理變化趨勢(shì)

一個(gè)新員工進(jìn)入一個(gè)組織，大概有這么幾種變化趨勢(shì)： ?自我粉碎階段

這時(shí)候新員工對(duì)企業(yè)可能兩眼一摸黑，什么都不知道，企業(yè)對(duì)這個(gè)員工也一樣，這個(gè)員工開始去試探這個(gè)企業(yè)、這個(gè)組織給他的新崗位，而他周圍所有的同事、同僚上司都知道這個(gè)人是新人。在最開始的時(shí)候，人人都保留著客氣，所有的老手都試圖把傳遞給他的工作盡量地簡(jiǎn)單化，因?yàn)橹浪且粋€(gè)新人。甚至還會(huì)有一些老手給他提各種各樣的建議，比如哪一位領(lǐng)導(dǎo)脾氣不太好，咱們什么地方要做得務(wù)必細(xì)致。

新員工開始進(jìn)入組織的時(shí)候，因?yàn)椴涣私猓员３种袨樯系闹?jǐn)慎，這時(shí)候他的工作績(jī)效會(huì)呈下降趨勢(shì)。當(dāng)他獲得周圍同僚、上司等等的額外照顧以后，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在這個(gè)組織當(dāng)中逐漸找到點(diǎn)感覺了。在大家的幫助和謙讓之下，他的工作績(jī)效又有所上升，但是這個(gè)時(shí)候工作績(jī)效的上升不是真的。

隨著這個(gè)員工在這個(gè)組織當(dāng)中工作時(shí)間的增長(zhǎng)，有一天每一個(gè)身邊的同僚同事上司都開始把他視為這個(gè)組織內(nèi)部的一個(gè)真正的成員時(shí)，就開始向他提出了真正的要求，開始對(duì)他抱以真正的期待：你在你這個(gè)崗位上應(yīng)該怎么樣，不應(yīng)該怎么樣。如果這個(gè)員工這個(gè)時(shí)候做出了一些違反組織要求的事情，違背了別人期待的事情，就會(huì)面臨挫折、評(píng)價(jià)，旁邊的人會(huì)數(shù)落他，這個(gè)時(shí)候這個(gè)員工進(jìn)入了自我粉碎的階段。

?角色扮演階段

他不得不壓抑自己習(xí)以為常的個(gè)性，壓抑自己以前已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，對(duì)這些行為模式進(jìn)行校正改變，以適應(yīng)別人的要求。在這個(gè)過程當(dāng)中，他將體會(huì)到沮喪、挫折感、負(fù)性的人際評(píng)價(jià)。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績(jī)效會(huì)出現(xiàn)大幅度下滑。但是自我粉碎是一個(gè)新員工真正開始熟悉和認(rèn)識(shí)這個(gè)組織的第一步，而角色試探那個(gè)階段不是真正地開始認(rèn)識(shí)這個(gè)組織。一個(gè)新員工認(rèn)識(shí)一個(gè)組織是從大量的消極評(píng)價(jià)開始的。

?心理契約階段

當(dāng)他沮喪到一定程度，當(dāng)他的工作績(jī)效下降到一定水平，這時(shí)候這些新員工會(huì)出現(xiàn)兩種可能性：一種是我受不了了，此處不留爺自有留爺處，然后他走了。另外一種是，在他的工作績(jī)效下降到一定程度，在他的內(nèi)心體驗(yàn)已經(jīng)消極到一定程度以后，有些主動(dòng)地開始自我調(diào)整，開始學(xué)習(xí)這個(gè)組織當(dāng)中的規(guī)則；主動(dòng)了解這個(gè)組織對(duì)我到底有什么樣的期待；我怎么樣才能把這個(gè)角色扮演好；他開始主動(dòng)的去自我調(diào)整。

還有一些組織，管理壓力比較大，不管你愿意或不愿意，都會(huì)強(qiáng)制你去校正你已經(jīng)習(xí)慣了的行為模式，更新為我們組織期待你表現(xiàn)出來的行為模式，這時(shí)候這個(gè)員工在心里把自己原來的價(jià)值觀、習(xí)慣行為模式，各種各樣的動(dòng)機(jī)等等全放下了。放下之后才能開始腳踏實(shí)地去適應(yīng)這個(gè)新組織和新崗位。

4.新員工適應(yīng)組織的方法

許三多自己在中國(guó)人民解放軍的隊(duì)列里，體驗(yàn)了這些過程。不同的崗位，完成這整個(gè)的曲線過程不一樣。有個(gè)統(tǒng)計(jì)，基層的員工，適應(yīng)一個(gè)新崗位大概6到10個(gè)月；而中層管理者，尤其是曾經(jīng)在其他的組織里面，在其他的崗位上有過工作經(jīng)驗(yàn)的中層管理者，需要18個(gè)月；而高層管理者，所謂的空降兵，突然之間從一個(gè)地方來到一個(gè)組織里擔(dān)任高層管理者，他的適應(yīng)時(shí)間是3年。

那么，對(duì)于組織而言，我們的課題在于，我們?cè)趺慈ゼ涌爝@個(gè)過程，我們總不能招了一個(gè)人，3年不使喚他吧。如何加快這個(gè)過程？西方的管理學(xué)者對(duì)這個(gè)問題的答案是：當(dāng)一個(gè)新員工與同僚之間與上級(jí)之間，與資深同事能夠形成相互促進(jìn)以及指導(dǎo)，這個(gè)時(shí)候，他會(huì)很快的融入一個(gè)組織。這其中，與同僚建立起積極關(guān)系是最有成效的一種方法，而指導(dǎo)則是組織可以直接介入的方法。

5．組織的決策

史今班長(zhǎng)的出現(xiàn)，救了一個(gè)瀕臨崩潰的新員工許三多。許三多和同僚之間、資深同事之間的相互促進(jìn)，來自資深同志的心理支持。可見，西方學(xué)者的結(jié)論和一個(gè)來自中國(guó)士兵的體驗(yàn)是何等的一致。

那么。組織怎么促進(jìn)來自同僚之間的積極互動(dòng)，這可能是組織需要研究的課題。我們的操作建議是：

?建立導(dǎo)師制度

在組織當(dāng)中，建立針對(duì)新人的導(dǎo)師制，為新人提供一個(gè)具有經(jīng)驗(yàn)和人脈，理解組織文化和規(guī)章制度的顧問。大家不要以為，導(dǎo)師制只是服務(wù)于新人的，導(dǎo)師制如果能夠得以建立，是企業(yè)培養(yǎng)后備管理人才的最佳方式。導(dǎo)師制的好處：新丁將獲得經(jīng)驗(yàn)、建議、友誼和心理依靠；有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才；提高執(zhí)行力和人際凝聚力；培養(yǎng)后備管理者；鍛煉現(xiàn)有的管理者。導(dǎo)師制還有一些操作的這些技巧，首先最好能夠輪值，半年一年換一位，要不然這個(gè)導(dǎo)師跟這個(gè)新人兩個(gè)人之間的人際關(guān)系越來越深入，可能形成派系，所以最好輪值。這個(gè)時(shí)候新兵新員工不光能從自己的顧問身上獲得技術(shù)，獲得人脈方面的支援，而且他會(huì)在心理上獲得一個(gè)依靠：這個(gè)組織當(dāng)中至少有一個(gè)資深的員工是認(rèn)可我的，是幫助我的，這個(gè)組織對(duì)我來說是有人情味的。一個(gè)沒有人情味的組織對(duì)新人的吸引力是要打折扣的。

微軟公司有導(dǎo)師制，6到8位新員工安排2到3位導(dǎo)師，半年一輪值。中國(guó)人民警察歷來有以老帶新的傳統(tǒng)，老人傳授經(jīng)驗(yàn)，讓新人熟悉環(huán)境，然后建立人脈關(guān)系，是我們中國(guó)人民警察的一個(gè)光榮傳統(tǒng)。

第二講 對(duì)員工的塑造——變新丁為骨干（下）

?營(yíng)造偽交流

偽交流是指與員工無利害關(guān)系的交流，包括多種形式。偽交流的價(jià)值是促進(jìn)同僚間人際互動(dòng)和非正式的指導(dǎo)發(fā)生；在利害關(guān)系之外增進(jìn)了解，培養(yǎng)感情；增加新丁融入組織的非正式機(jī)會(huì)。偽交流的目的是為了讓新員工在工作之外和老員工之間有一個(gè)平等的輕松的互動(dòng)機(jī)會(huì)，在這種互動(dòng)過程當(dāng)中，友誼會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)友誼出現(xiàn)的時(shí)候，同僚之間的相互促進(jìn)就會(huì)出現(xiàn)自發(fā)的和被動(dòng)的交流方式。

自發(fā)的交流方式比如如果我們的企業(yè)組織不給員工制造這種偽交流機(jī)會(huì)，員工之間也會(huì)出現(xiàn)偽交流，比如，我跟你借盤VCD看，我上網(wǎng)下載一首歌，我去你們家偷偷菜，你??這都是偽交流。還有一些社交網(wǎng)絡(luò)，提供給我們很多的偽交流方式，在工作當(dāng)中可以很好的用來減壓，比如今天老板罵了我，我就把他們家的菜全偷干凈等等。如果你不給員工建立一些偽交流機(jī)會(huì)，偽交流也會(huì)自發(fā)出現(xiàn)。但是如果我們的企業(yè)組織能夠有意識(shí)的給新老員工之間制造一些偽交流機(jī)會(huì)，友誼會(huì)很快出現(xiàn)，人際關(guān)系會(huì)很快密切。在這種情況下，同僚之間促進(jìn)就會(huì)很快出現(xiàn)。

?團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)

許三多第一次被認(rèn)可，是因?yàn)楦共坷@杠，333個(gè)，當(dāng)時(shí)他因?yàn)榘嗔鲃?dòng)紅旗被別的班拿走，連長(zhǎng)說如果誰能腹部繞杠50個(gè)，那流動(dòng)紅旗就回來。一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)之間有各自的榮譽(yù)，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的時(shí)候，對(duì)這個(gè)新員工造成的影響是：我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一分子，而我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)跟同處一個(gè)組織的另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)之間在競(jìng)爭(zhēng)、在對(duì)抗，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可能跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)沒關(guān)系，既不是拼銷售額，也不是拼內(nèi)務(wù)干凈不干凈，可能這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是團(tuán)隊(duì)成員之間打場(chǎng)籃球。這就是一場(chǎng)非正式的競(jìng)爭(zhēng)。

在團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)對(duì)抗當(dāng)中，我為我的團(tuán)隊(duì)出了力，這個(gè)時(shí)候，我就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一分子，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)是組織的一個(gè)局部，當(dāng)我成為組織局部一分子的時(shí)候，我就成為了組織的一分子，我就感覺到我融入了組織。如果這種團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)跟我們這個(gè)組織的平時(shí)的業(yè)務(wù)是有關(guān)系的，比如銷售，為了團(tuán)隊(duì)的整體榮譽(yù)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的老員工會(huì)去幫幫新員工，他一個(gè)人拖了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，那不行。基于對(duì)團(tuán)隊(duì)整體榮譽(yù)的維護(hù)，我也會(huì)幫忙，這個(gè)時(shí)候指導(dǎo)就出現(xiàn)了，然后同僚之間的相互促進(jìn)。

一個(gè)組織招了一批新員工，他們分散在各個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)里，比如在財(cái)務(wù)部，在銷售部，在人事部，這時(shí)候加速他們?nèi)谌虢M織的方式，就是在不同的團(tuán)隊(duì)之間制造一些競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，比如去拓展、組織歌詠比賽、看誰的辦公室布置得最有創(chuàng)意，等等。在這個(gè)過程當(dāng)中，會(huì)加速新員工對(duì)他所在團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。當(dāng)他們分別融入了各自的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他已經(jīng)融入了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體。團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式多種多樣，任何可比較的競(jìng)爭(zhēng)都可以，當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)自己的所作所為不但捍衛(wèi)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，而且讓團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占了優(yōu)勢(shì)，自己對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值了，這個(gè)新員工會(huì)加速對(duì)組織的融入。

二、職業(yè)化

（一）什么是職業(yè)化

職業(yè)化是指員工適應(yīng)他的職業(yè)，跟崗位融為一體。職業(yè)化是一個(gè)動(dòng)詞，是組織把新員工打造成骨干的過程。作為形容詞的“職業(yè)化”是一種能力描述，指一個(gè)人勝任某種特定工作的程度。作為動(dòng)詞的“職業(yè)化”則是一個(gè)發(fā)展過程，指一個(gè)人對(duì)某個(gè)特定的工作崗位，從生疏到熟捻，再到得心應(yīng)手甚至與之依存的發(fā)展過程。

（二）職業(yè)化三步曲 1.自我粉碎

自我粉碎即為了適應(yīng)崗位和組織，員工主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行自我修正、否定和拋棄。

假設(shè)有四個(gè)新員工，他們一起到A大隊(duì)報(bào)道，他們各自帶著曾經(jīng)的組織給他們的榮譽(yù)和身份，來到A大隊(duì)這個(gè)新組織報(bào)道。A大隊(duì)一上來就說：穿上作訓(xùn)服以后，你們什么都不是，你們是零，因?yàn)槲覀冞@個(gè)新組織對(duì)你們有新要求，我們這個(gè)新組織要把你們鍛造成適合我們這個(gè)組織的成員，你們先得把自己的杯子倒空了。

這四個(gè)員工中，有一個(gè)人，9527，他這個(gè)人根深蒂固的熱愛著他原有的組織給他的所有的榮譽(yù)和頭銜。四個(gè)人一屋，一個(gè)中尉、一個(gè)少校，誰都有輝煌的過去。我們企業(yè)在招募新人的時(shí)候，也經(jīng)常會(huì)遇到一些很出色的人，有著傲人的工作經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)自己的派頭很高，熠熠發(fā)光，這些人帶著原有的組織給他們的榮譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)、身份，融入一個(gè)新組織。如果你不把他粉碎了，這個(gè)人可能很難變成一個(gè)你們組織的成員。

一個(gè)員工面對(duì)新崗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我們的組織、我們的企業(yè)給他進(jìn)行粉碎。如果企業(yè)不剝奪老組織給他的榮譽(yù)感，他憑什么去追求這個(gè)新組織給他的榮譽(yù)感，他永遠(yuǎn)站在以前的老榮譽(yù)上追問。

這個(gè)A大隊(duì)對(duì)于這些新成員的自我粉碎的過程是單方面的、強(qiáng)制的、不加解釋的。但是，這四位新員工在一個(gè)宿舍里，有一個(gè)知道自己本來就什么都不是，這員工叫許三多。他知道整個(gè)A大隊(duì)作訓(xùn)營(yíng)里面，就倆士官，他一個(gè)，成才一個(gè)。他一進(jìn)門一看首長(zhǎng)，就先叫首長(zhǎng)。但是有一個(gè)特把自己當(dāng)回事兒的，就是這9527，他永遠(yuǎn)站在過去的榮譽(yù)上。然后還有一個(gè)新員工叫吳哲，他有一句口頭禪叫平常心，這就是為什么到最后吳哲和許三多能留下，而9527被淘汰的原因。

其實(shí)他們到了A大隊(duì)這個(gè)新組織，一個(gè)新組織對(duì)所有來的人，不管你以前有沒有工作經(jīng)驗(yàn)，有沒有相關(guān)方面的榮譽(yù)，對(duì)你是有新要求的，A大隊(duì)是特種作戰(zhàn)部隊(duì)，他對(duì)每一個(gè)士兵的要求是：在任何極端情況下，抄起一把槍，你就得能打，你的槍械是未經(jīng)校正的，你的準(zhǔn)芯是歪的，在這種情況下，你隨時(shí)抄起一把槍，就能打出一個(gè)滿分成績(jī)來才行。但是有人記著：我曾經(jīng)拿十一種槍打出過接近滿分的成績(jī)，我是槍械全能，他無法接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，9個(gè)人22發(fā)上靶，我怎么會(huì)這么差，我的榮譽(yù)被粉碎了，而我很看中以前那個(gè)身份給我的一切，而我根本不理解這個(gè)新組織對(duì)我的要求，然后他說這是歪風(fēng)邪氣，他說我要放棄，說這個(gè)組織對(duì)新員工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已經(jīng)被打殘廢了的槍，而且這個(gè)組織的其他的員工是不是能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)這個(gè)9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把槍，當(dāng)當(dāng)當(dāng)，25發(fā)全部中靶。9527這個(gè)人，非常有個(gè)性，這種個(gè)性在心理學(xué)上叫高自我，他自以為是、自負(fù)，而且對(duì)于別人的評(píng)價(jià)非常敏感。當(dāng)一個(gè)員工高自我，再加上低坦白，這個(gè)員工就表現(xiàn)為陰奉陽違。但是9527很可愛，他不但高自我，而且高坦白，他就變成刺頭了。對(duì)于這樣的員工，我們的組織在對(duì)他進(jìn)行自我粉碎的過程當(dāng)中，忽然間發(fā)現(xiàn)有一個(gè)員工是高自我，這個(gè)高自我的員工還高坦白，他還愛刺頭，他還會(huì)跟周圍所有的新員工宣泄他對(duì)組織的不滿。這時(shí)候我們的組織應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行大量的角色說明，為什么要求他用未經(jīng)校正的槍去射擊。如果角色說明之后，他還不能理解，還對(duì)抗，就要勇于淘汰。因?yàn)檫@樣的人，他會(huì)影響周圍其他的人。如果對(duì)這樣的人不勇于淘汰，一人不治，會(huì)導(dǎo)致人人不治。

組織促進(jìn)自我粉碎的方式有這么幾種：

第一種叫負(fù)強(qiáng)化，你們不是都帶著過去的榮譽(yù)嗎，不都是兵王，都是軍官嗎？射擊。射擊完之后，在第一時(shí)間就會(huì)告訴你們：這個(gè)靶場(chǎng)，從來沒見過這么差的成績(jī)，9個(gè)人，22發(fā)上靶。告訴他們：你們?cè)?jīng)有的一切，在這里什么都不是。當(dāng)他們身上表現(xiàn)出任何跟這個(gè)組織的新要求不相符的行為，他們身上表現(xiàn)出任何原有的組織給他們留下的烙印的時(shí)候，在第一時(shí)間要對(duì)他進(jìn)行否定，要對(duì)他進(jìn)行批評(píng)。心理學(xué)認(rèn)為，人在完成一個(gè)行為之后，依據(jù)個(gè)性不同或快或慢，會(huì)在很短的時(shí)間之內(nèi)就開始給自己的行為合理化，找借口。比如明明酒后駕車碰了一個(gè)人，當(dāng)交警來的時(shí)候，我會(huì)說有人當(dāng)時(shí)勸酒，我就喝了一杯了，等等。這就是行為合理化。所以一定要在第一時(shí)間，在他來不及進(jìn)行行為合理化思維的時(shí)候，就要開始對(duì)他進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。

第二，崗前培訓(xùn)。對(duì)于一個(gè)在自我粉碎過程當(dāng)中產(chǎn)生了負(fù)性情緒的人，當(dāng)他開始從事一個(gè)崗位的時(shí)候，之前要給他解釋為什么這么做。

第三，制造競(jìng)爭(zhēng)。制造競(jìng)爭(zhēng)最好是公開的，讓這個(gè)人隨時(shí)明白自己在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中，在所有的新人當(dāng)中處在一個(gè)什么位置。A大隊(duì)采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大隊(duì)采取的方式是末位淘汰。

2.角色扮演

當(dāng)一個(gè)人自我粉碎過程完成以后，開始要促進(jìn)他，讓他去體會(huì)新的角色。要促使你的員工開始他的角色扮演。這個(gè)角色扮演有兩個(gè)層面，成才在行動(dòng)層面做得很好，起碼像模像樣，端著把槍沖了進(jìn)去，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的隊(duì)長(zhǎng)已經(jīng)不知所蹤之后，還拿著對(duì)講機(jī)呼叫：你在哪兒，你在哪兒。但接下來在心理層面的角色扮演失敗了、害怕了，突然之間他放棄了任務(wù)，縮在地道里面，開始叫許三多。

?角色扮演的層次

角色扮演有兩個(gè)層次：行為層次和心理層次。行為層次是我們看得見的，把一個(gè)崗位、一個(gè)角色扮演得像模像樣容易，但是在內(nèi)心深處對(duì)這個(gè)崗位有深刻地理解，有這種感性的理解很難。

?角色扮演的促進(jìn)方式

為了讓我們的員工能夠在一個(gè)崗位上扮演好角色，這時(shí)候我們要進(jìn)行三個(gè)方面的促進(jìn)：第一個(gè)方面角色說明，我們要跟他說這個(gè)角色是怎么回事兒。A大隊(duì)的操作是在角色扮演失敗之后，才對(duì)他進(jìn)行說明，只給他一次機(jī)會(huì)而已。第二個(gè)方面是正強(qiáng)化，如果一個(gè)員工做出了一些在決策上適宜的行為，要在第一時(shí)間給予褒獎(jiǎng)，并且把褒獎(jiǎng)的過程變成強(qiáng)化的過程，跟他說為什么被褒獎(jiǎng)，最好是公開說。第三個(gè)方面是及時(shí)總結(jié)，一次角色扮演結(jié)束之后，他在崗位上扮演這個(gè)角色一段時(shí)間之后，我們要對(duì)他進(jìn)行總結(jié)，告訴他什么做得對(duì)，什么做得不對(duì)。總結(jié)在心理學(xué)上的意義實(shí)際上就是一個(gè)認(rèn)知強(qiáng)化和行為矯正。

3．心理契約

這個(gè)最重要，首先不是任何一個(gè)企業(yè)組織都配讓員工跟他建立心理契約的。

在不間斷的指導(dǎo)，同僚之間的相互促進(jìn)的過程當(dāng)中，一個(gè)人對(duì)這個(gè)組織、對(duì)這個(gè)崗位的理解越來越深刻，在持久不間斷的角色扮演正強(qiáng)化之下（比如角色扮演稍息立正，為什么每天早晨都要出早操，這就是一個(gè)不間斷的角色扮演過程），對(duì)角色的扮演持之以恒，加上足夠持久的行為正強(qiáng)化，最終將導(dǎo)致心理契約的出現(xiàn)。

心理契約不是經(jīng)濟(jì)契約，你給他多少錢、給他加薪，他遇到一個(gè)給他薪水更高的組織可能他就跳槽了。他遇到一個(gè)掙錢更多的崗位，他可能就改行不干了，這是經(jīng)濟(jì)契約。心理契約就是我就是這個(gè)崗位，我就是這個(gè)角色，我就是這個(gè)組織的一分子，這個(gè)組織打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如許三多脫了軍裝，摘了軍帽，帶上墨鏡，還是軍人，除了這個(gè)角色，他沒有別的角色可扮演。

當(dāng)一個(gè)人跟一個(gè)崗位、一個(gè)角色、一個(gè)組織形成高度依存，這時(shí)候心理契約出現(xiàn)了，只有這種心理契約能讓一個(gè)組織成員有真誠的忠誠感，有純粹的忠誠感。心理契約的形成，與組織文化高度正相關(guān)。

對(duì)一個(gè)新員工的鍛造，什么時(shí)候把他從一個(gè)新兵變成一個(gè)骨干，從招募、組織融入，給他進(jìn)行指導(dǎo)、制造偽交流，讓他融入組織的局部等等，這些都是技術(shù)手段。讓他理解這個(gè)組織，理解這個(gè)崗位，理解這個(gè)角色等等，進(jìn)行不間斷的行為正強(qiáng)化，但是最終的目的是不光要讓他角色扮演成功，最終的目的是要讓他形成對(duì)組織、對(duì)崗位、對(duì)角色的心理契約，只有這個(gè)心理契約形成了，這個(gè)員工的職業(yè)化過程才算完成。

當(dāng)然，這種心理契約在一定的年齡段可能才感覺得到。人有一種心理疾病的高發(fā)階段，就是一個(gè)人剛退休的時(shí)候，尤其一個(gè)人剛從領(lǐng)導(dǎo)崗位退休的時(shí)候，特別明顯，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候心理契約被瞬間剝奪。

第三講 團(tuán)隊(duì)的塑造——打造“黑盒—熱力團(tuán)隊(duì)”(上)

一、什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)這個(gè)詞現(xiàn)在很流行，很多人說團(tuán)隊(duì)就是一群人，但是一群人真的就是團(tuán)隊(duì)嗎？早上上班，公共汽車站上有一群人，大家都有一個(gè)共同的動(dòng)機(jī)，但我們就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？大家的共同動(dòng)機(jī)特簡(jiǎn)單，等車來、上車，但不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅是一群人，不僅要有共同的動(dòng)機(jī)，而且里面的每一個(gè)成員都要有角色，一個(gè)團(tuán)隊(duì)還必須有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，才稱之為團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)也有它自己的演化周期，但這個(gè)演化周期不是我們本課的重點(diǎn)。很多人研究團(tuán)隊(duì)，有的人用兩個(gè)緯度給團(tuán)隊(duì)分類：一個(gè)是成員關(guān)系穩(wěn)定不穩(wěn)定，一個(gè)是任務(wù)導(dǎo)向是高還是低。成員關(guān)系穩(wěn)定，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員很少變化，撐死了有個(gè)替補(bǔ)什么的，但是從教練到隊(duì)員基本上都是固定的。不穩(wěn)定就是經(jīng)常換，比如交響樂隊(duì)，小號(hào)手今天是張三，明天換成李四，也不會(huì)有什么太大的問題，尤其是施工隊(duì)，今天泥瓦工是張三，明天是李四。這叫不穩(wěn)定。

高任務(wù)導(dǎo)向，在心理學(xué)上就是目標(biāo)要特別炙熱，所有的團(tuán)隊(duì)成務(wù)：我們要把它完成。對(duì)于組織來說，最有研究?jī)r(jià)值的是成員關(guān)系穩(wěn)定，且高任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定，有一個(gè)明確的目標(biāo)，我們組織就需要這樣的團(tuán)隊(duì)。很多人都去研究團(tuán)隊(duì)，而且在研究的過程當(dāng)中，他們往往會(huì)突出任務(wù)導(dǎo)向。

二、熱力團(tuán)隊(duì)與黑盒團(tuán)隊(duì)

1.什么是熱力團(tuán)隊(duì)

有人提出熱力團(tuán)隊(duì)的概念。熱力團(tuán)隊(duì)就是每個(gè)人的動(dòng)機(jī)水平都非常強(qiáng)。

動(dòng)機(jī)水平就是特別想干點(diǎn)什么。我不是特想干點(diǎn)什么，這是一個(gè)低動(dòng)機(jī)水平。熱力團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的動(dòng)機(jī)水平都很強(qiáng)，而且每個(gè)成員的動(dòng)機(jī)大體一致，有一個(gè)共同的目標(biāo)，目標(biāo)是清晰的，任務(wù)往往是艱巨的，但是因?yàn)閯?dòng)機(jī)水平很強(qiáng)、很強(qiáng)烈的，所以動(dòng)機(jī)難以持久，所以這個(gè)任務(wù)往往是短期的，規(guī)模通常都不大。

一個(gè)足球隊(duì)，一上場(chǎng)就是一個(gè)熱力團(tuán)隊(duì)，人員相對(duì)穩(wěn)定，除非被紅牌罰下，除非換人，但起碼這一場(chǎng)下來，人員相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)很清晰，要進(jìn)球、要贏球。當(dāng)然了，在某些國(guó)家，足球隊(duì)的目標(biāo)不是進(jìn)球和贏球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目標(biāo)是穩(wěn)定的，短期艱巨、贏球不容易，就90分鐘。大家看足球的時(shí)候經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)上這些球員在踢，場(chǎng)邊上一般都站著一人，比球員還著急。他站在場(chǎng)邊上大聲喊叫，指揮隊(duì)員，那是教練。教練在管理，誰到誰的位置，誰該往哪兒穿插。還有一個(gè)人，裁判球在哪兒他在哪兒，得跟著，不管不行，他身上揣著黃紅兩張牌。還有一些人也特忙，球只要一接近邊界，這幫人就扒底下尋。

熱力團(tuán)隊(duì)需要密集管理，因?yàn)闊崃F(tuán)隊(duì)在締造的時(shí)候，就沒想過管理問題。2.什么叫黑盒團(tuán)隊(duì)

有人說密集管理這事，當(dāng)老板的都忙，每天生活很豐富，哪有時(shí)間老盯著團(tuán)隊(duì)，要是有一個(gè)不用我管，它還能運(yùn)作很好的團(tuán)隊(duì)就好了，于是又提出了一個(gè)概念，叫黑盒團(tuán)隊(duì)。

搞IT的人都知道什么叫黑盒，這一程序塊是黑盒，那邊一數(shù)據(jù)進(jìn)去，這邊一數(shù)據(jù)出來。還有一種黑盒，屠宰場(chǎng)里經(jīng)常看見的，這邊整豬進(jìn)去，那邊罐頭出來，那是黑盒。要是一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)黑盒團(tuán)隊(duì)，不需要過多的干預(yù)和管理，而且能夠自行化解分歧、保持團(tuán)結(jié)，能夠自行調(diào)整行動(dòng)方向。可以把他投入到一個(gè)環(huán)境當(dāng)中去，這個(gè)環(huán)境可能一個(gè)陌生的城市，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一進(jìn)入這個(gè)陌生的環(huán)境，就開始想應(yīng)該先占領(lǐng)哪一塊市場(chǎng)，我在這個(gè)城市當(dāng)中，需要做點(diǎn)什么等等。他會(huì)自行調(diào)整行動(dòng)方向和節(jié)奏。在復(fù)雜的環(huán)境中，他能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力，不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境一惡劣，團(tuán)隊(duì)就垮了。

因?yàn)閷?duì)它不管理，意味著很少對(duì)他激勵(lì)，不激勵(lì)，但他自己還得保持競(jìng)爭(zhēng)力。另外這個(gè)團(tuán)隊(duì)不能半途就叛變，他必須始終致力于目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是上級(jí)給他的，或者是他在一個(gè)環(huán)境當(dāng)中自己挑選的，但是得對(duì)這個(gè)組織有利。這就是黑盒團(tuán)隊(duì)。

三、“熱力——黑盒團(tuán)隊(duì)”的角色構(gòu)成

1.理想的完美團(tuán)隊(duì)

還有的人貪心不足，又想要是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，它既是黑盒團(tuán)隊(duì)，還是熱力團(tuán)隊(duì)，多好。這樣的團(tuán)隊(duì)是存在的。他的目標(biāo)不但炙烈，而且不需要過多的管理。這是個(gè)理想的完美團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)在任何惡劣情況下都保持明確的目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行自我管理、自我激勵(lì)，以極高的動(dòng)機(jī)水平始終致力于達(dá)到目的。

以前設(shè)計(jì)MAC電腦的那個(gè)喬布斯團(tuán)隊(duì)，就是典型的黑盒熱力團(tuán)隊(duì)。還有有一部電影叫《飛越瘋?cè)嗽骸罚@得了五項(xiàng)奧斯卡獎(jiǎng)，獲得六項(xiàng)金球獎(jiǎng)大獎(jiǎng)。它的拍攝團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)熱力團(tuán)隊(duì)，它又確實(shí)是一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)。

2．史上最牛黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)

大家都看過《PrisonBreak》,里面有一個(gè)叫Michael的人，他的哥哥被人誣陷，殺了副總統(tǒng)的弟弟，馬上就要被執(zhí)行死刑了，但是這個(gè)弟弟，也就是這個(gè)Michael，他覺得他哥哥是被冤枉的，他必須想方設(shè)法把他救出來。他是一個(gè)建筑設(shè)計(jì)師，他知道監(jiān)獄的設(shè)計(jì)圖，他把那個(gè)設(shè)計(jì)圖用刺青的方式紋在自己身上，他要幫他哥越獄，這是他的長(zhǎng)期目標(biāo)。他實(shí)施了一次銀行搶劫，進(jìn)入了跟他哥哥同樣的一所監(jiān)獄。

在進(jìn)入這個(gè)監(jiān)獄之前，他把這個(gè)監(jiān)獄當(dāng)中的每一個(gè)囚犯都做了背景研究。其中有兩個(gè)人，一個(gè)是老人，這個(gè)老人在監(jiān)獄外面藏了一筆巨款，老人被抓進(jìn)了監(jiān)獄，這筆巨款都不知道在哪兒了，這個(gè)老人能給Michael和他的哥哥林肯提供越獄之后的逃跑資金。另外一個(gè)人是一個(gè)黑手黨頭目，這個(gè)人名下有一家飛機(jī)公司。在監(jiān)獄外面，一旦他加入了越獄隊(duì)伍，他能夠給他們提供飛機(jī)，讓他們坐著飛機(jī)飛到國(guó)外去。他的長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)異常清晰。

Michael打算在這個(gè)Fox-River（狐貍河監(jiān)獄）里組成一個(gè)越獄小組，這個(gè)越獄小組的每個(gè)人都扮演著自己的角色。黑盒熱力團(tuán)隊(duì)很獨(dú)特，首先它必須是黑盒，沒人在監(jiān)獄外面給他們提供指導(dǎo)、管理和激勵(lì)。這個(gè)監(jiān)獄的外部環(huán)境極端惡劣。這個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都有炙烈的動(dòng)機(jī)，而且動(dòng)機(jī)是統(tǒng)一的：越獄，跑出去。

3.黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成

比較著名的雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）的團(tuán)隊(duì)角色論，另外一個(gè)比較著名的經(jīng)常在培訓(xùn)講座當(dāng)中看到的叫團(tuán)隊(duì)角色輪盤。不管是角色輪盤，還是貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色論，首先一個(gè)團(tuán)隊(duì)由若干角色組成。根據(jù)梅雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）在英國(guó)亨利（Henley）管理研究中心為期8年的實(shí)證分析，成功的黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)包括9種角色：領(lǐng)導(dǎo)者、實(shí)干家、推動(dòng)者、監(jiān)督者、聯(lián)絡(luò)人、智多星、凝聚者、完美主義者、專家。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有這九種角色都具備，起碼具備其中的基礎(chǔ)角色，而且扮演這些角色的人把角色扮演好，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才有成功的可能性。在這幾個(gè)角色中，領(lǐng)導(dǎo)者是基礎(chǔ)決策，實(shí)干家就是干活的，推動(dòng)者時(shí)時(shí)把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)往前推進(jìn)，有監(jiān)督者，使這個(gè)團(tuán)隊(duì)不出簍子，智多星給出主意的。這是五種基本的團(tuán)隊(duì)角色。在一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，起碼要保證這五種角色存在。不是每一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)，都需要聯(lián)絡(luò)人，因?yàn)橛行﹫F(tuán)隊(duì)的環(huán)境是一個(gè)封閉環(huán)境，比如狐貍河監(jiān)獄，不需要外聯(lián)，在監(jiān)獄內(nèi)部，確實(shí)不缺乏外聯(lián)，不需要凝聚者。有些團(tuán)隊(duì)不需要凝聚者和完美主義者，很多完美主義者和監(jiān)督者本身就是一個(gè)人，但是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要一些專家。

4．什么人能勝任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

我們現(xiàn)在用貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論來分析一下狐貍河監(jiān)獄越獄小組里面每一個(gè)人扮演的角色。首先，Michael這個(gè)領(lǐng)袖不光在里邊扮演著領(lǐng)袖，時(shí)不時(shí)地還客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推動(dòng)計(jì)劃，而且在整個(gè)計(jì)劃的最開始，就是Michael一個(gè)人推動(dòng)的，他還經(jīng)常出主意，沒有人比他聰明；同時(shí)他是建筑專家，他知道整個(gè)監(jiān)獄里面的結(jié)構(gòu)和構(gòu)造，他知道怎么才能跑出去；他還要做設(shè)計(jì)；同時(shí)他還做了一些外聯(lián)工作，比如跟狐貍河監(jiān)獄的監(jiān)獄長(zhǎng)建立私人感情，然后獲得了狐貍河監(jiān)獄的美麗的監(jiān)獄醫(yī)生的幫助，最后那個(gè)監(jiān)獄醫(yī)生嫁給了他。

Michael作為一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，他身上出現(xiàn)了哪些典型的領(lǐng)袖行為。第一，他的長(zhǎng)期目標(biāo)清晰，要越獄，為那個(gè)目標(biāo)做的計(jì)劃紋在身上了，他得把這個(gè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)展示給每個(gè)人看。他的短期目標(biāo)也非常清晰，現(xiàn)在需要拉誰入伙，其中那個(gè)老人，他在監(jiān)獄外面藏有重金，能夠幫我們提供逃跑經(jīng)費(fèi)。那個(gè)黑手黨在外面有一個(gè)飛機(jī)公司，這個(gè)飛機(jī)公司能給我們提供一架飛機(jī)，帶我們?nèi)?guó)外，他的長(zhǎng)短目標(biāo)非常清晰，并且愿意把自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)展示給別人看。

在這個(gè)過程當(dāng)中，Abruzzi拿著一個(gè)大剪刀，把Michael兩個(gè)腳趾切掉，在這種情況下，Michael的哥哥生氣了，說一定要?dú)⒘怂娴艿軋?bào)仇，但是這時(shí)候我們看到，Michael作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，他的目標(biāo)清晰到絕不被情緒所左右，對(duì)方嚴(yán)重傷害了他，但是他的目標(biāo)是越獄。而Abruzzi這個(gè)人對(duì)他的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有價(jià)值的，他說服了他暴怒的哥哥，說：如果你把他殺了，你就把我們兩個(gè)越獄的希望給殺了，所以你不能殺他。

想想在我們的企業(yè)組織當(dāng)中，營(yíng)造一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)，要給這個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)找一個(gè)潛在的領(lǐng)袖作為培養(yǎng)對(duì)象，我們要找的這個(gè)人長(zhǎng)短期目標(biāo)要總能保持清晰，哪怕被嚴(yán)重傷害了，哪怕已經(jīng)憤怒了，哪怕已經(jīng)悲傷了，他也不被情緒所左右。他的長(zhǎng)短期目標(biāo)非常清晰，不沖動(dòng)、不情緒化、善于做決策，明確自己的強(qiáng)項(xiàng)，并展示給別人看。Michael自信但不極權(quán)，他善于交流歸納和鼓勵(lì)，兩句話就把自己的哥哥勸住了。

總之，對(duì)長(zhǎng)、短期目標(biāo)總能保持清晰判斷；喜歡決策，但并不沖動(dòng)；明確自己的強(qiáng)項(xiàng)并展示出來；自信，但不極權(quán)；善于交流、歸納和鼓勵(lì)的人能勝任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

5．什么人能擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者

那個(gè)殘忍的Abruzzi，黑手黨黨魁落難了，他在這個(gè)監(jiān)獄當(dāng)中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那個(gè)把他送進(jìn)監(jiān)獄的證人，他恨得咬牙切齒，一定要出去殺了他。他這兩點(diǎn)動(dòng)機(jī)，跟Michael的越獄動(dòng)機(jī)不謀而合。Abruzzi在《越獄》里面，在這個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推進(jìn)者的角色。他總是在關(guān)鍵時(shí)刻站出來，把陷入僵局的計(jì)劃向前推進(jìn)。這個(gè)黑手黨黨魁開始跟Michael的關(guān)系并不好，甚至親手傷害了Michael，可是有一天這個(gè)黨魁發(fā)現(xiàn)，那個(gè)叫Michael的小伙子身上有一個(gè)圖，他那個(gè)優(yōu)勢(shì)沒人能替代，他知道怎么能幫我跑出去，這時(shí)候我們看到，Abruzzi意識(shí)到Michael的計(jì)劃于己有利的時(shí)候，首先他采取的是一個(gè)積極態(tài)度是：我要加入，我的加入對(duì)你的計(jì)劃有利。因?yàn)樗谶@個(gè)監(jiān)獄里有特權(quán)，他用自己的黑手黨人脈，給監(jiān)獄的獄警行賄，他在監(jiān)獄當(dāng)中掌管著囚犯勞動(dòng)團(tuán)，他在里面有特權(quán)、有實(shí)力，有很多嘍羅愿意跟著他，聽他的命令。他知道自己有飛機(jī)，可以幫所有人逃跑，雖然他和Michael的私人關(guān)系并不好，但是當(dāng)他知道Michael這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖現(xiàn)在還是光桿司令，所以他采取了積極參與的態(tài)度，把Michael的計(jì)劃向前推進(jìn)了一大步。

當(dāng)Michael陷入另外一次監(jiān)獄里面的囚犯之間的沖突的時(shí)候，一個(gè)狠呆呆的、惡貫滿盈的惡棍打算傷害Michael的時(shí)候，Abruzzi在第一時(shí)間毫不猶豫的站出來，跟Michael站在一起，把對(duì)方一頓暴打，他出去跟Michael說：我們以前有點(diǎn)誤會(huì)，現(xiàn)在我能不能加入你的計(jì)劃？他以自己的加入?yún)⑴c推動(dòng)了Michael整個(gè)越獄計(jì)劃向前發(fā)展，他身上表現(xiàn)出推進(jìn)者的第一個(gè)特征：主動(dòng)參與、積極給予。而且這個(gè)人很野蠻，因?yàn)樗靶U，所以他無所顧忌，敢想敢干。

當(dāng)這個(gè)Michael要在監(jiān)獄里開始挖地道的時(shí)候，Michael發(fā)現(xiàn)只有一個(gè)房間，建立在這個(gè)監(jiān)獄里面的管道上面，那就是獄警休息室。作為一個(gè)囚犯，怎么進(jìn)入獄警休息室，并且長(zhǎng)期時(shí)間地挖地道而沒有人發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)計(jì)劃向前的推進(jìn)遇到阻礙時(shí)，Abruzzi知道自己有特權(quán)，能夠掌管監(jiān)獄里邊的勞動(dòng)團(tuán)，他就可以去施工。因?yàn)樗麩o所顧忌，只重結(jié)果，不重手段，他提出了一個(gè)沒有人敢想的想法，他打算在監(jiān)獄里放火。他說：我把那個(gè)獄警休息室放火給燒了，燒了之后，我們不是能進(jìn)去裝修了嗎？進(jìn)去裝修的時(shí)候，我們就能在那里打地道了。Abruzzi提出了這個(gè)計(jì)劃，而且執(zhí)行了這個(gè)計(jì)劃，真的就帶著自己的監(jiān)獄勞動(dòng)團(tuán)進(jìn)去賄賂獄警，讓他們進(jìn)去裝修。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)一籌莫展的時(shí)候，又是Abruzzi，這個(gè)黑手黨黨魁，把整個(gè)越獄計(jì)劃往前推進(jìn)了一大步

第四講 對(duì)團(tuán)隊(duì)的塑造——黑盒—熱力團(tuán)隊(duì)（下）

總之，能擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者的人，首先他的動(dòng)機(jī)水平非常強(qiáng)；喜歡競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，別人不行我行，他主動(dòng)對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃采取積極參與的態(tài)度；他的現(xiàn)場(chǎng)控制欲強(qiáng)但不持久（因?yàn)槿绻默F(xiàn)場(chǎng)控制欲很持久，將威脅到領(lǐng)袖）；他重結(jié)果不重過程；他稍顯魯莽，但他敢想敢干。作為推進(jìn)者，他必須得是個(gè)拼命三郎，而且很自負(fù)，但未必自信。作為團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者，你說話別人得當(dāng)回事兒，如果你位卑言輕，說話領(lǐng)袖連聽都不聽，你怎么能夠把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃往前推進(jìn)？這個(gè)Abruzzi不一樣，他在監(jiān)獄里有實(shí)力、有特權(quán)，他說話是有分量的，所以他有理由自負(fù)。當(dāng)然，這樣的人，因?yàn)橹亟Y(jié)果不重過程，因?yàn)楦蚁敫腋筛艺f話，這樣的人會(huì)有一些性格上的缺陷：急脾氣、傲慢、愛挑釁、沖動(dòng)。這是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者的形象。

6.什么人能作為團(tuán)隊(duì)監(jiān)督者

有了領(lǐng)袖，有了推進(jìn)者，還缺監(jiān)督者。T-Bag，終身監(jiān)禁，這個(gè)人，沒人喜歡他，他也沒打算在任何人的心目當(dāng)中當(dāng)好人。因?yàn)槭墙K身監(jiān)禁，他也想越獄，但是他是賴進(jìn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒人喜歡他，所以他必須得防止被團(tuán)隊(duì)拋棄。他在這個(gè)狐貍河監(jiān)獄越獄小組當(dāng)中扮演了兩個(gè)角色，大家不要以為他這人不可愛，其實(shí)他是一個(gè)個(gè)性最鮮明的角色，扮演了兩個(gè)，第一個(gè)是監(jiān)督者，第二個(gè)是智多星。

他一加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就仿佛是一根鞭子，他敢于指責(zé)所有人，每當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行越獄計(jì)劃，不管是出現(xiàn)了客觀上的困難，還是出現(xiàn)了主觀上的困難，他都是第一個(gè)跳出來的，說：你得越獄，你不越獄我殺了你，他采取威脅的方式，他永遠(yuǎn)是第一個(gè)跳出來的，不管在什么情況下，他不允許任何人怠慢自己的動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗约合朐姜z！當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了一些有可能威脅到目標(biāo)的情況的時(shí)候，有可能這件事情一出現(xiàn)，越獄這個(gè)計(jì)劃就必須擱淺了。當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)T-Bag又是第一個(gè)跳出來，敢于忤逆團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的每一個(gè)人，他敢于得罪每一個(gè)人，然后把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)校正，確保團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)得以執(zhí)行。因此，他是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者，執(zhí)行的是對(duì)內(nèi)監(jiān)督、對(duì)外監(jiān)督。

對(duì)內(nèi)，他作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者，他用語言威脅，用刀子威脅，他說：你必須把我?guī)С鋈ィ绻悴话盐規(guī)С鋈ィ沂遣辉诤醵鄽讉€(gè)人的，他用個(gè)人動(dòng)機(jī)督促著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)體的動(dòng)機(jī)。而且這個(gè)人敢于直接去對(duì)抗領(lǐng)袖，在領(lǐng)袖面前他敢說話，敢于跟領(lǐng)袖說反對(duì)意見，敢于反對(duì)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的任何成員，任何人想勸阻他：沒門。

對(duì)外，他也執(zhí)行監(jiān)督的角色。有一次在狐貍河監(jiān)獄發(fā)生了一次監(jiān)獄暴動(dòng)，獄警和所有的囚犯，產(chǎn)生了激烈的、直接的肢體沖突，大家打成一團(tuán)。在這種情況下有一個(gè)獄警偶然之間發(fā)現(xiàn)了他們的地道口，當(dāng)這個(gè)獄警發(fā)現(xiàn)了地道口之后，有人有婦人之仁，說：Michael，作為領(lǐng)袖你不能殺他，他要讓那個(gè)獄警保證出去后保證不說，什么都沒看見。這句話能相信嗎？一旦這個(gè)獄警出去，回到他的工作崗位上，他可能不報(bào)告嗎？Michael相信了他，甚至連Abruzzi這樣的黑手黨黨魁也只說：我知道你是誰，你出去別說，你說出去我們也不會(huì)放過你。這樣的行為管用嗎？沒有保障！哪怕這個(gè)獄警害怕了，他有一定的概率可能不說，但是也很難保證，一旦他說出去，對(duì)這個(gè)小組就是滅頂之災(zāi)。這種情況下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員都拒絕要?dú)⑦@個(gè)獄警，他們這種拒絕，有可能對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)產(chǎn)生滅頂?shù)臍缧浴?/p>

這時(shí)候監(jiān)督者T-Bag說：我要?dú)⒘怂冶仨殮⒘怂Ｋ_始跟領(lǐng)袖說：你讓我處理就完了。被拒絕后，他跟著這個(gè)獄警出去，最終完成了監(jiān)督職責(zé)，把這個(gè)獄警給滅口了。滅口以后至少能夠確保他們的越獄計(jì)劃沒有潛在的威脅。

那么，到底什么人能當(dāng)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者？

第一，這個(gè)人必須理性、冷酷，不被情緒、情感所左右。只要是面對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)就一個(gè)：對(duì)目標(biāo)有利還是對(duì)有害。這是同時(shí)唯一判斷的標(biāo)準(zhǔn)。他沒有憐憫，他善于判斷和評(píng)估，三思而后行，不沖動(dòng)。

T-Bag敢于表達(dá)不同意見，敢于當(dāng)著所有團(tuán)隊(duì)成員的面，對(duì)領(lǐng)袖激烈的表達(dá)不同意見，可容忍的缺陷：不主動(dòng)、刻薄、缺乏想象力和創(chuàng)意。

這是一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)監(jiān)督者。不管是對(duì)內(nèi)進(jìn)行動(dòng)機(jī)強(qiáng)化，還是對(duì)外排除潛在的威脅，他都是失為一個(gè)卓越的監(jiān)督者。

7．誰才是團(tuán)隊(duì)智多星

當(dāng)然，T-Bag不僅僅是個(gè)監(jiān)督者，他還有另外一個(gè)角色，他還是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的智多星。他出完了主意，他沒沖在第一刻，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員正在房間里邊挖地道，突然之間獄警來到了獄警室，他迅速化險(xiǎn)為夷。我們可以看到這個(gè)T-Bag作為團(tuán)隊(duì)智多星的價(jià)值。有一次他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)經(jīng)費(fèi)緊張，急需500美元，但是在監(jiān)獄里，哪去找這500美元。這個(gè)時(shí)候T-Bag出主意，說：我們現(xiàn)在唯一找到500美元的方式，就是去參加賭博。他不但出主意，而且告訴大家：我賭博可棒了，全國(guó)沒幾個(gè)打牌玩得過我的。最后，500美元到手。

那么，為什么說他是智多星，而不是推進(jìn)者？他和Abruzzi區(qū)別在哪兒。Abruzzi說：我們把那放把火，然后咱們進(jìn)去裝修，他就去賄賂獄警，然后大家就進(jìn)去裝修，他去執(zhí)行，自己出的主意自己還能執(zhí)行。但是T-Bag，他自己出了一個(gè)主意，說：咱去賭博吧，我賭博賭得特好，然后他真要開始上賭桌，真要開始去打牌的時(shí)候，他把團(tuán)隊(duì)的另外一個(gè)成員頂在前頭，一旦他贏了，對(duì)方那個(gè)賭徒很兇惡，那個(gè)成員就頂在前頭去贏他牌，他配合就行了。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，他不是沖在第一個(gè)，這就是一個(gè)智多星的行為。果然，計(jì)劃成功了，他們贏了那500美元，那500美元贏過來之后，T-Bag遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲在后面，他出了壞主意，得罪堵桌上對(duì)面那個(gè)人卻是他們團(tuán)隊(duì)的另外一個(gè)成員，這就是一個(gè)智多星：出主意可以，辦事我靠后。

智多星還有一個(gè)特征就是他冷靜，在極端狀況下他能保持冷靜，在需要他出現(xiàn)靈機(jī)一動(dòng)，咬牙跺腳也得想出主意來。當(dāng)大家正在獄警休息室里面挖地道，正在忙得不亦樂乎的時(shí)候，兩獄警正在討論一個(gè)球隊(duì)的名字，這是計(jì)劃外情況，一般獄警不來，為了問一球隊(duì)的名字，獄警就跑門口來問別人。

當(dāng)時(shí)獄警和正在越獄的囚犯就隔一道門。T-Bag開始想不起來，說：我不打橄欖球。獄警說：你要想不起來沒事，我進(jìn)去問他們，反正里頭有一個(gè)叫Michael的人很聰明，整個(gè)監(jiān)獄都知道。獄警伸手就把門拉開了，里面所有的團(tuán)隊(duì)成員都看見那只獄警的手，眼看這個(gè)計(jì)劃要斷送了，就在這一瞬間，智多星立刻靈機(jī)一動(dòng)，創(chuàng)意就來，立刻化險(xiǎn)為夷。他說：獄警，對(duì)了，叫俄亥俄州立。獄警說：看來你這個(gè)人還是有點(diǎn)用嘛。咣當(dāng)一聲，門關(guān)了，里面的整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員被保護(hù)了。這就是T-Bag作為一個(gè)智多星的典型行為。

如果你打算組成一個(gè)黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)，你怎么在自己的員工當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)智多星？首先這人有創(chuàng)意，經(jīng)常會(huì)胡思亂想；他腦子里經(jīng)常出各種各樣的主意；而且這個(gè)智多星不能是一悶葫蘆，有主意就得說出來；他還得積極參與、不甘寂寞（你們都沒主意了吧，你們都不知道哪兒找這500美元了吧，他特志得意滿的往那里一坐，說我有主意，他希望獲得極大認(rèn)可，在全國(guó)只有5個(gè)人玩牌能跟我一拼。我去賭，一定能把這經(jīng)費(fèi)給你們贏回來）。但是這樣的智多星，他同樣伴隨著一些性格缺陷，他不但缺乏自我批評(píng)，甚至不希望被別人批評(píng)，他自負(fù)、執(zhí)行力低，他指手劃腳，出主意成，你讓他沖在第一個(gè)，夠嗆（真正去贏這500美元的時(shí)候，T-Bag遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲在后面，他才不當(dāng)這得罪人的事），另外，他人緣不好，他時(shí)時(shí)刻刻透著自己比別人聰明，誰會(huì)跟這樣的人保持長(zhǎng)期的良好的人際關(guān)系，所以他人緣不好。

8.誰能勝任團(tuán)隊(duì)實(shí)干家？

一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，不光要有以上這四種角色，還得有干活的人，干活的人是這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的基礎(chǔ)角色。越獄小組當(dāng)中，不乏干活的人，有挖土的、有望風(fēng)的。

第一個(gè)角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一間牢房里，Michael挖洞，他望風(fēng)，而且去獄警休息室挖洞的時(shí)候，他干活很賣力氣。另外一個(gè)是C－Note，在賭博的時(shí)候，被T-Bag推在前排，當(dāng)排頭兵，他會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供各種各樣的小物件，他在監(jiān)獄里有自己的一套走私系統(tǒng)、走私網(wǎng)絡(luò)，開始Michael想裝糖尿病的時(shí)候，所有的藥都是C－Note提供的。

Lincoln也是一個(gè)暴力專家，一旦有人威脅Michael到一定程度了，出來捍衛(wèi)Michael，永遠(yuǎn)是他的親哥哥。

另外是David，David本身是盜竊專家，為了籌集那500美元，David曾經(jīng)出過力，他去偷獄警手腕上的一塊金表，然后偽裝嘔吐，偽裝自己出現(xiàn)疾病。這些都是越獄小組里面的實(shí)干家。黑盒熱力團(tuán)隊(duì)里面的實(shí)干家是善于執(zhí)行并且喜歡執(zhí)行，這樣的人不喜歡角色，讓他拿主意他未必拿得出來，你讓他干活他就踏踏實(shí)實(shí)干，不喜歡投機(jī)，他腳踏實(shí)地。像Sucre這樣的人，在那種極端狀況下，獄警來了，他能想起那球隊(duì)的名字嗎？他一點(diǎn)脾氣都沒有。

曾經(jīng)有一個(gè)實(shí)干家，他就是Lincoln，Michael的親哥哥。有一次他站在和T-Bag同樣的位置上，背后是門，里面正在熱火朝天的挖地道。兩個(gè)獄警走過來，T-Bag的應(yīng)對(duì)方式是，拍著腦袋想主意，想出主意，化險(xiǎn)為夷。而Lincoln當(dāng)時(shí)想的是：攔著那個(gè)獄警，說：你不能進(jìn)去。獄警說：我憑什么不能進(jìn)獄警休息室，你們?cè)诶镱^裝修，捱著我什么事了，我進(jìn)去怎么著？Lincoln當(dāng)時(shí)采取的方式是：迎面一拳，把這個(gè)獄警打倒在地，然后撲在他身上一頓暴打，直到被一群獄警按倒在地，然后被關(guān)了禁閉。他很傻，用的方式非常的傻，他不會(huì)想辦法。

但是這樣的人專注、有責(zé)任感，善于執(zhí)行，并喜歡執(zhí)行，他照章辦事。他們可以容忍的缺陷是：教條、不靈活。不靈活的人腳踏實(shí)地，他真去干事，他做事的時(shí)候你是信得過他的，這是團(tuán)隊(duì)的實(shí)干家。在一個(gè)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，不能各個(gè)都是抖機(jī)靈的，必須得保證有一定水平的干實(shí)事的成員按比例存在。

總之，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，未必是那個(gè)擁有最高智商的團(tuán)隊(duì)，只能是那個(gè)擁有最佳角色配置的團(tuán)隊(duì)。這些實(shí)干家未必聰明，但是他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)配置當(dāng)中是有價(jià)值的。

9.團(tuán)隊(duì)“專家”的兩面性

一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有專家，除非你這個(gè)團(tuán)隊(duì)是應(yīng)對(duì)的那種特別簡(jiǎn)單的重復(fù)性的動(dòng)作，不然這個(gè)團(tuán)隊(duì)里最好有專家。越獄小組當(dāng)中的人個(gè)個(gè)是專家，有建筑專家、有賭博專家、有暴力專家、有偷竊專家，等等。個(gè)個(gè)是專家，如果你需要給這個(gè)團(tuán)隊(duì)派一個(gè)專家，你派一個(gè)什么樣的專家，專家和黑盒熱力團(tuán)隊(duì)之間的作用未必是積極的，有些專家高自我，有些專家不切實(shí)際，這樣的專家進(jìn)入一個(gè)再好的團(tuán)隊(duì)，都只會(huì)添亂，不會(huì)幫忙。

在中國(guó)革命史上，就曾經(jīng)來過這么一位專家，在他沒來之前，咱農(nóng)村包圍城市打得紅紅火火，但是這個(gè)從蘇聯(lián)派來的共產(chǎn)國(guó)際的革命專家一來，他認(rèn)為蘇聯(lián)紅軍的經(jīng)驗(yàn)是先占領(lǐng)大城市，中國(guó)紅軍的經(jīng)驗(yàn)也應(yīng)該是先占領(lǐng)大城市。這個(gè)專家就帶領(lǐng)著穿著草鞋、背著步槍的中國(guó)紅軍開始了對(duì)大城市的攻擊。這個(gè)教條專家就是李德。他是一個(gè)比較狹隘的專家，只把他自己的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)經(jīng)驗(yàn)。

如果你想給團(tuán)隊(duì)派一個(gè)專家，又想起到積極作用，你必須派一個(gè)技術(shù)觀點(diǎn)通用，而且允許團(tuán)隊(duì)失誤，專家比較寬容，他能夠提真正的腳踏實(shí)地，建立在客觀基礎(chǔ)上的主意，這個(gè)時(shí)候這個(gè)專家是起積極作用的。

五、組織對(duì)黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)的支持

黑盒熱力團(tuán)隊(duì)不需要密集管理，但是它依然需要組織一定程度的支持。1.給它挑戰(zhàn)，否則它無法存活

如果你組成這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定不要讓他閑著，黑盒——熱力團(tuán)隊(duì)天生就是為了對(duì)抗極端壓力的，你就必須要給他一個(gè)炙烈的動(dòng)機(jī)，讓他在壓力當(dāng)中去奮斗。這個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都個(gè)性鮮明，本來都是一群刺猬，你把他們好不容易湊到一塊了，你又不給他們壓力，不給他們一個(gè)強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，他們很快就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。

2.給他特權(quán)，特權(quán)就是肯定

比如喬布斯設(shè)計(jì)電腦的那個(gè)團(tuán)隊(duì)，特權(quán)是可以在樓頂上掛海盜旗，用來宣揚(yáng)他們的叛逆。3.給它名字，名字是榮譽(yù)之源

喬布斯設(shè)計(jì)電腦團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)特權(quán)是設(shè)計(jì)出來每一個(gè)電腦機(jī)芯上，都會(huì)刻上設(shè)計(jì)者的名字，他們的名字將會(huì)隨著他們的作品賣到全世界。特權(quán)是榮譽(yù)感和動(dòng)機(jī)的來源。

黑盒熱力團(tuán)隊(duì)要保持一個(gè)炙烈的動(dòng)機(jī)，如果可能的話給他名字，有了一個(gè)名字就有了歸屬感。作為團(tuán)隊(duì)成員，有了一個(gè)名字，我歸屬于這個(gè)名稱下的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他就會(huì)帶給我榮譽(yù)。

4.強(qiáng)化出色團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、獎(jiǎng)酬和識(shí)別體系

這個(gè)時(shí)候你要告訴這個(gè)團(tuán)隊(duì)，什么樣的行為是接受的，什么樣的行為是不接受的，給他一個(gè)獎(jiǎng)懲體系。

5.提供相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)體系

如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)要執(zhí)行的是一件，他們可能有了最佳的角色配比，但是在相關(guān)領(lǐng)域里面，他們?nèi)狈ο嚓P(guān)技術(shù)，這時(shí)候你要給他們提供咨詢和培訓(xùn)，給他們一些能力上的補(bǔ)充。

6.提供設(shè)備預(yù)算等物質(zhì)資源

不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)會(huì)賭博的T-Bag，為了500美元，你必須要給他一定的硬件支持，給他點(diǎn)經(jīng)費(fèi)。這就是一個(gè)組織對(duì)黑盒熱力團(tuán)隊(duì)的支持。總之，最終取得成功的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，并不是擁有最高智商，和專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)，而是擁有最佳角色組合的團(tuán)隊(duì)。

第五講 對(duì)文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價(jià)值——模糊認(rèn)知

（一）如何使愿景具有感染力

馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個(gè)夢(mèng)想），他那段舉世聞名的講演在美國(guó)的民權(quán)運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，感召了很多很多的美國(guó)黑人投入到這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，而且同樣感染了很多美國(guó)白人投入到這場(chǎng)民權(quán)運(yùn)動(dòng)當(dāng)中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運(yùn)動(dòng)，還有一個(gè)愿景是前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人提出的，有人問他什么是共產(chǎn)主義，那個(gè)蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人用了一個(gè)愿景式的表達(dá)，說共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個(gè)愿景獲得感染力？有三個(gè)操作方式：

1.要簡(jiǎn)短、明確 直指本質(zhì)，比如共產(chǎn)主義就是土豆燒牛肉、我有一個(gè)夢(mèng)想、非暴力不合作，都簡(jiǎn)短、明確、直指本質(zhì)。

2.重復(fù)

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復(fù)。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個(gè)：就是重復(fù)。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個(gè)愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會(huì)有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調(diào)動(dòng)起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗(yàn)，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會(huì)學(xué)大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個(gè)夢(mèng)想，我夢(mèng)想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創(chuàng)立了催眠術(shù)的心理學(xué)說的，催眠導(dǎo)語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調(diào)動(dòng)熟悉的記憶當(dāng)中的感官體驗(yàn)。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價(jià)值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價(jià)值。很多著名的企業(yè)都有明確的愿景。比如麥當(dāng)勞是：進(jìn)軍全球食品服務(wù)業(yè)。柯達(dá)：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。福特：汽車要進(jìn)入家庭。微軟：個(gè)人電腦進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個(gè)愿景，很有畫面感，就算一個(gè)人來自火星，他從來不知道這個(gè)體驗(yàn)，從來不知道這個(gè)組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價(jià)值。

愿景是關(guān)于未來的，未來我要干點(diǎn)什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點(diǎn)什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價(jià)值，不然就是空話。

關(guān)于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個(gè)組織最開始提出了一個(gè)愿景，哪怕這個(gè)愿景特別的務(wù)實(shí)，這個(gè)企業(yè)的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當(dāng)中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關(guān)系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實(shí)，形成制度

首先，一個(gè)組織提出了一個(gè)愿景，它就必須把這個(gè)愿景落實(shí)。比如柯達(dá)說：只要是圖片，都是我們的業(yè)務(wù)。我們能看到它在落實(shí)膠卷、沖印等。

2.制度是企業(yè)文化的開端

愿景要落實(shí)，但直接落實(shí)在行為上的愿景不長(zhǎng)久，因?yàn)樗鼪]有制度保障。一個(gè)長(zhǎng)久的愿景，要落實(shí)在制度上，而制度是企業(yè)文化的開端。

3.企業(yè)文化的個(gè)性體現(xiàn)在制度上 一旦這個(gè)企業(yè)形成了自己愿景指導(dǎo)下的制度，這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)員工在里面能體會(huì)到很多文化的個(gè)性，有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等。一個(gè)員工，在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這個(gè)企業(yè)的制度是鼓勵(lì)他創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，還是鼓勵(lì)他小心謹(jǐn)慎？這個(gè)企業(yè)的制度是鼓勵(lì)他大刀闊斧，還是一定要求他注意細(xì)節(jié)，比如說風(fēng)紀(jì)扣要系上，上班時(shí)間必須打領(lǐng)帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結(jié)果取向，還是過程取向。在企業(yè)文化中都有體現(xiàn)。

人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取、穩(wěn)定等這些個(gè)性也體現(xiàn)在制度上。團(tuán)隊(duì)取向，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)是集體主義，不崇尚個(gè)人英雄主義，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的取向。當(dāng)制度開始執(zhí)行，每一個(gè)人在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中就會(huì)體會(huì)到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關(guān)系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)的愿景、理念、價(jià)值觀、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員的整體精神、共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、同一行為的準(zhǔn)則、習(xí)慣的沉淀、一定的道德規(guī)范和文化素質(zhì)。”

杜拉克的這個(gè)概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因?yàn)槭裁炊紱]落下，也正是因?yàn)樗貏e全面，絕對(duì)正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學(xué)之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個(gè)定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織。”

他這個(gè)定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關(guān)鍵的：體系，我們發(fā)現(xiàn)原來組織文化是一個(gè)體系。

三、組織文化的四個(gè)層面

組織文化有四個(gè)層面：精神層面、制度層面、執(zhí)行層面和推廣層面，一個(gè)優(yōu)秀的組織文化分這四個(gè)層面。精神層面就是愿景，你要提出一個(gè)斷言式的簡(jiǎn)短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點(diǎn)要突出。

（一）精神層面

有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國(guó)，這個(gè)組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個(gè)組織文化載體當(dāng)中的一個(gè)，你立刻就能意識(shí)到這個(gè)組織是什么。

這個(gè)組織就是中國(guó)人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復(fù)宣講。1927年中國(guó)人民解放軍建軍的時(shí)候，就反復(fù)強(qiáng)調(diào)：我們是工農(nóng)群眾的武裝，要為工農(nóng)群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點(diǎn)改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯(lián)合政府，緊緊地和中國(guó)人民站在一起，全心全意的為中國(guó)人民服務(wù)，因?yàn)椴淮蛘蹋莻€(gè)時(shí)候馬上就要聯(lián)合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國(guó)人民站在一起，全心全意的為中國(guó)人民服務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個(gè)愿景始終一致反復(fù)宣講，從1927年講到2010年。而這個(gè)組織愿景是精神層面的，但是在執(zhí)行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現(xiàn)在很多企業(yè)當(dāng)中的那種企業(yè)文化的表現(xiàn)是不一樣的。我給很多企業(yè)做EAP（員工手頭計(jì)劃），經(jīng)常去參加他們的年會(huì)。我第一次參加那個(gè)企業(yè)的年會(huì)，當(dāng)時(shí)那個(gè)企業(yè)也是宣講他們的企業(yè)文化。他說：我們的企業(yè)文化就是勇于創(chuàng)新、高效執(zhí)行八個(gè)字。他們那個(gè)董事長(zhǎng)在上面宣講他們的企業(yè)文化，宣講企業(yè)文化時(shí)他講：創(chuàng)新不是創(chuàng)造，是創(chuàng)造出來，執(zhí)行不是做，而是做大。我當(dāng)時(shí)坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會(huì)，在這個(gè)年會(huì)上，這個(gè)董事長(zhǎng)繼續(xù)宣講他們企業(yè)文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執(zhí)行，他說：在執(zhí)行的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，不理解的馬上執(zhí)行，在執(zhí)行當(dāng)中理解，在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實(shí)企業(yè)的愿景應(yīng)該始終統(tǒng)一的。中國(guó)人民解放軍的愿景從1927年一直統(tǒng)一到2010年，始終統(tǒng)一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會(huì)。這回年會(huì)是董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)一起在臺(tái)上給大家講企業(yè)文化。董事長(zhǎng)說：創(chuàng)新不是讓你不聽話，但執(zhí)行也不是讓你簡(jiǎn)單的聽話。我在底下狂暈。我發(fā)現(xiàn)臺(tái)上的那個(gè)副董事長(zhǎng)更暈，副董事長(zhǎng)是一個(gè)南方人，一個(gè)海歸，那董事長(zhǎng)他是應(yīng)該聽，還是不聽。董事長(zhǎng)一回頭，說：你這個(gè)海歸沒文化，中國(guó)人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個(gè)愿景不突出，連副董事長(zhǎng)都沒聽明白。我參加他們?nèi)文陼?huì)，愿景變了三次。

我還給另外一家物流企業(yè)做或EAP服務(wù)，當(dāng)時(shí)剛開始出現(xiàn)金融風(fēng)暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個(gè)企業(yè)的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個(gè)數(shù)：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現(xiàn)在金融風(fēng)暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們?cè)趺茨苡?00萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認(rèn)為物流企業(yè)的金秋來了，尤其是在鐵路運(yùn)力緊張的情況下，公路運(yùn)輸?shù)慕鹎飦砹恕Ｎ衣犕炅酥鬀]敢回聲。

第二年，我再去那個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)正在印公司企業(yè)文化的小冊(cè)子，所有的員工人手一冊(cè)，我拿過來隨便一翻，發(fā)現(xiàn)里面赫然一排燙金大字：集中學(xué)習(xí)兩個(gè)金秋。我就覺得這樣的企業(yè)文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變?nèi)巍Ｅ耐暌换兀诙昃图袑W(xué)習(xí)兩個(gè)金秋：物流企業(yè)的金秋來了，公路運(yùn)輸?shù)慕鹎飦砹恕＿@就是我們現(xiàn)在企業(yè)文化的狀態(tài)，跟我們中國(guó)人民解放軍的組織文化一對(duì)比，大家就知道。

在精神層面，一個(gè)組織的組織文化應(yīng)該做到連貫一致，同時(shí)重復(fù)，但是別老一模一樣的重復(fù)，一模一樣重復(fù)，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復(fù)時(shí)，愿景要突出，要多角度強(qiáng)化。

比如中國(guó)人民解放軍的性質(zhì)：中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊(duì)，是中華人民共和國(guó)的武裝力量，是人民民主專政的堅(jiān)強(qiáng)柱石。它是黨的軍隊(duì)，國(guó)家的軍隊(duì)，人民的軍隊(duì)。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這是中國(guó)人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國(guó)人民解放軍的性質(zhì)決定的。宗旨突出愿景。

中國(guó)人民解放軍的任務(wù)是：鞏固國(guó)防，抵抗侵略，捍衛(wèi)人民共和國(guó)和社會(huì)主義制度，保衛(wèi)人民的和平勞動(dòng)，全心全意為人民服務(wù)。

一個(gè)成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個(gè)愿景。?現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中的組織文化

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)文化像口號(hào)羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關(guān)系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個(gè)企業(yè)的組織文化在精神層面，哪個(gè)都不靠著哪個(gè)。這樣的企業(yè)文化用麻將術(shù)語說叫十三不靠，它沒有突出重點(diǎn)，沒有多角度強(qiáng)化。

（二）制度層面

中國(guó)人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡(jiǎn)潔、一致、嚴(yán)格遵循愿景。三大紀(jì)律：一切行動(dòng)聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要?dú)w公。

八項(xiàng)注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個(gè)注意好像和群眾、和老百姓沒什么關(guān)系，八大注意里邊前七項(xiàng)緊扣愿景，全心全意為人民服務(wù)，緊緊地和中國(guó)人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個(gè)難點(diǎn)，很多企業(yè)的愿景和制度是脫離的。有些企業(yè)建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時(shí)髦，也弄一個(gè)企業(yè)文化。，然后就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的制度不體現(xiàn)文化、不體現(xiàn)它的愿景，這個(gè)企業(yè)文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯(lián)系。

第六講 對(duì)文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國(guó)人民解放軍有詳盡的制度，有嚴(yán)明的紀(jì)律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴(yán)明，但是這種詳盡和嚴(yán)明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動(dòng)當(dāng)中去監(jiān)督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實(shí)全面，但是不利于流傳。

中國(guó)人民解放軍的紀(jì)律條令的第三條第五款明確規(guī)定：執(zhí)行三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，即使有紀(jì)律條令，三大紀(jì)律八項(xiàng)注意都要執(zhí)行下去。中國(guó)的中國(guó)人民解放軍士兵執(zhí)行的是簡(jiǎn)潔的、統(tǒng)一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有人跟你執(zhí)行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個(gè)集體。所有的老百姓，不管在中國(guó)的哪一個(gè)角落，只要看見中國(guó)人民解放軍，都能監(jiān)督他。這種監(jiān)督本身就是一種流傳。為什么能監(jiān)督他，因?yàn)槿蠹o(jì)律八項(xiàng)注意大家記得住，既增強(qiáng)了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡(jiǎn)潔的價(jià)值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執(zhí)行，甚至連俘虜都能記住。咱們有一個(gè)國(guó)產(chǎn)電視劇，叫《地下交通站》，當(dāng)時(shí)日本侵略者想打入八路軍內(nèi)部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個(gè)曾經(jīng)被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時(shí)言談舉止的樣子給這些偽軍進(jìn)行培訓(xùn)，把這些偽軍培訓(xùn)成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內(nèi)部。這個(gè)俘虜能記住最深的就是三大紀(jì)律八項(xiàng)注意。所以，簡(jiǎn)潔、通俗的制度要優(yōu)先于全面和細(xì)致，這就是價(jià)值所在。

（三）執(zhí)行層面

有了制度就得執(zhí)行，執(zhí)行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。1．模式養(yǎng)成

比如：中國(guó)人民解放軍把制度落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上。

1981年2月，中國(guó)人民解放軍總政治部提出“四有三獎(jiǎng)兩不怕”，作為部隊(duì)建設(shè)精神文明的要求。當(dāng)時(shí)河北省保定駐軍開始跟當(dāng)?shù)氐娜罕娊M織了一次軍民共建活動(dòng)，后來中國(guó)人民解放軍總政治部充分肯定這一行動(dòng)。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，從1982年11月開始一直到現(xiàn)在。軍民共建活動(dòng)在全國(guó)各地都要定期展開，它是一項(xiàng)制度軍民共建。軍民共建直接體現(xiàn)了中國(guó)人民解放軍緊緊地和中國(guó)人民站在一起，體現(xiàn)了全心全意為中國(guó)人民服務(wù)。在執(zhí)行層面緊緊扣愿景。

2．認(rèn)知強(qiáng)化

認(rèn)知強(qiáng)化。即組織文化建設(shè)貫徹到連一級(jí)基層，及時(shí)總結(jié)，及時(shí)批評(píng)和自我批評(píng)。認(rèn)知強(qiáng)化是比如每天訓(xùn)練結(jié)束以后，班長(zhǎng)組織大家開班務(wù)會(huì)，開班務(wù)會(huì)是要總結(jié)，然后指導(dǎo)員經(jīng)給大家做思想政治工作。

前一段時(shí)間，在央視《大家看法》欄目中，有一個(gè)著名的企業(yè)家說：我們企業(yè)人多，真的管不了那么細(xì)致，我們企業(yè)有42萬人，我怎么能顧及到每一個(gè)員工。當(dāng)時(shí)我也在，我跟他說：中國(guó)人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個(gè)士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

企業(yè)要把組織愿景、組織文化落實(shí)到基層，執(zhí)行到基層。中國(guó)人民解放軍里有一個(gè)職位，它的主要工作不是戰(zhàn)斗，它的主要工作是干指導(dǎo)。連一級(jí)有指導(dǎo)，營(yíng)一級(jí)有教導(dǎo)，團(tuán)一級(jí)以上有政委。連一級(jí)的指導(dǎo)員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個(gè)士兵鬧矛盾、士兵出去的時(shí)候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執(zhí)行。所以中國(guó)人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個(gè)士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。

我們現(xiàn)在企業(yè)組織當(dāng)中的，企業(yè)文化最大的問題是：一講企業(yè)文化，咱們跟著喊喊口號(hào)，開會(huì)的時(shí)候同意，討論的時(shí)候上網(wǎng)拷貝一份思想?yún)R報(bào)。很多企業(yè)的企業(yè)文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對(duì)于基層來說不知道，或者復(fù)習(xí)一遍就能背出來。它對(duì)我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國(guó)人民解放軍的組織文化，它可以執(zhí)行到基層，因?yàn)樵诨鶎樱腥巳ザ酱佟⒂腥巳ネ七M(jìn)。

3.去個(gè)性化

它在執(zhí)行層面去個(gè)性化。在執(zhí)行層面和愿景沒有太大的關(guān)系，但是去個(gè)性化是一個(gè)非常有價(jià)值的執(zhí)行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長(zhǎng)、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當(dāng)練三相、振三聲、糾三手、去三長(zhǎng)，這七項(xiàng)都執(zhí)行到位以后，每一個(gè)士兵就被去個(gè)性化了。去個(gè)性化是一個(gè)心理學(xué)名詞，去個(gè)性化就是團(tuán)結(jié)。這種團(tuán)結(jié)就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰(zhàn)友跟我的動(dòng)作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因?yàn)樗沂且粯拥模腋谝黄穑覀冞@一個(gè)排、我們這一個(gè)連，每一個(gè)人在行為模式上完全一致的時(shí)候，我們就是一個(gè)整體。

中國(guó)人民解放軍用去個(gè)性化的方式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，一個(gè)戰(zhàn)友負(fù)了傷，一個(gè)戰(zhàn)友被傷害了，所有的戰(zhàn)友都會(huì)有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個(gè)，把制度落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上。因?yàn)橹贫仁窃妇暗捏w現(xiàn)，我把制度落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上，就等于把愿景落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上。長(zhǎng)此以往，緊緊地和中國(guó)人民站在一起，全心全意為中國(guó)人民服務(wù)，會(huì)成為中國(guó)人民解放軍每一個(gè)普通士兵的第一反應(yīng)。

這不是漂亮話，2010年5月6號(hào)，在濟(jì)南軍區(qū)，濟(jì)南空軍航空兵一架飛機(jī)墜毀，當(dāng)時(shí)飛機(jī)上有兩個(gè)飛行員，一個(gè)叫馮思廣、一個(gè)叫張德山，飛機(jī)一起飛他們就發(fā)現(xiàn)有故障，當(dāng)時(shí)師參謀長(zhǎng)沈樹范果斷發(fā)出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國(guó)人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機(jī)的。這兩個(gè)飛行員發(fā)現(xiàn)機(jī)頭下方有老百姓，有一個(gè)夜市、有一個(gè)居民區(qū)，現(xiàn)在跳傘，飛機(jī)就砸到老百姓頭上了。在這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機(jī)砸到老百姓不行。所以他們的第一反應(yīng)是沒跳傘，堅(jiān)持把一架出了故障的飛機(jī)又往前開了很遠(yuǎn)，錯(cuò)過了跳傘的最佳時(shí)期，確保不會(huì)砸到老百姓了，兩個(gè)飛行員才選擇跳傘。一個(gè)人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發(fā)生的真事。

（四）推廣層面

1.每個(gè)士兵、連隊(duì)都是載體

把制度落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上，就是愿景落實(shí)在士兵的第一反應(yīng)上，然后進(jìn)入到推廣層面。當(dāng)所有的士兵身上執(zhí)行著一套簡(jiǎn)潔的嚴(yán)明的統(tǒng)一的非常好識(shí)別的制度的時(shí)候，當(dāng)每一個(gè)連隊(duì)在軍民共建活動(dòng)當(dāng)中都緊緊地跟中國(guó)人民站在一起的時(shí)候，愿景就以每一個(gè)士兵、每一個(gè)基層連隊(duì)為載體，在群眾當(dāng)中推廣。因?yàn)槲覀兌祭斫猓驗(yàn)槲覀兌加浀米。睾?jiǎn)短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，歌我們都會(huì)唱，那個(gè)制度本身，那個(gè)歌曲就是載體。這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是中國(guó)人民解放軍。每一個(gè)士兵、每一個(gè)連隊(duì)都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進(jìn)事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費(fèi)！

很多成功的組織，都會(huì)在內(nèi)部流傳一些故事，比如我們這個(gè)公司的創(chuàng)始人當(dāng)初是怎么每天背著一個(gè)包，背著一個(gè)褥子和被子，躺在那個(gè)機(jī)房，就為寫第一個(gè)doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業(yè)文化。

每天發(fā)生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因?yàn)槔卒h是一個(gè)士兵，他知道要緊緊地和中國(guó)人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費(fèi)。

四、組織文化的戰(zhàn)斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業(yè)組織有一個(gè)誤區(qū)，就是要想推廣企業(yè)組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個(gè)企業(yè)想推廣他的文化，就讓每一個(gè)來就餐的人都能夠體會(huì)到像家一樣的感覺。還有另外一個(gè)企業(yè)，他想讓每一個(gè)客戶都能感覺到他們的產(chǎn)品強(qiáng)勁有力的律動(dòng)，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現(xiàn)場(chǎng)誰能給它配上音調(diào)唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個(gè)星期都吃，終于有一個(gè)能說出來了，他們就給那個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。

不花錢的組織文化，應(yīng)該是怎么推廣的。比如中國(guó)人民解放軍的組織文化、組織價(jià)值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經(jīng)的俘虜完成的，但是極具戰(zhàn)斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設(shè) 1.兩個(gè)連貫

參照中國(guó)人民解放軍組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到兩個(gè)連貫：

第一個(gè)連貫，在內(nèi)容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執(zhí)行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國(guó)人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發(fā)展上不斷裂，中國(guó)人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎(chǔ)上不斷適應(yīng)新局面，前后歷經(jīng)83年，一氣呵成！所以我說中國(guó)人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個(gè)組織文化建設(shè)。

2.三個(gè)體現(xiàn)

參照解放軍的組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到“三個(gè)體現(xiàn)”：（1）制度要體現(xiàn)愿景，制度為了愿景的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。（2）執(zhí)行要體現(xiàn)制度，好理解、可執(zhí)行、立竿見影。（3）推廣要體現(xiàn)執(zhí)行，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰(zhàn)斗力 1.瓦解對(duì)手

在解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間，敵對(duì)陣營(yíng)當(dāng)中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級(jí)將領(lǐng)，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執(zhí)行到最后是四大家族，物價(jià)飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執(zhí)行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭(zhēng)取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對(duì)抗，當(dāng)時(shí)的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻(xiàn)、死不撤退，表現(xiàn)出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現(xiàn)出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內(nèi)部團(tuán)結(jié)、內(nèi)部激勵(lì)的作用，但是對(duì)外部團(tuán)結(jié)作用沒有。

而中國(guó)人民解放軍的組織文化，有人喊：中國(guó)人不打中國(guó)人，這一個(gè)口號(hào)說出去，我們永遠(yuǎn)和中國(guó)人民站在一起，只要你屬于中國(guó)人民，我們就中國(guó)人不打中國(guó)人；只要你不跟著日寇，我們就中國(guó)人不打中國(guó)人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團(tuán)結(jié)了，有人被爭(zhēng)取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個(gè)成功的組織文化，對(duì)敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對(duì)群眾有凝聚力，可以團(tuán)結(jié)他們。2．獲得支持

中國(guó)人民解放軍的組織文化，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了團(tuán)結(jié)，對(duì)外實(shí)現(xiàn)了獲得支持。那個(gè)時(shí)候堡壘村，白天可能有一個(gè)偽村長(zhǎng)去應(yīng)付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國(guó)人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國(guó)人民解放軍，都是中國(guó)人自己的隊(duì)伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對(duì)抗。最終勝利者是中國(guó)人民解放軍。

3．彌補(bǔ)力量不足

大家都知道，當(dāng)初在朝鮮半島作戰(zhàn)的時(shí)候，志愿軍依然是中國(guó)人民解放軍的一部分，志愿軍去的時(shí)候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對(duì)著海陸空立體作戰(zhàn)的聯(lián)合國(guó)軍，憑的就是組織文化，對(duì)內(nèi)團(tuán)結(jié)，對(duì)外團(tuán)結(jié)當(dāng)?shù)氐某r族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對(duì)抗侵華日軍，對(duì)抗國(guó)民黨軍隊(duì)，對(duì)抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補(bǔ)了自己力量的不足，這就是一個(gè)組織文化的戰(zhàn)斗力。

第七講 對(duì)自我的塑造——優(yōu)秀管理者的養(yǎng)成

一、領(lǐng)導(dǎo)與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩個(gè)詞的含義不是一樣的，有人曾經(jīng)給它們做過一些細(xì)致的區(qū)分。說管理是處理復(fù)雜的問題，制定制度、規(guī)范組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)督，達(dá)到有序、高效和穩(wěn)定，這是管理。

2.何謂領(lǐng)導(dǎo)

而領(lǐng)導(dǎo)是處理變化的問題，通過開發(fā)愿景、確定方向，通過對(duì)愿景的操作，來促使他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也有人從組織行為學(xué)的角度，把管理和領(lǐng)導(dǎo)又細(xì)細(xì)地區(qū)分了一下，說一個(gè)人，他在一個(gè)崗位上存在，他沒有執(zhí)行他自己動(dòng)機(jī)的時(shí)候，他是在進(jìn)行管理。管理的實(shí)質(zhì)看上去更像是把高效執(zhí)行別人的動(dòng)機(jī)作為自己的動(dòng)機(jī)。而領(lǐng)導(dǎo)是促使別人高效執(zhí)行自己的動(dòng)機(jī)。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，關(guān)鍵看這動(dòng)機(jī)是誰，這個(gè)區(qū)別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國(guó)西點(diǎn)教授的管理分類

美國(guó)西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)力教授，前任的美國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，他曾經(jīng)把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個(gè)分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個(gè)管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個(gè)月升一次職、半年加一次薪，這個(gè)管理者就是一個(gè)成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先績(jī)效要好，交給他辦的事他都能辦到，領(lǐng)導(dǎo)很放心，他在那個(gè)部門里可能不聲不響，但是他那個(gè)部門表現(xiàn)比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區(qū)別 這個(gè)教授進(jìn)行了三方面的統(tǒng)計(jì)，跟蹤了很多樣本。第一，統(tǒng)計(jì)他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統(tǒng)計(jì)他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統(tǒng)計(jì)他們所有人的績(jī)效，以及他們所管理的、領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)部門的績(jī)效。他進(jìn)行了這三方面的統(tǒng)計(jì)，然后他提出了下面這樣一個(gè)模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是一個(gè)可以進(jìn)行好好培養(yǎng)的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實(shí)，個(gè)人的績(jī)效和他管理的部門的績(jī)效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統(tǒng)計(jì)的結(jié)果是： 1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對(duì)公司里面上級(jí)、同僚、下屬，以及對(duì)公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發(fā)現(xiàn)很多新機(jī)會(huì)，包括提升的機(jī)會(huì)、自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統(tǒng)的管理內(nèi)容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進(jìn)行社會(huì)交往是最少的，做傳統(tǒng)的管理工作是最多的，而那些在績(jī)效指標(biāo)上，在部門表現(xiàn)上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者

做得最多的是溝通。溝通和社交是有區(qū)別的，溝通是比如給每個(gè)人解釋這個(gè)企業(yè)的愿景是什么，我們這個(gè)制度為什么這么定，還有鼓勵(lì)新來的員工，對(duì)員工的身上表現(xiàn)出來的行為、符合企業(yè)價(jià)值觀念的，進(jìn)行正強(qiáng)化，不符合的進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責(zé)備他，等等。同時(shí)他做的傳統(tǒng)的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題

1.哪個(gè)管理者更受老板歡迎

那么，一個(gè)人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動(dòng)機(jī)。一個(gè)有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業(yè)文化方面的推廣工作，他讓他的這個(gè)部門運(yùn)作有效，他讓他自己的管理績(jī)效很高，這個(gè)時(shí)候他是把高效的執(zhí)行組織的動(dòng)機(jī)當(dāng)作了自己的動(dòng)機(jī)。既然領(lǐng)導(dǎo)和管理里面有一個(gè)細(xì)微的區(qū)別，現(xiàn)在有一個(gè)管理者叫張三，這個(gè)張三同學(xué)，在半年的時(shí)間里連升三級(jí)，他是一個(gè)成功的管理者，還是一個(gè)有效的管理者？答案是：他是一個(gè)成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當(dāng)然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠(yuǎn)有自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)

既然如此，這個(gè)張三在領(lǐng)導(dǎo)的眼里是不是一個(gè)值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠(yuǎn)在老板面前有自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)？

如果一個(gè)剛剛?cè)肼毜膯T工，他是想當(dāng)成功的管理者，還是想當(dāng)有效的管理者？要想當(dāng)成功的管理者，需要學(xué)習(xí)大量的社交技巧。

3.父母應(yīng)該培養(yǎng)孩子什么

我們現(xiàn)在好多父母，培養(yǎng)自己的孩子，希望孩子長(zhǎng)大后成功，走進(jìn)企業(yè)里能夠獲得重視等等，這時(shí)候，爹媽應(yīng)該培養(yǎng)孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業(yè)當(dāng)中做一個(gè)管理者，哪一項(xiàng)行為能力的培養(yǎng)對(duì)自己來說是最重要的？對(duì)于一個(gè)管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強(qiáng)培養(yǎng)。

三、優(yōu)秀管理者的管理行為構(gòu)成

1．直接采取行動(dòng)

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。【案例】

我以前跟各個(gè)大刊物經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)系，有一回我在一個(gè)全國(guó)聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當(dāng)時(shí)那個(gè)刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個(gè)剛剛?cè)肼毑痪玫膶ｉT學(xué)廣告的小姑娘。我跟他隔著個(gè)落地玻璃，我在外頭看，當(dāng)然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個(gè)過程。我當(dāng)時(shí)特別驚訝，因?yàn)槲乙恢惫苣莻€(gè)主編叫姐姐，我跟她私人關(guān)系不錯(cuò)。在我的印象當(dāng)中，她是一個(gè)可以長(zhǎng)時(shí)間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數(shù)的幾個(gè)優(yōu)秀女性之一。我對(duì)她的印象是：她是一個(gè)特別強(qiáng)硬的、特別雷厲風(fēng)行的、特別利索的大女人。

那天，她面前的那個(gè)學(xué)廣告的小女孩是負(fù)責(zé)給他們刊物拉廣告單子的，那個(gè)小女孩不會(huì)，因?yàn)閯倓偖厴I(yè)，沒有什么經(jīng)驗(yàn)。我看到這個(gè)主編直接采取行動(dòng)，一改她平時(shí)的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個(gè)單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計(jì)是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請(qǐng)你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓(xùn)那個(gè)小姑娘：“你光拿著一個(gè)高學(xué)歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)一分錢，就沒有價(jià)值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會(huì)自己跑到你桌上來的。現(xiàn)在這個(gè)單子，我已經(jīng)跟他交定了，這個(gè)老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個(gè)單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進(jìn)去。我推門進(jìn)去的時(shí)候，跟新入職的那個(gè)小女孩擦肩而過，我發(fā)現(xiàn)那個(gè)小女孩目光呆滯，而且嘴里在動(dòng)，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，首先她直接采取了行動(dòng)，以身作則做示范。她這個(gè)示范加速了這個(gè)小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個(gè)模板。這是我親眼目睹的一個(gè)高層管理者直接采取行動(dòng)的案例。2．通過管理下級(jí)以保證他們采取行動(dòng)

管理下級(jí)，首先授權(quán)，授權(quán)他們?nèi)ジ晌危屪约旱南录?jí)變成一個(gè)又一個(gè)的團(tuán)隊(duì)，這些都是對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。鼓勵(lì)他們、懲戒他們，通過管理下級(jí)，促使他們采取行動(dòng)。

3．通過管理信息對(duì)下級(jí)施加影響

稍微復(fù)雜一點(diǎn)。首先制定制度，然后去構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)。制度擺在那，就會(huì)去約束人，就可以不必一個(gè)又一個(gè)的去鼓勵(lì)他們、懲戒他們，不必一個(gè)又一個(gè)的去教他們。

其次是對(duì)信息的管理，還包括心理定格技術(shù)。心理定格技術(shù)即我讓你意識(shí)到你該意識(shí)到的，但是這個(gè)信息里的另外一部分我不愿意讓你意識(shí)到。我反復(fù)向你強(qiáng)調(diào)，你應(yīng)該意識(shí)到什么，比如我管理這么一支部隊(duì)，跨海作戰(zhàn)跑到別國(guó)的領(lǐng)土上去了，然后我告訴自己這個(gè)部隊(duì)里面的每一個(gè)士兵，對(duì)方有大規(guī)模殺傷性武器，對(duì)方那個(gè)大胡子是一個(gè)獨(dú)裁者??我向你強(qiáng)調(diào)的是我希望你知道的信息，這些信息會(huì)促使你有動(dòng)機(jī)要去推翻他，因?yàn)樗写笠?guī)模殺傷性武器，我要捍衛(wèi)全人類等等。我沒告訴你的是咱們國(guó)家的大公司、大財(cái)團(tuán)，在這個(gè)地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛(wèi)這個(gè)石油利益。

美國(guó)校園里經(jīng)常出現(xiàn)持槍慘案，當(dāng)當(dāng)當(dāng)打死幾個(gè)學(xué)生，這時(shí)候美國(guó)人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對(duì)社會(huì)的潛在危害性。但是美國(guó)的槍支協(xié)會(huì)用心理定格技術(shù)來對(duì)抗，說：我們?yōu)槭裁床荒苡袠屩В袠屩俏覀兊膫鹘y(tǒng)，要知道，當(dāng)年打響?yīng)毩?zhàn)爭(zhēng)的第一槍，就是因?yàn)槲覀兪掷镉袠屩В驗(yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們有槍支，我們可以爭(zhēng)取到我們這個(gè)國(guó)家的自由和獨(dú)立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛(wèi)自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術(shù)，扯皮扯了很多年。到現(xiàn)在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術(shù)。

總之，我讓我的員工意識(shí)到這個(gè)信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強(qiáng)調(diào)其中這一部分，來促使他們的動(dòng)機(jī)按照我的設(shè)計(jì)的方向來。

4.通過對(duì)愿景的落實(shí)來施加影響

中國(guó)以前有一些古文獻(xiàn)，非常具有價(jià)值，其中有一本書，專門教別人怎么識(shí)人，叫《長(zhǎng)短經(jīng)》，是唐朝一個(gè)叫趙蕤的人寫的。《長(zhǎng)短經(jīng)》中用君之體，就是一個(gè)君主，他平時(shí)的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責(zé)成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責(zé)成，即通過管理下級(jí)，以保證他們采取行動(dòng)。好謀無倦，即一個(gè)管理者要善于謀略，善于做規(guī)劃。寬以得眾，是一個(gè)管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現(xiàn)了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識(shí)到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時(shí)候就別老發(fā)火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點(diǎn)，把自己的短處藏起來。

《長(zhǎng)短經(jīng)》里也強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理、對(duì)人的識(shí)別。漢高帝曰：夫運(yùn)籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個(gè)優(yōu)秀管理者的人才意識(shí)。

四、優(yōu)秀管理者的個(gè)性培養(yǎng)

應(yīng)該說，一個(gè)管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個(gè)最重要的行為一個(gè)是社交，一個(gè)是溝通。如果你想做一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你要加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的培養(yǎng)。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人，他的個(gè)性特別沉悶，他不合群，永遠(yuǎn)在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個(gè)人就成不了一個(gè)優(yōu)秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時(shí)間長(zhǎng)了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個(gè)制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責(zé)任心

在心理學(xué)層面，我們管責(zé)任心叫責(zé)任意識(shí)。每一個(gè)角色都有一個(gè)角色責(zé)任，你扮演一個(gè)角色的角色責(zé)任是什么，而且旁邊的人對(duì)你的角色期待是什么。你有沒有一個(gè)意識(shí)，無時(shí)無刻的不想到我是這個(gè)角色的，我在這個(gè)角色上面我需要完成什么，因?yàn)槲抑車械耐峦派纤鞠聦俣荚诙⒅遥矣袥]有完成這個(gè)角色本身帶有的責(zé)任。

比如提到會(huì)計(jì)，他自己有一個(gè)角色責(zé)任就是做好公司的賬，準(zhǔn)確、不出錯(cuò)。每個(gè)人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責(zé)任是什么，媽媽的責(zé)任是什么，這都是角色。我們期待一個(gè)人表現(xiàn)出他那個(gè)角色應(yīng)有的責(zé)任感，我們管這個(gè)叫責(zé)任意識(shí)。這個(gè)是可以進(jìn)行心理測(cè)量的，一個(gè)人的責(zé)任意識(shí)的強(qiáng)與弱，可以進(jìn)行心理測(cè)量。

3.經(jīng)驗(yàn)的開放性

對(duì)于管理者來說，層級(jí)越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是我們說，有些工作干20年獲得的經(jīng)驗(yàn)不過是重復(fù)操作，但是有些工作干兩年，獲得的經(jīng)驗(yàn)就很豐富。判斷一個(gè)人有沒有經(jīng)驗(yàn)，不能光從時(shí)間角度來衡量，但不管這個(gè)人有多少經(jīng)驗(yàn)，有多好的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)他層級(jí)達(dá)到一定的高度，每天面對(duì)的情境不一樣。今天面對(duì)的管理情境和昨天面對(duì)的管理情境一定不同。昨天在那個(gè)管理情境當(dāng)中得到的再寶貴、再正確的經(jīng)驗(yàn)，在今天只有參考價(jià)值，不具備指導(dǎo)性。這時(shí)候如果我們很固執(zhí)，憑以前的經(jīng)驗(yàn)判斷今天這件事情就應(yīng)該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經(jīng)驗(yàn)的開放性。

這種經(jīng)驗(yàn)的開放性，隨著全球化的逐步推進(jìn)，越來越重要。我們現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業(yè)里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個(gè)無神論者怎么打交道，我把這一套經(jīng)驗(yàn)用來和一個(gè)來自其他文化背景的，帶有他獨(dú)特宗教信仰的人打交道，我把這經(jīng)驗(yàn)用在這，很有可能就不行。現(xiàn)在一個(gè)優(yōu)秀的管理者，隨著層級(jí)的提高，要越發(fā)的注意經(jīng)驗(yàn)的開放性。

第八講 對(duì)自我的塑造——優(yōu)秀管理者養(yǎng)成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長(zhǎng)短經(jīng)》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個(gè)性，經(jīng)常軸，心理學(xué)專業(yè)術(shù)語叫偏執(zhí)，我經(jīng)常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認(rèn)真，待人接物的時(shí)候一根筋。我平時(shí)脾氣非常暴躁，做事不細(xì)膩。我自己意識(shí)到了，這個(gè)時(shí)候我對(duì)自身的情緒管理，我應(yīng)該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當(dāng)中表現(xiàn)出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個(gè)人的情緒智商高與低體現(xiàn)在他對(duì)現(xiàn)在情境當(dāng)中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時(shí)間內(nèi)就和一個(gè)人共情，只有我充分理解了現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)人，我接下來做的決策才不至于讓你們?nèi)浩鸲ブ易龅臎Q策、采取的行為有可能正好達(dá)到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，德國(guó)很多人失業(yè)了，人人心里有憤怒，以前人人都認(rèn)為前途一片光明，現(xiàn)在忽然間發(fā)現(xiàn)連牛奶都往海里倒，而自己每個(gè)月拿回去養(yǎng)家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個(gè)強(qiáng)硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個(gè)演說家，他演說的時(shí)候永遠(yuǎn)聲情并茂，所有的手勢(shì)都是非常強(qiáng)有力的。他進(jìn)行大量的斷言，進(jìn)行大量的重復(fù)，重復(fù)豐富的詞造句，他體會(huì)到每一個(gè)身邊的人需要什么，他體會(huì)到大家的憤怒，體會(huì)到了大家的不自信。怎么在短時(shí)間內(nèi)，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。

一般人在什么時(shí)候最自信？欺負(fù)人，人還沒法還手的時(shí)候，這時(shí)候人最自信。他找一個(gè)少數(shù)族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個(gè)民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現(xiàn)在團(tuán)結(jié)起來，欺負(fù)他們，憤怒宣泄。在這過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)了這個(gè)群體的團(tuán)結(jié)，每一個(gè)人都沖上去多打兩拳，來表現(xiàn)自己對(duì)身后這個(gè)群體的忠誠，每一個(gè)人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團(tuán)結(jié)的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權(quán)柄，他是一個(gè)情緒智商非常高的人，這是一個(gè)優(yōu)秀管理者的個(gè)性。

情緒智力看上去好像是一個(gè)很神秘的詞，在心理學(xué)里面，現(xiàn)在已經(jīng)摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓(xùn)練，然后進(jìn)行大量的溝通訓(xùn)練，在訓(xùn)練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優(yōu)秀管理者的人材意識(shí)

作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須得在身邊發(fā)現(xiàn)張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們?cè)敢飧以谝黄穑敢饴犖业模庞腥藖韼臀摇?yōu)秀管理者應(yīng)該有人材意識(shí)。

中國(guó)歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識(shí)，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識(shí)。

1.曹操的人材意識(shí)

曹操最開始的時(shí)候也沒多少實(shí)力，實(shí)力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現(xiàn)在的成，都是從當(dāng)中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚(yáng)仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國(guó)志·魏志·武帝紀(jì)》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報(bào)告，說陳文平居家時(shí)盜其嫂，他在家的時(shí)候生活不檢點(diǎn)，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個(gè)人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個(gè)盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業(yè)，蘇秦濟(jì)弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業(yè)矣。”

——《三國(guó)志·魏志·武帝紀(jì)》

建安19年，我估計(jì)曹操手下的人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會(huì)得不夠深刻，曹操又發(fā)一個(gè)《求賢令》，說一個(gè)有德行的人未必能進(jìn)取，那些有本事進(jìn)取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個(gè)守信的人。蘇秦曾經(jīng)身背六國(guó)相印，他最開始是服侍的是燕國(guó)，但是燕國(guó)很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國(guó)和趙國(guó)之間的關(guān)系。然后他又跑到齊國(guó)去，受了齊王的相印，齊國(guó)很信任他，但很快他又跑趙國(guó)去了，他讓趙國(guó)聯(lián)絡(luò)五國(guó)，一起對(duì)付秦國(guó)。開始這些國(guó)君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發(fā)現(xiàn)原來他的心還在燕國(guó)，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國(guó)表達(dá)了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國(guó)的國(guó)力，然后保全燕國(guó)。所以，蘇秦不是一個(gè)守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國(guó)相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽(yù)上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。

二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負(fù)汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業(yè)，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰(zhàn)；若文俗之吏，高才異質(zhì)，或堪為將守；負(fù)汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國(guó)用兵之術(shù)；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國(guó)志·魏志·武帝紀(jì)》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個(gè)人。目的還是說明雖然人有缺點(diǎn)，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國(guó)人，周魏列王14年齊國(guó)進(jìn)攻魯國(guó)，魯國(guó)當(dāng)時(shí)想用吳起這個(gè)人當(dāng)大將，但是吳起娶的老婆是齊國(guó)人，吳起想當(dāng)大將，說：國(guó)君，你就讓我當(dāng)這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當(dāng)這個(gè)大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時(shí)候家里其實(shí)是很殷實(shí)的，他四處想當(dāng)官，一心想位極人臣，便四處去打點(diǎn)，散金求官，最后把一個(gè)很殷實(shí)的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當(dāng)上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個(gè)，然后連夜逃跑。臨走的時(shí)候他扔給他媽媽八個(gè)字：不為卿相、不復(fù)入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個(gè)吳起應(yīng)該回家奔喪，但是他發(fā)過誓：不為傾相不復(fù)入魏，而且也不能耽誤學(xué)業(yè)。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國(guó)，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡(jiǎn)直是沒人性。但是就這樣的一個(gè)人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個(gè)人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發(fā)完三篇文章后，整個(gè)曹操集團(tuán)的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權(quán)或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時(shí)，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個(gè)字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現(xiàn)在在一個(gè)太平盛世，那每一個(gè)崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現(xiàn)在天下是亂世，那邊有孫權(quán)、有劉備，這個(gè)時(shí)候我得跟他們對(duì)著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個(gè)角度上，在亂世他允許自己身邊有識(shí)之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識(shí)

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個(gè)《七觀》，也談到用人哲學(xué)。諸葛亮從七個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”

間之以是非而觀其志。就是把這個(gè)人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發(fā)現(xiàn)不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經(jīng)常會(huì)在各個(gè)電視節(jié)目里看到那些為十來平米的一個(gè)臨時(shí)性的違章建筑，兄弟兩個(gè)人幾十年反目成仇，就為這么點(diǎn)小是非，兩個(gè)人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個(gè)人會(huì)不會(huì)變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個(gè)人要是一特軸的人，要是一個(gè)特別偏執(zhí)的人，他跟你死頂，但是那些會(huì)變通的人，當(dāng)你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個(gè)人舌戰(zhàn)群儒，比什么都滑。

咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)。這人得能拿主意，遇上一個(gè)事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識(shí)、有計(jì)謀，這人的思維體系不但嚴(yán)謹(jǐn)而且靈活。

告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時(shí)候你看他他鎮(zhèn)定不鎮(zhèn)定、害怕不害怕。

醉之以酒而觀其性。讓一個(gè)人酒后吐真言，先把他灌醉，這時(shí)候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個(gè)地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點(diǎn)酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長(zhǎng)的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經(jīng)常能夠伸手就能拿到錢，看這個(gè)人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個(gè)人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個(gè)雷鋒！不光要有志向、會(huì)機(jī)變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對(duì)金錢沒有欲望，這個(gè)人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發(fā)脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場(chǎng)所。能力還特強(qiáng)。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個(gè)克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時(shí)候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長(zhǎng)八尺，容貌甚偉。彭羕這個(gè)人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關(guān)，求見了劉備手下的龐統(tǒng)。當(dāng)時(shí)龐統(tǒng)正在會(huì)客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統(tǒng)的座位上，斜坐在龐統(tǒng)旁邊。等龐統(tǒng)送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統(tǒng)招待吃飯，然后兩個(gè)人才開始談?wù)撜隆｝嫿y(tǒng)也沒有怪罪彭羕的無禮，經(jīng)過詳談之后，龐統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)彭羕的確是個(gè)人才，大大的贊揚(yáng)了彭羕一番。而法正本來就對(duì)彭羕有所了解，知道彭羕是一個(gè)人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識(shí)人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點(diǎn)小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個(gè)治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評(píng)彭羕，對(duì)彭羕客客氣氣的，不過經(jīng)常私下里跑到劉備面前，悄悄的對(duì)劉備說彭羕這個(gè)人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應(yīng)付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內(nèi)，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國(guó)，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監(jiān)獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯(cuò)了，您原諒我吧，再給我一機(jī)會(huì)吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換論（LMX）

由于時(shí)間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，成為“圈內(nèi)人”。圈內(nèi)人受到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)；圈外人能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注較少。在現(xiàn)代組織行為學(xué)當(dāng)中，叫做領(lǐng)導(dǎo)成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關(guān)系。

那么，這個(gè)圈內(nèi)和圈外怎么定，首先取決于管理者態(tài)度或個(gè)性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個(gè)人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會(huì)覺得不公平。

這樣的東西，在一個(gè)人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領(lǐng)導(dǎo)成員交換論里面，這種圈內(nèi)人和圈外人之間，跟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效是成負(fù)相關(guān)。在這種情況下，每一個(gè)有志于成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人，都必須要有意識(shí)的去克制。

七、管理者壓力模型

一個(gè)管理者體現(xiàn)到壓力上，有各個(gè)方面的因素：環(huán)境因素、組織因素、個(gè)人因素，但是壓力作用在個(gè)人身上，每個(gè)人的體驗(yàn)又因?yàn)槿烁裉卣鳌⑸鐣?huì)支持、控制點(diǎn)、觀念和認(rèn)知等等有區(qū)別，導(dǎo)致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會(huì)表現(xiàn)為效率低下、缺勤，出現(xiàn)大量的人員流動(dòng)，甚至還會(huì)出現(xiàn)非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場(chǎng)所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質(zhì)

現(xiàn)實(shí)中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。1.內(nèi)控型

有些管理者對(duì)壓力的對(duì)抗很強(qiáng)，這種人是內(nèi)控型。內(nèi)控型的人可以左右環(huán)境，而環(huán)境別想左右他，當(dāng)他處在壓力下的時(shí)候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環(huán)境，而不跟著事情走。

2.社會(huì)支持系統(tǒng)豐富

這個(gè)我們可以在平時(shí)工作當(dāng)中觀察到一個(gè)人朋友多不多、家人關(guān)系好不好。如果一個(gè)人的社會(huì)支持系統(tǒng)豐富，那么他減壓渠道自然就會(huì)多。

3.生活平衡

這個(gè)人是不是經(jīng)常把工作帶回家里去加班，這個(gè)人是不是經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣ぷ鞫终甲约旱乃缴睿克袥]有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運(yùn)動(dòng)、娛樂習(xí)慣，或者一個(gè)特別讓他癡迷的愛好等。5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結(jié)合南方那個(gè)著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個(gè)小時(shí)，天天加班，生活不平衡，那些工人長(zhǎng)期在外打工，跟家人離得很遠(yuǎn)。在宿舍里面，彼此之間人際關(guān)系冷漠，他們沒有社會(huì)支持系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個(gè)小時(shí)，回去躺著，連看場(chǎng)電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動(dòng)機(jī)。一時(shí)想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動(dòng)；授權(quán)、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲；訂制度，并執(zhí)行制度；以愿景為內(nèi)容的溝通。管理者的個(gè)性特征：外傾性；責(zé)任心；經(jīng)驗(yàn)的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識(shí)：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯(cuò)誤；評(píng)價(jià)，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內(nèi)控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對(duì)工作不依存。

第九講 對(duì)團(tuán)結(jié)的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（上）

一、健康的企業(yè)人際關(guān)系

（一）什么是平衡的人際關(guān)系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關(guān)系嗎？沒關(guān)系，沒互動(dòng)。如果我一巴掌一巴掌的打，一個(gè)棗不給，估計(jì)有關(guān)系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個(gè)棗一個(gè)棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關(guān)系不平衡。因此，平衡的人際關(guān)系有巴掌也得有棗。

（二）人際關(guān)系的判斷標(biāo)準(zhǔn) 1．人際關(guān)系好＝價(jià)值取向一致？

有人說人際關(guān)系好，就是價(jià)值取向一致，知音。人的一生能有幾個(gè)知音？有可能在企業(yè)組織當(dāng)中，身邊所有的同事跟我的價(jià)值取向都一致，當(dāng)然也未必。現(xiàn)在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價(jià)值取向跟你一致。

2.人際關(guān)系好＝?jīng)]有沖突分歧

有人說人際關(guān)系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經(jīng)常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現(xiàn)在都不聽話了。為什么？以前父子關(guān)系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因?yàn)闆]有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使?fàn)€了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關(guān)系好。

3．人際關(guān)系好＝熟悉熱絡(luò)

那人際關(guān)系好就等于熟悉熱絡(luò)嗎？我養(yǎng)狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區(qū)里面，所有養(yǎng)狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡(luò)。當(dāng)我們的狗狗在一起玩的時(shí)候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認(rèn)為我跟他們的關(guān)系很好。這關(guān)系只存在于狗狗去出去溜的時(shí)候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關(guān)系，屬于點(diǎn)頭之交。

（三）企業(yè)人際關(guān)系的特殊性 1．有效性

良好的企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當(dāng)巴掌出現(xiàn)的時(shí)候，健康的企業(yè)人際關(guān)系必須是有效的關(guān)系。有效無效的判斷標(biāo)準(zhǔn)是能夠有效處理（而非避免）分歧，因?yàn)榉制绫厝淮嬖凇Ｈ绻龅椒制鐩]法處理，這個(gè)人際關(guān)系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點(diǎn)分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續(xù)性

它必須是延續(xù)的，夠維持組織的相對(duì)穩(wěn)定性。因?yàn)橛行Р艜?huì)延續(xù)價(jià)值。3．建設(shè)性

有建設(shè)性，能夠促進(jìn)溝通、理解和組織決策。4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對(duì)于組織內(nèi)部的溝通相互理解，有時(shí)候吵一架，兩個(gè)人也能理解得更深刻，對(duì)促進(jìn)溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個(gè)建設(shè)性作用。

健康的企業(yè)人際關(guān)系，允許有沖突，甚至沖突是有價(jià)值的。健康的企業(yè)人際關(guān)系，不必一團(tuán)和氣，不必努力去跟對(duì)方親昵，更不必保持價(jià)值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個(gè)很多人一起工作的環(huán)境當(dāng)中，我們不可能保證每個(gè)人跟自己的價(jià)值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個(gè)說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)果是這樣的：溝通不足會(huì)出現(xiàn)分歧，溝通不良會(huì)出現(xiàn)分歧，溝通過度也會(huì)造成分歧。

比如我們?nèi)バ偵腺I東西，看上哪個(gè)，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時(shí)間在這個(gè)東西上，說明這個(gè)東西對(duì)你很重要，這個(gè)時(shí)候他有可能把價(jià)抬上去。所以，溝通過度會(huì)造成你的動(dòng)機(jī)暴露，這個(gè)時(shí)候?qū)Ψ娇赡茉啄阋坏丁Ｗ詈?jiǎn)單的方式：不要了。扭頭就走，等對(duì)方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會(huì)達(dá)到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當(dāng)中妥協(xié)的意思是有損原則，而英語當(dāng)中，compromise的意思是找到一個(gè)雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當(dāng)中，調(diào)解人是指未被邀請(qǐng)的多管閑事的人，這跟英語當(dāng)中對(duì)調(diào)解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀(jì)80年代初，伊朗和美國(guó)之間出現(xiàn)了一次人質(zhì)危機(jī)，聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)瓦爾德海姆為了斡旋這次人質(zhì)危機(jī)，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發(fā)表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調(diào)解人的身份，來尋求一個(gè)雙方都能接受的折中的辦法。這時(shí)候雙方確實(shí)是有分歧，就關(guān)于這人質(zhì)危機(jī)怎么處理，沒達(dá)成意見。

德黑蘭廣播電視臺(tái)真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個(gè)未被邀請(qǐng)的愛管閑事人的身份，來尋求一個(gè)有損你們?cè)瓌t的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發(fā)表一小時(shí)以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當(dāng)中，有各種各樣的不可預(yù)知因素，比如誤解，比如語意表達(dá)等等，這些因素有可能會(huì)讓分歧變成沖突，有可能會(huì)讓分歧升級(jí)。

3．溝通會(huì)帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人有一次在聯(lián)合國(guó)發(fā)表講話，發(fā)表了這篇講演的目的是說社會(huì)主義制度比資本主義制度擁有更長(zhǎng)久的生命力。這個(gè)前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人說了這么一番話，說：我們蘇聯(lián)將為你們美國(guó)的制度送終。對(duì)于一個(gè)蘇聯(lián)小伙子來說，他說他給旁邊的一個(gè)比他年長(zhǎng)的人送終是我能看著你離去，就這么一個(gè)意思，我只是以一個(gè)簡(jiǎn)單目睹的姿態(tài)看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對(duì)方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國(guó)的各大報(bào)紙就開始討論蘇聯(lián)對(duì)于美國(guó)的威脅性，本來他本來他的社會(huì)制度好，美國(guó)人講我的社會(huì)制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭(zhēng)端，你憑什么要給美國(guó)送終？ 所以，溝通不好會(huì)帶來分歧。

二、溝通當(dāng)中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如： 1．人身評(píng)判

站在我的角度上，說你不負(fù)責(zé)任；站在你的角度上，可能你會(huì)認(rèn)為自己的行為很負(fù)責(zé)，你已經(jīng)做了你能夠做到的一切。

2.進(jìn)行比較

這個(gè)冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個(gè)員工跟另外的一個(gè)員工比較，然后說：你比某某差遠(yuǎn)了。在戀愛當(dāng)中，女孩子經(jīng)常會(huì)跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠(yuǎn)了，你比某某同學(xué)的男朋友差遠(yuǎn)了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實(shí)客觀比較，你比某某差遠(yuǎn)了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經(jīng)常用，妻子對(duì)丈夫說：你為什么不做家務(wù)？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個(gè)對(duì)抗態(tài)度。

4.強(qiáng)人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對(duì)吧。你讓我那樣做，我未必有那個(gè)能力呢？ 5.主觀臆斷

你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認(rèn)為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當(dāng)中經(jīng)常存在的暴力，這種溝通當(dāng)中的暴力會(huì)在我們的職場(chǎng)生涯中方方面面表現(xiàn)出來。

【案例3】

曾經(jīng)有一次我去參加一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的EAP策劃會(huì)議，參加會(huì)議的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)會(huì)議當(dāng)中各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，一看就是經(jīng)常開會(huì)，都開成會(huì)油子了。客服部發(fā)言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財(cái)務(wù)部門能讓我們的經(jīng)費(fèi)到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當(dāng)中的暴力是有一個(gè)：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場(chǎng)氛圍里面變形了，但其實(shí)是一樣的。這就是溝通當(dāng)中的暴力。

三、非暴力溝通的四個(gè)步驟

在職場(chǎng)里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現(xiàn)在研究出來的溝通模式，大概四個(gè)要素。第一，發(fā)生了什么，客觀敘述不評(píng)判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會(huì)有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發(fā)生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結(jié)束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當(dāng)中，聽到全面的內(nèi)容，我建議你下回掌握好時(shí)間（沒有對(duì)我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結(jié)束的有些倉促，他確實(shí)講了他的感受，而這個(gè)感受并沒有用來評(píng)價(jià)我，他只是在評(píng)價(jià)他自己。最后給出一個(gè)具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達(dá)了我想表達(dá)的，有情緒表達(dá)，但是情緒表達(dá)并不是情緒化表達(dá)，我表達(dá)出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結(jié)束那么倉促，這是情緒化表達(dá)。

四、沖突的心理級(jí)別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級(jí) 1．沖突的價(jià)值

我們用非暴力溝通的方式來進(jìn)行交流，這種溝通方式應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的訓(xùn)練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業(yè)內(nèi)部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點(diǎn)點(diǎn)價(jià)值都沒有，沖突是組織活力的標(biāo)準(zhǔn)，可以提高決策質(zhì)量。真理不辯不明，就是要進(jìn)行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭(zhēng)吵、可能有辯論，在這種爭(zhēng)吵和辯論當(dāng)中，我們可以激發(fā)革新與創(chuàng)造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進(jìn)行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內(nèi)部沒有反對(duì)意見，讓大家表態(tài)都齊刷刷舉手同意，而且一個(gè)組織內(nèi)部，因?yàn)樵陂L(zhǎng)時(shí)間的合作當(dāng)中，每一個(gè)人都鍛煉出了相當(dāng)一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時(shí)候他們永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論。永遠(yuǎn)得出一樣的結(jié)論是不是就真好。美國(guó)nasa航空航天局在航天飛機(jī)失事之前，有人提出過置疑，那個(gè)橡膠經(jīng)不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價(jià)值觀，同樣的思維模式，而且每一個(gè)人都不敢站出來忤逆其他人，這時(shí)候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會(huì)把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個(gè)群體當(dāng)中出現(xiàn)不同的聲音。2.沖突的種類

沖突分任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。?任務(wù)沖突

就是在一個(gè)組織里、在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，甚至小規(guī)模團(tuán)隊(duì)，彼此任務(wù)不同。比如你是制片人，我是導(dǎo)演，咱倆一起拍一電影，你的任務(wù)是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會(huì)在拍攝經(jīng)費(fèi)上卡我。

我是導(dǎo)演，我的任務(wù)是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請(qǐng)明星，我就得置辦好的布景，我就得租場(chǎng)地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時(shí)候我要錢，我要經(jīng)費(fèi)，你制片人的任務(wù)跟我導(dǎo)演的任務(wù)本身就有沖突。這時(shí)候哪怕我們平時(shí)關(guān)系非常好，在任務(wù)不同的情況下，我們之間會(huì)有沖突。

?關(guān)系沖突

關(guān)系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關(guān)系沖突跟客觀現(xiàn)實(shí)、跟企業(yè)組織現(xiàn)在正在做的工作業(yè)務(wù)沒有什么聯(lián)系，就是因?yàn)樵谌穗H關(guān)系上出現(xiàn)了問題。比如兩個(gè)小伙子，都喜歡上了公室里的一個(gè)女孩子，跟工作沒有關(guān)系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺(tái)，產(chǎn)生惡性沖突，這就是關(guān)系沖突。?過程沖突

任務(wù)、目標(biāo)一致，但是在執(zhí)行這個(gè)任務(wù)的過程當(dāng)中，雙方因?yàn)楣?jié)奏和方向感不一樣，產(chǎn)生沖突。【案例4】

北京有一個(gè)特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時(shí)間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺(tái)柱子，一個(gè)臺(tái)柱子在2007年的時(shí)候，他34歲，正當(dāng)年。另外一個(gè)臺(tái)柱子，在2007年的時(shí)候，已經(jīng)四十五六了，年長(zhǎng)一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經(jīng)濟(jì)收益就有保障了，年輕的跟經(jīng)紀(jì)人說：你多給我們安排演出。經(jīng)紀(jì)人當(dāng)然是拿提成的，你要安排演出數(shù)量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個(gè)人就把演出安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模踔烈院筮€策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個(gè)四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個(gè)機(jī)會(huì)來了，我們應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)收益上上一個(gè)臺(tái)階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當(dāng)年，一天干三場(chǎng)你無所謂，登臺(tái)就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調(diào)慢一點(diǎn)。

兩個(gè)人目標(biāo)是一致的，但是在過程當(dāng)中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會(huì)再走，就出現(xiàn)了這種過程沖突。當(dāng)然雙方最后經(jīng)過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機(jī)制，他們能很好地處理，現(xiàn)在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對(duì)團(tuán)隊(duì)的塑造——內(nèi)部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結(jié)構(gòu)、個(gè)人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個(gè)溝通就是沖突源。?結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)也是沖突源，比如一個(gè)企業(yè)組織，它里面的部門分得很細(xì)，而且每一個(gè)部門的職能特別獨(dú)立，你那個(gè)部門跟我這個(gè)部門做的事情完全不一樣，但我們兩個(gè)部門之間又必須產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這時(shí)候因?yàn)椴块T分得細(xì)，職能分得細(xì)，就會(huì)出現(xiàn)這種沖突。還有一些結(jié)構(gòu)沖突是出現(xiàn)在年齡結(jié)構(gòu)上，一個(gè)組織當(dāng)中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對(duì)一致，就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)率，因?yàn)樗锩娴膬r(jià)值觀太豐富了，判斷標(biāo)準(zhǔn)太豐富了，每天大家都不得不去適應(yīng)對(duì)方，這個(gè)候出現(xiàn)沖突的比例就會(huì)高。

?個(gè)人因素

個(gè)人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會(huì)，本來兩人之間就是很簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發(fā)，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級(jí)

1.意見分歧或者誤解

沖突會(huì)存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當(dāng)，沖突就會(huì)升級(jí)。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時(shí)候沖突不存在。

2.公開質(zhì)問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質(zhì)問或者表示懷疑，已經(jīng)當(dāng)面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報(bào)告？ 你說：我沒有打你的小報(bào)告。

我說：不行，你就是打我的小報(bào)告了。因?yàn)楝F(xiàn)在老板聽完你說的話之后，對(duì)我的認(rèn)知產(chǎn)生了重大扭轉(zhuǎn)。

出現(xiàn)公開的質(zhì)問或懷疑，這時(shí)候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強(qiáng)多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強(qiáng)嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個(gè)比他高，就算他長(zhǎng)得比我?guī)洠覌尡人麐屓菀紫嗵帲任覐?qiáng)也就強(qiáng)在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報(bào)告給老板。等等。都是威脅對(duì)方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴(yán)重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質(zhì)問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場(chǎng)里有，在私生活里也有，經(jīng)常有人說：這個(gè)人對(duì)我不好，真的對(duì)你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進(jìn)來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點(diǎn)，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時(shí)候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務(wù)嗎？也干。他每個(gè)月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對(duì)你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個(gè)問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應(yīng)該去界定。

（三）沖突的調(diào)和

沖突不可避免，應(yīng)該怎樣去化解？當(dāng)沖突出現(xiàn)的時(shí)候，怎么調(diào)和，調(diào)和有一個(gè)方向性問題。如果調(diào)和方向不對(duì)，那就調(diào)和不了。

按照沖突雙方兩個(gè)緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會(huì)出現(xiàn)五種調(diào)和方式。高自我即我就是對(duì)的，我堅(jiān)信我就是對(duì)的。叫低自我肯定是：我真的就那么對(duì)嗎，反正他應(yīng)該是不對(duì)的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對(duì)方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對(duì)人格方面有一些地方的不認(rèn)同，說：我憑什么和他合作，我跟這個(gè)人合作是自我侮辱。這時(shí)候依據(jù)雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現(xiàn)了五種調(diào)和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時(shí)候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實(shí)現(xiàn)一個(gè)折衷的方式，雙方各自實(shí)現(xiàn)一部分自己的動(dòng)機(jī)，也允許對(duì)方實(shí)現(xiàn)一部分他的動(dòng)機(jī)。

4.競(jìng)爭(zhēng) 如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調(diào)和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對(duì)著干，還不如互相競(jìng)賽，讓他們兩個(gè)去競(jìng)爭(zhēng)好了。

5.協(xié)作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協(xié)作，你干你的，但是他做他的任務(wù)，他完成他的任務(wù)的時(shí)候，你幫一把，幫一把不代表你就不對(duì)，他完成你的任務(wù)的時(shí)候，他也幫你一把，調(diào)和得有調(diào)和的方向。

所以，要想調(diào)和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調(diào)和自己與對(duì)方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個(gè)低自我肯定，對(duì)方是什么樣子；我是一個(gè)高合作性，還是一個(gè)低合作性，或者判斷他們兩個(gè)人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場(chǎng)沖突

1.怎么解決不可調(diào)和的沖突 那么，有沒有不可調(diào)和的沖突？ 【案例5】

曹心梅大姐經(jīng)常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個(gè)月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時(shí)候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中找到一個(gè)角色，找到自我存在感，找到我存在的價(jià)值。這時(shí)候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調(diào)和。

當(dāng)遇到不可調(diào)和的沖突的時(shí)候，我們?cè)趺崔k？首先毛豆豆這工資給和不給是立場(chǎng)沖突。給多少，為什么不給其余，這是細(xì)節(jié)上的問題。細(xì)節(jié)沖突上升到立場(chǎng)沖突的時(shí)候，這種沖突不可調(diào)和。

【案例6】

肯尼迪總統(tǒng)執(zhí)政期間，美蘇之間進(jìn)行過禁止核試驗(yàn)談判，雙方說：那我們簽了一個(gè)禁止核試驗(yàn)條約。這時(shí)雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對(duì)方的領(lǐng)土里去檢查他是不是真的沒有核試驗(yàn)，到核試驗(yàn)的地方去檢查。美國(guó)對(duì)前蘇聯(lián)不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯(lián)一聽：憑什么，你們每年來我們國(guó)家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國(guó)人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個(gè)全面禁止核武器實(shí)驗(yàn)的條約，誠意何在？蘇聯(lián)說：這不是誠意的問題，這是一個(gè)國(guó)家的主權(quán)和尊嚴(yán)的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國(guó)家里進(jìn)行這么多次的檢查。一個(gè)3次、一個(gè)10次，糾纏到最后，這個(gè)禁止核試驗(yàn)的條約沒有簽成。這也是立場(chǎng)沖突。

怎么算一次，我是派1000個(gè)核武器專家在你的國(guó)家里，不受限制的亂轉(zhuǎn)悠一個(gè)月算一次，還是派出一個(gè)核武器專家，去你們國(guó)家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個(gè)數(shù)字之間打破了頭。美國(guó)人說：3次是吧，行，我每次派1000個(gè)人，在1000個(gè)我們認(rèn)為有可能進(jìn)行了核武器實(shí)驗(yàn)的地方，不受限制的檢查一個(gè)月，您看可以嗎？蘇聯(lián)人說：那不行，1000個(gè)人太多，1000個(gè)地方，我沒那么多地方接待你。美國(guó)人說：10個(gè)人吧。蘇聯(lián)人說：行。美國(guó)人說：那10個(gè)人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細(xì)節(jié)上探討問題。

當(dāng)然，雙方在3和10兩個(gè)空洞的數(shù)字上糾纏了很久，到最后執(zhí)行的細(xì)節(jié)都已經(jīng)遺忘了。從3和10兩個(gè)數(shù)字，到最后是國(guó)家尊嚴(yán)，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責(zé)對(duì)方簽這個(gè)協(xié)議沒有誠意。所以當(dāng)沖突上升為立場(chǎng)沖突的時(shí)候，怎么辦？進(jìn)行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個(gè)名詞，是哈佛大學(xué)談判項(xiàng)目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場(chǎng)沖突。

首先關(guān)注實(shí)際信息、關(guān)注議題、擺脫立場(chǎng)對(duì)抗，著眼于分歧細(xì)節(jié)，創(chuàng)造多種可選擇的方案。【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個(gè)立場(chǎng)沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細(xì)節(jié)上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實(shí)需要一個(gè)管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個(gè)月掙3000塊錢，我每天伙食費(fèi)20塊，一個(gè)月600塊錢，咱們家的物業(yè)水電電話費(fèi)一個(gè)月一共1500塊錢，三個(gè)掙錢的人，一人分?jǐn)?00塊錢，現(xiàn)在我又給您500塊錢，我每月應(yīng)該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養(yǎng)我爸媽，我每個(gè)月贍養(yǎng)我的父母800塊錢就行了。每個(gè)月我上下班的交通費(fèi)是100塊錢，這時(shí)候我起碼有900塊錢不能給您了，應(yīng)該給您的1100，900塊錢我應(yīng)該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經(jīng)定了，現(xiàn)在的分歧減少了，雙方開始進(jìn)行細(xì)節(jié)談判。毛豆豆說接著說：每個(gè)月我們夫妻要買一些牙膏、洗發(fā)水、內(nèi)衣褲、女士衛(wèi)生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時(shí)候你有權(quán)過問理由，在多少額度以下，您就無權(quán)過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權(quán)過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現(xiàn)在的分歧從3000塊錢已經(jīng)變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個(gè)月利息肯定也是歸我們自己，現(xiàn)在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當(dāng)中所有的細(xì)節(jié)可以跟對(duì)方談。這時(shí)候我們已經(jīng)從給與不給過渡到給應(yīng)該給多少的問題，有多少確實(shí)不能給，為什么確實(shí)不能給，這時(shí)候我們已經(jīng)過渡到了細(xì)節(jié)。面對(duì)立場(chǎng)沖突，切忌糾纏于立場(chǎng)對(duì)抗。

【案例8】

我曾經(jīng)有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個(gè)片子，當(dāng)時(shí)我目睹了一個(gè)出身于大雜院、每天跟人打交道的一個(gè)編導(dǎo)是怎么解決立場(chǎng)沖突的。到了麗江，一下車，我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個(gè)編導(dǎo)過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價(jià)，愛買不買，不買就算。這個(gè)編導(dǎo)當(dāng)時(shí)買與不買這木雕，一定是立場(chǎng)沖突。但現(xiàn)在跟他討價(jià)還價(jià)，沒有商量的余地。這個(gè)編導(dǎo)當(dāng)時(shí)扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機(jī)，上頭有一個(gè)麥克風(fēng)，上頭有臺(tái)標(biāo)。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關(guān)的攤主，其他的攤主那邊沒有那個(gè)木雕，那個(gè)木雕真的是唯一的。他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當(dāng)中，他就了解到了原料的價(jià)格，知道了稅收、木雕這個(gè)手工藝的復(fù)雜程度、一個(gè)木雕做多少天、做傳統(tǒng)手工藝品的銷售的人每個(gè)月能掙多少錢、攤位租賃費(fèi)多少……到最后一天臨走的時(shí)候，快上火車了，他又跑到那個(gè)攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個(gè)星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時(shí)間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個(gè)月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個(gè)月能多掙多少錢，然后您騰出一個(gè)位臵，您再弄一個(gè)木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時(shí)候，已經(jīng)不是500元，已經(jīng)從立場(chǎng)對(duì)抗過渡到細(xì)節(jié)的探討。這就是沖突的解決

第十一講 對(duì)危機(jī)的處理——突發(fā)危機(jī)事件（上）

一、突發(fā)事件的卷入

在生產(chǎn)、生活當(dāng)中，我們經(jīng)常會(huì)面對(duì)一些突發(fā)的危機(jī)事件。面對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷

比如玉樹地震之后，被埋79小時(shí)的婦女，她親身經(jīng)歷了79小時(shí)的危險(xiǎn)，她有刻骨銘心的親身體驗(yàn)，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴(yán)重的一種卷入方式。

2.目擊

比如王家?guī)X礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認(rèn)識(shí)的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經(jīng)離開了他們的戰(zhàn)友，甚至有一些平時(shí)跟他們關(guān)系不錯(cuò)的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家?guī)X礦難救援現(xiàn)場(chǎng)外面每一個(gè)被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家?guī)X礦難救護(hù)的醫(yī)護(hù)人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經(jīng)歷那個(gè)突發(fā)性的生產(chǎn)型的危機(jī)事件，甚至他們跟那個(gè)企業(yè)組織沒有任何關(guān)系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個(gè)受傷的礦工，看到了一個(gè)又一個(gè)血淋淋的場(chǎng)景。但他們都參與其中。

4.關(guān)聯(lián)

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創(chuàng)傷，并沒有被掩埋，但是因?yàn)樗吹搅嗽馐芰藙?chuàng)傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個(gè)過程當(dāng)中，他逐漸感同身受，替代創(chuàng)傷。在企業(yè)組織當(dāng)中，當(dāng)出現(xiàn)類似的危機(jī)事件的時(shí)候，周圍的工友會(huì)不會(huì)出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，管理者會(huì)不會(huì)出現(xiàn)替代創(chuàng)傷，這是又一種卷入方式叫關(guān)聯(lián)。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關(guān)系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個(gè)家庭的經(jīng)濟(jì)支柱，這個(gè)時(shí)候我跟他們會(huì)產(chǎn)生一種關(guān)聯(lián)體驗(yàn)。

【案例1】

在一個(gè)企業(yè)中，曾經(jīng)有一個(gè)女孩子在生產(chǎn)事故當(dāng)中突然去世了，這個(gè)女孩子在這個(gè)企業(yè)中工作了九年，從19歲當(dāng)實(shí)習(xí)生開始，就在這個(gè)企業(yè)工作。這九年來，她跟坐在同一個(gè)辦公室里的一個(gè)同事關(guān)系很好，上下班都搭一輛車，兩個(gè)人之間是有關(guān)聯(lián)的，是有友誼的。而她的同事每天習(xí)慣了她坐在對(duì)面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個(gè)同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對(duì)面空蕩蕩的位臵，所以這個(gè)突發(fā)性危機(jī)事件跟她是有關(guān)聯(lián)的。

二、危機(jī)事件的處理及心理活動(dòng)

（一）你的記憶準(zhǔn)確嗎 【案例2】

在一次心理學(xué)家大會(huì)的時(shí)候，大家正坐在開會(huì)，突然之間門被撞開了，一個(gè)人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時(shí)候咣當(dāng)一聲又沖進(jìn)來一個(gè)人。這個(gè)人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實(shí)是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學(xué)會(huì)議，在座的都是心理專家。突然之間一個(gè)人當(dāng)場(chǎng)立刻發(fā)題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現(xiàn)場(chǎng)的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現(xiàn)場(chǎng)所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產(chǎn)過程當(dāng)中，突發(fā)的危機(jī)事件有可能會(huì)在分分秒秒中出現(xiàn)，持續(xù)過程有可能非常短，比如一場(chǎng)鍋爐爆炸砰的一聲，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)有人受傷，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)有人去世。很多人都沖進(jìn)去去救自己的工友，這個(gè)受傷了，那個(gè)出事了，亂糟糟的。

等一切塵埃落定之后，大家發(fā)現(xiàn)當(dāng)初到底發(fā)生什么了。當(dāng)時(shí)誰背的張三，李四當(dāng)時(shí)跟誰說了句話，王五那個(gè)時(shí)候好像受傷很重，是最先把他抬上擔(dān)架的嗎？

當(dāng)每個(gè)人對(duì)這些問題都沒有一致答案的時(shí)候，議論就會(huì)出現(xiàn)，流言就會(huì)產(chǎn)生。到底發(fā)生了什么，沒有人知道，沒人知道就會(huì)有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續(xù)存在。

出現(xiàn)了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團(tuán)市委曾邀請(qǐng)我去一個(gè)兒童中心（專門收汶川地震當(dāng)中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個(gè)孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時(shí)間畫的，三個(gè)孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細(xì)，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現(xiàn)了共同的黑色彩虹。這投射出三個(gè)孩子內(nèi)心深處，在那場(chǎng)大災(zāi)大難之后，都有強(qiáng)烈的負(fù)性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當(dāng)你記憶不準(zhǔn)確的時(shí)候，而你又有情緒宣泄的時(shí)候，你的敘述會(huì)很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會(huì)有強(qiáng)烈的替代創(chuàng)傷感。這種替代創(chuàng)傷感，所有目擊的人可能都會(huì)出現(xiàn)。

比如，鍋爐爆炸，有人對(duì)那些工友進(jìn)行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長(zhǎng)時(shí)間。他跟我一樣每天工作12小時(shí)，離家在外。他跟我一樣，每個(gè)月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時(shí)間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗(yàn)到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心?? 這種替代創(chuàng)傷感在嚴(yán)重的時(shí)候，大家都能夠感覺到那個(gè)出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當(dāng)大家感同身受的時(shí)候，就會(huì)想：我會(huì)不會(huì)采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經(jīng)歷什么

有一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)突發(fā)性的危機(jī)事件，有人死去了，有人參與了救援。我當(dāng)時(shí)跟參與了救援的這個(gè)人進(jìn)行EAP（一對(duì)一地面對(duì)面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個(gè)月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個(gè)曾經(jīng)跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時(shí)間里，就被一場(chǎng)生產(chǎn)事故奪去了生命。所有悲劇的發(fā)生太快了，不知道下一分鐘能發(fā)生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個(gè)月大的女兒，忽然間發(fā)現(xiàn)太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時(shí)間都花來跟他們?cè)谝黄鸩缓脝幔?/p>

1.未來的縮短感

接下來的另外體驗(yàn)是：他每天上班都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個(gè)電話，讓她慢點(diǎn)開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當(dāng)中所有的幸福體驗(yàn)，也跟他那個(gè)熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時(shí)行樂。

據(jù)民政部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，“5·12”發(fā)生之后的那一年，成都市登記結(jié)婚和登記離婚的數(shù)值比前一年明顯提高。以前兩個(gè)人別別扭扭，還在考慮到底結(jié)不結(jié)婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結(jié)婚。或者以前能湊合過，忽然間發(fā)現(xiàn)人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時(shí)行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個(gè)一個(gè)都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時(shí)的那位老大姐，她恢復(fù)健康以后，一定會(huì)覺得其實(shí)人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關(guān)聯(lián)、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個(gè)生產(chǎn)車間的人說發(fā)生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現(xiàn)未來縮短感。

2.持續(xù)的回避

造成持續(xù)回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業(yè)出現(xiàn)了一次比較嚴(yán)重的生產(chǎn)事故，當(dāng)時(shí)有工友離去了，工友離去了之后，一個(gè)車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個(gè)人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們?nèi)ブ狄拱啵臀覀冞@一個(gè)班組，十個(gè)人，在那么大的一個(gè)廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊(duì)，一個(gè)副總帶一隊(duì)，值夜班。

雖然參與救援的人當(dāng)時(shí)沒體驗(yàn)，但是他看到了一些比較凄慘的場(chǎng)景，當(dāng)時(shí)沒體驗(yàn)，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個(gè)車間門口。值夜班的時(shí)候，一個(gè)人不敢上衛(wèi)生間，或者不敢回到自己那個(gè)特別熟悉的辦公室。這就是對(duì)特定的場(chǎng)所、人、場(chǎng)景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗(yàn)

這種侵入性體驗(yàn)，首先噩夢(mèng)，其次出現(xiàn)了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現(xiàn)場(chǎng)的人，突然之間發(fā)生了那件事情，他在現(xiàn)場(chǎng)目睹了整個(gè)過程，那個(gè)樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當(dāng)時(shí)可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會(huì)突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現(xiàn)了一個(gè)類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當(dāng)時(shí)的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個(gè)越戰(zhàn)回來的老兵，被一些警察不公正對(duì)待，當(dāng)這些警察不公正對(duì)待他的時(shí)候，他一直采取一個(gè)比較窩囊的相對(duì)配合的態(tài)度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰(zhàn)場(chǎng)上的那個(gè)竹籠子，那時(shí)候就立刻就要開始反抗了，他反復(fù)地面對(duì)閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國(guó)，這是在自己的國(guó)家，面對(duì)的都是自己國(guó)家的警察，哪怕被他們欺負(fù)，只要老老實(shí)實(shí)，他還強(qiáng)迫自己把手放下。

閃回出現(xiàn)，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個(gè)場(chǎng)景，這時(shí)候一個(gè)窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發(fā)展的結(jié)局是，這個(gè)特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個(gè)小鎮(zhèn)上幾個(gè)警察全殺了，直到國(guó)民警衛(wèi)隊(duì)出動(dòng)包圍他，來抓他。

在真實(shí)的案件當(dāng)中，閃回造成了什么？比如有一個(gè)車床出現(xiàn)了一次事故，這個(gè)車床把當(dāng)時(shí)旁邊的一個(gè)工人A的手臂一下截?cái)嗔耍と吮凰偷结t(yī)院，跟這個(gè)工人關(guān)系很好的另外一個(gè)工人B也是操作車床的。這時(shí)候他眼前出現(xiàn)那樣的閃回，有一天一個(gè)工友下班以后，站在車床邊上點(diǎn)著了一根香煙，這個(gè)工人B當(dāng)場(chǎng)暴怒，上去就揪著那個(gè)點(diǎn)著一根香煙的人的領(lǐng)子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個(gè)人不但開始對(duì)罵，而且發(fā)生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關(guān)聯(lián)，因?yàn)樗麄儗?duì)相關(guān)的事件思考的非常多，情緒情感體驗(yàn)非常多，他們會(huì)出現(xiàn)走神、發(fā)呆、胡思亂想、失眠、神經(jīng)衰弱等。比如一次生產(chǎn)事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關(guān)聯(lián)的人，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)干活時(shí)發(fā)愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經(jīng)歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的工廠里出現(xiàn)了以上的事情，應(yīng)該怎么做呢？ 1.管理者：認(rèn)知固化

在真實(shí)個(gè)案當(dāng)中，大家會(huì)議論紛紛，主要內(nèi)容是：這事誰負(fù)責(zé)，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計(jì)夠嗆了！但是他有責(zé)任嗎？當(dāng)時(shí)值班的是副主任，他是第一負(fù)責(zé)人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對(duì)，當(dāng)時(shí)他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責(zé)任的人，那個(gè)車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎(jiǎng)肯定是沒了，但會(huì)不會(huì)把我一抹到底，從外頭又找過一個(gè)人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報(bào)告該更新設(shè)備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認(rèn)知固化，紅頭文件盡快出臺(tái)，認(rèn)定責(zé)任，這件事情誰負(fù)責(zé)，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關(guān)起門來小組討論

作為員工，面對(duì)突發(fā)的惡性事件，大家會(huì)紛紛議論。有時(shí)明明是一個(gè)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)型事故，另外一個(gè)車間本來井井有條，現(xiàn)在所有的消極體驗(yàn)大家都被傳染了，另外一個(gè)車間的人也開始議論紛紛。一兩個(gè)車間還無所謂，三個(gè)車間、四個(gè)車間，整個(gè)一個(gè)工廠，整個(gè)企業(yè)都這樣，應(yīng)該怎么辦呢？ 為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關(guān)起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯(lián)想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動(dòng)機(jī)就會(huì)減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關(guān)聯(lián)者不需要被感染，他們就已經(jīng)在這種情緒里。所以，關(guān)上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經(jīng)常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結(jié)果寫下來：當(dāng)時(shí)幾點(diǎn)誰在場(chǎng)，發(fā)生了什么，誰最先發(fā)現(xiàn)的，誰第一個(gè)沖進(jìn)去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當(dāng)時(shí)看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗(yàn)是什么，我的結(jié)論是什么??

寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯(lián)想時(shí)，就拿出來看。這樣感受就不會(huì)再那么強(qiáng)烈。如果你永遠(yuǎn)在聯(lián)想，永遠(yuǎn)在議論，永遠(yuǎn)不知道處理結(jié)果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對(duì)它的聯(lián)想，對(duì)它的求證都是一次傷害的體驗(yàn)，每體驗(yàn)一次就會(huì)強(qiáng)化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會(huì)越來越弱，就能消除這個(gè)夢(mèng)魘。

第十二講 對(duì)危機(jī)的處理——突發(fā)性危機(jī)事件

3.從家人那里獲得支持

這個(gè)時(shí)候，我們是有很強(qiáng)烈的負(fù)性情緒的，尤其參與過現(xiàn)場(chǎng)的人，甚至有一些就是領(lǐng)導(dǎo)者。我處理過一個(gè)真實(shí)的個(gè)案。有一個(gè)總經(jīng)理在一對(duì)一懇談的時(shí)候非常難過，她說那個(gè)受害的員工開始來工廠的時(shí)候，特別年輕，才20歲，那時(shí)候還是一個(gè)實(shí)習(xí)生。她掌管著他們那個(gè)部門，那個(gè)員工一直管她叫大姐，后來她當(dāng)了總經(jīng)理。這么多年過去了，那個(gè)員工也成長(zhǎng)起來了，剛結(jié)婚，正打算要孩子。

她覺得出現(xiàn)這種事責(zé)任在她，她每天都生活在深深的自責(zé)當(dāng)中，回到家悶聲不語。這時(shí)候她應(yīng)該意識(shí)到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內(nèi)容替換。但是被什么替換，一個(gè)人的注意力能不能主動(dòng)清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠(yuǎn)有東西。一個(gè)人在那兒發(fā)呆，他盯著一杯水發(fā)呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時(shí)候跟同學(xué)打架的情景，他腦袋里永遠(yuǎn)有東西。

怎么進(jìn)行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個(gè)思維內(nèi)容變成兩個(gè)思維內(nèi)容、三個(gè)思維內(nèi)容、四個(gè)思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內(nèi)容。只能把它擠出去，不要想它會(huì)被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗(yàn)。

很多經(jīng)歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會(huì)說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實(shí)在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業(yè)訓(xùn)練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務(wù)這么做，你不能把人家當(dāng)垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應(yīng)該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當(dāng)中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現(xiàn)了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗(yàn)，要跟他們進(jìn)行與那件事情無關(guān)的探討。當(dāng)然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。4.跟同事進(jìn)行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進(jìn)行偽交流，比如打打牌、打場(chǎng)籃球等等。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力因?yàn)檫@件事情全都渙散了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要想重新凝聚起來，要加強(qiáng)偽交流，比如一塊打場(chǎng)籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們?cè)诮涣鬟^程當(dāng)中，我們還保持在一起，我們?cè)谝黄鸬倪^程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發(fā)性危機(jī)事件發(fā)生之后，每一個(gè)人，尤其是親歷的人，都會(huì)有宣泄情感的要求，每一個(gè)人內(nèi)心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個(gè)世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應(yīng)的專業(yè)技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個(gè)企業(yè)組織，如果組織內(nèi)部發(fā)生了突發(fā)性的惡性的生產(chǎn)型危機(jī)事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個(gè)真實(shí)的個(gè)案。一個(gè)丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導(dǎo)致他妻子在那件事情之后的兩個(gè)月，決定跟他離婚。因?yàn)樗懿涣肆耍刻於急徽煞驌魸⒁淮危詧?jiān)決要離婚。離婚了之后，一個(gè)處在這種情緒狀態(tài)下的男人，他回到工作崗位的時(shí)候，大家可以想象他會(huì)變成什么樣子。

所以，當(dāng)我們需要語言上的情緒宣泄時(shí)，去找專業(yè)的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進(jìn)行一些擊打、踢一場(chǎng)足球，因?yàn)樽闱蚴菍?duì)抗性相對(duì)劇烈的體育活動(dòng)，在過程當(dāng)中，你可以把情緒宣泄掉。上場(chǎng)是對(duì)抗去了，對(duì)抗就可以宣泄消極情緒，而且運(yùn)動(dòng)很劇烈。不管你有多強(qiáng)烈的情緒，一下場(chǎng)，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個(gè)團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)足球隊(duì)，跟別人對(duì)抗，這個(gè)時(shí)候我意識(shí)到我的團(tuán)隊(duì)成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個(gè)挑戰(zhàn)的，因而團(tuán)隊(duì)精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場(chǎng)所里可以提供，比如尖叫雞，這個(gè)尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機(jī)干預(yù)過程當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因?yàn)槟憷L畫的時(shí)候，可以任意選用顏色，而顏色是對(duì)你內(nèi)心深處情緒的直觀的表現(xiàn)，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發(fā)生后，我去一個(gè)兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個(gè)小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。

7.掌握三種技術(shù)

那么，我們個(gè)人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學(xué)的人當(dāng)垃圾桶使喚。我見過那樣的企業(yè)，出現(xiàn)了很嚴(yán)重相關(guān)的突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后，這個(gè)事故，找我們?nèi)プ鯡AP，他們認(rèn)為EAP的過程就是我們坐在一個(gè)房間里，然后讓那個(gè)親歷現(xiàn)場(chǎng)事故的所有的員工一個(gè)一個(gè)地走進(jìn)來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術(shù)。

?思維停頓技術(shù)

這種思維停頓技術(shù)，是用來對(duì)抗聯(lián)想和侵入性思維。

比如閃回，我走在馬路上，突然之間旁邊一自行車胎爆了，我以為又是鍋爐爆炸聲。幾個(gè)鏡頭一過去，這個(gè)時(shí)候我整個(gè)人變成一種不可控的情緒狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候我怎么辦？立刻用專業(yè)人士教給你的思維停頓技術(shù)，防止你自己的情緒升級(jí)。

比如拿起一本書，念第一行，然后啪一合，猜剛才那一頁是單數(shù)頁還是雙數(shù)頁。雙數(shù)頁？啪一打開，錯(cuò)了，是單數(shù)頁。啪，再換一頁，打開，念一行，念完了之后啪一合，再猜。這就是一種最簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)兩個(gè)人就能操作的思維停頓技術(shù)。

?情緒停頓技術(shù)

也叫EDMR，可對(duì)抗憤怒和哀傷。專業(yè)術(shù)語叫快速眼動(dòng)脫敏及后處理。

比如我走在馬路上，突然之間看到面前有這么一個(gè)情景出現(xiàn)，這個(gè)情景可能讓我很氣憤，我是看到這個(gè)情景之后。我要在家里，明明在那兒睡得好好的，耳朵邊上就聽著隔壁那兒放搖滾樂，聽見了那個(gè)讓我睡不著，我覺得很焦躁。我的情緒來自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，這是情緒的正常來源。

再比如我在這個(gè)車間里頭，下班了我往外走，忽然間發(fā)現(xiàn)車床邊上有一個(gè)同事正在那兒吸煙，這個(gè)時(shí)候我感覺到怒不可遏：他怎么可以在這兒吸煙，他明知道在這個(gè)車間里剛剛發(fā)生了什么。這時(shí)候情緒來了。

人獲得信息最多的一個(gè)信息渠道是視覺，所以人的情緒在很大程度上會(huì)跟著視覺信息，以及對(duì)這個(gè)信息的判斷走。我看見什么，然后大腦會(huì)找一種情緒給我。比如馬路上我忽然間發(fā)現(xiàn)有一錢包，哎呀，驚喜。看到了之后，大腦立刻給我一種情緒，但如果這時(shí)候我不能確定我的眼球停下來的時(shí)候，我能看見什么。大腦就會(huì)進(jìn)入一個(gè)情緒等待狀態(tài)，而這個(gè)情緒等待狀態(tài)是無情緒的中性狀態(tài)，我怎么來讓我自己的大腦以為這個(gè)眼球停在什么地方還不一定。

快速眼動(dòng)脫敏就是用眼球跟著走，這個(gè)東西不是心理學(xué)發(fā)明的，以前面對(duì)突然間情緒失控的人，那些牧師是怎么讓他平復(fù)情緒，這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)論出現(xiàn)的技術(shù)。后來我們搞心理咨詢的一看，還真管用，不一定非得牧師，誰都管用。只要我這個(gè)手一動(dòng)，他的眼球跟著我走，他的眼球就處在一個(gè)不知道將要落在哪兒的一個(gè)狀態(tài)。這時(shí)候大腦進(jìn)入情緒等待狀態(tài)，他既然不能確定下一個(gè)視覺信息是什么，他就無法確定用什么樣的情緒來應(yīng)對(duì)，然后進(jìn)入一個(gè)情緒等待，進(jìn)入一個(gè)中性情緒狀態(tài)。

?呼吸和肌肉放松

呼吸和肌肉放松即對(duì)相關(guān)信息和場(chǎng)景的脫敏。當(dāng)我們面對(duì)一些場(chǎng)景，特別地緊張，比如說在那個(gè)車間，今天晚上大家就必須得去值夜班，走在那個(gè)場(chǎng)景里面，這時(shí)候怎么辦？呼吸及肌肉放松。握拳，用盡全力往前伸手，用勁，再放松，然后再握拳，再往前伸手用勁。肌肉緊張和放松是有節(jié)律的，你可以用可控的極度緊張，來誘使自己的肌肉進(jìn)入一種放松狀態(tài)。

總之，要掌握這三種技術(shù)，可以讓你情緒得到放松。

（四）你能提供什么 1.如果你是管理者，你能提供什么（1）組織討論小組

作為管理者，企業(yè)里面出現(xiàn)了生產(chǎn)型的突發(fā)的危機(jī)事件，把親歷者、參與者、目擊者集中起來討論。

（2）及時(shí)公布事實(shí)和處理結(jié)果，避免議論和流言

及時(shí)公布事實(shí)和處理結(jié)果，大家就不會(huì)再過多的結(jié)論紛紛，不明就里，從而避免了流言，杜絕更多的議論出現(xiàn)，使大家的情緒慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途徑

把親歷者、參與者和目擊者都集中在一塊，讓他們相互傾訴，去做他們的認(rèn)知固化，到底發(fā)生了什么，這件事情怎么回事。讓他們把情緒都宣泄出來。

（4）篩查癥候集中的個(gè)體，尋求專業(yè)人員介入

讓他們?nèi)ソ邮軐I(yè)的EAP服務(wù)，要一對(duì)一的溝通，讓他們得到尋求專業(yè)幫助。因?yàn)橛行﹤€(gè)體當(dāng)時(shí)沒事，有可能半年之后，幾個(gè)月之后，就開始有反應(yīng)了。

汶川有一個(gè)干部，在“5·12”的時(shí)候，表現(xiàn)得非常出色，過了一年多了，他自殺了。一看他的日記才知道，一年多了，他在這種情緒里都沒出來，早一天知道都能攔住他。那是一個(gè)很好的基層干部，很可惜的。

（5）組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多樣化活動(dòng)

組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行多樣化活動(dòng)，比如球賽、拓展、儀式化活動(dòng)。為什么要組織類似于球賽、拓展這樣的活動(dòng)，因?yàn)榭梢灾厮軋F(tuán)隊(duì)的凝聚力，讓這些員工重新獲得陪伴。在對(duì)抗當(dāng)中宣泄情緒。

我參與過一個(gè)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的事故處理，當(dāng)時(shí)那個(gè)事故之后，有一個(gè)人活不見人、死不見尸，當(dāng)時(shí)的事故是強(qiáng)堿，很可能會(huì)出現(xiàn)死不見尸的情況。可巧這個(gè)企業(yè)組織當(dāng)中，有一個(gè)人是他的一個(gè)侄女，這個(gè)侄女倒沒出現(xiàn)對(duì)固定場(chǎng)所的回避，她天天在固定場(chǎng)所附近溜達(dá)。她從小就被自己的伯父撫養(yǎng)長(zhǎng)大，然后帶著她進(jìn)了這個(gè)工廠，感情很深。她天天溜達(dá)，也不干活，工廠已經(jīng)給她放假了，讓她回家休息。

但是她跟公司的工會(huì)說：你們?cè)谲囬g門口，出一個(gè)山地桌那么大的一塊地方，在那兒擺一臺(tái)子，把我伯父的照片擱在那兒，把他伯父平時(shí)用過的那些東西拿出來，咱燒了放一盒，讓咱們工廠里一些年長(zhǎng)的員工陪著我做一個(gè)儀式。她覺得沒告別，這事不放下她走不了。

在這種情況下，工廠給她舉辦了一個(gè)儀式化，給她一個(gè)能哭的地方，讓她在這個(gè)儀式當(dāng)中接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：她伯父已經(jīng)不在了。

2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么（1）懂得創(chuàng)傷體驗(yàn)的相關(guān)行為

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得創(chuàng)傷體驗(yàn)的相關(guān)行為。你得懂得篩查，他這個(gè)行為是創(chuàng)傷體驗(yàn)，他這個(gè)行為是突發(fā)性的生產(chǎn)型危機(jī)事件之后對(duì)他的影響。這時(shí)候我點(diǎn)一根煙站在車床邊上，他上來一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附帶獲益

有一條小狗特可愛，主人特愛它，有一天主人在遛狗的時(shí)候，小狗被自行車軋了小腿，小腿骨折了，主人趕快帶著它上寵物醫(yī)院，把這小腿打上石膏。從此主人天天抱著小狗，讓它別自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。這小狗一天天變好了，過了幾個(gè)月，這小狗的石膏拆了，醫(yī)生照完片子，說放心吧，骨骼恢復(fù)特別好，絕對(duì)不會(huì)有后遺癥。主人特高興，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明還瘸著。獸醫(yī)也沒轍，片子上說都是好的。

主人一看，哎喲太可憐了怎么落殘疾了。她把小狗抱起來，天天繼續(xù)給它好的吃，又天天抱著。突然間有一天在樓下遛狗的時(shí)候，遠(yuǎn)處一只小貓跑過，這小狗蹭就竄下來，跟箭頭子似的就追那貓去了。主人一看這腿挺好的。

小腿受傷了，我特別同情你，我天天抱著你，給你吃肉，你只要走路還瘸著，就老有肉吃，我就天天抱著你，這就叫附帶獲益。

再比如，有的員工說，不成，我特難受，我特別特別難受。怎么辦，工會(huì)一看員工這樣，就天天給他輕活干，給他多一些補(bǔ)助，給他多一些假期，慢慢地他出現(xiàn)附帶獲益了，每天不成，我特難受。大家還別以為他是假裝的，有一句話叫重復(fù)一千遍就是真理。有時(shí)候他裝著裝著真了，他就變成真的，他真的就能體會(huì)到：我就是難受，這就危險(xiǎn)了。

（3）不要喪失原則性

要敢于說“不”，原則性以內(nèi)的，我們?cè)撜疹櫮阏疹櫮悖`反了原則的不行。（4）提供情緒、情感體驗(yàn)豐富的行為

比如，一起去看電影，妻子多理解一下丈夫，讓丈夫體會(huì)到被人愛，一起帶著孩子出去玩，當(dāng)他抱著自己的孩子或者他看著自己的孩子，在過山車上哈哈笑的時(shí)候??這些都會(huì)有情緒情感體驗(yàn)。

（5）有趣的偽交流

偽交流本身就是一種陪伴。我曾幫助過一個(gè)企業(yè)，前期介入一對(duì)一傾訴，幫助他們進(jìn)行認(rèn)知固化，篩查比較嚴(yán)重的個(gè)體，用MMPI去給他們進(jìn)行相應(yīng)的人格測(cè)試，然后讓他們畫畫，通過繪畫的方式，篩查其中癥狀比較嚴(yán)重的個(gè)體。

然后初步制定介入計(jì)劃，由我去給他們組織討論組，帶著他們?nèi)フJ(rèn)知固化，去宣泄情緒，并進(jìn)行個(gè)體輔導(dǎo)，給他們布置家庭作業(yè)，讓他們回家去尋找家庭生活當(dāng)中積極的情緒、情感體驗(yàn)。第二天，大家坐一塊分享積極的情緒、情感體驗(yàn)，讓這種情緒、情感體驗(yàn)感染每一人。讓他們把自己的感受用非暴力溝通的方式說出來。

后期介入是組織球賽、團(tuán)隊(duì)凝聚。當(dāng)時(shí)儀式化行為是給整個(gè)車間做的，把整個(gè)車間的人拉到北京的懷柔的一個(gè)地方去植樹，但是植樹之前告訴他們，每個(gè)人在晚上的時(shí)候?qū)懸环庑牛梢詫懡o自己，可以寫給已經(jīng)離開的工友和同事，不管你寫給誰，你把這信寫好放一信封里，簽上你的名來參加植樹。參加植樹的時(shí)候把樹坑刨好后，把這信燒了，把這樹種上，所有的表達(dá)、所有該結(jié)束的東西變成儀式化行為。最后進(jìn)行一些相關(guān)的危機(jī)事件處理的講座。

三、突發(fā)危機(jī)事件的類別

1.生產(chǎn)型突發(fā)危機(jī)事件

企業(yè)是不是只有生產(chǎn)型危機(jī)事件，企業(yè)危機(jī)事件很豐富。一個(gè)生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件就是生產(chǎn)事故，比如王家?guī)X困難事故等都屬于生產(chǎn)型的突發(fā)性的危機(jī)事件。

2.人事型突發(fā)危機(jī)事件