第一篇：懂管理先懂心理學心得體會

《懂管理先要懂心理》讀后感

這個月在公司安排下，利用休息時間讀了《懂管理先要懂心理》一書，讓我受益匪淺，了解了更多在管理上的方式方法，對我以后在管理上也有很大的幫助。

通過讀此書，讓我了解到要做好一個管理者，不光是要以身作則，理性處事，還要會重視人、理解人、尊重人等，否則，就是缺乏以人為本，紙上談兵。尤其是要懂得如何巧妙而有效的抓住員工的心理，形成有效的管理，有時候感性的溝通，更能提高理性辦事的效率，面對復雜的人際關系，這本書透析了更多的管理方法和技巧。

看完這本書，讓我想到了馬斯洛的需求層次理論，理論中將五種需求進行了等級的劃分，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現的需求。每一個員工在公司工作，最基礎的都是希望拿到一定的薪酬，這個任何一個公司都能滿足，當員工通過自己的努力獲得一定的薪酬后，更多的是希望在一個公司有很好的發展，自我價值能夠得到提升，這就需要有一個好的管理者來帶領他們去實現這個目標。往往遇上好的管理者，能夠讓員工工作起來事半功倍，相反，則會存在嚴重的人才流失。所以，有時候感嘆管理如水，平常、看似簡單，卻形式各異，真正做起來并非那么容易，復雜的人際關系，有效的溝通，事半功倍的結果，不是一朝一夕就能做好的。

要想做好管理，必須懂得心理學，確實很重要，不知道員工心里想什么，不知道怎么尊重員工、激勵員工、和改善與員工之間的關系，在工作中只會一味的批評、職責和不認可，只會讓自己和員工之間的距離越來越遠，一個團隊如此長期下去，就會如一盤散沙一般，毫無朝氣。這本書實際上是研究在管理活動中人的個體與社會心理活動及行為規律，用科學的方法去改進管理工作，通過協調人際關系，滿足員工需要，充分調動人的積極性、主動性、創造性，來提高管理效率與效益的科學。書中有很多的觀點都很贊同，通過很多的實例來研究對人的心理活動，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，從而提高管理行為的有效性和藝術性。在研究的同時，也讓人懂得更多的方式方法。

善于溝通并不一定是好的管理者，但是好的管理者一定善于懂得抓住員工的心理，通過感性交流加理性處事，將管理工作做到更好，學會讀懂溝通對象的心理，換位思考，更容易縮短人與人之間的距離。

一直向往的是做好一個管理者，而不是被管理者。做好一個管理者，不僅僅要有管理的能力，也要有令人信服的氣質，更要有合理的管理理念。懂員工心理，能更好的通過員工回應，讓自己喜歡的那種好結果不斷出現。有時候當員工對團隊做出一定貢獻后，及時地給予一定的獎勵，那該員工或者其他員工都會因此而愈加渴望為團隊作貢獻，而此時不給予任何獎勵，員工會產生消極心理而喪失對做貢獻的興趣，甚至還會影響其他員工。有時候員工更多的希望被認可。個人需求的重要性，所以管理更多的應該換位思考。

當然，好的管理不管是要巧妙的抓住員工的心理，自我心態的積極與否也是管理者能否做好管理工作的基礎，好的心態有助于成功，差的心態只能毀滅自己。一生中，我們可能戰勝過很多人，卻經常被自己打敗。用積極的心態面對人生的管理者是幸福的。我們有時候往往容易被工作“綁架”，有時候，放慢腳步，去生活去做事，學會放松，才會高效工作。

除此之外，管理者也有犯錯誤的時候。一個敢于承認自己的錯會比不承認錯誤的人更能得到他人的好感，尤其是一名管理者，敢于承認錯誤，敢于承擔責任，才能得到更多的尊重。

成功者一定不是一個畏懼失敗的人，因為畏懼失敗是不可能走向成功的。挫折對每個人來說都是一次鍛煉，一次挑戰，它使管理者更清楚地認識到自己的不足，更全面的找到自己的缺點，促使自己不管完善自我，不斷走向成功。

以上是我讀這本書的心得，對于書中的例子每個都很經典，值得借鑒。

第二篇：管理要懂心理學

第一講 對員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

一、招聘與選擇

（一）崗位在心理層面的本質

1.問題一：雷明這個人能不能當會計？

如果有一天，你們的企業去招工，有一個叫雷明的人來了，說：我對會計這個崗位感興趣，我有會計師證書，我是學財經的。假如你是個企業管理者，面對這樣一個求職者，你在心里怎么判斷，這個人能不能當會計呢？

首先會計是一個崗位。在一個企業，如果銷售額上升，利潤提高，鮮花和掌聲首先給sales，因為他們是沖在第一線的人。但是在這個企業當中，作為一個會計，您的賬目不出錯是應該的，頂多算苦勞不算功勞，是你應該做到的。所以，做會計的必須有一顆不爭的平常心。

其次，會計這個工作，每天都跟比較枯燥的數字打交道，比較枯燥，還不能出錯，如果一個人的情緒起伏比較大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子憤怒，算賬的時候出點錯，是不行的。作為一個會計，他必須內心平和，情緒體驗不敏感。一個一驚一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很難當好會計的。所以，在招聘的時候要考慮這幾點。

2.問題二：崗位在心理層面是什么？

我們的心理學層面，又可以說角色。角色是人與組織的交點，人是通過適應崗位來適應組織的。比如，妻子是一個角色，丈夫也是一個角色，會計是一個角色，總經理也是一個角色。如總經理這個角色，人人都能低頭干活，就你得抬頭看路。如果公司業績出現滑坡，反正沒人責難，人人都跟你過不去，包括門口那保安。

企業組織招人的時候，是不是都知道自己招募的這個人他應該扮演一個什么角色，就比如會計，我們在招聘的時候，是否想到一個情緒起伏比較大，一個不甘寂寞，一個一看就知道好為人師的家伙，他是不能當會計的。如果企業招募的時候不太清楚這些角色要求，招募的時候就可能比較盲目，而一個新人進入一個新的企業組織，他對這個企業組織缺乏一個感性的認識，甚至這個人剛剛從大學畢業，這個人以前不是做會計的，他對這個崗位沒有一個感性認識，對企業來說不是一件好事。

一個員工，在什么時候，以什么身份出現在什么地點，去做什么事，以及做到什么份上，可能我們心里會有大概這么一個模板，但是作為一個剛剛進入這個組織，剛剛從事這個崗位的一個新人，他心里會不會有一個清晰地認知，而且他這個認知跟咱們企業對他的期待是不是一致？很不幸！求職者也有，但不一定清晰而且與組織的期待、定義和判斷標準未必統一。這是需要企業思考的問題。

（二）人與組織、崗位的匹配 1.許三多的入職焦慮

許三多這個年輕人滿懷著榮譽感，進入到中國人民解放軍的隊列里，但是火車車門一開，他就發現自己跟這個組織格格不入。以前他舉手投足很自然，但到了這個組織里，就特別不自然的。為什么鋼七連這個組織對每一個成員的具體要求是不拋棄不放棄？等到他終于有一天也能接受這個組織對每一個成員的要求的時候，鋼七連的人已經對他產生了刻板印象：你是我們這里的異類分子，你的業務素質太差，沒人把你當一回事兒。于是，許三多身上表現出來的行為在心理學叫入職焦慮。一個新人進入企業的時候，也會產生入職焦慮，入職焦慮的具體內容有這么幾個：這份工作對我是不是個考驗？我是否得到了重視？我能否在組織中保持個性和價值觀？我在組織中有沒有發展機會？我有能力處理工作和私生活的平衡嗎？我對加入這個組織感到自豪嗎？等等，這就是入職焦慮的大體內容。

2.組織對許三多的回答

入職的焦慮許三多體驗到了，并且在他進入這個組織一段時間以后，組織都給了他一系列響亮地、清晰地、否定地回答。

入職焦慮的每一個問題，開始談老鄉了，以前的價值觀出現了。以前他在自己的家鄉，混世界的那一套價值觀體系又出現了。

我們來回答許三多的每一個問題：

第一，這份工作是個考驗嗎？你連基本隊列動作你都走不好，那么簡單的隊列動作，你都走不好是不是個考驗，許三多自己都知道。班長，我是不是可笨呢？我就是可笨。當然是個考驗了。

第二，我是否得到了重視？沒有。成才是整個新兵連看出來的第一批馬，而我是第一個現形的騾子，我沒有得到重視。三個月以后騾子走人。

第三，我能否在組織當中保持我原來的個性和價值觀？不能。部隊是個適者生存的地方，你想塞顆煙就混過去，你想攀個老鄉就混過去，你原來的那一套個性和價值觀需要全部被砸碎。

第四，我在組織中有發展機會嗎？對不起，沒有。您連槍都沒摸過，您連槍都沒打過，而人成才一天打400顆子彈。

第五，你有發展機會嗎？沒有。

這就是許三多進入一個新組織的時候，面臨非常刻骨銘心的入職焦慮。3.新員工心理變化趨勢

一個新員工進入一個組織，大概有這么幾種變化趨勢： ?自我粉碎階段

這時候新員工對企業可能兩眼一摸黑，什么都不知道，企業對這個員工也一樣，這個員工開始去試探這個企業、這個組織給他的新崗位，而他周圍所有的同事、同僚上司都知道這個人是新人。在最開始的時候，人人都保留著客氣，所有的老手都試圖把傳遞給他的工作盡量地簡單化，因為知道他是一個新人。甚至還會有一些老手給他提各種各樣的建議，比如哪一位領導脾氣不太好，咱們什么地方要做得務必細致。

新員工開始進入組織的時候，因為不了解，所以保持著行為上的謹慎，這時候他的工作績效會呈下降趨勢。當他獲得周圍同僚、上司等等的額外照顧以后，他會發現自己在這個組織當中逐漸找到點感覺了。在大家的幫助和謙讓之下，他的工作績效又有所上升，但是這個時候工作績效的上升不是真的。

隨著這個員工在這個組織當中工作時間的增長，有一天每一個身邊的同僚同事上司都開始把他視為這個組織內部的一個真正的成員時，就開始向他提出了真正的要求，開始對他抱以真正的期待：你在你這個崗位上應該怎么樣，不應該怎么樣。如果這個員工這個時候做出了一些違反組織要求的事情，違背了別人期待的事情，就會面臨挫折、評價，旁邊的人會數落他，這個時候這個員工進入了自我粉碎的階段。

?角色扮演階段

他不得不壓抑自己習以為常的個性，壓抑自己以前已經習慣了的行為模式，對這些行為模式進行校正改變，以適應別人的要求。在這個過程當中，他將體會到沮喪、挫折感、負性的人際評價。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績效會出現大幅度下滑。但是自我粉碎是一個新員工真正開始熟悉和認識這個組織的第一步，而角色試探那個階段不是真正地開始認識這個組織。一個新員工認識一個組織是從大量的消極評價開始的。

?心理契約階段

當他沮喪到一定程度，當他的工作績效下降到一定水平，這時候這些新員工會出現兩種可能性：一種是我受不了了，此處不留爺自有留爺處，然后他走了。另外一種是，在他的工作績效下降到一定程度，在他的內心體驗已經消極到一定程度以后，有些主動地開始自我調整，開始學習這個組織當中的規則；主動了解這個組織對我到底有什么樣的期待；我怎么樣才能把這個角色扮演好；他開始主動的去自我調整。

還有一些組織，管理壓力比較大，不管你愿意或不愿意，都會強制你去校正你已經習慣了的行為模式，更新為我們組織期待你表現出來的行為模式，這時候這個員工在心里把自己原來的價值觀、習慣行為模式，各種各樣的動機等等全放下了。放下之后才能開始腳踏實地去適應這個新組織和新崗位。

4.新員工適應組織的方法

許三多自己在中國人民解放軍的隊列里，體驗了這些過程。不同的崗位，完成這整個的曲線過程不一樣。有個統計，基層的員工，適應一個新崗位大概6到10個月；而中層管理者，尤其是曾經在其他的組織里面，在其他的崗位上有過工作經驗的中層管理者，需要18個月；而高層管理者，所謂的空降兵，突然之間從一個地方來到一個組織里擔任高層管理者，他的適應時間是3年。

那么，對于組織而言，我們的課題在于，我們怎么去加快這個過程，我們總不能招了一個人，3年不使喚他吧。如何加快這個過程？西方的管理學者對這個問題的答案是：當一個新員工與同僚之間與上級之間，與資深同事能夠形成相互促進以及指導，這個時候，他會很快的融入一個組織。這其中，與同僚建立起積極關系是最有成效的一種方法，而指導則是組織可以直接介入的方法。

5．組織的決策

史今班長的出現，救了一個瀕臨崩潰的新員工許三多。許三多和同僚之間、資深同事之間的相互促進，來自資深同志的心理支持。可見，西方學者的結論和一個來自中國士兵的體驗是何等的一致。

那么。組織怎么促進來自同僚之間的積極互動，這可能是組織需要研究的課題。我們的操作建議是：

?建立導師制度

在組織當中，建立針對新人的導師制，為新人提供一個具有經驗和人脈，理解組織文化和規章制度的顧問。大家不要以為，導師制只是服務于新人的，導師制如果能夠得以建立，是企業培養后備管理人才的最佳方式。導師制的好處：新丁將獲得經驗、建議、友誼和心理依靠；有助于企業發現人才；提高執行力和人際凝聚力；培養后備管理者；鍛煉現有的管理者。導師制還有一些操作的這些技巧，首先最好能夠輪值，半年一年換一位，要不然這個導師跟這個新人兩個人之間的人際關系越來越深入，可能形成派系，所以最好輪值。這個時候新兵新員工不光能從自己的顧問身上獲得技術，獲得人脈方面的支援，而且他會在心理上獲得一個依靠：這個組織當中至少有一個資深的員工是認可我的，是幫助我的，這個組織對我來說是有人情味的。一個沒有人情味的組織對新人的吸引力是要打折扣的。

微軟公司有導師制，6到8位新員工安排2到3位導師，半年一輪值。中國人民警察歷來有以老帶新的傳統，老人傳授經驗，讓新人熟悉環境，然后建立人脈關系，是我們中國人民警察的一個光榮傳統。

第二講 對員工的塑造——變新丁為骨干（下）

?營造偽交流

偽交流是指與員工無利害關系的交流，包括多種形式。偽交流的價值是促進同僚間人際互動和非正式的指導發生；在利害關系之外增進了解，培養感情；增加新丁融入組織的非正式機會。偽交流的目的是為了讓新員工在工作之外和老員工之間有一個平等的輕松的互動機會，在這種互動過程當中，友誼會出現，當友誼出現的時候，同僚之間的相互促進就會出現自發的和被動的交流方式。

自發的交流方式比如如果我們的企業組織不給員工制造這種偽交流機會，員工之間也會出現偽交流，比如，我跟你借盤VCD看，我上網下載一首歌，我去你們家偷偷菜，你??這都是偽交流。還有一些社交網絡，提供給我們很多的偽交流方式，在工作當中可以很好的用來減壓，比如今天老板罵了我，我就把他們家的菜全偷干凈等等。如果你不給員工建立一些偽交流機會，偽交流也會自發出現。但是如果我們的企業組織能夠有意識的給新老員工之間制造一些偽交流機會，友誼會很快出現，人際關系會很快密切。在這種情況下，同僚之間促進就會很快出現。

?團隊競爭

許三多第一次被認可，是因為腹部繞杠，333個，當時他因為班流動紅旗被別的班拿走，連長說如果誰能腹部繞杠50個，那流動紅旗就回來。一個團隊和一個團隊之間有各自的榮譽，這時候團隊競爭出現了。當團隊競爭出現的時候，對這個新員工造成的影響是：我是這個團隊的一分子，而我們這個團隊跟同處一個組織的另外一個團隊之間在競爭、在對抗，這場競爭可能跟我們平時的業務沒關系，既不是拼銷售額，也不是拼內務干凈不干凈，可能這場競爭就是團隊成員之間打場籃球。這就是一場非正式的競爭。

在團隊競爭、團隊對抗當中，我為我的團隊出了力，這個時候，我就是這個團隊的一分子，而這個團隊是組織的一個局部，當我成為組織局部一分子的時候，我就成為了組織的一分子，我就感覺到我融入了組織。如果這種團隊競爭跟我們這個組織的平時的業務是有關系的，比如銷售，為了團隊的整體榮譽，一個團隊當中的老員工會去幫幫新員工，他一個人拖了整個團隊的后腿，那不行。基于對團隊整體榮譽的維護，我也會幫忙，這個時候指導就出現了，然后同僚之間的相互促進。

一個組織招了一批新員工，他們分散在各個不同的團隊里，比如在財務部，在銷售部，在人事部，這時候加速他們融入組織的方式，就是在不同的團隊之間制造一些競爭機會，比如去拓展、組織歌詠比賽、看誰的辦公室布置得最有創意，等等。在這個過程當中，會加速新員工對他所在團隊的榮譽感。當他們分別融入了各自的團隊的時候，他已經融入了這個團隊的整體。團隊競爭的方式多種多樣，任何可比較的競爭都可以，當一個員工在一個團隊當中發現自己的所作所為不但捍衛了這個團隊的榮譽，而且讓團隊在競爭當中占了優勢，自己對這個團隊有價值了，這個新員工會加速對組織的融入。

二、職業化

（一）什么是職業化

職業化是指員工適應他的職業，跟崗位融為一體。職業化是一個動詞，是組織把新員工打造成骨干的過程。作為形容詞的“職業化”是一種能力描述，指一個人勝任某種特定工作的程度。作為動詞的“職業化”則是一個發展過程，指一個人對某個特定的工作崗位，從生疏到熟捻，再到得心應手甚至與之依存的發展過程。

（二）職業化三步曲 1.自我粉碎

自我粉碎即為了適應崗位和組織，員工主動或被動地進行自我修正、否定和拋棄。

假設有四個新員工，他們一起到A大隊報道，他們各自帶著曾經的組織給他們的榮譽和身份，來到A大隊這個新組織報道。A大隊一上來就說：穿上作訓服以后，你們什么都不是，你們是零，因為我們這個新組織對你們有新要求，我們這個新組織要把你們鍛造成適合我們這個組織的成員，你們先得把自己的杯子倒空了。

這四個員工中，有一個人，9527，他這個人根深蒂固的熱愛著他原有的組織給他的所有的榮譽和頭銜。四個人一屋，一個中尉、一個少校，誰都有輝煌的過去。我們企業在招募新人的時候，也經常會遇到一些很出色的人，有著傲人的工作經驗，曾經自己的派頭很高，熠熠發光，這些人帶著原有的組織給他們的榮譽、經驗、身份，融入一個新組織。如果你不把他粉碎了，這個人可能很難變成一個你們組織的成員。

一個員工面對新崗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我們的組織、我們的企業給他進行粉碎。如果企業不剝奪老組織給他的榮譽感，他憑什么去追求這個新組織給他的榮譽感，他永遠站在以前的老榮譽上追問。

這個A大隊對于這些新成員的自我粉碎的過程是單方面的、強制的、不加解釋的。但是，這四位新員工在一個宿舍里，有一個知道自己本來就什么都不是，這員工叫許三多。他知道整個A大隊作訓營里面，就倆士官，他一個，成才一個。他一進門一看首長，就先叫首長。但是有一個特把自己當回事兒的，就是這9527，他永遠站在過去的榮譽上。然后還有一個新員工叫吳哲，他有一句口頭禪叫平常心，這就是為什么到最后吳哲和許三多能留下，而9527被淘汰的原因。

其實他們到了A大隊這個新組織，一個新組織對所有來的人，不管你以前有沒有工作經驗，有沒有相關方面的榮譽，對你是有新要求的，A大隊是特種作戰部隊，他對每一個士兵的要求是：在任何極端情況下，抄起一把槍，你就得能打，你的槍械是未經校正的，你的準芯是歪的，在這種情況下，你隨時抄起一把槍，就能打出一個滿分成績來才行。但是有人記著：我曾經拿十一種槍打出過接近滿分的成績，我是槍械全能，他無法接受這個現實，9個人22發上靶，我怎么會這么差，我的榮譽被粉碎了，而我很看中以前那個身份給我的一切，而我根本不理解這個新組織對我的要求，然后他說這是歪風邪氣，他說我要放棄，說這個組織對新員工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已經被打殘廢了的槍，而且這個組織的其他的員工是不是能達到這個標準。

當這個9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把槍，當當當，25發全部中靶。9527這個人，非常有個性，這種個性在心理學上叫高自我，他自以為是、自負，而且對于別人的評價非常敏感。當一個員工高自我，再加上低坦白，這個員工就表現為陰奉陽違。但是9527很可愛，他不但高自我，而且高坦白，他就變成刺頭了。對于這樣的員工，我們的組織在對他進行自我粉碎的過程當中，忽然間發現有一個員工是高自我，這個高自我的員工還高坦白，他還愛刺頭，他還會跟周圍所有的新員工宣泄他對組織的不滿。這時候我們的組織應該對他進行大量的角色說明，為什么要求他用未經校正的槍去射擊。如果角色說明之后，他還不能理解，還對抗，就要勇于淘汰。因為這樣的人，他會影響周圍其他的人。如果對這樣的人不勇于淘汰，一人不治，會導致人人不治。

組織促進自我粉碎的方式有這么幾種：

第一種叫負強化，你們不是都帶著過去的榮譽嗎，不都是兵王，都是軍官嗎？射擊。射擊完之后，在第一時間就會告訴你們：這個靶場，從來沒見過這么差的成績，9個人，22發上靶。告訴他們：你們曾經有的一切，在這里什么都不是。當他們身上表現出任何跟這個組織的新要求不相符的行為，他們身上表現出任何原有的組織給他們留下的烙印的時候，在第一時間要對他進行否定，要對他進行批評。心理學認為，人在完成一個行為之后，依據個性不同或快或慢，會在很短的時間之內就開始給自己的行為合理化，找借口。比如明明酒后駕車碰了一個人，當交警來的時候，我會說有人當時勸酒，我就喝了一杯了，等等。這就是行為合理化。所以一定要在第一時間，在他來不及進行行為合理化思維的時候，就要開始對他進行負強化。

第二，崗前培訓。對于一個在自我粉碎過程當中產生了負性情緒的人，當他開始從事一個崗位的時候，之前要給他解釋為什么這么做。

第三，制造競爭。制造競爭最好是公開的，讓這個人隨時明白自己在這個企業當中，在所有的新人當中處在一個什么位置。A大隊采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大隊采取的方式是末位淘汰。

2.角色扮演

當一個人自我粉碎過程完成以后，開始要促進他，讓他去體會新的角色。要促使你的員工開始他的角色扮演。這個角色扮演有兩個層面，成才在行動層面做得很好，起碼像模像樣，端著把槍沖了進去，當發現自己的隊長已經不知所蹤之后，還拿著對講機呼叫：你在哪兒，你在哪兒。但接下來在心理層面的角色扮演失敗了、害怕了，突然之間他放棄了任務，縮在地道里面，開始叫許三多。

?角色扮演的層次

角色扮演有兩個層次：行為層次和心理層次。行為層次是我們看得見的，把一個崗位、一個角色扮演得像模像樣容易，但是在內心深處對這個崗位有深刻地理解，有這種感性的理解很難。

?角色扮演的促進方式

為了讓我們的員工能夠在一個崗位上扮演好角色，這時候我們要進行三個方面的促進：第一個方面角色說明，我們要跟他說這個角色是怎么回事兒。A大隊的操作是在角色扮演失敗之后，才對他進行說明，只給他一次機會而已。第二個方面是正強化，如果一個員工做出了一些在決策上適宜的行為，要在第一時間給予褒獎，并且把褒獎的過程變成強化的過程，跟他說為什么被褒獎，最好是公開說。第三個方面是及時總結，一次角色扮演結束之后，他在崗位上扮演這個角色一段時間之后，我們要對他進行總結，告訴他什么做得對，什么做得不對。總結在心理學上的意義實際上就是一個認知強化和行為矯正。

3．心理契約

這個最重要，首先不是任何一個企業組織都配讓員工跟他建立心理契約的。

在不間斷的指導，同僚之間的相互促進的過程當中，一個人對這個組織、對這個崗位的理解越來越深刻，在持久不間斷的角色扮演正強化之下（比如角色扮演稍息立正，為什么每天早晨都要出早操，這就是一個不間斷的角色扮演過程），對角色的扮演持之以恒，加上足夠持久的行為正強化，最終將導致心理契約的出現。

心理契約不是經濟契約，你給他多少錢、給他加薪，他遇到一個給他薪水更高的組織可能他就跳槽了。他遇到一個掙錢更多的崗位，他可能就改行不干了，這是經濟契約。心理契約就是我就是這個崗位，我就是這個角色，我就是這個組織的一分子，這個組織打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如許三多脫了軍裝，摘了軍帽，帶上墨鏡，還是軍人，除了這個角色，他沒有別的角色可扮演。

當一個人跟一個崗位、一個角色、一個組織形成高度依存，這時候心理契約出現了，只有這種心理契約能讓一個組織成員有真誠的忠誠感，有純粹的忠誠感。心理契約的形成，與組織文化高度正相關。

對一個新員工的鍛造，什么時候把他從一個新兵變成一個骨干，從招募、組織融入，給他進行指導、制造偽交流，讓他融入組織的局部等等，這些都是技術手段。讓他理解這個組織，理解這個崗位，理解這個角色等等，進行不間斷的行為正強化，但是最終的目的是不光要讓他角色扮演成功，最終的目的是要讓他形成對組織、對崗位、對角色的心理契約，只有這個心理契約形成了，這個員工的職業化過程才算完成。

當然，這種心理契約在一定的年齡段可能才感覺得到。人有一種心理疾病的高發階段，就是一個人剛退休的時候，尤其一個人剛從領導崗位退休的時候，特別明顯，因為那個時候心理契約被瞬間剝奪。

第三講 團隊的塑造——打造“黑盒—熱力團隊”(上)

一、什么是團隊

團隊這個詞現在很流行，很多人說團隊就是一群人，但是一群人真的就是團隊嗎？早上上班，公共汽車站上有一群人，大家都有一個共同的動機，但我們就是一個團隊嗎？大家的共同動機特簡單，等車來、上車，但不是一個團隊。

一個團隊不僅是一群人，不僅要有共同的動機，而且里面的每一個成員都要有角色，一個團隊還必須有一個相對穩定的組織結構，才稱之為團隊。當然，團隊也有它自己的演化周期，但這個演化周期不是我們本課的重點。很多人研究團隊，有的人用兩個緯度給團隊分類：一個是成員關系穩定不穩定，一個是任務導向是高還是低。成員關系穩定，就是這個團隊的人員很少變化，撐死了有個替補什么的，但是從教練到隊員基本上都是固定的。不穩定就是經常換，比如交響樂隊，小號手今天是張三，明天換成李四，也不會有什么太大的問題，尤其是施工隊，今天泥瓦工是張三，明天是李四。這叫不穩定。

高任務導向，在心理學上就是目標要特別炙熱，所有的團隊成務：我們要把它完成。對于組織來說，最有研究價值的是成員關系穩定，且高任務導向的團隊，因為團隊人員穩定，有一個明確的目標，我們組織就需要這樣的團隊。很多人都去研究團隊，而且在研究的過程當中，他們往往會突出任務導向。

二、熱力團隊與黑盒團隊

1.什么是熱力團隊

有人提出熱力團隊的概念。熱力團隊就是每個人的動機水平都非常強。

動機水平就是特別想干點什么。我不是特想干點什么，這是一個低動機水平。熱力團隊的每個成員的動機水平都很強，而且每個成員的動機大體一致，有一個共同的目標，目標是清晰的，任務往往是艱巨的，但是因為動機水平很強、很強烈的，所以動機難以持久，所以這個任務往往是短期的，規模通常都不大。

一個足球隊，一上場就是一個熱力團隊，人員相對穩定，除非被紅牌罰下，除非換人，但起碼這一場下來，人員相對穩定，目標很清晰，要進球、要贏球。當然了，在某些國家，足球隊的目標不是進球和贏球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目標是穩定的，短期艱巨、贏球不容易，就90分鐘。大家看足球的時候經常會發現場上這些球員在踢，場邊上一般都站著一人，比球員還著急。他站在場邊上大聲喊叫，指揮隊員，那是教練。教練在管理，誰到誰的位置，誰該往哪兒穿插。還有一個人，裁判球在哪兒他在哪兒，得跟著，不管不行，他身上揣著黃紅兩張牌。還有一些人也特忙，球只要一接近邊界，這幫人就扒底下尋。

熱力團隊需要密集管理，因為熱力團隊在締造的時候，就沒想過管理問題。2.什么叫黑盒團隊

有人說密集管理這事，當老板的都忙，每天生活很豐富，哪有時間老盯著團隊，要是有一個不用我管，它還能運作很好的團隊就好了，于是又提出了一個概念，叫黑盒團隊。

搞IT的人都知道什么叫黑盒，這一程序塊是黑盒，那邊一數據進去，這邊一數據出來。還有一種黑盒，屠宰場里經常看見的，這邊整豬進去，那邊罐頭出來，那是黑盒。要是一個團隊是一個黑盒團隊，不需要過多的干預和管理，而且能夠自行化解分歧、保持團結，能夠自行調整行動方向。可以把他投入到一個環境當中去，這個環境可能一個陌生的城市，這個團隊一進入這個陌生的環境，就開始想應該先占領哪一塊市場，我在這個城市當中，需要做點什么等等。他會自行調整行動方向和節奏。在復雜的環境中，他能夠保持競爭力，不會因為環境一惡劣，團隊就垮了。

因為對它不管理，意味著很少對他激勵，不激勵，但他自己還得保持競爭力。另外這個團隊不能半途就叛變，他必須始終致力于目標。這個目標是上級給他的，或者是他在一個環境當中自己挑選的，但是得對這個組織有利。這就是黑盒團隊。

三、“熱力——黑盒團隊”的角色構成

1.理想的完美團隊

還有的人貪心不足，又想要是有一個團隊，它既是黑盒團隊，還是熱力團隊，多好。這樣的團隊是存在的。他的目標不但炙烈，而且不需要過多的管理。這是個理想的完美團隊。團隊在任何惡劣情況下都保持明確的目標導向，進行自我管理、自我激勵，以極高的動機水平始終致力于達到目的。

以前設計MAC電腦的那個喬布斯團隊，就是典型的黑盒熱力團隊。還有有一部電影叫《飛越瘋人院》，獲得了五項奧斯卡獎，獲得六項金球獎大獎。它的拍攝團隊也是一個熱力團隊，它又確實是一個黑盒熱力團隊。

2．史上最牛黑盒——熱力團隊

大家都看過《PrisonBreak》,里面有一個叫Michael的人，他的哥哥被人誣陷，殺了副總統的弟弟，馬上就要被執行死刑了，但是這個弟弟，也就是這個Michael，他覺得他哥哥是被冤枉的，他必須想方設法把他救出來。他是一個建筑設計師，他知道監獄的設計圖，他把那個設計圖用刺青的方式紋在自己身上，他要幫他哥越獄，這是他的長期目標。他實施了一次銀行搶劫，進入了跟他哥哥同樣的一所監獄。

在進入這個監獄之前，他把這個監獄當中的每一個囚犯都做了背景研究。其中有兩個人，一個是老人，這個老人在監獄外面藏了一筆巨款，老人被抓進了監獄，這筆巨款都不知道在哪兒了，這個老人能給Michael和他的哥哥林肯提供越獄之后的逃跑資金。另外一個人是一個黑手黨頭目，這個人名下有一家飛機公司。在監獄外面，一旦他加入了越獄隊伍，他能夠給他們提供飛機，讓他們坐著飛機飛到國外去。他的長期目標、短期目標異常清晰。

Michael打算在這個Fox-River（狐貍河監獄）里組成一個越獄小組，這個越獄小組的每個人都扮演著自己的角色。黑盒熱力團隊很獨特，首先它必須是黑盒，沒人在監獄外面給他們提供指導、管理和激勵。這個監獄的外部環境極端惡劣。這個黑盒熱力團隊的每一個人都有炙烈的動機，而且動機是統一的：越獄，跑出去。

3.黑盒——熱力團隊的角色構成

比較著名的雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）的團隊角色論，另外一個比較著名的經常在培訓講座當中看到的叫團隊角色輪盤。不管是角色輪盤，還是貝爾賓的團隊角色論，首先一個團隊由若干角色組成。根據梅雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）在英國亨利（Henley）管理研究中心為期8年的實證分析，成功的黑盒——熱力團隊包括9種角色：領導者、實干家、推動者、監督者、聯絡人、智多星、凝聚者、完美主義者、專家。一個團隊只有這九種角色都具備，起碼具備其中的基礎角色，而且扮演這些角色的人把角色扮演好，這個團隊才有成功的可能性。在這幾個角色中，領導者是基礎決策，實干家就是干活的，推動者時時把這個團隊的目標往前推進，有監督者，使這個團隊不出簍子，智多星給出主意的。這是五種基本的團隊角色。在一個黑盒熱力團隊當中，起碼要保證這五種角色存在。不是每一個黑盒熱力團隊，都需要聯絡人，因為有些團隊的環境是一個封閉環境，比如狐貍河監獄，不需要外聯，在監獄內部，確實不缺乏外聯，不需要凝聚者。有些團隊不需要凝聚者和完美主義者，很多完美主義者和監督者本身就是一個人，但是每一個團隊都需要一些專家。

4．什么人能勝任團隊領導者

我們現在用貝爾賓的團隊角色理論來分析一下狐貍河監獄越獄小組里面每一個人扮演的角色。首先，Michael這個領袖不光在里邊扮演著領袖，時不時地還客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推動計劃，而且在整個計劃的最開始，就是Michael一個人推動的，他還經常出主意，沒有人比他聰明；同時他是建筑專家，他知道整個監獄里面的結構和構造，他知道怎么才能跑出去；他還要做設計；同時他還做了一些外聯工作，比如跟狐貍河監獄的監獄長建立私人感情，然后獲得了狐貍河監獄的美麗的監獄醫生的幫助，最后那個監獄醫生嫁給了他。

Michael作為一個黑盒熱力團隊領袖，他身上出現了哪些典型的領袖行為。第一，他的長期目標清晰，要越獄，為那個目標做的計劃紋在身上了，他得把這個技術優勢展示給每個人看。他的短期目標也非常清晰，現在需要拉誰入伙，其中那個老人，他在監獄外面藏有重金，能夠幫我們提供逃跑經費。那個黑手黨在外面有一個飛機公司，這個飛機公司能給我們提供一架飛機，帶我們去國外，他的長短目標非常清晰，并且愿意把自己的技術優勢展示給別人看。

在這個過程當中，Abruzzi拿著一個大剪刀，把Michael兩個腳趾切掉，在這種情況下，Michael的哥哥生氣了，說一定要殺了他，要替弟弟報仇，但是這時候我們看到，Michael作為一個團隊領袖，他的目標清晰到絕不被情緒所左右，對方嚴重傷害了他，但是他的目標是越獄。而Abruzzi這個人對他的目標實現是有價值的，他說服了他暴怒的哥哥，說：如果你把他殺了，你就把我們兩個越獄的希望給殺了，所以你不能殺他。

想想在我們的企業組織當中，營造一個黑盒熱力團隊，要給這個黑盒熱力團隊找一個潛在的領袖作為培養對象，我們要找的這個人長短期目標要總能保持清晰，哪怕被嚴重傷害了，哪怕已經憤怒了，哪怕已經悲傷了，他也不被情緒所左右。他的長短期目標非常清晰，不沖動、不情緒化、善于做決策，明確自己的強項，并展示給別人看。Michael自信但不極權，他善于交流歸納和鼓勵，兩句話就把自己的哥哥勸住了。

總之，對長、短期目標總能保持清晰判斷；喜歡決策，但并不沖動；明確自己的強項并展示出來；自信，但不極權；善于交流、歸納和鼓勵的人能勝任團隊領導者的角色。

5．什么人能擔當團隊推進者

那個殘忍的Abruzzi，黑手黨黨魁落難了，他在這個監獄當中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那個把他送進監獄的證人，他恨得咬牙切齒，一定要出去殺了他。他這兩點動機，跟Michael的越獄動機不謀而合。Abruzzi在《越獄》里面，在這個黑盒熱力團隊當中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推進者的角色。他總是在關鍵時刻站出來，把陷入僵局的計劃向前推進。這個黑手黨黨魁開始跟Michael的關系并不好，甚至親手傷害了Michael，可是有一天這個黨魁發現，那個叫Michael的小伙子身上有一個圖，他那個優勢沒人能替代，他知道怎么能幫我跑出去，這時候我們看到，Abruzzi意識到Michael的計劃于己有利的時候，首先他采取的是一個積極態度是：我要加入，我的加入對你的計劃有利。因為他在這個監獄里有特權，他用自己的黑手黨人脈，給監獄的獄警行賄，他在監獄當中掌管著囚犯勞動團，他在里面有特權、有實力，有很多嘍羅愿意跟著他，聽他的命令。他知道自己有飛機，可以幫所有人逃跑，雖然他和Michael的私人關系并不好，但是當他知道Michael這個團隊領袖現在還是光桿司令，所以他采取了積極參與的態度，把Michael的計劃向前推進了一大步。

當Michael陷入另外一次監獄里面的囚犯之間的沖突的時候，一個狠呆呆的、惡貫滿盈的惡棍打算傷害Michael的時候，Abruzzi在第一時間毫不猶豫的站出來，跟Michael站在一起，把對方一頓暴打，他出去跟Michael說：我們以前有點誤會，現在我能不能加入你的計劃？他以自己的加入參與推動了Michael整個越獄計劃向前發展，他身上表現出推進者的第一個特征：主動參與、積極給予。而且這個人很野蠻，因為他野蠻，所以他無所顧忌，敢想敢干。

當這個Michael要在監獄里開始挖地道的時候，Michael發現只有一個房間，建立在這個監獄里面的管道上面，那就是獄警休息室。作為一個囚犯，怎么進入獄警休息室，并且長期時間地挖地道而沒有人發現，在這個計劃向前的推進遇到阻礙時，Abruzzi知道自己有特權，能夠掌管監獄里邊的勞動團，他就可以去施工。因為他無所顧忌，只重結果，不重手段，他提出了一個沒有人敢想的想法，他打算在監獄里放火。他說：我把那個獄警休息室放火給燒了，燒了之后，我們不是能進去裝修了嗎？進去裝修的時候，我們就能在那里打地道了。Abruzzi提出了這個計劃，而且執行了這個計劃，真的就帶著自己的監獄勞動團進去賄賂獄警，讓他們進去裝修。在整個團隊一籌莫展的時候，又是Abruzzi，這個黑手黨黨魁，把整個越獄計劃往前推進了一大步

第四講 對團隊的塑造——黑盒—熱力團隊（下）

總之，能擔當團隊的推進者的人，首先他的動機水平非常強；喜歡競爭和挑戰，別人不行我行，他主動對于整個團隊的計劃采取積極參與的態度；他的現場控制欲強但不持久（因為如果他的現場控制欲很持久，將威脅到領袖）；他重結果不重過程；他稍顯魯莽，但他敢想敢干。作為推進者，他必須得是個拼命三郎，而且很自負，但未必自信。作為團隊的推進者，你說話別人得當回事兒，如果你位卑言輕，說話領袖連聽都不聽，你怎么能夠把這個團隊的計劃往前推進？這個Abruzzi不一樣，他在監獄里有實力、有特權，他說話是有分量的，所以他有理由自負。當然，這樣的人，因為重結果不重過程，因為敢想敢干敢說話，這樣的人會有一些性格上的缺陷：急脾氣、傲慢、愛挑釁、沖動。這是一個典型的團隊的推進者的形象。

6.什么人能作為團隊監督者

有了領袖，有了推進者，還缺監督者。T-Bag，終身監禁，這個人，沒人喜歡他，他也沒打算在任何人的心目當中當好人。因為是終身監禁，他也想越獄，但是他是賴進這個團隊的，這個團隊沒人喜歡他，所以他必須得防止被團隊拋棄。他在這個狐貍河監獄越獄小組當中扮演了兩個角色，大家不要以為他這人不可愛，其實他是一個個性最鮮明的角色，扮演了兩個，第一個是監督者，第二個是智多星。

他一加入這個團隊，就仿佛是一根鞭子，他敢于指責所有人，每當這個團隊執行越獄計劃，不管是出現了客觀上的困難，還是出現了主觀上的困難，他都是第一個跳出來的，說：你得越獄，你不越獄我殺了你，他采取威脅的方式，他永遠是第一個跳出來的，不管在什么情況下，他不允許任何人怠慢自己的動機，因為他自己想越獄！當團隊出現了一些有可能威脅到目標的情況的時候，有可能這件事情一出現，越獄這個計劃就必須擱淺了。當這種情況出現的時候，這個T-Bag又是第一個跳出來，敢于忤逆團隊當中的每一個人，他敢于得罪每一個人，然后把團隊的目標校正，確保團隊的目標得以執行。因此，他是一個團隊的監督者，執行的是對內監督、對外監督。

對內，他作為一個團隊的監督者，他用語言威脅，用刀子威脅，他說：你必須把我帶出去，如果你不把我帶出去，我是不在乎多殺幾個人的，他用個人動機督促著整個團隊的團體的動機。而且這個人敢于直接去對抗領袖，在領袖面前他敢說話，敢于跟領袖說反對意見，敢于反對團隊當中的任何成員，任何人想勸阻他：沒門。

對外，他也執行監督的角色。有一次在狐貍河監獄發生了一次監獄暴動，獄警和所有的囚犯，產生了激烈的、直接的肢體沖突，大家打成一團。在這種情況下有一個獄警偶然之間發現了他們的地道口，當這個獄警發現了地道口之后，有人有婦人之仁，說：Michael，作為領袖你不能殺他，他要讓那個獄警保證出去后保證不說，什么都沒看見。這句話能相信嗎？一旦這個獄警出去，回到他的工作崗位上，他可能不報告嗎？Michael相信了他，甚至連Abruzzi這樣的黑手黨黨魁也只說：我知道你是誰，你出去別說，你說出去我們也不會放過你。這樣的行為管用嗎？沒有保障！哪怕這個獄警害怕了，他有一定的概率可能不說，但是也很難保證，一旦他說出去，對這個小組就是滅頂之災。這種情況下，整個團隊所有成員都拒絕要殺這個獄警，他們這種拒絕，有可能對整個團隊的目標產生滅頂的毀滅性。

這時候監督者T-Bag說：我要殺了他，我必須殺了他。他開始跟領袖說：你讓我處理就完了。被拒絕后，他跟著這個獄警出去，最終完成了監督職責，把這個獄警給滅口了。滅口以后至少能夠確保他們的越獄計劃沒有潛在的威脅。

那么，到底什么人能當團隊的監督者？

第一，這個人必須理性、冷酷，不被情緒、情感所左右。只要是面對團隊目標，判斷的標準就一個：對目標有利還是對有害。這是同時唯一判斷的標準。他沒有憐憫，他善于判斷和評估，三思而后行，不沖動。

T-Bag敢于表達不同意見，敢于當著所有團隊成員的面，對領袖激烈的表達不同意見，可容忍的缺陷：不主動、刻薄、缺乏想象力和創意。

這是一個完美的團隊監督者。不管是對內進行動機強化，還是對外排除潛在的威脅，他都是失為一個卓越的監督者。

7．誰才是團隊智多星

當然，T-Bag不僅僅是個監督者，他還有另外一個角色，他還是這個團隊的智多星。他出完了主意，他沒沖在第一刻，當團隊成員正在房間里邊挖地道，突然之間獄警來到了獄警室，他迅速化險為夷。我們可以看到這個T-Bag作為團隊智多星的價值。有一次他們這個團隊出現經費緊張，急需500美元，但是在監獄里，哪去找這500美元。這個時候T-Bag出主意，說：我們現在唯一找到500美元的方式，就是去參加賭博。他不但出主意，而且告訴大家：我賭博可棒了，全國沒幾個打牌玩得過我的。最后，500美元到手。

那么，為什么說他是智多星，而不是推進者？他和Abruzzi區別在哪兒。Abruzzi說：我們把那放把火，然后咱們進去裝修，他就去賄賂獄警，然后大家就進去裝修，他去執行，自己出的主意自己還能執行。但是T-Bag，他自己出了一個主意，說：咱去賭博吧，我賭博賭得特好，然后他真要開始上賭桌，真要開始去打牌的時候，他把團隊的另外一個成員頂在前頭，一旦他贏了，對方那個賭徒很兇惡，那個成員就頂在前頭去贏他牌，他配合就行了。因此，在執行的時候，他不是沖在第一個，這就是一個智多星的行為。果然，計劃成功了，他們贏了那500美元，那500美元贏過來之后，T-Bag遠遠地躲在后面，他出了壞主意，得罪堵桌上對面那個人卻是他們團隊的另外一個成員，這就是一個智多星：出主意可以，辦事我靠后。

智多星還有一個特征就是他冷靜，在極端狀況下他能保持冷靜，在需要他出現靈機一動，咬牙跺腳也得想出主意來。當大家正在獄警休息室里面挖地道，正在忙得不亦樂乎的時候，兩獄警正在討論一個球隊的名字，這是計劃外情況，一般獄警不來，為了問一球隊的名字，獄警就跑門口來問別人。

當時獄警和正在越獄的囚犯就隔一道門。T-Bag開始想不起來，說：我不打橄欖球。獄警說：你要想不起來沒事，我進去問他們，反正里頭有一個叫Michael的人很聰明，整個監獄都知道。獄警伸手就把門拉開了，里面所有的團隊成員都看見那只獄警的手，眼看這個計劃要斷送了，就在這一瞬間，智多星立刻靈機一動，創意就來，立刻化險為夷。他說：獄警，對了，叫俄亥俄州立。獄警說：看來你這個人還是有點用嘛。咣當一聲，門關了，里面的整個團隊的成員被保護了。這就是T-Bag作為一個智多星的典型行為。

如果你打算組成一個黑盒——熱力團隊，你怎么在自己的員工當中發現一個智多星？首先這人有創意，經常會胡思亂想；他腦子里經常出各種各樣的主意；而且這個智多星不能是一悶葫蘆，有主意就得說出來；他還得積極參與、不甘寂寞（你們都沒主意了吧，你們都不知道哪兒找這500美元了吧，他特志得意滿的往那里一坐，說我有主意，他希望獲得極大認可，在全國只有5個人玩牌能跟我一拼。我去賭，一定能把這經費給你們贏回來）。但是這樣的智多星，他同樣伴隨著一些性格缺陷，他不但缺乏自我批評，甚至不希望被別人批評，他自負、執行力低，他指手劃腳，出主意成，你讓他沖在第一個，夠嗆（真正去贏這500美元的時候，T-Bag遠遠地躲在后面，他才不當這得罪人的事），另外，他人緣不好，他時時刻刻透著自己比別人聰明，誰會跟這樣的人保持長期的良好的人際關系，所以他人緣不好。

8.誰能勝任團隊實干家？

一個團隊當中，不光要有以上這四種角色，還得有干活的人，干活的人是這個團隊當中的基礎角色。越獄小組當中，不乏干活的人，有挖土的、有望風的。

第一個角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一間牢房里，Michael挖洞，他望風，而且去獄警休息室挖洞的時候，他干活很賣力氣。另外一個是C－Note，在賭博的時候，被T-Bag推在前排，當排頭兵，他會給整個團隊提供各種各樣的小物件，他在監獄里有自己的一套走私系統、走私網絡，開始Michael想裝糖尿病的時候，所有的藥都是C－Note提供的。

Lincoln也是一個暴力專家，一旦有人威脅Michael到一定程度了，出來捍衛Michael，永遠是他的親哥哥。

另外是David，David本身是盜竊專家，為了籌集那500美元，David曾經出過力，他去偷獄警手腕上的一塊金表，然后偽裝嘔吐，偽裝自己出現疾病。這些都是越獄小組里面的實干家。黑盒熱力團隊里面的實干家是善于執行并且喜歡執行，這樣的人不喜歡角色，讓他拿主意他未必拿得出來，你讓他干活他就踏踏實實干，不喜歡投機，他腳踏實地。像Sucre這樣的人，在那種極端狀況下，獄警來了，他能想起那球隊的名字嗎？他一點脾氣都沒有。

曾經有一個實干家，他就是Lincoln，Michael的親哥哥。有一次他站在和T-Bag同樣的位置上，背后是門，里面正在熱火朝天的挖地道。兩個獄警走過來，T-Bag的應對方式是，拍著腦袋想主意，想出主意，化險為夷。而Lincoln當時想的是：攔著那個獄警，說：你不能進去。獄警說：我憑什么不能進獄警休息室，你們在里頭裝修，捱著我什么事了，我進去怎么著？Lincoln當時采取的方式是：迎面一拳，把這個獄警打倒在地，然后撲在他身上一頓暴打，直到被一群獄警按倒在地，然后被關了禁閉。他很傻，用的方式非常的傻，他不會想辦法。

但是這樣的人專注、有責任感，善于執行，并喜歡執行，他照章辦事。他們可以容忍的缺陷是：教條、不靈活。不靈活的人腳踏實地，他真去干事，他做事的時候你是信得過他的，這是團隊的實干家。在一個黑盒熱力團隊當中，不能各個都是抖機靈的，必須得保證有一定水平的干實事的成員按比例存在。

總之，一個成功的團隊，未必是那個擁有最高智商的團隊，只能是那個擁有最佳角色配置的團隊。這些實干家未必聰明，但是他們在團隊配置當中是有價值的。

9.團隊“專家”的兩面性

一個團隊必須要有專家，除非你這個團隊是應對的那種特別簡單的重復性的動作，不然這個團隊里最好有專家。越獄小組當中的人個個是專家，有建筑專家、有賭博專家、有暴力專家、有偷竊專家，等等。個個是專家，如果你需要給這個團隊派一個專家，你派一個什么樣的專家，專家和黑盒熱力團隊之間的作用未必是積極的，有些專家高自我，有些專家不切實際，這樣的專家進入一個再好的團隊，都只會添亂，不會幫忙。

在中國革命史上，就曾經來過這么一位專家，在他沒來之前，咱農村包圍城市打得紅紅火火，但是這個從蘇聯派來的共產國際的革命專家一來，他認為蘇聯紅軍的經驗是先占領大城市，中國紅軍的經驗也應該是先占領大城市。這個專家就帶領著穿著草鞋、背著步槍的中國紅軍開始了對大城市的攻擊。這個教條專家就是李德。他是一個比較狹隘的專家，只把他自己的經驗當經驗。

如果你想給團隊派一個專家，又想起到積極作用，你必須派一個技術觀點通用，而且允許團隊失誤，專家比較寬容，他能夠提真正的腳踏實地，建立在客觀基礎上的主意，這個時候這個專家是起積極作用的。

五、組織對黑盒——熱力團隊的支持

黑盒熱力團隊不需要密集管理，但是它依然需要組織一定程度的支持。1.給它挑戰，否則它無法存活

如果你組成這樣一個團隊，一定不要讓他閑著，黑盒——熱力團隊天生就是為了對抗極端壓力的，你就必須要給他一個炙烈的動機，讓他在壓力當中去奮斗。這個團隊每個人都個性鮮明，本來都是一群刺猬，你把他們好不容易湊到一塊了，你又不給他們壓力，不給他們一個強烈的動機，他們很快就會出現內部矛盾。

2.給他特權，特權就是肯定

比如喬布斯設計電腦的那個團隊，特權是可以在樓頂上掛海盜旗，用來宣揚他們的叛逆。3.給它名字，名字是榮譽之源

喬布斯設計電腦團隊還有一個特權是設計出來每一個電腦機芯上，都會刻上設計者的名字，他們的名字將會隨著他們的作品賣到全世界。特權是榮譽感和動機的來源。

黑盒熱力團隊要保持一個炙烈的動機，如果可能的話給他名字，有了一個名字就有了歸屬感。作為團隊成員，有了一個名字，我歸屬于這個名稱下的這個團隊，他就會帶給我榮譽。

4.強化出色團隊的績效、獎酬和識別體系

這個時候你要告訴這個團隊，什么樣的行為是接受的，什么樣的行為是不接受的，給他一個獎懲體系。

5.提供相關的咨詢、培訓體系

如果這個團隊要執行的是一件，他們可能有了最佳的角色配比，但是在相關領域里面，他們缺乏相關技術，這時候你要給他們提供咨詢和培訓，給他們一些能力上的補充。

6.提供設備預算等物質資源

不是每個團隊都有一個會賭博的T-Bag，為了500美元，你必須要給他一定的硬件支持，給他點經費。這就是一個組織對黑盒熱力團隊的支持。總之，最終取得成功的商業團隊，并不是擁有最高智商，和專業能力的團隊，而是擁有最佳角色組合的團隊。

第五講 對文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價值——模糊認知

（一）如何使愿景具有感染力

馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個夢想），他那段舉世聞名的講演在美國的民權運動當中，感召了很多很多的美國黑人投入到這場運動當中，而且同樣感染了很多美國白人投入到這場民權運動當中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運動，還有一個愿景是前蘇聯領導人提出的，有人問他什么是共產主義，那個蘇聯領導人用了一個愿景式的表達，說共產主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個愿景獲得感染力？有三個操作方式：

1.要簡短、明確 直指本質，比如共產主義就是土豆燒牛肉、我有一個夢想、非暴力不合作，都簡短、明確、直指本質。

2.重復

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個：就是重復。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調動起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會學大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個夢想，我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創立了催眠術的心理學說的，催眠導語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調動熟悉的記憶當中的感官體驗。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價值。很多著名的企業都有明確的愿景。比如麥當勞是：進軍全球食品服務業。柯達：只要是圖片，都是我們的業務。福特：汽車要進入家庭。微軟：個人電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個愿景，很有畫面感，就算一個人來自火星，他從來不知道這個體驗，從來不知道這個組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價值。

愿景是關于未來的，未來我要干點什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

關于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個組織最開始提出了一個愿景，哪怕這個愿景特別的務實，這個企業的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實，形成制度

首先，一個組織提出了一個愿景，它就必須把這個愿景落實。比如柯達說：只要是圖片，都是我們的業務。我們能看到它在落實膠卷、沖印等。

2.制度是企業文化的開端

愿景要落實，但直接落實在行為上的愿景不長久，因為它沒有制度保障。一個長久的愿景，要落實在制度上，而制度是企業文化的開端。

3.企業文化的個性體現在制度上 一旦這個企業形成了自己愿景指導下的制度，這個企業的每一個員工在里面能體會到很多文化的個性，有創新和冒險、注意細節、結果取向、人際取向、團隊取向、進取、穩定等。一個員工，在這個企業當中，這個企業的制度是鼓勵他創新和冒險，還是鼓勵他小心謹慎？這個企業的制度是鼓勵他大刀闊斧，還是一定要求他注意細節，比如說風紀扣要系上，上班時間必須打領帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結果取向，還是過程取向。在企業文化中都有體現。

人際取向、團隊取向、進取、穩定等這些個性也體現在制度上。團隊取向，比如一個團隊是集體主義，不崇尚個人英雄主義，這就是一個團隊的取向。當制度開始執行，每一個人在這個企業當中就會體會到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業文化，就是企業的愿景、理念、價值觀、歷史傳統和工作作風，表現為企業成員的整體精神、共同的價值標準、同一行為的準則、習慣的沉淀、一定的道德規范和文化素質。”

杜拉克的這個概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因為什么都沒落下，也正是因為它特別全面，絕對正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織。”

他這個定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關鍵的：體系，我們發現原來組織文化是一個體系。

三、組織文化的四個層面

組織文化有四個層面：精神層面、制度層面、執行層面和推廣層面，一個優秀的組織文化分這四個層面。精神層面就是愿景，你要提出一個斷言式的簡短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點要突出。

（一）精神層面

有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國，這個組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個組織文化載體當中的一個，你立刻就能意識到這個組織是什么。

這個組織就是中國人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復宣講。1927年中國人民解放軍建軍的時候，就反復強調：我們是工農群眾的武裝，要為工農群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯合政府，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務，因為不打仗，那個時候馬上就要聯合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務。

我們發現，中國人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個愿景始終一致反復宣講，從1927年講到2010年。而這個組織愿景是精神層面的，但是在執行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現在很多企業當中的那種企業文化的表現是不一樣的。我給很多企業做EAP（員工手頭計劃），經常去參加他們的年會。我第一次參加那個企業的年會，當時那個企業也是宣講他們的企業文化。他說：我們的企業文化就是勇于創新、高效執行八個字。他們那個董事長在上面宣講他們的企業文化，宣講企業文化時他講：創新不是創造，是創造出來，執行不是做，而是做大。我當時坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會，在這個年會上，這個董事長繼續宣講他們企業文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執行，他說：在執行的基礎上創新，不理解的馬上執行，在執行當中理解，在理解的基礎上創新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實企業的愿景應該始終統一的。中國人民解放軍的愿景從1927年一直統一到2010年，始終統一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會。這回年會是董事長和副董事長一起在臺上給大家講企業文化。董事長說：創新不是讓你不聽話，但執行也不是讓你簡單的聽話。我在底下狂暈。我發現臺上的那個副董事長更暈，副董事長是一個南方人，一個海歸，那董事長他是應該聽，還是不聽。董事長一回頭，說：你這個海歸沒文化，中國人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個愿景不突出，連副董事長都沒聽明白。我參加他們三次年會，愿景變了三次。

我還給另外一家物流企業做或EAP服務，當時剛開始出現金融風暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個企業的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個數：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現在金融風暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們怎么能有300萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認為物流企業的金秋來了，尤其是在鐵路運力緊張的情況下，公路運輸的金秋來了。我聽完了之后沒敢回聲。

第二年，我再去那個企業的時候，我發現他們企業正在印公司企業文化的小冊子，所有的員工人手一冊，我拿過來隨便一翻，發現里面赫然一排燙金大字：集中學習兩個金秋。我就覺得這樣的企業文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變三次。拍完一回，第二年就集中學習兩個金秋：物流企業的金秋來了，公路運輸的金秋來了。這就是我們現在企業文化的狀態，跟我們中國人民解放軍的組織文化一對比，大家就知道。

在精神層面，一個組織的組織文化應該做到連貫一致，同時重復，但是別老一模一樣的重復，一模一樣重復，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復時，愿景要突出，要多角度強化。

比如中國人民解放軍的性質：中國共產黨領導的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊，是中華人民共和國的武裝力量，是人民民主專政的堅強柱石。它是黨的軍隊，國家的軍隊，人民的軍隊。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務。這是中國人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國人民解放軍的性質決定的。宗旨突出愿景。

中國人民解放軍的任務是：鞏固國防，抵抗侵略，捍衛人民共和國和社會主義制度，保衛人民的和平勞動，全心全意為人民服務。

一個成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個愿景。?現在企業當中的組織文化

我們會發現，這個企業文化像口號羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個企業的組織文化在精神層面，哪個都不靠著哪個。這樣的企業文化用麻將術語說叫十三不靠，它沒有突出重點，沒有多角度強化。

（二）制度層面

中國人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡潔、一致、嚴格遵循愿景。三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。

八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個注意好像和群眾、和老百姓沒什么關系，八大注意里邊前七項緊扣愿景，全心全意為人民服務，緊緊地和中國人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個難點，很多企業的愿景和制度是脫離的。有些企業建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時髦，也弄一個企業文化。，然后就會發現這個企業的制度不體現文化、不體現它的愿景，這個企業文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯系。

第六講 對文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國人民解放軍有詳盡的制度，有嚴明的紀律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴明，但是這種詳盡和嚴明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動當中去監督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實全面，但是不利于流傳。

中國人民解放軍的紀律條令的第三條第五款明確規定：執行三大紀律八項注意，即使有紀律條令，三大紀律八項注意都要執行下去。中國的中國人民解放軍士兵執行的是簡潔的、統一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會發現，有人跟你執行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個集體。所有的老百姓，不管在中國的哪一個角落，只要看見中國人民解放軍，都能監督他。這種監督本身就是一種流傳。為什么能監督他，因為三大紀律八項注意大家記得住，既增強了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡潔的價值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執行，甚至連俘虜都能記住。咱們有一個國產電視劇，叫《地下交通站》，當時日本侵略者想打入八路軍內部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個曾經被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時言談舉止的樣子給這些偽軍進行培訓，把這些偽軍培訓成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內部。這個俘虜能記住最深的就是三大紀律八項注意。所以，簡潔、通俗的制度要優先于全面和細致，這就是價值所在。

（三）執行層面

有了制度就得執行，執行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。1．模式養成

比如：中國人民解放軍把制度落實在士兵的第一反應上。

1981年2月，中國人民解放軍總政治部提出“四有三獎兩不怕”，作為部隊建設精神文明的要求。當時河北省保定駐軍開始跟當地的群眾組織了一次軍民共建活動，后來中國人民解放軍總政治部充分肯定這一行動。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項重要內容，從1982年11月開始一直到現在。軍民共建活動在全國各地都要定期展開，它是一項制度軍民共建。軍民共建直接體現了中國人民解放軍緊緊地和中國人民站在一起，體現了全心全意為中國人民服務。在執行層面緊緊扣愿景。

2．認知強化

認知強化。即組織文化建設貫徹到連一級基層，及時總結，及時批評和自我批評。認知強化是比如每天訓練結束以后，班長組織大家開班務會，開班務會是要總結，然后指導員經給大家做思想政治工作。

前一段時間，在央視《大家看法》欄目中，有一個著名的企業家說：我們企業人多，真的管不了那么細致，我們企業有42萬人，我怎么能顧及到每一個員工。當時我也在，我跟他說：中國人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

企業要把組織愿景、組織文化落實到基層，執行到基層。中國人民解放軍里有一個職位，它的主要工作不是戰斗，它的主要工作是干指導。連一級有指導，營一級有教導，團一級以上有政委。連一級的指導員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個士兵鬧矛盾、士兵出去的時候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

我們現在企業組織當中的，企業文化最大的問題是：一講企業文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網拷貝一份思想匯報。很多企業的企業文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復習一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進。

3.去個性化

它在執行層面去個性化。在執行層面和愿景沒有太大的關系，但是去個性化是一個非常有價值的執行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學名詞，去個性化就是團結。這種團結就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。

中國人民解放軍用去個性化的方式實現內部的團結，一個戰友負了傷，一個戰友被傷害了，所有的戰友都會有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應上。因為制度是愿景的體現，我把制度落實在士兵的第一反應上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應。

這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟南軍區，濟南空軍航空兵一架飛機墜毀，當時飛機上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機一起飛他們就發現有故障，當時師參謀長沈樹范果斷發出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機的。這兩個飛行員發現機頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區，現在跳傘，飛機就砸到老百姓頭上了。在這時候領導授權讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機砸到老百姓不行。所以他們的第一反應是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機又往前開了很遠，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發生的真事。

（四）推廣層面

1.每個士兵、連隊都是載體

把制度落實在士兵的第一反應上，就是愿景落實在士兵的第一反應上，然后進入到推廣層面。當所有的士兵身上執行著一套簡潔的嚴明的統一的非常好識別的制度的時候，當每一個連隊在軍民共建活動當中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發現，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費！

很多成功的組織，都會在內部流傳一些故事，比如我們這個公司的創始人當初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業文化。

每天發生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費。

四、組織文化的戰斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業組織有一個誤區，就是要想推廣企業組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產品強勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現場誰能給它配上音調唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。

不花錢的組織文化，應該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經的俘虜完成的，但是極具戰斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設 1.兩個連貫

參照中國人民解放軍組織文化建設，優秀的組織文化要做到兩個連貫：

第一個連貫，在內容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎上不斷適應新局面，前后歷經83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設。

2.三個體現

參照解放軍的組織文化建設，優秀的組織文化要做到“三個體現”：（1）制度要體現愿景，制度為了愿景的實現服務。（2）執行要體現制度，好理解、可執行、立竿見影。（3）推廣要體現執行，每一個細節都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰斗力 1.瓦解對手

在解放戰爭期間，敵對陣營當中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對抗，當時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻、死不撤退，表現出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內部團結、內部激勵的作用，但是對外部團結作用沒有。

而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團結了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團結他們。2．獲得支持

中國人民解放軍的組織文化，對內實現了團結，對外實現了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。

3．彌補力量不足

大家都知道，當初在朝鮮半島作戰的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰的聯合國軍，憑的就是組織文化，對內團結，對外團結當地的朝鮮族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰斗力。

第七講 對自我的塑造——優秀管理者的養成

一、領導與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領導和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經給它們做過一些細致的區分。說管理是處理復雜的問題，制定制度、規范組織機構和監督，達到有序、高效和穩定，這是管理。

2.何謂領導

而領導是處理變化的問題，通過開發愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現目標。也有人從組織行為學的角度，把管理和領導又細細地區分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執行他自己動機的時候，他是在進行管理。管理的實質看上去更像是把高效執行別人的動機作為自己的動機。而領導是促使別人高效執行自己的動機。管理和領導的區別，關鍵看這動機是誰，這個區別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國西點教授的管理分類

美國西點軍校的領導力教授，前任的美國管理學會會長，他曾經把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領導很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區別 這個教授進行了三方面的統計，跟蹤了很多樣本。第一，統計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領導的那個部門的績效。他進行了這三方面的統計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領導的眼里，他是一個可以進行好好培養的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統計的結果是： 1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發現很多新機會，包括提升的機會、自我表現的機會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統的管理內容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進行社會交往是最少的，做傳統的管理工作是最多的，而那些在績效指標上，在部門表現上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者

做得最多的是溝通。溝通和社交是有區別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現出來的行為、符合企業價值觀念的，進行正強化，不符合的進行負強化。進行負強化和正強化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責備他，等等。同時他做的傳統的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題

1.哪個管理者更受老板歡迎

那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執行組織的動機當作了自己的動機。既然領導和管理里面有一個細微的區別，現在有一個管理者叫張三，這個張三同學，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠有自我表現的機會

既然如此，這個張三在領導的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠在老板面前有自我表現的機會？

如果一個剛剛入職的員工，他是想當成功的管理者，還是想當有效的管理者？要想當成功的管理者，需要學習大量的社交技巧。

3.父母應該培養孩子什么

我們現在好多父母，培養自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進企業里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應該培養孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業當中做一個管理者，哪一項行為能力的培養對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強培養。

三、優秀管理者的管理行為構成

1．直接采取行動

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。【案例】

我以前跟各個大刊物經常有業務關系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛入職不久的專門學廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關系不錯。在我的印象當中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數的幾個優秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強硬的、特別雷厲風行的、特別利索的大女人。

那天，她面前的那個學廣告的小女孩是負責給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業，沒有什么經驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓那個小姑娘：“你光拿著一個高學歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團隊貢獻一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的。現在這個單子，我已經跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進去。我推門進去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發現那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。2．通過管理下級以保證他們采取行動

管理下級，首先授權，授權他們去干委任，讓自己的下級變成一個又一個的團隊，這些都是對下級進行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。

3．通過管理信息對下級施加影響

稍微復雜一點。首先制定制度，然后去構建一個系統。制度擺在那，就會去約束人，就可以不必一個又一個的去鼓勵他們、懲戒他們，不必一個又一個的去教他們。

其次是對信息的管理，還包括心理定格技術。心理定格技術即我讓你意識到你該意識到的，但是這個信息里的另外一部分我不愿意讓你意識到。我反復向你強調，你應該意識到什么，比如我管理這么一支部隊，跨海作戰跑到別國的領土上去了，然后我告訴自己這個部隊里面的每一個士兵，對方有大規模殺傷性武器，對方那個大胡子是一個獨裁者??我向你強調的是我希望你知道的信息，這些信息會促使你有動機要去推翻他，因為他有大規模殺傷性武器，我要捍衛全人類等等。我沒告訴你的是咱們國家的大公司、大財團，在這個地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛這個石油利益。

美國校園里經常出現持槍慘案，當當當打死幾個學生，這時候美國人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對社會的潛在危害性。但是美國的槍支協會用心理定格技術來對抗，說：我們為什么不能有槍支，有槍支是我們的傳統，要知道，當年打響獨立戰爭的第一槍，就是因為我們手里有槍支，因為那個時候我們有槍支，我們可以爭取到我們這個國家的自由和獨立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術，扯皮扯了很多年。到現在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術。

總之，我讓我的員工意識到這個信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強調其中這一部分，來促使他們的動機按照我的設計的方向來。

4.通過對愿景的落實來施加影響

中國以前有一些古文獻，非常具有價值，其中有一本書，專門教別人怎么識人，叫《長短經》，是唐朝一個叫趙蕤的人寫的。《長短經》中用君之體，就是一個君主，他平時的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個優秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責成，即通過管理下級，以保證他們采取行動。好謀無倦，即一個管理者要善于謀略，善于做規劃。寬以得眾，是一個管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時候就別老發火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點，把自己的短處藏起來。

《長短經》里也強調對人的管理、對人的識別。漢高帝曰：夫運籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個優秀管理者的人才意識。

四、優秀管理者的個性培養

應該說，一個管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個最重要的行為一個是社交，一個是溝通。如果你想做一個優秀的管理者，你要加強以下幾個方面的培養。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發現一個人，他的個性特別沉悶，他不合群，永遠在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個人就成不了一個優秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時間長了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責任心

在心理學層面，我們管責任心叫責任意識。每一個角色都有一個角色責任，你扮演一個角色的角色責任是什么，而且旁邊的人對你的角色期待是什么。你有沒有一個意識，無時無刻的不想到我是這個角色的，我在這個角色上面我需要完成什么，因為我周圍所有的同事同僚上司下屬都在盯著我，我有沒有完成這個角色本身帶有的責任。

比如提到會計，他自己有一個角色責任就是做好公司的賬，準確、不出錯。每個人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責任是什么，媽媽的責任是什么，這都是角色。我們期待一個人表現出他那個角色應有的責任感，我們管這個叫責任意識。這個是可以進行心理測量的，一個人的責任意識的強與弱，可以進行心理測量。

3.經驗的開放性

對于管理者來說，層級越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經驗，但是我們說，有些工作干20年獲得的經驗不過是重復操作，但是有些工作干兩年，獲得的經驗就很豐富。判斷一個人有沒有經驗，不能光從時間角度來衡量，但不管這個人有多少經驗，有多好的經驗，當他層級達到一定的高度，每天面對的情境不一樣。今天面對的管理情境和昨天面對的管理情境一定不同。昨天在那個管理情境當中得到的再寶貴、再正確的經驗，在今天只有參考價值，不具備指導性。這時候如果我們很固執，憑以前的經驗判斷今天這件事情就應該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經驗的開放性。

這種經驗的開放性，隨著全球化的逐步推進，越來越重要。我們現在企業當中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個無神論者怎么打交道，我把這一套經驗用來和一個來自其他文化背景的，帶有他獨特宗教信仰的人打交道，我把這經驗用在這，很有可能就不行。現在一個優秀的管理者，隨著層級的提高，要越發的注意經驗的開放性。

第八講 對自我的塑造——優秀管理者養成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長短經》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個性，經常軸，心理學專業術語叫偏執，我經常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認真，待人接物的時候一根筋。我平時脾氣非常暴躁，做事不細膩。我自己意識到了，這個時候我對自身的情緒管理，我應該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當中表現出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個人的情緒智商高與低體現在他對現在情境當中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時間內就和一個人共情，只有我充分理解了現場的每一個人，我接下來做的決策才不至于讓你們群起而攻之，我做的決策、采取的行為有可能正好達到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當時經濟危機之后，德國很多人失業了，人人心里有憤怒，以前人人都認為前途一片光明，現在忽然間發現連牛奶都往海里倒，而自己每個月拿回去養家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個強硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個演說家，他演說的時候永遠聲情并茂，所有的手勢都是非常強有力的。他進行大量的斷言，進行大量的重復，重復豐富的詞造句，他體會到每一個身邊的人需要什么，他體會到大家的憤怒，體會到了大家的不自信。怎么在短時間內，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。

一般人在什么時候最自信？欺負人，人還沒法還手的時候，這時候人最自信。他找一個少數族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現在團結起來，欺負他們，憤怒宣泄。在這過程當中，實現了這個群體的團結，每一個人都沖上去多打兩拳，來表現自己對身后這個群體的忠誠，每一個人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團結的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權柄，他是一個情緒智商非常高的人，這是一個優秀管理者的個性。

情緒智力看上去好像是一個很神秘的詞，在心理學里面，現在已經摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓練，然后進行大量的溝通訓練，在訓練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優秀管理者的人材意識

作為一個優秀的管理者，必須得在身邊發現張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們愿意跟我在一起，愿意聽我的，才有人來幫我。優秀管理者應該有人材意識。

中國歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識。

1.曹操的人材意識

曹操最開始的時候也沒多少實力，實力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現在的成，都是從當中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報告，說陳文平居家時盜其嫂，他在家的時候生活不檢點，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進取，進取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業，蘇秦濟弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業矣。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安19年，我估計曹操手下的人對領導的意圖領會得不夠深刻，曹操又發一個《求賢令》，說一個有德行的人未必能進取，那些有本事進取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個守信的人。蘇秦曾經身背六國相印，他最開始是服侍的是燕國，但是燕國很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國和趙國之間的關系。然后他又跑到齊國去，受了齊王的相印，齊國很信任他，但很快他又跑趙國去了，他讓趙國聯絡五國，一起對付秦國。開始這些國君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發現原來他的心還在燕國，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國表達了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國的國力，然后保全燕國。所以，蘇秦不是一個守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。

二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰；若文俗之吏，高才異質，或堪為將守；負汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個人。目的還是說明雖然人有缺點，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國人，周魏列王14年齊國進攻魯國，魯國當時想用吳起這個人當大將，但是吳起娶的老婆是齊國人，吳起想當大將，說：國君，你就讓我當這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當這個大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時候家里其實是很殷實的，他四處想當官，一心想位極人臣，便四處去打點，散金求官，最后把一個很殷實的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個，然后連夜逃跑。臨走的時候他扔給他媽媽八個字：不為卿相、不復入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個吳起應該回家奔喪，但是他發過誓：不為傾相不復入魏，而且也不能耽誤學業。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡直是沒人性。但是就這樣的一個人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發完三篇文章后，整個曹操集團的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現在在一個太平盛世，那每一個崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現在天下是亂世，那邊有孫權、有劉備，這個時候我得跟他們對著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個角度上，在亂世他允許自己身邊有識之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個《七觀》，也談到用人哲學。諸葛亮從七個角度對人進行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計謀而觀其識；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”

間之以是非而觀其志。就是把這個人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發現不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經常會在各個電視節目里看到那些為十來平米的一個臨時性的違章建筑，兄弟兩個人幾十年反目成仇，就為這么點小是非，兩個人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個人會不會變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個人要是一特軸的人，要是一個特別偏執的人，他跟你死頂，但是那些會變通的人，當你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個人舌戰群儒，比什么都滑。

咨之以計謀而觀其識。這人得能拿主意，遇上一個事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識、有計謀，這人的思維體系不但嚴謹而且靈活。

告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時候你看他他鎮定不鎮定、害怕不害怕。

醉之以酒而觀其性。讓一個人酒后吐真言，先把他灌醉，這時候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經常能夠伸手就能拿到錢，看這個人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個雷鋒！不光要有志向、會機變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對金錢沒有欲望，這個人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場所。能力還特強。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長八尺，容貌甚偉。彭羕這個人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關，求見了劉備手下的龐統。當時龐統正在會客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統的座位上，斜坐在龐統旁邊。等龐統送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統招待吃飯，然后兩個人才開始談論正事。龐統也沒有怪罪彭羕的無禮，經過詳談之后，龐統發現這個彭羕的確是個人才，大大的贊揚了彭羕一番。而法正本來就對彭羕有所了解，知道彭羕是一個人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發揮自己的專長，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評彭羕，對彭羕客客氣氣的，不過經常私下里跑到劉備面前，悄悄的對劉備說彭羕這個人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯了，您原諒我吧，再給我一機會吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領導——成員交換論（LMX）

由于時間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，成為“圈內人”。圈內人受到更多的信任，獲得更多的機會；圈外人能夠得到領導的關注較少。在現代組織行為學當中，叫做領導成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關系。

那么，這個圈內和圈外怎么定，首先取決于管理者態度或個性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會覺得不公平。

這樣的東西，在一個人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領導成員交換論里面，這種圈內人和圈外人之間，跟一個領導的績效是成負相關。在這種情況下，每一個有志于成為優秀領導者的人，都必須要有意識的去克制。

七、管理者壓力模型

一個管理者體現到壓力上，有各個方面的因素：環境因素、組織因素、個人因素，但是壓力作用在個人身上，每個人的體驗又因為人格特征、社會支持、控制點、觀念和認知等等有區別，導致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會表現為效率低下、缺勤，出現大量的人員流動，甚至還會出現非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質

現實中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。1.內控型

有些管理者對壓力的對抗很強，這種人是內控型。內控型的人可以左右環境，而環境別想左右他，當他處在壓力下的時候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環境，而不跟著事情走。

2.社會支持系統豐富

這個我們可以在平時工作當中觀察到一個人朋友多不多、家人關系好不好。如果一個人的社會支持系統豐富，那么他減壓渠道自然就會多。

3.生活平衡

這個人是不是經常把工作帶回家里去加班，這個人是不是經常會因為工作而侵占自己的私生活？他有沒有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運動、娛樂習慣，或者一個特別讓他癡迷的愛好等。5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結合南方那個著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個小時，天天加班，生活不平衡，那些工人長期在外打工，跟家人離得很遠。在宿舍里面，彼此之間人際關系冷漠，他們沒有社會支持系統。領導要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個小時，回去躺著，連看場電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動機。一時想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權、激勵、獎懲；訂制度，并執行制度；以愿景為內容的溝通。管理者的個性特征：外傾性；責任心；經驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

第九講 對團結的塑造——內部溝通與沖突（上）

一、健康的企業人際關系

（一）什么是平衡的人際關系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關系嗎？沒關系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關系不平衡。因此，平衡的人際關系有巴掌也得有棗。

（二）人際關系的判斷標準 1．人際關系好＝價值取向一致？

有人說人際關系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業組織當中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當然也未必。現在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。

2.人際關系好＝沒有沖突分歧

有人說人際關系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現在都不聽話了。為什么？以前父子關系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使爛了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關系好。

3．人際關系好＝熟悉熱絡

那人際關系好就等于熟悉熱絡嗎？我養狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區里面，所有養狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡。當我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認為我跟他們的關系很好。這關系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關系，屬于點頭之交。

（三）企業人際關系的特殊性 1．有效性

良好的企業內部的人際關系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當巴掌出現的時候，健康的企業人際關系必須是有效的關系。有效無效的判斷標準是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續性

它必須是延續的，夠維持組織的相對穩定性。因為有效才會延續價值。3．建設性

有建設性，能夠促進溝通、理解和組織決策。4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設性作用。

健康的企業人際關系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業人際關系，不必一團和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個很多人一起工作的環境當中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經驗結果是這樣的：溝通不足會出現分歧，溝通不良會出現分歧，溝通過度也會造成分歧。

比如我們去小攤上買東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機暴露，這個時候對方可能宰你一刀。最簡單的方式：不要了。扭頭就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當中妥協的意思是有損原則，而英語當中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當中，調解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當中對調解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀80年代初，伊朗和美國之間出現了一次人質危機，聯合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質危機，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關于這人質危機怎么處理，沒達成意見。

德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當中，有各種各樣的不可預知因素，比如誤解，比如語意表達等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。

3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯領導人有一次在聯合國發表講話，發表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯領導人說了這么一番話，說：我們蘇聯將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？ 所以，溝通不好會帶來分歧。

二、溝通當中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如： 1．人身評判

站在我的角度上，說你不負責任；站在你的角度上，可能你會認為自己的行為很負責，你已經做了你能夠做到的一切。

2.進行比較

這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠了。在戀愛當中，女孩子經常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠了，你比某某同學的男朋友差遠了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態度。

4.強人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？ 5.主觀臆斷

你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當中經常存在的暴力，這種溝通當中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現出來。

【案例3】

曾經有一次我去參加一個企業內部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發現會議當中各個部門的負責人，一看就是經常開會，都開成會油子了。客服部發言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務部門能讓我們的經費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當中的暴力。

三、非暴力溝通的四個步驟

在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當中，聽到全面的內容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達了我想表達的，有情緒表達，但是情緒表達并不是情緒化表達，我表達出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結束那么倉促，這是情緒化表達。

四、沖突的心理級別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值

我們用非暴力溝通的方式來進行交流，這種溝通方式應該在企業內部進行相應的訓練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業內部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標準，可以提高決策質量。真理不辯不明，就是要進行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當中，我們可以激發革新與創造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內部沒有反對意見，讓大家表態都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內部，因為在長時間的合作當中，每一個人都鍛煉出了相當一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠得出一樣的結論。永遠得出一樣的結論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當中出現不同的聲音。2.沖突的種類

沖突分任務沖突、關系沖突和過程沖突。?任務沖突

就是在一個組織里、在一個團隊里，甚至小規模團隊，彼此任務不同。比如你是制片人，我是導演，咱倆一起拍一電影，你的任務是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經費上卡我。

我是導演，我的任務是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經費，你制片人的任務跟我導演的任務本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關系非常好，在任務不同的情況下，我們之間會有沖突。

?關系沖突

關系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關系沖突跟客觀現實、跟企業組織現在正在做的工作業務沒有什么聯系，就是因為在人際關系上出現了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產生惡性沖突，這就是關系沖突。?過程沖突

任務、目標一致，但是在執行這個任務的過程當中，雙方因為節奏和方向感不一樣，產生沖突。【案例4】

北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經濟收益就有保障了，年輕的跟經紀人說：你多給我們安排演出。經紀人當然是拿提成的，你要安排演出數量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當當的，甚至以后還策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機會來了，我們應該在經濟收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調慢一點。

兩個人目標是一致的，但是在過程當中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現了這種過程沖突。當然雙方最后經過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機制，他們能很好地處理，現在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對團隊的塑造——內部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結構、個人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。?結構

結構也是沖突源，比如一個企業組織，它里面的部門分得很細，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產生一些業務上的聯系，這時候因為部門分得細，職能分得細，就會出現這種沖突。還有一些結構沖突是出現在年齡結構上，一個組織當中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標準太豐富了，每天大家都不得不去適應對方，這個候出現沖突的比例就會高。

?個人因素

個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業務分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級

1.意見分歧或者誤解

沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。

2.公開質問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質問或者表示懷疑，已經當面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。

我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現在老板聽完你說的話之后，對我的認知產生了重大扭轉。

出現公開的質問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我帥，我媽比他媽容易相處，他比我強也就強在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務嗎？也干。他每個月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應該去界定。

（三）沖突的調和

沖突不可避免，應該怎樣去化解？當沖突出現的時候，怎么調和，調和有一個方向性問題。如果調和方向不對，那就調和不了。

按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現五種調和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現了五種調和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現一個折衷的方式，雙方各自實現一部分自己的動機，也允許對方實現一部分他的動機。

4.競爭 如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。

5.協作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協作，你干你的，但是他做他的任務，他完成他的任務的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務的時候，他也幫你一把，調和得有調和的方向。

所以，要想調和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場沖突

1.怎么解決不可調和的沖突 那么，有沒有不可調和的沖突？ 【案例5】

曹心梅大姐經常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環境當中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調和。

當遇到不可調和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細節上的問題。細節沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調和。

【案例6】

肯尼迪總統執政期間，美蘇之間進行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權和尊嚴的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。

怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認為有可能進行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細節上探討問題。

當然，雙方在3和10兩個空洞的數字上糾纏了很久，到最后執行的細節都已經遺忘了。從3和10兩個數字，到最后是國家尊嚴，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責對方簽這個協議沒有誠意。所以當沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個名詞，是哈佛大學談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。

首先關注實際信息、關注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細節，創造多種可選擇的方案。【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細節上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分攤500塊錢，現在我又給您500塊錢，我每月應該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養我爸媽，我每個月贍養我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應該給您的1100，900塊錢我應該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經定了，現在的分歧減少了，雙方開始進行細節談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發水、內衣褲、女士衛生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權過問理由，在多少額度以下，您就無權過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現在的分歧從3000塊錢已經變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當中所有的細節可以跟對方談。這時候我們已經從給與不給過渡到給應該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經過渡到了細節。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。

【案例8】

我曾經有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發現有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導當時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導當時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機，上頭有一個麥克風，上頭有臺標。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復雜程度、一個木雕做多少天、做傳統手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位臵，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時候，已經不是500元，已經從立場對抗過渡到細節的探討。這就是沖突的解決

第十一講 對危機的處理——突發危機事件（上）

一、突發事件的卷入

在生產、生活當中，我們經常會面對一些突發的危機事件。面對突發的危機事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷

比如玉樹地震之后，被埋79小時的婦女，她親身經歷了79小時的危險，她有刻骨銘心的親身體驗，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴重的一種卷入方式。

2.目擊

比如王家嶺礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認識的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經離開了他們的戰友，甚至有一些平時跟他們關系不錯的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家嶺礦難救援現場外面每一個被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家嶺礦難救護的醫護人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經歷那個突發性的生產型的危機事件，甚至他們跟那個企業組織沒有任何關系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個受傷的礦工，看到了一個又一個血淋淋的場景。但他們都參與其中。

4.關聯

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創傷，并沒有被掩埋，但是因為他看到了遭受了創傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個過程當中，他逐漸感同身受，替代創傷。在企業組織當中，當出現類似的危機事件的時候，周圍的工友會不會出現替代創傷，管理者會不會出現替代創傷，這是又一種卷入方式叫關聯。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個家庭的經濟支柱，這個時候我跟他們會產生一種關聯體驗。

【案例1】

在一個企業中，曾經有一個女孩子在生產事故當中突然去世了，這個女孩子在這個企業中工作了九年，從19歲當實習生開始，就在這個企業工作。這九年來，她跟坐在同一個辦公室里的一個同事關系很好，上下班都搭一輛車，兩個人之間是有關聯的，是有友誼的。而她的同事每天習慣了她坐在對面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對面空蕩蕩的位臵，所以這個突發性危機事件跟她是有關聯的。

二、危機事件的處理及心理活動

（一）你的記憶準確嗎 【案例2】

在一次心理學家大會的時候，大家正坐在開會，突然之間門被撞開了，一個人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時候咣當一聲又沖進來一個人。這個人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學會議，在座的都是心理專家。突然之間一個人當場立刻發題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現場的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現場所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產過程當中，突發的危機事件有可能會在分分秒秒中出現，持續過程有可能非常短，比如一場鍋爐爆炸砰的一聲，現場就會有人受傷，現場就會有人去世。很多人都沖進去去救自己的工友，這個受傷了，那個出事了，亂糟糟的。

等一切塵埃落定之后，大家發現當初到底發生什么了。當時誰背的張三，李四當時跟誰說了句話，王五那個時候好像受傷很重，是最先把他抬上擔架的嗎？

當每個人對這些問題都沒有一致答案的時候，議論就會出現，流言就會產生。到底發生了什么，沒有人知道，沒人知道就會有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續存在。

出現了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團市委曾邀請我去一個兒童中心（專門收汶川地震當中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時間畫的，三個孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現了共同的黑色彩虹。這投射出三個孩子內心深處，在那場大災大難之后，都有強烈的負性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當你記憶不準確的時候，而你又有情緒宣泄的時候，你的敘述會很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會有強烈的替代創傷感。這種替代創傷感，所有目擊的人可能都會出現。

比如，鍋爐爆炸，有人對那些工友進行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長時間。他跟我一樣每天工作12小時，離家在外。他跟我一樣，每個月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心?? 這種替代創傷感在嚴重的時候，大家都能夠感覺到那個出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當大家感同身受的時候，就會想：我會不會采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經歷什么

有一個企業出現了一個突發性的危機事件，有人死去了，有人參與了救援。我當時跟參與了救援的這個人進行EAP（一對一地面對面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個曾經跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時間里，就被一場生產事故奪去了生命。所有悲劇的發生太快了，不知道下一分鐘能發生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個月大的女兒，忽然間發現太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時間都花來跟他們在一起不好嗎？

1.未來的縮短感

接下來的另外體驗是：他每天上班都戰戰兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個電話，讓她慢點開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當中所有的幸福體驗，也跟他那個熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時行樂。

據民政部門的統計數據，“5·12”發生之后的那一年，成都市登記結婚和登記離婚的數值比前一年明顯提高。以前兩個人別別扭扭，還在考慮到底結不結婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結婚。或者以前能湊合過，忽然間發現人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個一個都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時的那位老大姐，她恢復健康以后，一定會覺得其實人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關聯、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個生產車間的人說發生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現未來縮短感。

2.持續的回避

造成持續回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業出現了一次比較嚴重的生產事故，當時有工友離去了，工友離去了之后，一個車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們去值夜班，就我們這一個班組，十個人，在那么大的一個廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊，一個副總帶一隊，值夜班。

雖然參與救援的人當時沒體驗，但是他看到了一些比較凄慘的場景，當時沒體驗，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個車間門口。值夜班的時候，一個人不敢上衛生間，或者不敢回到自己那個特別熟悉的辦公室。這就是對特定的場所、人、場景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗

這種侵入性體驗，首先噩夢，其次出現了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現場的人，突然之間發生了那件事情，他在現場目睹了整個過程，那個樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當時可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現了一個類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當時的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個越戰回來的老兵，被一些警察不公正對待，當這些警察不公正對待他的時候，他一直采取一個比較窩囊的相對配合的態度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰場上的那個竹籠子，那時候就立刻就要開始反抗了，他反復地面對閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國，這是在自己的國家，面對的都是自己國家的警察，哪怕被他們欺負，只要老老實實，他還強迫自己把手放下。

閃回出現，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個場景，這時候一個窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發展的結局是，這個特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個小鎮上幾個警察全殺了，直到國民警衛隊出動包圍他，來抓他。

在真實的案件當中，閃回造成了什么？比如有一個車床出現了一次事故，這個車床把當時旁邊的一個工人A的手臂一下截斷了，工人被送到醫院，跟這個工人關系很好的另外一個工人B也是操作車床的。這時候他眼前出現那樣的閃回，有一天一個工友下班以后，站在車床邊上點著了一根香煙，這個工人B當場暴怒，上去就揪著那個點著一根香煙的人的領子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個人不但開始對罵，而且發生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關聯，因為他們對相關的事件思考的非常多，情緒情感體驗非常多，他們會出現走神、發呆、胡思亂想、失眠、神經衰弱等。比如一次生產事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關聯的人，經常會出現干活時發愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業當中，在你的工廠里出現了以上的事情，應該怎么做呢？ 1.管理者：認知固化

在真實個案當中，大家會議論紛紛，主要內容是：這事誰負責，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計夠嗆了！但是他有責任嗎？當時值班的是副主任，他是第一負責人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對，當時他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責任的人，那個車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎肯定是沒了，但會不會把我一抹到底，從外頭又找過一個人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報告該更新設備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認知固化，紅頭文件盡快出臺，認定責任，這件事情誰負責，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關起門來小組討論

作為員工，面對突發的惡性事件，大家會紛紛議論。有時明明是一個車間出現的生產型事故，另外一個車間本來井井有條，現在所有的消極體驗大家都被傳染了，另外一個車間的人也開始議論紛紛。一兩個車間還無所謂，三個車間、四個車間，整個一個工廠，整個企業都這樣，應該怎么辦呢？ 為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動機就會減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關聯者不需要被感染，他們就已經在這種情緒里。所以，關上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結果寫下來：當時幾點誰在場，發生了什么，誰最先發現的，誰第一個沖進去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當時看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗是什么，我的結論是什么??

寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯想時，就拿出來看。這樣感受就不會再那么強烈。如果你永遠在聯想，永遠在議論，永遠不知道處理結果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對它的聯想，對它的求證都是一次傷害的體驗，每體驗一次就會強化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會越來越弱，就能消除這個夢魘。

第十二講 對危機的處理——突發性危機事件

3.從家人那里獲得支持

這個時候，我們是有很強烈的負性情緒的，尤其參與過現場的人，甚至有一些就是領導者。我處理過一個真實的個案。有一個總經理在一對一懇談的時候非常難過，她說那個受害的員工開始來工廠的時候，特別年輕，才20歲，那時候還是一個實習生。她掌管著他們那個部門，那個員工一直管她叫大姐，后來她當了總經理。這么多年過去了，那個員工也成長起來了，剛結婚，正打算要孩子。

她覺得出現這種事責任在她，她每天都生活在深深的自責當中，回到家悶聲不語。這時候她應該意識到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內容替換。但是被什么替換，一個人的注意力能不能主動清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠有東西。一個人在那兒發呆，他盯著一杯水發呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時候跟同學打架的情景，他腦袋里永遠有東西。

怎么進行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個思維內容變成兩個思維內容、三個思維內容、四個思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內容。只能把它擠出去，不要想它會被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗。

很多經歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業訓練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務這么做，你不能把人家當垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗，要跟他們進行與那件事情無關的探討。當然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。4.跟同事進行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進行偽交流，比如打打牌、打場籃球等等。

一個團隊的戰斗力因為這件事情全都渙散了，這個團隊要想重新凝聚起來，要加強偽交流，比如一塊打場籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們在交流過程當中，我們還保持在一起，我們在一起的過程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發性危機事件發生之后，每一個人，尤其是親歷的人，都會有宣泄情感的要求，每一個人內心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應的專業技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個企業組織，如果組織內部發生了突發性的惡性的生產型危機事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個真實的個案。一個丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導致他妻子在那件事情之后的兩個月，決定跟他離婚。因為她受不了了，她每天都被丈夫擊潰一次，所以堅決要離婚。離婚了之后，一個處在這種情緒狀態下的男人，他回到工作崗位的時候，大家可以想象他會變成什么樣子。

所以，當我們需要語言上的情緒宣泄時，去找專業的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進行一些擊打、踢一場足球，因為足球是對抗性相對劇烈的體育活動，在過程當中，你可以把情緒宣泄掉。上場是對抗去了，對抗就可以宣泄消極情緒，而且運動很劇烈。不管你有多強烈的情緒，一下場，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個團隊組成一個足球隊，跟別人對抗，這個時候我意識到我的團隊成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個挑戰的，因而團隊精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場所里可以提供，比如尖叫雞，這個尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機干預過程當中，經常會繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因為你繪畫的時候，可以任意選用顏色，而顏色是對你內心深處情緒的直觀的表現，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發生后，我去一個兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。

7.掌握三種技術

那么，我們個人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學的人當垃圾桶使喚。我見過那樣的企業，出現了很嚴重相關的突發性的生產型危機事件之后，這個事故，找我們去做EAP，他們認為EAP的過程就是我們坐在一個房間里，然后讓那個親歷現場事故的所有的員工一個一個地走進來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術。

?思維停頓技術

這種思維停頓技術，是用來對抗聯想和侵入性思維。

比如閃回，我走在馬路上，突然之間旁邊一自行車胎爆了，我以為又是鍋爐爆炸聲。幾個鏡頭一過去，這個時候我整個人變成一種不可控的情緒狀態。這個時候我怎么辦？立刻用專業人士教給你的思維停頓技術，防止你自己的情緒升級。

比如拿起一本書，念第一行，然后啪一合，猜剛才那一頁是單數頁還是雙數頁。雙數頁？啪一打開，錯了，是單數頁。啪，再換一頁，打開，念一行，念完了之后啪一合，再猜。這就是一種最簡單的現場兩個人就能操作的思維停頓技術。

?情緒停頓技術

也叫EDMR，可對抗憤怒和哀傷。專業術語叫快速眼動脫敏及后處理。

比如我走在馬路上，突然之間看到面前有這么一個情景出現，這個情景可能讓我很氣憤，我是看到這個情景之后。我要在家里，明明在那兒睡得好好的，耳朵邊上就聽著隔壁那兒放搖滾樂，聽見了那個讓我睡不著，我覺得很焦躁。我的情緒來自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，這是情緒的正常來源。

再比如我在這個車間里頭，下班了我往外走，忽然間發現車床邊上有一個同事正在那兒吸煙，這個時候我感覺到怒不可遏：他怎么可以在這兒吸煙，他明知道在這個車間里剛剛發生了什么。這時候情緒來了。

人獲得信息最多的一個信息渠道是視覺，所以人的情緒在很大程度上會跟著視覺信息，以及對這個信息的判斷走。我看見什么，然后大腦會找一種情緒給我。比如馬路上我忽然間發現有一錢包，哎呀，驚喜。看到了之后，大腦立刻給我一種情緒，但如果這時候我不能確定我的眼球停下來的時候，我能看見什么。大腦就會進入一個情緒等待狀態，而這個情緒等待狀態是無情緒的中性狀態，我怎么來讓我自己的大腦以為這個眼球停在什么地方還不一定。

快速眼動脫敏就是用眼球跟著走，這個東西不是心理學發明的，以前面對突然間情緒失控的人，那些牧師是怎么讓他平復情緒，這是一個經驗論出現的技術。后來我們搞心理咨詢的一看，還真管用，不一定非得牧師，誰都管用。只要我這個手一動，他的眼球跟著我走，他的眼球就處在一個不知道將要落在哪兒的一個狀態。這時候大腦進入情緒等待狀態，他既然不能確定下一個視覺信息是什么，他就無法確定用什么樣的情緒來應對，然后進入一個情緒等待，進入一個中性情緒狀態。

?呼吸和肌肉放松

呼吸和肌肉放松即對相關信息和場景的脫敏。當我們面對一些場景，特別地緊張，比如說在那個車間，今天晚上大家就必須得去值夜班，走在那個場景里面，這時候怎么辦？呼吸及肌肉放松。握拳，用盡全力往前伸手，用勁，再放松，然后再握拳，再往前伸手用勁。肌肉緊張和放松是有節律的，你可以用可控的極度緊張，來誘使自己的肌肉進入一種放松狀態。

總之，要掌握這三種技術，可以讓你情緒得到放松。

（四）你能提供什么 1.如果你是管理者，你能提供什么（1）組織討論小組

作為管理者，企業里面出現了生產型的突發的危機事件，把親歷者、參與者、目擊者集中起來討論。

（2）及時公布事實和處理結果，避免議論和流言

及時公布事實和處理結果，大家就不會再過多的結論紛紛，不明就里，從而避免了流言，杜絕更多的議論出現，使大家的情緒慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途徑

把親歷者、參與者和目擊者都集中在一塊，讓他們相互傾訴，去做他們的認知固化，到底發生了什么，這件事情怎么回事。讓他們把情緒都宣泄出來。

（4）篩查癥候集中的個體，尋求專業人員介入

讓他們去接受專業的EAP服務，要一對一的溝通，讓他們得到尋求專業幫助。因為有些個體當時沒事，有可能半年之后，幾個月之后，就開始有反應了。

汶川有一個干部，在“5·12”的時候，表現得非常出色，過了一年多了，他自殺了。一看他的日記才知道，一年多了，他在這種情緒里都沒出來，早一天知道都能攔住他。那是一個很好的基層干部，很可惜的。

（5）組織相關團隊進行多樣化活動

組織相關團隊，進行多樣化活動，比如球賽、拓展、儀式化活動。為什么要組織類似于球賽、拓展這樣的活動，因為可以重塑團隊的凝聚力，讓這些員工重新獲得陪伴。在對抗當中宣泄情緒。

我參與過一個企業現場的事故處理，當時那個事故之后，有一個人活不見人、死不見尸，當時的事故是強堿，很可能會出現死不見尸的情況。可巧這個企業組織當中，有一個人是他的一個侄女，這個侄女倒沒出現對固定場所的回避，她天天在固定場所附近溜達。她從小就被自己的伯父撫養長大，然后帶著她進了這個工廠，感情很深。她天天溜達，也不干活，工廠已經給她放假了，讓她回家休息。

但是她跟公司的工會說：你們在車間門口，出一個山地桌那么大的一塊地方，在那兒擺一臺子，把我伯父的照片擱在那兒，把他伯父平時用過的那些東西拿出來，咱燒了放一盒，讓咱們工廠里一些年長的員工陪著我做一個儀式。她覺得沒告別，這事不放下她走不了。

在這種情況下，工廠給她舉辦了一個儀式化，給她一個能哭的地方，讓她在這個儀式當中接受一個現實：她伯父已經不在了。

2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么（1）懂得創傷體驗的相關行為

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得創傷體驗的相關行為。你得懂得篩查，他這個行為是創傷體驗，他這個行為是突發性的生產型危機事件之后對他的影響。這時候我點一根煙站在車床邊上，他上來一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附帶獲益

有一條小狗特可愛，主人特愛它，有一天主人在遛狗的時候，小狗被自行車軋了小腿，小腿骨折了，主人趕快帶著它上寵物醫院，把這小腿打上石膏。從此主人天天抱著小狗，讓它別自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。這小狗一天天變好了，過了幾個月，這小狗的石膏拆了，醫生照完片子，說放心吧，骨骼恢復特別好，絕對不會有后遺癥。主人特高興，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明還瘸著。獸醫也沒轍，片子上說都是好的。

主人一看，哎喲太可憐了怎么落殘疾了。她把小狗抱起來，天天繼續給它好的吃，又天天抱著。突然間有一天在樓下遛狗的時候，遠處一只小貓跑過，這小狗蹭就竄下來，跟箭頭子似的就追那貓去了。主人一看這腿挺好的。

小腿受傷了，我特別同情你，我天天抱著你，給你吃肉，你只要走路還瘸著，就老有肉吃，我就天天抱著你，這就叫附帶獲益。

再比如，有的員工說，不成，我特難受，我特別特別難受。怎么辦，工會一看員工這樣，就天天給他輕活干，給他多一些補助，給他多一些假期，慢慢地他出現附帶獲益了，每天不成，我特難受。大家還別以為他是假裝的，有一句話叫重復一千遍就是真理。有時候他裝著裝著真了，他就變成真的，他真的就能體會到：我就是難受，這就危險了。

（3）不要喪失原則性

要敢于說“不”，原則性以內的，我們該照顧你照顧你，違反了原則的不行。（4）提供情緒、情感體驗豐富的行為

比如，一起去看電影，妻子多理解一下丈夫，讓丈夫體會到被人愛，一起帶著孩子出去玩，當他抱著自己的孩子或者他看著自己的孩子，在過山車上哈哈笑的時候??這些都會有情緒情感體驗。

（5）有趣的偽交流

偽交流本身就是一種陪伴。我曾幫助過一個企業，前期介入一對一傾訴，幫助他們進行認知固化，篩查比較嚴重的個體，用MMPI去給他們進行相應的人格測試，然后讓他們畫畫，通過繪畫的方式，篩查其中癥狀比較嚴重的個體。

然后初步制定介入計劃，由我去給他們組織討論組，帶著他們去認知固化，去宣泄情緒，并進行個體輔導，給他們布置家庭作業，讓他們回家去尋找家庭生活當中積極的情緒、情感體驗。第二天，大家坐一塊分享積極的情緒、情感體驗，讓這種情緒、情感體驗感染每一人。讓他們把自己的感受用非暴力溝通的方式說出來。

后期介入是組織球賽、團隊凝聚。當時儀式化行為是給整個車間做的，把整個車間的人拉到北京的懷柔的一個地方去植樹，但是植樹之前告訴他們，每個人在晚上的時候寫一封信，可以寫給自己，可以寫給已經離開的工友和同事，不管你寫給誰，你把這信寫好放一信封里，簽上你的名來參加植樹。參加植樹的時候把樹坑刨好后，把這信燒了，把這樹種上，所有的表達、所有該結束的東西變成儀式化行為。最后進行一些相關的危機事件處理的講座。

三、突發危機事件的類別

1.生產型突發危機事件

企業是不是只有生產型危機事件，企業危機事件很豐富。一個生產型的突發性的危機事件就是生產事故，比如王家嶺困難事故等都屬于生產型的突發性的危機事件。

2.人事型突發危機事件

第三篇：管理要懂心理學

第五講 對文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價值——模糊認知

（一）如何使愿景具有感染力

馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個夢想），他那段舉世聞名的講演在美國的民權運動當中，感召了很多很多的美國黑人投入到這場運動當中，而且同樣感染了很多美國白人投入到這場民權運動當中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運動，還有一個愿景是前蘇聯領導人提出的，有人問他什么是共產主義，那個蘇聯領導人用了一個愿景式的表達，說共產主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個愿景獲得感染力？有三個操作方式：

1.要簡短、明確

直指本質，比如共產主義就是土豆燒牛肉、我有一個夢想、非暴力不合作，都簡短、明確、直指本質。

2.重復

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個：就是重復。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調動起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會學大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個夢想，我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創立了催眠術的心理學說的，催眠導語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調動熟悉的記憶當中的感官體驗。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價值。很多著名的企業都有明確的愿景。比如麥當勞是：進軍全球食品服務業。柯達：只要是圖片，都是我們的業務。福特：汽車要進入家庭。微軟：個人電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個愿景，很有畫面感，就算一個人來自火星，他從來不知道這個體驗，從來不知道這個組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價值。愿景是關于未來的，未來我要干點什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

關于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個組織最開始提出了一個愿景，哪怕這個愿景特別的務實，這個企業的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實，形成制度

首先，一個組織提出了一個愿景，它就必須把這個愿景落實。比如柯達說：只要是圖片，都是我們的業務。我們能看到它在落實膠卷、沖印等。

2.制度是企業文化的開端

愿景要落實，但直接落實在行為上的愿景不長久，因為它沒有制度保障。一個長久的愿景，要落實在制度上，而制度是企業文化的開端。

3.企業文化的個性體現在制度上

一旦這個企業形成了自己愿景指導下的制度，這個企業的每一個員工在里面能體會到很多文化的個性，有創新和冒險、注意細節、結果取向、人際取向、團隊取向、進取、穩定等。一個員工，在這個企業當中，這個企業的制度是鼓勵他創新和冒險，還是鼓勵他小心謹慎？這個企業的制度是鼓勵他大刀闊斧，還是一定要求他注意細節，比如說風紀扣要系上，上班時間必須打領帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結果取向，還是過程取向。在企業文化中都有體現。

人際取向、團隊取向、進取、穩定等這些個性也體現在制度上。團隊取向，比如一個團隊是集體主義，不崇尚個人英雄主義，這就是一個團隊的取向。當制度開始執行，每一個人在這個企業當中就會體會到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業文化，就是企業的愿景、理念、價值觀、歷史傳統和工作作風，表現為企業成員的整體精神、共同的價值標準、同一行為的準則、習慣的沉淀、一定的道德規范和文化素質。”

杜拉克的這個概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因為什么都沒落下，也正是因為它特別全面，絕對正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織。”

他這個定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關鍵的：體系，我們發現原來組織文化是一個體系。

三、組織文化的四個層面

組織文化有四個層面：精神層面、制度層面、執行層面和推廣層面，一個優秀的組織文化分這四個層面。精神層面就是愿景，你要提出一個斷言式的簡短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點要突出。

（一）精神層面

有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國，這個組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個組織文化載體當中的一個，你立刻就能意識到這個組織是什么。

這個組織就是中國人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復宣講。1927年中國人民解放軍建軍的時候，就反復強調：我們是工農群眾的武裝，要為工農群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯合政府，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務，因為不打仗，那個時候馬上就要聯合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務。

我們發現，中國人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個愿景始終一致反復宣講，從1927年講到2010年。而這個組織愿景是精神層面的，但是在執行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現在很多企業當中的那種企業文化的表現是不一樣的。

我給很多企業做EAP（員工手頭計劃），經常去參加他們的年會。我第一次參加那個企業的年會，當時那個企業也是宣講他們的企業文化。他說：我們的企業文化就是勇于創新、高效執行八個字。他們那個董事長在上面宣講他們的企業文化，宣講企業文化時他講：創新不是創造，是創造出來，執行不是做，而是做大。我當時坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會，在這個年會上，這個董事長繼續宣講他們企業文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執行，他說：在執行的基礎上創新，不理解的馬上執行，在執行當中理解，在理解的基礎上創新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實企業的愿景應該始終統一的。中國人民解放軍的愿景從1927年一直統一到2010年，始終統一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會。這回年會是董事長和副董事長一起在臺上給大家講企業文化。董事長說：創新不是讓你不聽話，但執行也不是讓你簡單的聽話。我在底下狂暈。我發現臺上的那個副董事長更暈，副董事長是一個南方人，一個海歸，那董事長他是應該聽，還是不聽。董事長一回頭，說：你這個海歸沒文化，中國人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個愿景不突出，連副董事長都沒聽明白。我參加他們三次年會，愿景變了三次。我還給另外一家物流企業做或EAP服務，當時剛開始出現金融風暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個企業的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個數：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現在金融風暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們怎么能有300萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認為物流企業的金秋來了，尤其是在鐵路運力緊張的情況下，公路運輸的金秋來了。我聽完了之后沒敢回聲。

第二年，我再去那個企業的時候，我發現他們企業正在印公司企業文化的小冊子，所有的員工人手一冊，我拿過來隨便一翻，發現里面赫然一排燙金大字：集中學習兩個金秋。我就覺得這樣的企業文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變三次。拍完一回，第二年就集中學習兩個金秋：物流企業的金秋來了，公路運輸的金秋來了。這就是我們現在企業文化的狀態，跟我們中國人民解放軍的組織文化一對比，大家就知道。

在精神層面，一個組織的組織文化應該做到連貫一致，同時重復，但是別老一模一樣的重復，一模一樣重復，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復時，愿景要突出，要多角度強化。

比如中國人民解放軍的性質：中國共產黨領導的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊，是中華人民共和國的武裝力量，是人民民主專政的堅強柱石。它是黨的軍隊，國家的軍隊，人民的軍隊。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務。這是中國人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國人民解放軍的性質決定的。宗旨突出愿景。

中國人民解放軍的任務是：鞏固國防，抵抗侵略，捍衛人民共和國和社會主義制度，保衛人民的和平勞動，全心全意為人民服務。

一個成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個愿景。?現在企業當中的組織文化

我們會發現，這個企業文化像口號羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個企業的組織文化在精神層面，哪個都不靠著哪個。這樣的企業文化用麻將術語說叫十三不靠，它沒有突出重點，沒有多角度強化。

（二）制度層面

中國人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡潔、一致、嚴格遵循愿景。

三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。

八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個注意好像和群眾、和老百姓沒什么關系，八大注意里邊前七項緊扣愿景，全心全意為人民服務，緊緊地和中國人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個難點，很多企業的愿景和制度是脫離的。有些企業建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時髦，也弄一個企業文化。，然后就會發現這個企業的制度不體現文化、不體現它的愿景，這個企業文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯系。

第六講 對文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國人民解放軍有詳盡的制度，有嚴明的紀律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴明，但是這種詳盡和嚴明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動當中去監督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實全面，但是不利于流傳。

中國人民解放軍的紀律條令的第三條第五款明確規定：執行三大紀律八項注意，即使有紀律條令，三大紀律八項注意都要執行下去。中國的中國人民解放軍士兵執行的是簡潔的、統一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會發現，有人跟你執行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個集體。所有的老百姓，不管在中國的哪一個角落，只要看見中國人民解放軍，都能監督他。這種監督本身就是一種流傳。為什么能監督他，因為三大紀律八項注意大家記得住，既增強了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡潔的價值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執行，甚至連俘虜都能記住。

咱們有一個國產電視劇，叫《地下交通站》，當時日本侵略者想打入八路軍內部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個曾經被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時言談舉止的樣子給這些偽軍進行培訓，把這些偽軍培訓成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內部。這個俘虜能記住最深的就是三大紀律八項注意。所以，簡潔、通俗的制度要優先于全面和細致，這就是價值所在。

（三）執行層面 有了制度就得執行，執行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。

1．模式養成

比如：中國人民解放軍把制度落實在士兵的第一反應上。

1981年2月，中國人民解放軍總政治部提出“四有三獎兩不怕”，作為部隊建設精神文明的要求。當時河北省保定駐軍開始跟當地的群眾組織了一次軍民共建活動，后來中國人民解放軍總政治部充分肯定這一行動。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項重要內容，從1982年11月開始一直到現在。軍民共建活動在全國各地都要定期展開，它是一項制度軍民共建。軍民共建直接體現了中國人民解放軍緊緊地和中國人民站在一起，體現了全心全意為中國人民服務。在執行層面緊緊扣愿景。

2．認知強化

認知強化。即組織文化建設貫徹到連一級基層，及時總結，及時批評和自我批評。認知強化是比如每天訓練結束以后，班長組織大家開班務會，開班務會是要總結，然后指導員經給大家做思想政治工作。

前一段時間，在央視《大家看法》欄目中，有一個著名的企業家說：我們企業人多，真的管不了那么細致，我們企業有42萬人，我怎么能顧及到每一個員工。當時我也在，我跟他說：中國人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

企業要把組織愿景、組織文化落實到基層，執行到基層。中國人民解放軍里有一個職位，它的主要工作不是戰斗，它的主要工作是干指導。連一級有指導，營一級有教導，團一級以上有政委。連一級的指導員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個士兵鬧矛盾、士兵出去的時候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

我們現在企業組織當中的，企業文化最大的問題是：一講企業文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網拷貝一份思想匯報。很多企業的企業文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復習一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進。

3.去個性化

它在執行層面去個性化。在執行層面和愿景沒有太大的關系，但是去個性化是一個非常有價值的執行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學名詞，去個性化就是團結。這種團結就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。

中國人民解放軍用去個性化的方式實現內部的團結，一個戰友負了傷，一個戰友被傷害了，所有的戰友都會有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應上。因為制度是愿景的體現，我把制度落實在士兵的第一反應上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應。

這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟南軍區，濟南空軍航空兵一架飛機墜毀，當時飛機上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機一起飛他們就發現有故障，當時師參謀長沈樹范果斷發出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機的。這兩個飛行員發現機頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區，現在跳傘，飛機就砸到老百姓頭上了。在這時候領導授權讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機砸到老百姓不行。所以他們的第一反應是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機又往前開了很遠，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發生的真事。

（四）推廣層面

1.每個士兵、連隊都是載體

把制度落實在士兵的第一反應上，就是愿景落實在士兵的第一反應上，然后進入到推廣層面。當所有的士兵身上執行著一套簡潔的嚴明的統一的非常好識別的制度的時候，當每一個連隊在軍民共建活動當中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發現，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費！

很多成功的組織，都會在內部流傳一些故事，比如我們這個公司的創始人當初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業文化。

每天發生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費。

四、組織文化的戰斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業組織有一個誤區，就是要想推廣企業組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產品強勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現場誰能給它配上音調唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。

不花錢的組織文化，應該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經的俘虜完成的，但是極具戰斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設 1.兩個連貫

參照中國人民解放軍組織文化建設，優秀的組織文化要做到兩個連貫：

第一個連貫，在內容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎上不斷適應新局面，前后歷經83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設。

2.三個體現

參照解放軍的組織文化建設，優秀的組織文化要做到“三個體現”：（1）制度要體現愿景，制度為了愿景的實現服務。（2）執行要體現制度，好理解、可執行、立竿見影。（3）推廣要體現執行，每一個細節都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰斗力 1.瓦解對手

在解放戰爭期間，敵對陣營當中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對抗，當時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻、死不撤退，表現出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內部團結、內部激勵的作用，但是對外部團結作用沒有。而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團結了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團結他們。

2．獲得支持

中國人民解放軍的組織文化，對內實現了團結，對外實現了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。

3．彌補力量不足

大家都知道，當初在朝鮮半島作戰的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰的聯合國軍，憑的就是組織文化，對內團結，對外團結當地的朝鮮族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰斗力。

第七講 對自我的塑造——優秀管理者的養成

一、領導與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領導和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經給它們做過一些細致的區分。說管理是處理復雜的問題，制定制度、規范組織機構和監督，達到有序、高效和穩定，這是管理。

2.何謂領導

而領導是處理變化的問題，通過開發愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現目標。

也有人從組織行為學的角度，把管理和領導又細細地區分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執行他自己動機的時候，他是在進行管理。管理的實質看上去更像是把高效執行別人的動機作為自己的動機。而領導是促使別人高效執行自己的動機。管理和領導的區別，關鍵看這動機是誰，這個區別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國西點教授的管理分類

美國西點軍校的領導力教授，前任的美國管理學會會長，他曾經把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領導很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區別

這個教授進行了三方面的統計，跟蹤了很多樣本。第一，統計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領導的那個部門的績效。他進行了這三方面的統計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領導的眼里，他是一個可以進行好好培養的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統計的結果是：

1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發現很多新機會，包括提升的機會、自我表現的機會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統的管理內容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進行社會交往是最少的，做傳統的管理工作是最多的，而那些在績效指標上，在部門表現上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者 做得最多的是溝通。溝通和社交是有區別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現出來的行為、符合企業價值觀念的，進行正強化，不符合的進行負強化。進行負強化和正強化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責備他，等等。同時他做的傳統的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題 1.哪個管理者更受老板歡迎

那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執行組織的動機當作了自己的動機。

既然領導和管理里面有一個細微的區別，現在有一個管理者叫張三，這個張三同學，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠有自我表現的機會

既然如此，這個張三在領導的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠在老板面前有自我表現的機會？

如果一個剛剛入職的員工，他是想當成功的管理者，還是想當有效的管理者？要想當成功的管理者，需要學習大量的社交技巧。

3.父母應該培養孩子什么

我們現在好多父母，培養自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進企業里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應該培養孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業當中做一個管理者，哪一項行為能力的培養對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強培養。

三、優秀管理者的管理行為構成

1．直接采取行動

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。

【案例】

我以前跟各個大刊物經常有業務關系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛入職不久的專門學廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關系不錯。在我的印象當中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數的幾個優秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強硬的、特別雷厲風行的、特別利索的大女人。那天，她面前的那個學廣告的小女孩是負責給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業，沒有什么經驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓那個小姑娘：“你光拿著一個高學歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團隊貢獻一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的。現在這個單子，我已經跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進去。我推門進去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發現那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。

2．通過管理下級以保證他們采取行動

管理下級，首先授權，授權他們去干委任，讓自己的下級變成一個又一個的團隊，這些都是對下級進行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。

3．通過管理信息對下級施加影響

稍微復雜一點。首先制定制度，然后去構建一個系統。制度擺在那，就會去約束人，就可以不必一個又一個的去鼓勵他們、懲戒他們，不必一個又一個的去教他們。

其次是對信息的管理，還包括心理定格技術。心理定格技術即我讓你意識到你該意識到的，但是這個信息里的另外一部分我不愿意讓你意識到。我反復向你強調，你應該意識到什么，比如我管理這么一支部隊，跨海作戰跑到別國的領土上去了，然后我告訴自己這個部隊里面的每一個士兵，對方有大規模殺傷性武器，對方那個大胡子是一個獨裁者??我向你強調的是我希望你知道的信息，這些信息會促使你有動機要去推翻他，因為他有大規模殺傷性武器，我要捍衛全人類等等。我沒告訴你的是咱們國家的大公司、大財團，在這個地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛這個石油利益。

美國校園里經常出現持槍慘案，當當當打死幾個學生，這時候美國人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對社會的潛在危害性。但是美國的槍支協會用心理定格技術來對抗，說：我們為什么不能有槍支，有槍支是我們的傳統，要知道，當年打響獨立戰爭的第一槍，就是因為我們手里有槍支，因為那個時候我們有槍支，我們可以爭取到我們這個國家的自由和獨立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術，扯皮扯了很多年。到現在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術。

總之，我讓我的員工意識到這個信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強調其中這一部分，來促使他們的動機按照我的設計的方向來。4.通過對愿景的落實來施加影響

中國以前有一些古文獻，非常具有價值，其中有一本書，專門教別人怎么識人，叫《長短經》，是唐朝一個叫趙蕤的人寫的。《長短經》中用君之體，就是一個君主，他平時的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個優秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責成，即通過管理下級，以保證他們采取行動。好謀無倦，即一個管理者要善于謀略，善于做規劃。寬以得眾，是一個管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時候就別老發火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點，把自己的短處藏起來。

《長短經》里也強調對人的管理、對人的識別。漢高帝曰：夫運籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個優秀管理者的人才意識。

四、優秀管理者的個性培養

應該說，一個管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個最重要的行為一個是社交，一個是溝通。如果你想做一個優秀的管理者，你要加強以下幾個方面的培養。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發現一個人，他的個性特別沉悶，他不合群，永遠在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個人就成不了一個優秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時間長了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責任心

在心理學層面，我們管責任心叫責任意識。每一個角色都有一個角色責任，你扮演一個角色的角色責任是什么，而且旁邊的人對你的角色期待是什么。你有沒有一個意識，無時無刻的不想到我是這個角色的，我在這個角色上面我需要完成什么，因為我周圍所有的同事同僚上司下屬都在盯著我，我有沒有完成這個角色本身帶有的責任。

比如提到會計，他自己有一個角色責任就是做好公司的賬，準確、不出錯。每個人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責任是什么，媽媽的責任是什么，這都是角色。我們期待一個人表現出他那個角色應有的責任感，我們管這個叫責任意識。這個是可以進行心理測量的，一個人的責任意識的強與弱，可以進行心理測量。

3.經驗的開放性 對于管理者來說，層級越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經驗，但是我們說，有些工作干20年獲得的經驗不過是重復操作，但是有些工作干兩年，獲得的經驗就很豐富。判斷一個人有沒有經驗，不能光從時間角度來衡量，但不管這個人有多少經驗，有多好的經驗，當他層級達到一定的高度，每天面對的情境不一樣。今天面對的管理情境和昨天面對的管理情境一定不同。昨天在那個管理情境當中得到的再寶貴、再正確的經驗，在今天只有參考價值，不具備指導性。這時候如果我們很固執，憑以前的經驗判斷今天這件事情就應該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經驗的開放性。

這種經驗的開放性，隨著全球化的逐步推進，越來越重要。我們現在企業當中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個無神論者怎么打交道，我把這一套經驗用來和一個來自其他文化背景的，帶有他獨特宗教信仰的人打交道，我把這經驗用在這，很有可能就不行。現在一個優秀的管理者，隨著層級的提高，要越發的注意經驗的開放性。

第八講 對自我的塑造——優秀管理者養成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長短經》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個性，經常軸，心理學專業術語叫偏執，我經常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認真，待人接物的時候一根筋。我平時脾氣非常暴躁，做事不細膩。我自己意識到了，這個時候我對自身的情緒管理，我應該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當中表現出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個人的情緒智商高與低體現在他對現在情境當中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時間內就和一個人共情，只有我充分理解了現場的每一個人，我接下來做的決策才不至于讓你們群起而攻之，我做的決策、采取的行為有可能正好達到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當時經濟危機之后，德國很多人失業了，人人心里有憤怒，以前人人都認為前途一片光明，現在忽然間發現連牛奶都往海里倒，而自己每個月拿回去養家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個強硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個演說家，他演說的時候永遠聲情并茂，所有的手勢都是非常強有力的。他進行大量的斷言，進行大量的重復，重復豐富的詞造句，他體會到每一個身邊的人需要什么，他體會到大家的憤怒，體會到了大家的不自信。怎么在短時間內，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。一般人在什么時候最自信？欺負人，人還沒法還手的時候，這時候人最自信。他找一個少數族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現在團結起來，欺負他們，憤怒宣泄。在這過程當中，實現了這個群體的團結，每一個人都沖上去多打兩拳，來表現自己對身后這個群體的忠誠，每一個人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團結的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權柄，他是一個情緒智商非常高的人，這是一個優秀管理者的個性。

情緒智力看上去好像是一個很神秘的詞，在心理學里面，現在已經摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓練，然后進行大量的溝通訓練，在訓練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優秀管理者的人材意識

作為一個優秀的管理者，必須得在身邊發現張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們愿意跟我在一起，愿意聽我的，才有人來幫我。優秀管理者應該有人材意識。

中國歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識。

1.曹操的人材意識

曹操最開始的時候也沒多少實力，實力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現在的成，都是從當中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報告，說陳文平居家時盜其嫂，他在家的時候生活不檢點，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進取，進取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業，蘇秦濟弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業矣。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安19年，我估計曹操手下的人對領導的意圖領會得不夠深刻，曹操又發一個《求賢令》，說一個有德行的人未必能進取，那些有本事進取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個守信的人。蘇秦曾經身背六國相印，他最開始是服侍的是燕國，但是燕國很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國和趙國之間的關系。然后他又跑到齊國去，受了齊王的相印，齊國很信任他，但很快他又跑趙國去了，他讓趙國聯絡五國，一起對付秦國。開始這些國君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發現原來他的心還在燕國，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國表達了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國的國力，然后保全燕國。所以，蘇秦不是一個守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰；若文俗之吏，高才異質，或堪為將守；負汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個人。目的還是說明雖然人有缺點，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國人，周魏列王14年齊國進攻魯國，魯國當時想用吳起這個人當大將，但是吳起娶的老婆是齊國人，吳起想當大將，說：國君，你就讓我當這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當這個大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時候家里其實是很殷實的，他四處想當官，一心想位極人臣，便四處去打點，散金求官，最后把一個很殷實的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個，然后連夜逃跑。臨走的時候他扔給他媽媽八個字：不為卿相、不復入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個吳起應該回家奔喪，但是他發過誓：不為傾相不復入魏，而且也不能耽誤學業。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡直是沒人性。但是就這樣的一個人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發完三篇文章后，整個曹操集團的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現在在一個太平盛世，那每一個崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現在天下是亂世，那邊有孫權、有劉備，這個時候我得跟他們對著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個角度上，在亂世他允許自己身邊有識之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個《七觀》，也談到用人哲學。諸葛亮從七個角度對人進行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計謀而觀其識；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。” 間之以是非而觀其志。就是把這個人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發現不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經常會在各個電視節目里看到那些為十來平米的一個臨時性的違章建筑，兄弟兩個人幾十年反目成仇，就為這么點小是非，兩個人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個人會不會變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個人要是一特軸的人，要是一個特別偏執的人，他跟你死頂，但是那些會變通的人，當你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個人舌戰群儒，比什么都滑。

咨之以計謀而觀其識。這人得能拿主意，遇上一個事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識、有計謀，這人的思維體系不但嚴謹而且靈活。

告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時候你看他他鎮定不鎮定、害怕不害怕。醉之以酒而觀其性。讓一個人酒后吐真言，先把他灌醉，這時候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經常能夠伸手就能拿到錢，看這個人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個雷鋒！不光要有志向、會機變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對金錢沒有欲望，這個人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場所。能力還特強。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長八尺，容貌甚偉。彭羕這個人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關，求見了劉備手下的龐統。當時龐統正在會客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統的座位上，斜坐在龐統旁邊。

等龐統送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統招待吃飯，然后兩個人才開始談論正事。龐統也沒有怪罪彭羕的無禮，經過詳談之后，龐統發現這個彭羕的確是個人才，大大的贊揚了彭羕一番。而法正本來就對彭羕有所了解，知道彭羕是一個人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發揮自己的專長，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評彭羕，對彭羕客客氣氣的，不過經常私下里跑到劉備面前，悄悄的對劉備說彭羕這個人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯了，您原諒我吧，再給我一機會吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領導——成員交換論（LMX）

由于時間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，成為“圈內人”。圈內人受到更多的信任，獲得更多的機會；圈外人能夠得到領導的關注較少。在現代組織行為學當中，叫做領導成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關系。

那么，這個圈內和圈外怎么定，首先取決于管理者態度或個性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會覺得不公平。

這樣的東西，在一個人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領導成員交換論里面，這種圈內人和圈外人之間，跟一個領導的績效是成負相關。在這種情況下，每一個有志于成為優秀領導者的人，都必須要有意識的去克制。

七、管理者壓力模型

一個管理者體現到壓力上，有各個方面的因素：環境因素、組織因素、個人因素，但是壓力作用在個人身上，每個人的體驗又因為人格特征、社會支持、控制點、觀念和認知等等有區別，導致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會表現為效率低下、缺勤，出現大量的人員流動，甚至還會出現非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質

現實中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。

1.內控型

有些管理者對壓力的對抗很強，這種人是內控型。內控型的人可以左右環境，而環境別想左右他，當他處在壓力下的時候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環境，而不跟著事情走。

2.社會支持系統豐富

這個我們可以在平時工作當中觀察到一個人朋友多不多、家人關系好不好。如果一個人的社會支持系統豐富，那么他減壓渠道自然就會多。

3.生活平衡

這個人是不是經常把工作帶回家里去加班，這個人是不是經常會因為工作而侵占自己的私生活？他有沒有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運動、娛樂習慣，或者一個特別讓他癡迷的愛好等。

5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結合南方那個著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個小時，天天加班，生活不平衡，那些工人長期在外打工，跟家人離得很遠。在宿舍里面，彼此之間人際關系冷漠，他們沒有社會支持系統。領導要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個小時，回去躺著，連看場電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動機。一時想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權、激勵、獎懲；訂制度，并執行制度；以愿景為內容的溝通。管理者的個性特征：外傾性；責任心；經驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

第九講 對團結的塑造——內部溝通與沖突（上）

一、健康的企業人際關系

（一）什么是平衡的人際關系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關系嗎？沒關系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關系不平衡。因此，平衡的人際關系有巴掌也得有棗。

（二）人際關系的判斷標準 1．人際關系好＝價值取向一致？

有人說人際關系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業組織當中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當然也未必。現在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。

2.人際關系好＝沒有沖突分歧

有人說人際關系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現在都不聽話了。為什么？以前父子關系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使爛了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關系好。

3．人際關系好＝熟悉熱絡

那人際關系好就等于熟悉熱絡嗎？我養狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區里面，所有養狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡。當我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認為我跟他們的關系很好。這關系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關系，屬于點頭之交。

（三）企業人際關系的特殊性 1．有效性 良好的企業內部的人際關系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當巴掌出現的時候，健康的企業人際關系必須是有效的關系。有效無效的判斷標準是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續性

它必須是延續的，夠維持組織的相對穩定性。因為有效才會延續價值。

3．建設性

有建設性，能夠促進溝通、理解和組織決策。

4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設性作用。

健康的企業人際關系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業人際關系，不必一團和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個很多人一起工作的環境當中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經驗結果是這樣的：溝通不足會出現分歧，溝通不良會出現分歧，溝通過度也會造成分歧。

比如我們去小攤上買東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機暴露，這個時候對方可能宰你一刀。最簡單的方式：不要了。扭頭就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當中妥協的意思是有損原則，而英語當中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當中，調解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當中對調解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀80年代初，伊朗和美國之間出現了一次人質危機，聯合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質危機，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關于這人質危機怎么處理，沒達成意見。

德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當中，有各種各樣的不可預知因素，比如誤解，比如語意表達等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。

3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯領導人有一次在聯合國發表講話，發表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯領導人說了這么一番話，說：我們蘇聯將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？

所以，溝通不好會帶來分歧。

二、溝通當中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如：

1．人身評判

站在我的角度上，說你不負責任；站在你的角度上，可能你會認為自己的行為很負責，你已經做了你能夠做到的一切。

2.進行比較

這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠了。在戀愛當中，女孩子經常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠了，你比某某同學的男朋友差遠了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態度。

4.強人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？

5.主觀臆斷 你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當中經常存在的暴力，這種溝通當中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現出來。

【案例3】

曾經有一次我去參加一個企業內部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發現會議當中各個部門的負責人，一看就是經常開會，都開成會油子了。客服部發言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務部門能讓我們的經費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當中的暴力。

三、非暴力溝通的四個步驟

在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當中，聽到全面的內容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達了我想表達的，有情緒表達，但是情緒表達并不是情緒化表達，我表達出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結束那么倉促，這是情緒化表達。

四、沖突的心理級別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值

我們用非暴力溝通的方式來進行交流，這種溝通方式應該在企業內部進行相應的訓練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業內部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標準，可以提高決策質量。真理不辯不明，就是要進行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當中，我們可以激發革新與創造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內部沒有反對意見，讓大家表態都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內部，因為在長時間的合作當中，每一個人都鍛煉出了相當一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠得出一樣的結論。永遠得出一樣的結論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當中出現不同的聲音。

2.沖突的種類

沖突分任務沖突、關系沖突和過程沖突。?任務沖突

就是在一個組織里、在一個團隊里，甚至小規模團隊，彼此任務不同。比如你是制片人，我是導演，咱倆一起拍一電影，你的任務是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經費上卡我。

我是導演，我的任務是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經費，你制片人的任務跟我導演的任務本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關系非常好，在任務不同的情況下，我們之間會有沖突。

?關系沖突

關系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關系沖突跟客觀現實、跟企業組織現在正在做的工作業務沒有什么聯系，就是因為在人際關系上出現了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產生惡性沖突，這就是關系沖突。

?過程沖突

任務、目標一致，但是在執行這個任務的過程當中，雙方因為節奏和方向感不一樣，產生沖突。

【案例4】

北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經濟收益就有保障了，年輕的跟經紀人說：你多給我們安排演出。經紀人當然是拿提成的，你要安排演出數量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當當的，甚至以后還策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機會來了，我們應該在經濟收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調慢一點。

兩個人目標是一致的，但是在過程當中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現了這種過程沖突。當然雙方最后經過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機制，他們能很好地處理，現在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對團隊的塑造——內部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結構、個人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。?結構

結構也是沖突源，比如一個企業組織，它里面的部門分得很細，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產生一些業務上的聯系，這時候因為部門分得細，職能分得細，就會出現這種沖突。還有一些結構沖突是出現在年齡結構上，一個組織當中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標準太豐富了，每天大家都不得不去適應對方，這個候出現沖突的比例就會高。

?個人因素

個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業務分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級

1.意見分歧或者誤解

沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。

2.公開質問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質問或者表示懷疑，已經當面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。

我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現在老板聽完你說的話之后，對我的認知產生了重大扭轉。

出現公開的質問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。

3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我帥，我媽比他媽容易相處，他比我強也就強在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務嗎？也干。他每個月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應該去界定。

（三）沖突的調和

沖突不可避免，應該怎樣去化解？當沖突出現的時候，怎么調和，調和有一個方向性問題。如果調和方向不對，那就調和不了。

按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現五種調和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現了五種調和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。

2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現一個折衷的方式，雙方各自實現一部分自己的動機，也允許對方實現一部分他的動機。

4.競爭

如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。

5.協作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協作，你干你的，但是他做他的任務，他完成他的任務的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務的時候，他也幫你一把，調和得有調和的方向。

所以，要想調和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場沖突 1.怎么解決不可調和的沖突

那么，有沒有不可調和的沖突？

【案例5】

曹心梅大姐經常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環境當中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調和。

當遇到不可調和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細節上的問題。細節沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調和。

【案例6】

肯尼迪總統執政期間，美蘇之間進行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權和尊嚴的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。

怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認為有可能進行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細節上探討問題。

當然，雙方在3和10兩個空洞的數字上糾纏了很久，到最后執行的細節都已經遺忘了。從3和10兩個數字，到最后是國家尊嚴，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責對方簽這個協議沒有誠意。所以當沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個名詞，是哈佛大學談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。

首先關注實際信息、關注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細節，創造多種可選擇的方案。

【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細節上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分攤500塊錢，現在我又給您500塊錢，我每月應該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養我爸媽，我每個月贍養我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應該給您的1100，900塊錢我應該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經定了，現在的分歧減少了，雙方開始進行細節談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發水、內衣褲、女士衛生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權過問理由，在多少額度以下，您就無權過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現在的分歧從3000塊錢已經變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當中所有的細節可以跟對方談。這時候我們已經從給與不給過渡到給應該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經過渡到了細節。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。

【案例8】

我曾經有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發現有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導當時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導當時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機，上頭有一個麥克風，上頭有臺標。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。

他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復雜程度、一個木雕做多少天、做傳統手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位臵，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時候，已經不是500元，已經從立場對抗過渡到細節的探討。這就是沖突的解決。

第十一講 對危機的處理——突發危機事件（上）

一、突發事件的卷入

在生產、生活當中，我們經常會面對一些突發的危機事件。面對突發的危機事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷 比如玉樹地震之后，被埋79小時的婦女，她親身經歷了79小時的危險，她有刻骨銘心的親身體驗，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴重的一種卷入方式。

2.目擊

比如王家嶺礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認識的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經離開了他們的戰友，甚至有一些平時跟他們關系不錯的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家嶺礦難救援現場外面每一個被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家嶺礦難救護的醫護人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經歷那個突發性的生產型的危機事件，甚至他們跟那個企業組織沒有任何關系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個受傷的礦工，看到了一個又一個血淋淋的場景。但他們都參與其中。

4.關聯

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創傷，并沒有被掩埋，但是因為他看到了遭受了創傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個過程當中，他逐漸感同身受，替代創傷。在企業組織當中，當出現類似的危機事件的時候，周圍的工友會不會出現替代創傷，管理者會不會出現替代創傷，這是又一種卷入方式叫關聯。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個家庭的經濟支柱，這個時候我跟他們會產生一種關聯體驗。

【案例1】

在一個企業中，曾經有一個女孩子在生產事故當中突然去世了，這個女孩子在這個企業中工作了九年，從19歲當實習生開始，就在這個企業工作。這九年來，她跟坐在同一個辦公室里的一個同事關系很好，上下班都搭一輛車，兩個人之間是有關聯的，是有友誼的。而她的同事每天習慣了她坐在對面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對面空蕩蕩的位臵，所以這個突發性危機事件跟她是有關聯的。

二、危機事件的處理及心理活動

（一）你的記憶準確嗎 【案例2】

在一次心理學家大會的時候，大家正坐在開會，突然之間門被撞開了，一個人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時候咣當一聲又沖進來一個人。這個人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學會議，在座的都是心理專家。突然之間一個人當場立刻發題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現場的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現場所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產過程當中，突發的危機事件有可能會在分分秒秒中出現，持續過程有可能非常短，比如一場鍋爐爆炸砰的一聲，現場就會有人受傷，現場就會有人去世。很多人都沖進去去救自己的工友，這個受傷了，那個出事了，亂糟糟的。

等一切塵埃落定之后，大家發現當初到底發生什么了。當時誰背的張三，李四當時跟誰說了句話，王五那個時候好像受傷很重，是最先把他抬上擔架的嗎？

當每個人對這些問題都沒有一致答案的時候，議論就會出現，流言就會產生。到底發生了什么，沒有人知道，沒人知道就會有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續存在。

出現了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團市委曾邀請我去一個兒童中心（專門收汶川地震當中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時間畫的，三個孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現了共同的黑色彩虹。這投射出三個孩子內心深處，在那場大災大難之后，都有強烈的負性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當你記憶不準確的時候，而你又有情緒宣泄的時候，你的敘述會很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會有強烈的替代創傷感。這種替代創傷感，所有目擊的人可能都會出現。

比如，鍋爐爆炸，有人對那些工友進行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長時間。他跟我一樣每天工作12小時，離家在外。他跟我一樣，每個月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心??

這種替代創傷感在嚴重的時候，大家都能夠感覺到那個出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當大家感同身受的時候，就會想：我會不會采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經歷什么

有一個企業出現了一個突發性的危機事件，有人死去了，有人參與了救援。我當時跟參與了救援的這個人進行EAP（一對一地面對面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個曾經跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時間里，就被一場生產事故奪去了生命。所有悲劇的發生太快了，不知道下一分鐘能發生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個月大的女兒，忽然間發現太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時間都花來跟他們在一起不好嗎？

1.未來的縮短感 接下來的另外體驗是：他每天上班都戰戰兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個電話，讓她慢點開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當中所有的幸福體驗，也跟他那個熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時行樂。

據民政部門的統計數據，“5·12”發生之后的那一年，成都市登記結婚和登記離婚的數值比前一年明顯提高。以前兩個人別別扭扭，還在考慮到底結不結婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結婚。或者以前能湊合過，忽然間發現人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個一個都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時的那位老大姐，她恢復健康以后，一定會覺得其實人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關聯、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個生產車間的人說發生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現未來縮短感。

2.持續的回避

造成持續回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業出現了一次比較嚴重的生產事故，當時有工友離去了，工友離去了之后，一個車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們去值夜班，就我們這一個班組，十個人，在那么大的一個廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊，一個副總帶一隊，值夜班。

雖然參與救援的人當時沒體驗，但是他看到了一些比較凄慘的場景，當時沒體驗，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個車間門口。值夜班的時候，一個人不敢上衛生間，或者不敢回到自己那個特別熟悉的辦公室。這就是對特定的場所、人、場景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗

這種侵入性體驗，首先噩夢，其次出現了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現場的人，突然之間發生了那件事情，他在現場目睹了整個過程，那個樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當時可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現了一個類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當時的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個越戰回來的老兵，被一些警察不公正對待，當這些警察不公正對待他的時候，他一直采取一個比較窩囊的相對配合的態度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰場上的那個竹籠子，那時候就立刻就要開始反抗了，他反復地面對閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國，這是在自己的國家，面對的都是自己國家的警察，哪怕被他們欺負，只要老老實實，他還強迫自己把手放下。閃回出現，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個場景，這時候一個窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發展的結局是，這個特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個小鎮上幾個警察全殺了，直到國民警衛隊出動包圍他，來抓他。

在真實的案件當中，閃回造成了什么？比如有一個車床出現了一次事故，這個車床把當時旁邊的一個工人A的手臂一下截斷了，工人被送到醫院，跟這個工人關系很好的另外一個工人B也是操作車床的。這時候他眼前出現那樣的閃回，有一天一個工友下班以后，站在車床邊上點著了一根香煙，這個工人B當場暴怒，上去就揪著那個點著一根香煙的人的領子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個人不但開始對罵，而且發生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關聯，因為他們對相關的事件思考的非常多，情緒情感體驗非常多，他們會出現走神、發呆、胡思亂想、失眠、神經衰弱等。比如一次生產事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關聯的人，經常會出現干活時發愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業當中，在你的工廠里出現了以上的事情，應該怎么做呢？

1.管理者：認知固化

在真實個案當中，大家會議論紛紛，主要內容是：這事誰負責，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計夠嗆了！但是他有責任嗎？當時值班的是副主任，他是第一負責人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對，當時他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責任的人，那個車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎肯定是沒了，但會不會把我一抹到底，從外頭又找過一個人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報告該更新設備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認知固化，紅頭文件盡快出臺，認定責任，這件事情誰負責，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關起門來小組討論

作為員工，面對突發的惡性事件，大家會紛紛議論。有時明明是一個車間出現的生產型事故，另外一個車間本來井井有條，現在所有的消極體驗大家都被傳染了，另外一個車間的人也開始議論紛紛。一兩個車間還無所謂，三個車間、四個車間，整個一個工廠，整個企業都這樣，應該怎么辦呢？

為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動機就會減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關聯者不需要被感染，他們就已經在這種情緒里。所以，關上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結果寫下來：當時幾點誰在場，發生了什么，誰最先發現的，誰第一個沖進去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當時看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗是什么，我的結論是什么??

寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯想時，就拿出來看。這樣感受就不會再那么強烈。如果你永遠在聯想，永遠在議論，永遠不知道處理結果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對它的聯想，對它的求證都是一次傷害的體驗，每體驗一次就會強化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會越來越弱，就能消除這個夢魘。

第十二講 對危機的處理——突發性危機事件

3.從家人那里獲得支持

這個時候，我們是有很強烈的負性情緒的，尤其參與過現場的人，甚至有一些就是領導者。我處理過一個真實的個案。有一個總經理在一對一懇談的時候非常難過，她說那個受害的員工開始來工廠的時候，特別年輕，才20歲，那時候還是一個實習生。她掌管著他們那個部門，那個員工一直管她叫大姐，后來她當了總經理。這么多年過去了，那個員工也成長起來了，剛結婚，正打算要孩子。

她覺得出現這種事責任在她，她每天都生活在深深的自責當中，回到家悶聲不語。這時候她應該意識到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內容替換。但是被什么替換，一個人的注意力能不能主動清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠有東西。一個人在那兒發呆，他盯著一杯水發呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時候跟同學打架的情景，他腦袋里永遠有東西。

怎么進行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個思維內容變成兩個思維內容、三個思維內容、四個思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內容。只能把它擠出去，不要想它會被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗。

很多經歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業訓練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務這么做，你不能把人家當垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗，要跟他們進行與那件事情無關的探討。當然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。

4.跟同事進行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進行偽交流，比如打打牌、打場籃球等等。

一個團隊的戰斗力因為這件事情全都渙散了，這個團隊要想重新凝聚起來，要加強偽交流，比如一塊打場籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們在交流過程當中，我們還保持在一起，我們在一起的過程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發性危機事件發生之后，每一個人，尤其是親歷的人，都會有宣泄情感的要求，每一個人內心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應的專業技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個企業組織，如果組織內部發生了突發性的惡性的生產型危機事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個真實的個案。一個丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導致他妻子在那件事情之后的兩個月，決定跟他離婚。因為她受不了了，她每天都被丈夫擊潰一次，所以堅決要離婚。離婚了之后，一個處在這種情緒狀態下的男人，他回到工作崗位的時候，大家可以想象他會變成什么樣子。

所以，當我們需要語言上的情緒宣泄時，去找專業的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進行一些擊打、踢一場足球，因為足球是對抗性相對劇烈的體育活動，在過程當中，你可以把情緒宣泄掉。上場是對抗去了，對抗就可以宣泄消極情緒，而且運動很劇烈。不管你有多強烈的情緒，一下場，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個團隊組成一個足球隊，跟別人對抗，這個時候我意識到我的團隊成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個挑戰的，因而團隊精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場所里可以提供，比如尖叫雞，這個尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機干預過程當中，經常會繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因為你繪畫的時候，可以任意選用顏色，而顏色是對你內心深處情緒的直觀的表現，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發生后，我去一個兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。7.掌握三種技術

那么，我們個人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學的人當垃圾桶使喚。我見過那樣的企業，出現了很嚴重相關的突發性的生產型危機事件之后，這個事故，找我們去做EAP，他們認為EAP的過程就是我們坐在一個房間里，然后讓那個親歷現場事故的所有的員工一個一個地走進來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術。

?思維停頓技術

這種思維停頓技術，是用來對抗聯想和侵入性思維。

比如閃回，我走在馬路上，突然之間旁邊一自行車胎爆了，我以為又是鍋爐爆炸聲。幾個鏡頭一過去，這個時候我整個人變成一種不可控的情緒狀態。這個時候我怎么辦？立刻用專業人士教給你的思維停頓技術，防止你自己的情緒升級。

比如拿起一本書，念第一行，然后啪一合，猜剛才那一頁是單數頁還是雙數頁。雙數頁？啪一打開，錯了，是單數頁。啪，再換一頁，打開，念一行，念完了之后啪一合，再猜。這就是一種最簡單的現場兩個人就能操作的思維停頓技術。

?情緒停頓技術

也叫EDMR，可對抗憤怒和哀傷。專業術語叫快速眼動脫敏及后處理。

比如我走在馬路上，突然之間看到面前有這么一個情景出現，這個情景可能讓我很氣憤，我是看到這個情景之后。我要在家里，明明在那兒睡得好好的，耳朵邊上就聽著隔壁那兒放搖滾樂，聽見了那個讓我睡不著，我覺得很焦躁。我的情緒來自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，這是情緒的正常來源。

再比如我在這個車間里頭，下班了我往外走，忽然間發現車床邊上有一個同事正在那兒吸煙，這個時候我感覺到怒不可遏：他怎么可以在這兒吸煙，他明知道在這個車間里剛剛發生了什么。這時候情緒來了。

人獲得信息最多的一個信息渠道是視覺，所以人的情緒在很大程度上會跟著視覺信息，以及對這個信息的判斷走。我看見什么，然后大腦會找一種情緒給我。比如馬路上我忽然間發現有一錢包，哎呀，驚喜。看到了之后，大腦立刻給我一種情緒，但如果這時候我不能確定我的眼球停下來的時候，我能看見什么。大腦就會進入一個情緒等待狀態，而這個情緒等待狀態是無情緒的中性狀態，我怎么來讓我自己的大腦以為這個眼球停在什么地方還不一定。

快速眼動脫敏就是用眼球跟著走，這個東西不是心理學發明的，以前面對突然間情緒失控的人，那些牧師是怎么讓他平復情緒，這是一個經驗論出現的技術。后來我們搞心理咨詢的一看，還真管用，不一定非得牧師，誰都管用。只要我這個手一動，他的眼球跟著我走，他的眼球就處在一個不知道將要落在哪兒的一個狀態。這時候大腦進入情緒等待狀態，他既然不能確定下一個視覺信息是什么，他就無法確定用什么樣的情緒來應對，然后進入一個情緒等待，進入一個中性情緒狀態。

?呼吸和肌肉放松 呼吸和肌肉放松即對相關信息和場景的脫敏。當我們面對一些場景，特別地緊張，比如說在那個車間，今天晚上大家就必須得去值夜班，走在那個場景里面，這時候怎么辦？呼吸及肌肉放松。握拳，用盡全力往前伸手，用勁，再放松，然后再握拳，再往前伸手用勁。肌肉緊張和放松是有節律的，你可以用可控的極度緊張，來誘使自己的肌肉進入一種放松狀態。

總之，要掌握這三種技術，可以讓你情緒得到放松。

（四）你能提供什么

1.如果你是管理者，你能提供什么

（1）組織討論小組

作為管理者，企業里面出現了生產型的突發的危機事件，把親歷者、參與者、目擊者集中起來討論。

（2）及時公布事實和處理結果，避免議論和流言

及時公布事實和處理結果，大家就不會再過多的結論紛紛，不明就里，從而避免了流言，杜絕更多的議論出現，使大家的情緒慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途徑

把親歷者、參與者和目擊者都集中在一塊，讓他們相互傾訴，去做他們的認知固化，到底發生了什么，這件事情怎么回事。讓他們把情緒都宣泄出來。

（4）篩查癥候集中的個體，尋求專業人員介入

讓他們去接受專業的EAP服務，要一對一的溝通，讓他們得到尋求專業幫助。因為有些個體當時沒事，有可能半年之后，幾個月之后，就開始有反應了。

汶川有一個干部，在“5·12”的時候，表現得非常出色，過了一年多了，他自殺了。一看他的日記才知道，一年多了，他在這種情緒里都沒出來，早一天知道都能攔住他。那是一個很好的基層干部，很可惜的。

（5）組織相關團隊進行多樣化活動

組織相關團隊，進行多樣化活動，比如球賽、拓展、儀式化活動。為什么要組織類似于球賽、拓展這樣的活動，因為可以重塑團隊的凝聚力，讓這些員工重新獲得陪伴。在對抗當中宣泄情緒。

我參與過一個企業現場的事故處理，當時那個事故之后，有一個人活不見人、死不見尸，當時的事故是強堿，很可能會出現死不見尸的情況。可巧這個企業組織當中，有一個人是他的一個侄女，這個侄女倒沒出現對固定場所的回避，她天天在固定場所附近溜達。她從小就被自己的伯父撫養長大，然后帶著她進了這個工廠，感情很深。她天天溜達，也不干活，工廠已經給她放假了，讓她回家休息。

但是她跟公司的工會說：你們在車間門口，出一個山地桌那么大的一塊地方，在那兒擺一臺子，把我伯父的照片擱在那兒，把他伯父平時用過的那些東西拿出來，咱燒了放一盒，讓咱們工廠里一些年長的員工陪著我做一個儀式。她覺得沒告別，這事不放下她走不了。

在這種情況下，工廠給她舉辦了一個儀式化，給她一個能哭的地方，讓她在這個儀式當中接受一個現實：她伯父已經不在了。2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么

（1）懂得創傷體驗的相關行為

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得創傷體驗的相關行為。你得懂得篩查，他這個行為是創傷體驗，他這個行為是突發性的生產型危機事件之后對他的影響。這時候我點一根煙站在車床邊上，他上來一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附帶獲益

有一條小狗特可愛，主人特愛它，有一天主人在遛狗的時候，小狗被自行車軋了小腿，小腿骨折了，主人趕快帶著它上寵物醫院，把這小腿打上石膏。從此主人天天抱著小狗，讓它別自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。這小狗一天天變好了，過了幾個月，這小狗的石膏拆了，醫生照完片子，說放心吧，骨骼恢復特別好，絕對不會有后遺癥。主人特高興，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明還瘸著。獸醫也沒轍，片子上說都是好的。

主人一看，哎喲太可憐了怎么落殘疾了。她把小狗抱起來，天天繼續給它好的吃，又天天抱著。突然間有一天在樓下遛狗的時候，遠處一只小貓跑過，這小狗蹭就竄下來，跟箭頭子似的就追那貓去了。主人一看這腿挺好的。

小腿受傷了，我特別同情你，我天天抱著你，給你吃肉，你只要走路還瘸著，就老有肉吃，我就天天抱著你，這就叫附帶獲益。

再比如，有的員工說，不成，我特難受，我特別特別難受。怎么辦，工會一看員工這樣，就天天給他輕活干，給他多一些補助，給他多一些假期，慢慢地他出現附帶獲益了，每天不成，我特難受。大家還別以為他是假裝的，有一句話叫重復一千遍就是真理。有時候他裝著裝著真了，他就變成真的，他真的就能體會到：我就是難受，這就危險了。

（3）不要喪失原則性

要敢于說“不”，原則性以內的，我們該照顧你照顧你，違反了原則的不行。（4）提供情緒、情感體驗豐富的行為

比如，一起去看電影，妻子多理解一下丈夫，讓丈夫體會到被人愛，一起帶著孩子出去玩，當他抱著自己的孩子或者他看著自己的孩子，在過山車上哈哈笑的時候??這些都會有情緒情感體驗。

（5）有趣的偽交流

偽交流本身就是一種陪伴。我曾幫助過一個企業，前期介入一對一傾訴，幫助他們進行認知固化，篩查比較嚴重的個體，用MMPI去給他們進行相應的人格測試，然后讓他們畫畫，通過繪畫的方式，篩查其中癥狀比較嚴重的個體。

然后初步制定介入計劃，由我去給他們組織討論組，帶著他們去認知固化，去宣泄情緒，并進行個體輔導，給他們布置家庭作業，讓他們回家去尋找家庭生活當中積極的情緒、情感體驗。第二天，大家坐一塊分享積極的情緒、情感體驗，讓這種情緒、情感體驗感染每一人。讓他們把自己的感受用非暴力溝通的方式說出來。

后期介入是組織球賽、團隊凝聚。當時儀式化行為是給整個車間做的，把整個車間的人拉到北京的懷柔的一個地方去植樹，但是植樹之前告訴他們，每個人在晚上的時候寫一封信，可以寫給自己，可以寫給已經離開的工友和同事，不管你寫給誰，你把這信寫好放一信封里，簽上你的名來參加植樹。參加植樹的時候把樹坑刨好后，把這信燒了，把這樹種上，所有的表達、所有該結束的東西變成儀式化行為。最后進行一些相關的危機事件處理的講座。

三、突發危機事件的類別

1.生產型突發危機事件

企業是不是只有生產型危機事件，企業危機事件很豐富。一個生產型的突發性的危機事件就是生產事故，比如王家嶺困難事故等都屬于生產型的突發性的危機事件。

2.人事型突發危機事件

還有典型的人事型突發危機事件，對于曹操來說，最嚴重的是關云長掛印封金了，他過五關斬六將去了，他不但背叛了曹操，還把曹操手底下好多得力的大將一個一個全砍了。有的企業也遇上過人事型突發危機事件，比如一個技術型企業，掌握核心競爭技術的團隊集體被人挖走了、跳槽了，核心技術跟著他們一起走了。這就是突發型的人事型的突發危機事件。

還有十連跳，完全是人事管理，企業EAP介入不足，包括企業文化等等，都是人事型的突發危機事件。再比如一個銷售企業，它的生存鏈就是銷售鏈條，另外一個跟我做相同性質的銷售公司，把我整個的那一鏈條全挖走了，我所有的客戶就跟著那銷售鏈一塊走了，這樣的人事型突發危機事件，可以說是滅頂之災。

3.輿論型突發的危機事件

比如三聚氰氨事件，不是你一家的輿論問題，是整個所有的相關的企業都面臨著一個市場的不信任的問題。像十連跳同樣也是輿論型的，開始是人事型的，當第九跳、第十跳時，全國人民都在關注，這時它已經變成了輿論型危機事件，也是復合型突發危機事件。

4.復合型突發危機事件

有一個山木事件，山木被抓了，公司還在吧，它是一個人事型突發危機事件，也是輿論型危機事件。總裁不在了，留下了一個多大的權力真空，留下了一個多大的利益真空，這時候這企業里副總裁還在，有各種各樣的實權人物還在，面對這一個巨大的權力真空和利益真空，人事糾紛將不可避免。所以山木事件是復合型突發危機事件。

各種突發的危機事件，都有相應的處理方式。

第四篇：管理要懂心理學

第一講 對員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

一、招聘與選擇

（一）崗位在心理層面的本質

1.問題一：雷明這個人能不能當會計？

如果有一天，你們的企業去招工，有一個叫雷明的人來了，說：我對會計這個崗位感興趣，我有會計師證書，我是學財經的。假如你是個企業管理者，面對這樣一個求職者，你在心里怎么判斷，這個人能不能當會計呢？

首先會計是一個崗位。在一個企業，如果銷售額上升，利潤提高，鮮花和掌聲首先給sales，因為他們是沖在第一線的人。但是在這個企業當中，作為一個會計，您的賬目不出錯是應該的，頂多算苦勞不算功勞，是你應該做到的。所以，做會計的必須有一顆不爭的平常心。

其次，會計這個工作，每天都跟比較枯燥的數字打交道，比較枯燥，還不能出錯，如果一個人的情緒起伏比較大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子憤怒，算賬的時候出點錯，是不行的。作為一個會計，他必須內心平和，情緒體驗不敏感。一個一驚一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很難當好會計的。所以，在招聘的時候要考慮這幾點。

2.問題二：崗位在心理層面是什么？

我們的心理學層面，又可以說角色。角色是人與組織的交點，人是通過適應崗位來適應組織的。比如，妻子是一個角色，丈夫也是一個角色，會計是一個角色，總經理也是一個角色。如總經理這個角色，人人都能低頭干活，就你得抬頭看路。如果公司業績出現滑坡，反正沒人責難，人人都跟你過不去，包括門口那保安。

企業組織招人的時候，是不是都知道自己招募的這個人他應該扮演一個什么角色，就比如會計，我們在招聘的時候，是否想到一個情緒起伏比較大，一個不甘寂寞，一個一看就知道好為人師的家伙，他是不能當會計的。如果企業招募的時候不太清楚這些角色要求，招募的時候就可能比較盲目，而一個新人進入一個新的企業組織，他對這個企業組織缺乏一個感性的認識，甚至這個人剛剛從大學畢業，這個人以前不是做會計的，他對這個崗位沒有一個感性認識，對企業來說不是一件好事。

一個員工，在什么時候，以什么身份出現在什么地點，去做什么事，以及做到什么份上，可能我們心里會有大概這么一個模板，但是作為一個剛剛進入這個組織，剛剛從事這個崗位的一個新人，他心里會不會有一個清晰地認知，而且他這個認知跟咱們企業對他的期待是不是一致？很不幸！求職者也有，但不一定清晰而且與組織的期待、定義和判斷標準未必統一。這是需要企業思考的問題。

（二）人與組織、崗位的匹配 1.許三多的入職焦慮 許三多這個年輕人滿懷著榮譽感，進入到中國人民解放軍的隊列里，但是火車車門一開，他就發現自己跟這個組織格格不入。以前他舉手投足很自然，但到了這個組織里，就特別不自然的。為什么鋼七連這個組織對每一個成員的具體要求是不拋棄不放棄？等到他終于有一天也能接受這個組織對每一個成員的要求的時候，鋼七連的人已經對他產生了刻板印象：你是我們這里的異類分子，你的業務素質太差，沒人把你當一回事兒。于是，許三多身上表現出來的行為在心理學叫入職焦慮。

一個新人進入企業的時候，也會產生入職焦慮，入職焦慮的具體內容有這么幾個：這份工作對我是不是個考驗？我是否得到了重視？我能否在組織中保持個性和價值觀？我在組織中有沒有發展機會？我有能力處理工作和私生活的平衡嗎？我對加入這個組織感到自豪嗎？等等，這就是入職焦慮的大體內容。

2.組織對許三多的回答

入職的焦慮許三多體驗到了，并且在他進入這個組織一段時間以后，組織都給了他一系列響亮地、清晰地、否定地回答。

入職焦慮的每一個問題，開始談老鄉了，以前的價值觀出現了。以前他在自己的家鄉，混世界的那一套價值觀體系又出現了。

我們來回答許三多的每一個問題：

第一，這份工作是個考驗嗎？你連基本隊列動作你都走不好，那么簡單的隊列動作，你都走不好是不是個考驗，許三多自己都知道。班長，我是不是可笨呢？我就是可笨。當然是個考驗了。

第二，我是否得到了重視？沒有。成才是整個新兵連看出來的第一批馬，而我是第一個現形的騾子，我沒有得到重視。三個月以后騾子走人。

第三，我能否在組織當中保持我原來的個性和價值觀？不能。部隊是個適者生存的地方，你想塞顆煙就混過去，你想攀個老鄉就混過去，你原來的那一套個性和價值觀需要全部被砸碎。

第四，我在組織中有發展機會嗎？對不起，沒有。您連槍都沒摸過，您連槍都沒打過，而人成才一天打400顆子彈。

第五，你有發展機會嗎？沒有。

這就是許三多進入一個新組織的時候，面臨非常刻骨銘心的入職焦慮。

3.新員工心理變化趨勢

一個新員工進入一個組織，大概有這么幾種變化趨勢： ?自我粉碎階段

這時候新員工對企業可能兩眼一摸黑，什么都不知道，企業對這個員工也一樣，這個員工開始去試探這個企業、這個組織給他的新崗位，而他周圍所有的同事、同僚上司都知道這個人是新人。在最開始的時候，人人都保留著客氣，所有的老手都試圖把傳遞給他的工作盡量地簡單化，因為知道他是一個新人。甚至還會有一些老手給他提各種各樣的建議，比如哪一位領導脾氣不太好，咱們什么地方要做得務必細致。新員工開始進入組織的時候，因為不了解，所以保持著行為上的謹慎，這時候他的工作績效會呈下降趨勢。當他獲得周圍同僚、上司等等的額外照顧以后，他會發現自己在這個組織當中逐漸找到點感覺了。在大家的幫助和謙讓之下，他的工作績效又有所上升，但是這個時候工作績效的上升不是真的。

隨著這個員工在這個組織當中工作時間的增長，有一天每一個身邊的同僚同事上司都開始把他視為這個組織內部的一個真正的成員時，就開始向他提出了真正的要求，開始對他抱以真正的期待：你在你這個崗位上應該怎么樣，不應該怎么樣。如果這個員工這個時候做出了一些違反組織要求的事情，違背了別人期待的事情，就會面臨挫折、評價，旁邊的人會數落他，這個時候這個員工進入了自我粉碎的階段。

?角色扮演階段

他不得不壓抑自己習以為常的個性，壓抑自己以前已經習慣了的行為模式，對這些行為模式進行校正改變，以適應別人的要求。在這個過程當中，他將體會到沮喪、挫折感、負性的人際評價。在這種消極情緒的頻繁打擊之下，他的工作績效會出現大幅度下滑。但是自我粉碎是一個新員工真正開始熟悉和認識這個組織的第一步，而角色試探那個階段不是真正地開始認識這個組織。一個新員工認識一個組織是從大量的消極評價開始的。

?心理契約階段

當他沮喪到一定程度，當他的工作績效下降到一定水平，這時候這些新員工會出現兩種可能性：一種是我受不了了，此處不留爺自有留爺處，然后他走了。另外一種是，在他的工作績效下降到一定程度，在他的內心體驗已經消極到一定程度以后，有些主動地開始自我調整，開始學習這個組織當中的規則；主動了解這個組織對我到底有什么樣的期待；我怎么樣才能把這個角色扮演好；他開始主動的去自我調整。

還有一些組織，管理壓力比較大，不管你愿意或不愿意，都會強制你去校正你已經習慣了的行為模式，更新為我們組織期待你表現出來的行為模式，這時候這個員工在心里把自己原來的價值觀、習慣行為模式，各種各樣的動機等等全放下了。放下之后才能開始腳踏實地去適應這個新組織和新崗位。

4.新員工適應組織的方法

許三多自己在中國人民解放軍的隊列里，體驗了這些過程。不同的崗位，完成這整個的曲線過程不一樣。有個統計，基層的員工，適應一個新崗位大概6到10個月；而中層管理者，尤其是曾經在其他的組織里面，在其他的崗位上有過工作經驗的中層管理者，需要18個月；而高層管理者，所謂的空降兵，突然之間從一個地方來到一個組織里擔任高層管理者，他的適應時間是3年。

那么，對于組織而言，我們的課題在于，我們怎么去加快這個過程，我們總不能招了一個人，3年不使喚他吧。如何加快這個過程？西方的管理學者對這個問題的答案是：當一個新員工與同僚之間與上級之間，與資深同事能夠形成相互促進以及指導，這個時候，他會很快的融入一個組織。這其中，與同僚建立起積極關系是最有成效的一種方法，而指導則是組織可以直接介入的方法。5．組織的決策

史今班長的出現，救了一個瀕臨崩潰的新員工許三多。許三多和同僚之間、資深同事之間的相互促進，來自資深同志的心理支持。可見，西方學者的結論和一個來自中國士兵的體驗是何等的一致。

那么。組織怎么促進來自同僚之間的積極互動，這可能是組織需要研究的課題。我們的操作建議是：

?建立導師制度

在組織當中，建立針對新人的導師制，為新人提供一個具有經驗和人脈，理解組織文化和規章制度的顧問。大家不要以為，導師制只是服務于新人的，導師制如果能夠得以建立，是企業培養后備管理人才的最佳方式。導師制的好處：新丁將獲得經驗、建議、友誼和心理依靠；有助于企業發現人才；提高執行力和人際凝聚力；培養后備管理者；鍛煉現有的管理者。

導師制還有一些操作的這些技巧，首先最好能夠輪值，半年一年換一位，要不然這個導師跟這個新人兩個人之間的人際關系越來越深入，可能形成派系，所以最好輪值。這個時候新兵新員工不光能從自己的顧問身上獲得技術，獲得人脈方面的支援，而且他會在心理上獲得一個依靠：這個組織當中至少有一個資深的員工是認可我的，是幫助我的，這個組織對我來說是有人情味的。一個沒有人情味的組織對新人的吸引力是要打折扣的。

微軟公司有導師制，6到8位新員工安排2到3位導師，半年一輪值。中國人民警察歷來有以老帶新的傳統，老人傳授經驗，讓新人熟悉環境，然后建立人脈關系，是我們中國人民警察的一個光榮傳統。

第二講 對員工的塑造——變新丁為骨干（下）

?營造偽交流

偽交流是指與員工無利害關系的交流，包括多種形式。偽交流的價值是促進同僚間人際互動和非正式的指導發生；在利害關系之外增進了解，培養感情；增加新丁融入組織的非正式機會。偽交流的目的是為了讓新員工在工作之外和老員工之間有一個平等的輕松的互動機會，在這種互動過程當中，友誼會出現，當友誼出現的時候，同僚之間的相互促進就會出現自發的和被動的交流方式。

自發的交流方式比如如果我們的企業組織不給員工制造這種偽交流機會，員工之間也會出現偽交流，比如，我跟你借盤VCD看，我上網下載一首歌，我去你們家偷偷菜，你??這都是偽交流。還有一些社交網絡，提供給我們很多的偽交流方式，在工作當中可以很好的用來減壓，比如今天老板罵了我，我就把他們家的菜全偷干凈等等。如果你不給員工建立一些偽交流機會，偽交流也會自發出現。但是如果我們的企業組織能夠有意識的給新老員工之間制造一些偽交流機會，友誼會很快出現，人際關系會很快密切。在這種情況下，同僚之間促進就會很快出現。

?團隊競爭 許三多第一次被認可，是因為腹部繞杠，333個，當時他因為班流動紅旗被別的班拿走，連長說如果誰能腹部繞杠50個，那流動紅旗就回來。一個團隊和一個團隊之間有各自的榮譽，這時候團隊競爭出現了。當團隊競爭出現的時候，對這個新員工造成的影響是：我是這個團隊的一分子，而我們這個團隊跟同處一個組織的另外一個團隊之間在競爭、在對抗，這場競爭可能跟我們平時的業務沒關系，既不是拼銷售額，也不是拼內務干凈不干凈，可能這場競爭就是團隊成員之間打場籃球。這就是一場非正式的競爭。

在團隊競爭、團隊對抗當中，我為我的團隊出了力，這個時候，我就是這個團隊的一分子，而這個團隊是組織的一個局部，當我成為組織局部一分子的時候，我就成為了組織的一分子，我就感覺到我融入了組織。如果這種團隊競爭跟我們這個組織的平時的業務是有關系的，比如銷售，為了團隊的整體榮譽，一個團隊當中的老員工會去幫幫新員工，他一個人拖了整個團隊的后腿，那不行。基于對團隊整體榮譽的維護，我也會幫忙，這個時候指導就出現了，然后同僚之間的相互促進。

一個組織招了一批新員工，他們分散在各個不同的團隊里，比如在財務部，在銷售部，在人事部，這時候加速他們融入組織的方式，就是在不同的團隊之間制造一些競爭機會，比如去拓展、組織歌詠比賽、看誰的辦公室布置得最有創意，等等。在這個過程當中，會加速新員工對他所在團隊的榮譽感。當他們分別融入了各自的團隊的時候，他已經融入了這個團隊的整體。

團隊競爭的方式多種多樣，任何可比較的競爭都可以，當一個員工在一個團隊當中發現自己的所作所為不但捍衛了這個團隊的榮譽，而且讓團隊在競爭當中占了優勢，自己對這個團隊有價值了，這個新員工會加速對組織的融入。

二、職業化

（一）什么是職業化

職業化是指員工適應他的職業，跟崗位融為一體。職業化是一個動詞，是組織把新員工打造成骨干的過程。作為形容詞的“職業化”是一種能力描述，指一個人勝任某種特定工作的程度。作為動詞的“職業化”則是一個發展過程，指一個人對某個特定的工作崗位，從生疏到熟捻，再到得心應手甚至與之依存的發展過程。

（二）職業化三步曲 1.自我粉碎

自我粉碎即為了適應崗位和組織，員工主動或被動地進行自我修正、否定和拋棄。假設有四個新員工，他們一起到A大隊報道，他們各自帶著曾經的組織給他們的榮譽和身份，來到A大隊這個新組織報道。A大隊一上來就說：穿上作訓服以后，你們什么都不是，你們是零，因為我們這個新組織對你們有新要求，我們這個新組織要把你們鍛造成適合我們這個組織的成員，你們先得把自己的杯子倒空了。這四個員工中，有一個人，9527，他這個人根深蒂固的熱愛著他原有的組織給他的所有的榮譽和頭銜。四個人一屋，一個中尉、一個少校，誰都有輝煌的過去。我們企業在招募新人的時候，也經常會遇到一些很出色的人，有著傲人的工作經驗，曾經自己的派頭很高，熠熠發光，這些人帶著原有的組織給他們的榮譽、經驗、身份，融入一個新組織。如果你不把他粉碎了，這個人可能很難變成一個你們組織的成員。

一個員工面對新崗位，他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎，要么我們的組織、我們的企業給他進行粉碎。如果企業不剝奪老組織給他的榮譽感，他憑什么去追求這個新組織給他的榮譽感，他永遠站在以前的老榮譽上追問。

這個A大隊對于這些新成員的自我粉碎的過程是單方面的、強制的、不加解釋的。但是，這四位新員工在一個宿舍里，有一個知道自己本來就什么都不是，這員工叫許三多。他知道整個A大隊作訓營里面，就倆士官，他一個，成才一個。他一進門一看首長，就先叫首長。但是有一個特把自己當回事兒的，就是這9527，他永遠站在過去的榮譽上。然后還有一個新員工叫吳哲，他有一句口頭禪叫平常心，這就是為什么到最后吳哲和許三多能留下，而9527被淘汰的原因。

其實他們到了A大隊這個新組織，一個新組織對所有來的人，不管你以前有沒有工作經驗，有沒有相關方面的榮譽，對你是有新要求的，A大隊是特種作戰部隊，他對每一個士兵的要求是：在任何極端情況下，抄起一把槍，你就得能打，你的槍械是未經校正的，你的準芯是歪的，在這種情況下，你隨時抄起一把槍，就能打出一個滿分成績來才行。但是有人記著：我曾經拿十一種槍打出過接近滿分的成績，我是槍械全能，他無法接受這個現實，9個人22發上靶，我怎么會這么差，我的榮譽被粉碎了，而我很看中以前那個身份給我的一切，而我根本不理解這個新組織對我的要求，然后他說這是歪風邪氣，他說我要放棄，說這個組織對新員工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已經被打殘廢了的槍，而且這個組織的其他的員工是不是能達到這個標準。

當這個9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下，拿起那把槍，當當當，25發全部中靶。9527這個人，非常有個性，這種個性在心理學上叫高自我，他自以為是、自負，而且對于別人的評價非常敏感。當一個員工高自我，再加上低坦白，這個員工就表現為陰奉陽違。但是9527很可愛，他不但高自我，而且高坦白，他就變成刺頭了。對于這樣的員工，我們的組織在對他進行自我粉碎的過程當中，忽然間發現有一個員工是高自我，這個高自我的員工還高坦白，他還愛刺頭，他還會跟周圍所有的新員工宣泄他對組織的不滿。這時候我們的組織應該對他進行大量的角色說明，為什么要求他用未經校正的槍去射擊。如果角色說明之后，他還不能理解，還對抗，就要勇于淘汰。因為這樣的人，他會影響周圍其他的人。如果對這樣的人不勇于淘汰，一人不治，會導致人人不治。

組織促進自我粉碎的方式有這么幾種：

第一種叫負強化，你們不是都帶著過去的榮譽嗎，不都是兵王，都是軍官嗎？射擊。射擊完之后，在第一時間就會告訴你們：這個靶場，從來沒見過這么差的成績，9個人，22發上靶。告訴他們：你們曾經有的一切，在這里什么都不是。當他們身上表現出任何跟這個組織的新要求不相符的行為，他們身上表現出任何原有的組織給他們留下的烙印的時候，在第一時間要對他進行否定，要對他進行批評。心理學認為，人在完成一個行為之后，依據個性不同或快或慢，會在很短的時間之內就開始給自己的行為合理化，找借口。比如明明酒后駕車碰了一個人，當交警來的時候，我會說有人當時勸酒，我就喝了一杯了，等等。這就是行為合理化。所以一定要在第一時間，在他來不及進行行為合理化思維的時候，就要開始對他進行負強化。

第二，崗前培訓。對于一個在自我粉碎過程當中產生了負性情緒的人，當他開始從事一個崗位的時候，之前要給他解釋為什么這么做。

第三，制造競爭。制造競爭最好是公開的，讓這個人隨時明白自己在這個企業當中，在所有的新人當中處在一個什么位置。A大隊采取的方式是100分，每人100分，扣完走人，A大隊采取的方式是末位淘汰。

2.角色扮演

當一個人自我粉碎過程完成以后，開始要促進他，讓他去體會新的角色。要促使你的員工開始他的角色扮演。這個角色扮演有兩個層面，成才在行動層面做得很好，起碼像模像樣，端著把槍沖了進去，當發現自己的隊長已經不知所蹤之后，還拿著對講機呼叫：你在哪兒，你在哪兒。但接下來在心理層面的角色扮演失敗了、害怕了，突然之間他放棄了任務，縮在地道里面，開始叫許三多。

?角色扮演的層次

角色扮演有兩個層次：行為層次和心理層次。行為層次是我們看得見的，把一個崗位、一個角色扮演得像模像樣容易，但是在內心深處對這個崗位有深刻地理解，有這種感性的理解很難。

?角色扮演的促進方式

為了讓我們的員工能夠在一個崗位上扮演好角色，這時候我們要進行三個方面的促進：第一個方面角色說明，我們要跟他說這個角色是怎么回事兒。A大隊的操作是在角色扮演失敗之后，才對他進行說明，只給他一次機會而已。第二個方面是正強化，如果一個員工做出了一些在決策上適宜的行為，要在第一時間給予褒獎，并且把褒獎的過程變成強化的過程，跟他說為什么被褒獎，最好是公開說。第三個方面是及時總結，一次角色扮演結束之后，他在崗位上扮演這個角色一段時間之后，我們要對他進行總結，告訴他什么做得對，什么做得不對。總結在心理學上的意義實際上就是一個認知強化和行為矯正。

3．心理契約

這個最重要，首先不是任何一個企業組織都配讓員工跟他建立心理契約的。

在不間斷的指導，同僚之間的相互促進的過程當中，一個人對這個組織、對這個崗位的理解越來越深刻，在持久不間斷的角色扮演正強化之下（比如角色扮演稍息立正，為什么每天早晨都要出早操，這就是一個不間斷的角色扮演過程），對角色的扮演持之以恒，加上足夠持久的行為正強化，最終將導致心理契約的出現。

心理契約不是經濟契約，你給他多少錢、給他加薪，他遇到一個給他薪水更高的組織可能他就跳槽了。他遇到一個掙錢更多的崗位，他可能就改行不干了，這是經濟契約。心理契約就是我就是這個崗位，我就是這個角色，我就是這個組織的一分子，這個組織打在我身上的烙印，洗都洗不掉。比如許三多脫了軍裝，摘了軍帽，帶上墨鏡，還是軍人，除了這個角色，他沒有別的角色可扮演。

當一個人跟一個崗位、一個角色、一個組織形成高度依存，這時候心理契約出現了，只有這種心理契約能讓一個組織成員有真誠的忠誠感，有純粹的忠誠感。心理契約的形成，與組織文化高度正相關。

對一個新員工的鍛造，什么時候把他從一個新兵變成一個骨干，從招募、組織融入，給他進行指導、制造偽交流，讓他融入組織的局部等等，這些都是技術手段。讓他理解這個組織，理解這個崗位，理解這個角色等等，進行不間斷的行為正強化，但是最終的目的是不光要讓他角色扮演成功，最終的目的是要讓他形成對組織、對崗位、對角色的心理契約，只有這個心理契約形成了，這個員工的職業化過程才算完成。

當然，這種心理契約在一定的年齡段可能才感覺得到。人有一種心理疾病的高發階段，就是一個人剛退休的時候，尤其一個人剛從領導崗位退休的時候，特別明顯，因為那個時候心理契約被瞬間剝奪。

第三講 團隊的塑造——打造“黑盒—熱力團隊”(上)

一、什么是團隊

團隊這個詞現在很流行，很多人說團隊就是一群人，但是一群人真的就是團隊嗎？早上上班，公共汽車站上有一群人，大家都有一個共同的動機，但我們就是一個團隊嗎？大家的共同動機特簡單，等車來、上車，但不是一個團隊。

一個團隊不僅是一群人，不僅要有共同的動機，而且里面的每一個成員都要有角色，一個團隊還必須有一個相對穩定的組織結構，才稱之為團隊。當然，團隊也有它自己的演化周期，但這個演化周期不是我們本課的重點。

很多人研究團隊，有的人用兩個緯度給團隊分類：一個是成員關系穩定不穩定，一個是任務導向是高還是低。成員關系穩定，就是這個團隊的人員很少變化，撐死了有個替補什么的，但是從教練到隊員基本上都是固定的。不穩定就是經常換，比如交響樂隊，小號手今天是張三，明天換成李四，也不會有什么太大的問題，尤其是施工隊，今天泥瓦工是張三，明天是李四。這叫不穩定。

高任務導向，在心理學上就是目標要特別炙熱，所有的團隊成務：我們要把它完成。對于組織來說，最有研究價值的是成員關系穩定，且高任務導向的團隊，因為團隊人員穩定，有一個明確的目標，我們組織就需要這樣的團隊。很多人都去研究團隊，而且在研究的過程當中，他們往往會突出任務導向。

二、熱力團隊與黑盒團隊

1.什么是熱力團隊

有人提出熱力團隊的概念。熱力團隊就是每個人的動機水平都非常強。

動機水平就是特別想干點什么。我不是特想干點什么，這是一個低動機水平。熱力團隊的每個成員的動機水平都很強，而且每個成員的動機大體一致，有一個共同的目標，目標是清晰的，任務往往是艱巨的，但是因為動機水平很強、很強烈的，所以動機難以持久，所以這個任務往往是短期的，規模通常都不大。

一個足球隊，一上場就是一個熱力團隊，人員相對穩定，除非被紅牌罰下，除非換人，但起碼這一場下來，人員相對穩定，目標很清晰，要進球、要贏球。當然了，在某些國家，足球隊的目標不是進球和贏球，而是把假球踢得像真的。但基本上它的目標是穩定的，短期艱巨、贏球不容易，就90分鐘。大家看足球的時候經常會發現場上這些球員在踢，場邊上一般都站著一人，比球員還著急。他站在場邊上大聲喊叫，指揮隊員，那是教練。教練在管理，誰到誰的位置，誰該往哪兒穿插。還有一個人，裁判球在哪兒他在哪兒，得跟著，不管不行，他身上揣著黃紅兩張牌。還有一些人也特忙，球只要一接近邊界，這幫人就扒底下尋。

熱力團隊需要密集管理，因為熱力團隊在締造的時候，就沒想過管理問題。

2.什么叫黑盒團隊

有人說密集管理這事，當老板的都忙，每天生活很豐富，哪有時間老盯著團隊，要是有一個不用我管，它還能運作很好的團隊就好了，于是又提出了一個概念，叫黑盒團隊。

搞IT的人都知道什么叫黑盒，這一程序塊是黑盒，那邊一數據進去，這邊一數據出來。還有一種黑盒，屠宰場里經常看見的，這邊整豬進去，那邊罐頭出來，那是黑盒。要是一個團隊是一個黑盒團隊，不需要過多的干預和管理，而且能夠自行化解分歧、保持團結，能夠自行調整行動方向。可以把他投入到一個環境當中去，這個環境可能一個陌生的城市，這個團隊一進入這個陌生的環境，就開始想應該先占領哪一塊市場，我在這個城市當中，需要做點什么等等。他會自行調整行動方向和節奏。在復雜的環境中，他能夠保持競爭力，不會因為環境一惡劣，團隊就垮了。

因為對它不管理，意味著很少對他激勵，不激勵，但他自己還得保持競爭力。另外這個團隊不能半途就叛變，他必須始終致力于目標。這個目標是上級給他的，或者是他在一個環境當中自己挑選的，但是得對這個組織有利。這就是黑盒團隊。

三、“熱力——黑盒團隊”的角色構成

1.理想的完美團隊

還有的人貪心不足，又想要是有一個團隊，它既是黑盒團隊，還是熱力團隊，多好。這樣的團隊是存在的。他的目標不但炙烈，而且不需要過多的管理。這是個理想的完美團隊。團隊在任何惡劣情況下都保持明確的目標導向，進行自我管理、自我激勵，以極高的動機水平始終致力于達到目的。

以前設計MAC電腦的那個喬布斯團隊，就是典型的黑盒熱力團隊。還有有一部電影叫《飛越瘋人院》，獲得了五項奧斯卡獎，獲得六項金球獎大獎。它的拍攝團隊也是一個熱力團隊，它又確實是一個黑盒熱力團隊。

2．史上最牛黑盒——熱力團隊

大家都看過《PrisonBreak》,里面有一個叫Michael的人，他的哥哥被人誣陷，殺了副總統的弟弟，馬上就要被執行死刑了，但是這個弟弟，也就是這個Michael，他覺得他哥哥是被冤枉的，他必須想方設法把他救出來。他是一個建筑設計師，他知道監獄的設計圖，他把那個設計圖用刺青的方式紋在自己身上，他要幫他哥越獄，這是他的長期目標。他實施了一次銀行搶劫，進入了跟他哥哥同樣的一所監獄。

在進入這個監獄之前，他把這個監獄當中的每一個囚犯都做了背景研究。其中有兩個人，一個是老人，這個老人在監獄外面藏了一筆巨款，老人被抓進了監獄，這筆巨款都不知道在哪兒了，這個老人能給Michael和他的哥哥林肯提供越獄之后的逃跑資金。另外一個人是一個黑手黨頭目，這個人名下有一家飛機公司。在監獄外面，一旦他加入了越獄隊伍，他能夠給他們提供飛機，讓他們坐著飛機飛到國外去。他的長期目標、短期目標異常清晰。

Michael打算在這個Fox-River（狐貍河監獄）里組成一個越獄小組，這個越獄小組的每個人都扮演著自己的角色。黑盒熱力團隊很獨特，首先它必須是黑盒，沒人在監獄外面給他們提供指導、管理和激勵。這個監獄的外部環境極端惡劣。這個黑盒熱力團隊的每一個人都有炙烈的動機，而且動機是統一的：越獄，跑出去。

3.黑盒——熱力團隊的角色構成

比較著名的雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）的團隊角色論，另外一個比較著名的經常在培訓講座當中看到的叫團隊角色輪盤。不管是角色輪盤，還是貝爾賓的團隊角色論，首先一個團隊由若干角色組成。根據梅雷迪斯?貝爾賓（MeredithBelbin）在英國亨利（Henley）管理研究中心為期8年的實證分析，成功的黑盒——熱力團隊包括9種角色：領導者、實干家、推動者、監督者、聯絡人、智多星、凝聚者、完美主義者、專家。一個團隊只有這九種角色都具備，起碼具備其中的基礎角色，而且扮演這些角色的人把角色扮演好，這個團隊才有成功的可能性。

在這幾個角色中，領導者是基礎決策，實干家就是干活的，推動者時時把這個團隊的目標往前推進，有監督者，使這個團隊不出簍子，智多星給出主意的。這是五種基本的團隊角色。在一個黑盒熱力團隊當中，起碼要保證這五種角色存在。不是每一個黑盒熱力團隊，都需要聯絡人，因為有些團隊的環境是一個封閉環境，比如狐貍河監獄，不需要外聯，在監獄內部，確實不缺乏外聯，不需要凝聚者。有些團隊不需要凝聚者和完美主義者，很多完美主義者和監督者本身就是一個人，但是每一個團隊都需要一些專家。

4．什么人能勝任團隊領導者

我們現在用貝爾賓的團隊角色理論來分析一下狐貍河監獄越獄小組里面每一個人扮演的角色。首先，Michael這個領袖不光在里邊扮演著領袖，時不時地還客串一下其他的角色，他也干活，他也往前推動計劃，而且在整個計劃的最開始，就是Michael一個人推動的，他還經常出主意，沒有人比他聰明；同時他是建筑專家，他知道整個監獄里面的結構和構造，他知道怎么才能跑出去；他還要做設計；同時他還做了一些外聯工作，比如跟狐貍河監獄的監獄長建立私人感情，然后獲得了狐貍河監獄的美麗的監獄醫生的幫助，最后那個監獄醫生嫁給了他。

Michael作為一個黑盒熱力團隊領袖，他身上出現了哪些典型的領袖行為。第一，他的長期目標清晰，要越獄，為那個目標做的計劃紋在身上了，他得把這個技術優勢展示給每個人看。他的短期目標也非常清晰，現在需要拉誰入伙，其中那個老人，他在監獄外面藏有重金，能夠幫我們提供逃跑經費。那個黑手黨在外面有一個飛機公司，這個飛機公司能給我們提供一架飛機，帶我們去國外，他的長短目標非常清晰，并且愿意把自己的技術優勢展示給別人看。

在這個過程當中，Abruzzi拿著一個大剪刀，把Michael兩個腳趾切掉，在這種情況下，Michael的哥哥生氣了，說一定要殺了他，要替弟弟報仇，但是這時候我們看到，Michael作為一個團隊領袖，他的目標清晰到絕不被情緒所左右，對方嚴重傷害了他，但是他的目標是越獄。而Abruzzi這個人對他的目標實現是有價值的，他說服了他暴怒的哥哥，說：如果你把他殺了，你就把我們兩個越獄的希望給殺了，所以你不能殺他。

想想在我們的企業組織當中，營造一個黑盒熱力團隊，要給這個黑盒熱力團隊找一個潛在的領袖作為培養對象，我們要找的這個人長短期目標要總能保持清晰，哪怕被嚴重傷害了，哪怕已經憤怒了，哪怕已經悲傷了，他也不被情緒所左右。他的長短期目標非常清晰，不沖動、不情緒化、善于做決策，明確自己的強項，并展示給別人看。Michael自信但不極權，他善于交流歸納和鼓勵，兩句話就把自己的哥哥勸住了。

總之，對長、短期目標總能保持清晰判斷；喜歡決策，但并不沖動；明確自己的強項并展示出來；自信，但不極權；善于交流、歸納和鼓勵的人能勝任團隊領導者的角色。

5．什么人能擔當團隊推進者

那個殘忍的Abruzzi，黑手黨黨魁落難了，他在這個監獄當中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那個把他送進監獄的證人，他恨得咬牙切齒，一定要出去殺了他。他這兩點動機，跟Michael的越獄動機不謀而合。Abruzzi在《越獄》里面，在這個黑盒熱力團隊當中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推進者的角色。他總是在關鍵時刻站出來，把陷入僵局的計劃向前推進。

這個黑手黨黨魁開始跟Michael的關系并不好，甚至親手傷害了Michael，可是有一天這個黨魁發現，那個叫Michael的小伙子身上有一個圖，他那個優勢沒人能替代，他知道怎么能幫我跑出去，這時候我們看到，Abruzzi意識到Michael的計劃于己有利的時候，首先他采取的是一個積極態度是：我要加入，我的加入對你的計劃有利。因為他在這個監獄里有特權，他用自己的黑手黨人脈，給監獄的獄警行賄，他在監獄當中掌管著囚犯勞動團，他在里面有特權、有實力，有很多嘍羅愿意跟著他，聽他的命令。他知道自己有飛機，可以幫所有人逃跑，雖然他和Michael的私人關系并不好，但是當他知道Michael這個團隊領袖現在還是光桿司令，所以他采取了積極參與的態度，把Michael的計劃向前推進了一大步。

當Michael陷入另外一次監獄里面的囚犯之間的沖突的時候，一個狠呆呆的、惡貫滿盈的惡棍打算傷害Michael的時候，Abruzzi在第一時間毫不猶豫的站出來，跟Michael站在一起，把對方一頓暴打，他出去跟Michael說：我們以前有點誤會，現在我能不能加入你的計劃？他以自己的加入參與推動了Michael整個越獄計劃向前發展，他身上表現出推進者的第一個特征：主動參與、積極給予。而且這個人很野蠻，因為他野蠻，所以他無所顧忌，敢想敢干。

當這個Michael要在監獄里開始挖地道的時候，Michael發現只有一個房間，建立在這個監獄里面的管道上面，那就是獄警休息室。作為一個囚犯，怎么進入獄警休息室，并且長期時間地挖地道而沒有人發現，在這個計劃向前的推進遇到阻礙時，Abruzzi知道自己有特權，能夠掌管監獄里邊的勞動團，他就可以去施工。因為他無所顧忌，只重結果，不重手段，他提出了一個沒有人敢想的想法，他打算在監獄里放火。他說：我把那個獄警休息室放火給燒了，燒了之后，我們不是能進去裝修了嗎？進去裝修的時候，我們就能在那里打地道了。Abruzzi提出了這個計劃，而且執行了這個計劃，真的就帶著自己的監獄勞動團進去賄賂獄警，讓他們進去裝修。在整個團隊一籌莫展的時候，又是Abruzzi，這個黑手黨黨魁，把整個越獄計劃往前推進了一大步。

第四講 對團隊的塑造——黑盒—熱力團隊（下）

總之，能擔當團隊的推進者的人，首先他的動機水平非常強；喜歡競爭和挑戰，別人不行我行，他主動對于整個團隊的計劃采取積極參與的態度；他的現場控制欲強但不持久（因為如果他的現場控制欲很持久，將威脅到領袖）；他重結果不重過程；他稍顯魯莽，但他敢想敢干。作為推進者，他必須得是個拼命三郎，而且很自負，但未必自信。作為團隊的推進者，你說話別人得當回事兒，如果你位卑言輕，說話領袖連聽都不聽，你怎么能夠把這個團隊的計劃往前推進？這個Abruzzi不一樣，他在監獄里有實力、有特權，他說話是有分量的，所以他有理由自負。當然，這樣的人，因為重結果不重過程，因為敢想敢干敢說話，這樣的人會有一些性格上的缺陷：急脾氣、傲慢、愛挑釁、沖動。這是一個典型的團隊的推進者的形象。

6.什么人能作為團隊監督者

有了領袖，有了推進者，還缺監督者。T-Bag，終身監禁，這個人，沒人喜歡他，他也沒打算在任何人的心目當中當好人。因為是終身監禁，他也想越獄，但是他是賴進這個團隊的，這個團隊沒人喜歡他，所以他必須得防止被團隊拋棄。他在這個狐貍河監獄越獄小組當中扮演了兩個角色，大家不要以為他這人不可愛，其實他是一個個性最鮮明的角色，扮演了兩個，第一個是監督者，第二個是智多星。他一加入這個團隊，就仿佛是一根鞭子，他敢于指責所有人，每當這個團隊執行越獄計劃，不管是出現了客觀上的困難，還是出現了主觀上的困難，他都是第一個跳出來的，說：你得越獄，你不越獄我殺了你，他采取威脅的方式，他永遠是第一個跳出來的，不管在什么情況下，他不允許任何人怠慢自己的動機，因為他自己想越獄！當團隊出現了一些有可能威脅到目標的情況的時候，有可能這件事情一出現，越獄這個計劃就必須擱淺了。當這種情況出現的時候，這個T-Bag又是第一個跳出來，敢于忤逆團隊當中的每一個人，他敢于得罪每一個人，然后把團隊的目標校正，確保團隊的目標得以執行。因此，他是一個團隊的監督者，執行的是對內監督、對外監督。

對內，他作為一個團隊的監督者，他用語言威脅，用刀子威脅，他說：你必須把我帶出去，如果你不把我帶出去，我是不在乎多殺幾個人的，他用個人動機督促著整個團隊的團體的動機。而且這個人敢于直接去對抗領袖，在領袖面前他敢說話，敢于跟領袖說反對意見，敢于反對團隊當中的任何成員，任何人想勸阻他：沒門。

對外，他也執行監督的角色。有一次在狐貍河監獄發生了一次監獄暴動，獄警和所有的囚犯，產生了激烈的、直接的肢體沖突，大家打成一團。在這種情況下有一個獄警偶然之間發現了他們的地道口，當這個獄警發現了地道口之后，有人有婦人之仁，說：Michael，作為領袖你不能殺他，他要讓那個獄警保證出去后保證不說，什么都沒看見。這句話能相信嗎？一旦這個獄警出去，回到他的工作崗位上，他可能不報告嗎？Michael相信了他，甚至連Abruzzi這樣的黑手黨黨魁也只說：我知道你是誰，你出去別說，你說出去我們也不會放過你。這樣的行為管用嗎？沒有保障！哪怕這個獄警害怕了，他有一定的概率可能不說，但是也很難保證，一旦他說出去，對這個小組就是滅頂之災。這種情況下，整個團隊所有成員都拒絕要殺這個獄警，他們這種拒絕，有可能對整個團隊的目標產生滅頂的毀滅性。

這時候監督者T-Bag說：我要殺了他，我必須殺了他。他開始跟領袖說：你讓我處理就完了。被拒絕后，他跟著這個獄警出去，最終完成了監督職責，把這個獄警給滅口了。滅口以后至少能夠確保他們的越獄計劃沒有潛在的威脅。

那么，到底什么人能當團隊的監督者？

第一，這個人必須理性、冷酷，不被情緒、情感所左右。只要是面對團隊目標，判斷的標準就一個：對目標有利還是對有害。這是同時唯一判斷的標準。他沒有憐憫，他善于判斷和評估，三思而后行，不沖動。

T-Bag敢于表達不同意見，敢于當著所有團隊成員的面，對領袖激烈的表達不同意見，可容忍的缺陷：不主動、刻薄、缺乏想象力和創意。

這是一個完美的團隊監督者。不管是對內進行動機強化，還是對外排除潛在的威脅，他都是失為一個卓越的監督者。

7．誰才是團隊智多星

當然，T-Bag不僅僅是個監督者，他還有另外一個角色，他還是這個團隊的智多星。他出完了主意，他沒沖在第一刻，當團隊成員正在房間里邊挖地道，突然之間獄警來到了獄警室，他迅速化險為夷。我們可以看到這個T-Bag作為團隊智多星的價值。有一次他們這個團隊出現經費緊張，急需500美元，但是在監獄里，哪去找這500美元。這個時候T-Bag出主意，說：我們現在唯一找到500美元的方式，就是去參加賭博。他不但出主意，而且告訴大家：我賭博可棒了，全國沒幾個打牌玩得過我的。最后，500美元到手。

那么，為什么說他是智多星，而不是推進者？他和Abruzzi區別在哪兒。Abruzzi說：我們把那放把火，然后咱們進去裝修，他就去賄賂獄警，然后大家就進去裝修，他去執行，自己出的主意自己還能執行。但是T-Bag，他自己出了一個主意，說：咱去賭博吧，我賭博賭得特好，然后他真要開始上賭桌，真要開始去打牌的時候，他把團隊的另外一個成員頂在前頭，一旦他贏了，對方那個賭徒很兇惡，那個成員就頂在前頭去贏他牌，他配合就行了。因此，在執行的時候，他不是沖在第一個，這就是一個智多星的行為。果然，計劃成功了，他們贏了那500美元，那500美元贏過來之后，T-Bag遠遠地躲在后面，他出了壞主意，得罪堵桌上對面那個人卻是他們團隊的另外一個成員，這就是一個智多星：出主意可以，辦事我靠后。

智多星還有一個特征就是他冷靜，在極端狀況下他能保持冷靜，在需要他出現靈機一動，咬牙跺腳也得想出主意來。當大家正在獄警休息室里面挖地道，正在忙得不亦樂乎的時候，兩獄警正在討論一個球隊的名字，這是計劃外情況，一般獄警不來，為了問一球隊的名字，獄警就跑門口來問別人。

當時獄警和正在越獄的囚犯就隔一道門。T-Bag開始想不起來，說：我不打橄欖球。獄警說：你要想不起來沒事，我進去問他們，反正里頭有一個叫Michael的人很聰明，整個監獄都知道。獄警伸手就把門拉開了，里面所有的團隊成員都看見那只獄警的手，眼看這個計劃要斷送了，就在這一瞬間，智多星立刻靈機一動，創意就來，立刻化險為夷。他說：獄警，對了，叫俄亥俄州立。獄警說：看來你這個人還是有點用嘛。咣當一聲，門關了，里面的整個團隊的成員被保護了。這就是T-Bag作為一個智多星的典型行為。

如果你打算組成一個黑盒——熱力團隊，你怎么在自己的員工當中發現一個智多星？首先這人有創意，經常會胡思亂想；他腦子里經常出各種各樣的主意；而且這個智多星不能是一悶葫蘆，有主意就得說出來；他還得積極參與、不甘寂寞（你們都沒主意了吧，你們都不知道哪兒找這500美元了吧，他特志得意滿的往那里一坐，說我有主意，他希望獲得極大認可，在全國只有5個人玩牌能跟我一拼。我去賭，一定能把這經費給你們贏回來）。但是這樣的智多星，他同樣伴隨著一些性格缺陷，他不但缺乏自我批評，甚至不希望被別人批評，他自負、執行力低，他指手劃腳，出主意成，你讓他沖在第一個，夠嗆（真正去贏這500美元的時候，T-Bag遠遠地躲在后面，他才不當這得罪人的事），另外，他人緣不好，他時時刻刻透著自己比別人聰明，誰會跟這樣的人保持長期的良好的人際關系，所以他人緣不好。

8.誰能勝任團隊實干家？

一個團隊當中，不光要有以上這四種角色，還得有干活的人，干活的人是這個團隊當中的基礎角色。越獄小組當中，不乏干活的人，有挖土的、有望風的。

第一個角色Sucre，Sucre跟Michael住在同一間牢房里，Michael挖洞，他望風，而且去獄警休息室挖洞的時候，他干活很賣力氣。另外一個是C－Note，在賭博的時候，被T-Bag推在前排，當排頭兵，他會給整個團隊提供各種各樣的小物件，他在監獄里有自己的一套走私系統、走私網絡，開始Michael想裝糖尿病的時候，所有的藥都是C－Note提供的。

Lincoln也是一個暴力專家，一旦有人威脅Michael到一定程度了，出來捍衛Michael，永遠是他的親哥哥。

另外是David，David本身是盜竊專家，為了籌集那500美元，David曾經出過力，他去偷獄警手腕上的一塊金表，然后偽裝嘔吐，偽裝自己出現疾病。這些都是越獄小組里面的實干家。黑盒熱力團隊里面的實干家是善于執行并且喜歡執行，這樣的人不喜歡角色，讓他拿主意他未必拿得出來，你讓他干活他就踏踏實實干，不喜歡投機，他腳踏實地。像Sucre這樣的人，在那種極端狀況下，獄警來了，他能想起那球隊的名字嗎？他一點脾氣都沒有。

曾經有一個實干家，他就是Lincoln，Michael的親哥哥。有一次他站在和T-Bag同樣的位置上，背后是門，里面正在熱火朝天的挖地道。兩個獄警走過來，T-Bag的應對方式是，拍著腦袋想主意，想出主意，化險為夷。而Lincoln當時想的是：攔著那個獄警，說：你不能進去。獄警說：我憑什么不能進獄警休息室，你們在里頭裝修，捱著我什么事了，我進去怎么著？Lincoln當時采取的方式是：迎面一拳，把這個獄警打倒在地，然后撲在他身上一頓暴打，直到被一群獄警按倒在地，然后被關了禁閉。他很傻，用的方式非常的傻，他不會想辦法。

但是這樣的人專注、有責任感，善于執行，并喜歡執行，他照章辦事。他們可以容忍的缺陷是：教條、不靈活。不靈活的人腳踏實地，他真去干事，他做事的時候你是信得過他的，這是團隊的實干家。在一個黑盒熱力團隊當中，不能各個都是抖機靈的，必須得保證有一定水平的干實事的成員按比例存在。

總之，一個成功的團隊，未必是那個擁有最高智商的團隊，只能是那個擁有最佳角色配置的團隊。這些實干家未必聰明，但是他們在團隊配置當中是有價值的。

9.團隊“專家”的兩面性

一個團隊必須要有專家，除非你這個團隊是應對的那種特別簡單的重復性的動作，不然這個團隊里最好有專家。越獄小組當中的人個個是專家，有建筑專家、有賭博專家、有暴力專家、有偷竊專家，等等。個個是專家，如果你需要給這個團隊派一個專家，你派一個什么樣的專家，專家和黑盒熱力團隊之間的作用未必是積極的，有些專家高自我，有些專家不切實際，這樣的專家進入一個再好的團隊，都只會添亂，不會幫忙。

在中國革命史上，就曾經來過這么一位專家，在他沒來之前，咱農村包圍城市打得紅紅火火，但是這個從蘇聯派來的共產國際的革命專家一來，他認為蘇聯紅軍的經驗是先占領大城市，中國紅軍的經驗也應該是先占領大城市。這個專家就帶領著穿著草鞋、背著步槍的中國紅軍開始了對大城市的攻擊。這個教條專家就是李德。他是一個比較狹隘的專家，只把他自己的經驗當經驗。如果你想給團隊派一個專家，又想起到積極作用，你必須派一個技術觀點通用，而且允許團隊失誤，專家比較寬容，他能夠提真正的腳踏實地，建立在客觀基礎上的主意，這個時候這個專家是起積極作用的。

五、組織對黑盒——熱力團隊的支持

黑盒熱力團隊不需要密集管理，但是它依然需要組織一定程度的支持。

1.給它挑戰，否則它無法存活

如果你組成這樣一個團隊，一定不要讓他閑著，黑盒——熱力團隊天生就是為了對抗極端壓力的，你就必須要給他一個炙烈的動機，讓他在壓力當中去奮斗。這個團隊每個人都個性鮮明，本來都是一群刺猬，你把他們好不容易湊到一塊了，你又不給他們壓力，不給他們一個強烈的動機，他們很快就會出現內部矛盾。

2.給他特權，特權就是肯定

比如喬布斯設計電腦的那個團隊，特權是可以在樓頂上掛海盜旗，用來宣揚他們的叛逆。

3.給它名字，名字是榮譽之源

喬布斯設計電腦團隊還有一個特權是設計出來每一個電腦機芯上，都會刻上設計者的名字，他們的名字將會隨著他們的作品賣到全世界。特權是榮譽感和動機的來源。

黑盒熱力團隊要保持一個炙烈的動機，如果可能的話給他名字，有了一個名字就有了歸屬感。作為團隊成員，有了一個名字，我歸屬于這個名稱下的這個團隊，他就會帶給我榮譽。

4.強化出色團隊的績效、獎酬和識別體系

這個時候你要告訴這個團隊，什么樣的行為是接受的，什么樣的行為是不接受的，給他一個獎懲體系。

5.提供相關的咨詢、培訓體系

如果這個團隊要執行的是一件，他們可能有了最佳的角色配比，但是在相關領域里面，他們缺乏相關技術，這時候你要給他們提供咨詢和培訓，給他們一些能力上的補充。

6.提供設備預算等物質資源

不是每個團隊都有一個會賭博的T-Bag，為了500美元，你必須要給他一定的硬件支持，給他點經費。這就是一個組織對黑盒熱力團隊的支持。總之，最終取得成功的商業團隊，并不是擁有最高智商，和專業能力的團隊，而是擁有最佳角色組合的團隊。

第五講 對文化的塑造——組織文化與愿景

一、愿景的價值——模糊認知

（一）如何使愿景具有感染力 馬丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一個夢想），他那段舉世聞名的講演在美國的民權運動當中，感召了很多很多的美國黑人投入到這場運動當中，而且同樣感染了很多美國白人投入到這場民權運動當中。所以，愿景是有感染力的。

同樣著名的愿景，還有甘地的非暴力不合作運動，還有一個愿景是前蘇聯領導人提出的，有人問他什么是共產主義，那個蘇聯領導人用了一個愿景式的表達，說共產主義就是土豆燒牛肉。那么，怎么才能讓一個愿景獲得感染力？有三個操作方式：

1.要簡短、明確

直指本質，比如共產主義就是土豆燒牛肉、我有一個夢想、非暴力不合作，都簡短、明確、直指本質。

2.重復

一遍一遍地說，老說一樣沒勁，那就變著花樣的重復。拿破侖說過一句話，最重要的修辭方法只有一個：就是重復。

3.要傳播

但是這種傳播是有技巧的傳播。首先這個愿景必須富有畫面感，富有畫面感才會有感染力。即使沒有畫面感，也要能夠調動起聽眾的某一種熟悉的記憶中的熟悉的體驗，比如土豆燒牛肉，我們記憶中都有：好吃。第一、第二種方法是社會學大師古斯塔夫·勒龐說的，他寫了《烏合之眾》一書。什么是畫面感，比如我有一個夢想，我夢想有一天，在佐治亞洲的紅色山岡上，昔日奴隸的兒子和昔日奴隸主的兒子，能并肩而坐、親如手足。第三種方法是創立了催眠術的心理學說的，催眠導語兩大要求：第一，要求要有畫面感；第二要求要調動熟悉的記憶當中的感官體驗。

如果你想讓你的愿景獲得感染力，一定要用這三種方式。

（二）愿景的價值

愿景可以感染很多人，愿景還有說明和名片的價值。很多著名的企業都有明確的愿景。比如麥當勞是：進軍全球食品服務業。柯達：只要是圖片，都是我們的業務。福特：汽車要進入家庭。微軟：個人電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。

比如微軟的這個愿景，很有畫面感，就算一個人來自火星，他從來不知道這個體驗，從來不知道這個組織，他也知道微軟是賣軟件的。所以愿景能起到名片說明的作用。這是愿景的價值。

愿景是關于未來的，未來我要干點什么。如果愿景用來感染別人，就是告訴別人：我期待你們和我一塊，在未來干點什么。愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

關于怎么讓愿景有感染力，前面我們也說了這么多，但是愿景只說了我要干嗎，我希望誰和我一塊干，沒說怎么干。所以，一個組織最開始提出了一個愿景，哪怕這個愿景特別的務實，這個企業的愿景就是掙錢，但是掙多少錢，誰掙多少錢，怎么掙錢，掙錢的過程當中有什么我們不能干的，愿景沒有說。因此，愿景不具體，愿景是模糊的。

二、組織愿景和組織文化的關系

（一）組織文化是愿景的具體化 1.愿景需要落實，形成制度

首先，一個組織提出了一個愿景，它就必須把這個愿景落實。比如柯達說：只要是圖片，都是我們的業務。我們能看到它在落實膠卷、沖印等。

2.制度是企業文化的開端

愿景要落實，但直接落實在行為上的愿景不長久，因為它沒有制度保障。一個長久的愿景，要落實在制度上，而制度是企業文化的開端。

3.企業文化的個性體現在制度上

一旦這個企業形成了自己愿景指導下的制度，這個企業的每一個員工在里面能體會到很多文化的個性，有創新和冒險、注意細節、結果取向、人際取向、團隊取向、進取、穩定等。一個員工，在這個企業當中，這個企業的制度是鼓勵他創新和冒險，還是鼓勵他小心謹慎？這個企業的制度是鼓勵他大刀闊斧，還是一定要求他注意細節，比如說風紀扣要系上，上班時間必須打領帶，襯衫必須沒有褶皺等等。是結果取向，還是過程取向。在企業文化中都有體現。

人際取向、團隊取向、進取、穩定等這些個性也體現在制度上。團隊取向，比如一個團隊是集體主義，不崇尚個人英雄主義，這就是一個團隊的取向。當制度開始執行，每一個人在這個企業當中就會體會到一種文化氛圍。這是組織愿景和組織文化的關系。

（二）組織文化的定義

杜拉克說：“所謂企業文化，就是企業的愿景、理念、價值觀、歷史傳統和工作作風，表現為企業成員的整體精神、共同的價值標準、同一行為的準則、習慣的沉淀、一定的道德規范和文化素質。”

杜拉克的這個概念很全面，羅列了一大堆名詞，幾乎沾邊的都說了，也正是因為什么都沒落下，也正是因為它特別全面，絕對正確，所以等于廢話。它缺乏感染力和流通的力量。

組織行為學之父斯蒂芬·P·羅賓斯也給組織文化下了一個定義，他說：“組織文化是組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織。”

他這個定義特抽象，他描繪了組織文化抽象到只有倆字是關鍵的：體系，我們發現原來組織文化是一個體系。

三、組織文化的四個層面

組織文化有四個層面：精神層面、制度層面、執行層面和推廣層面，一個優秀的組織文化分這四個層面。精神層面就是愿景，你要提出一個斷言式的簡短的、明確的愿景。制度層面必須要圍繞愿景，重點要突出。

（一）精神層面 有史以來，可資考證的最棒的組織文化在中國，這個組織的組織文化一氣呵成，從它建立一直到今天，它的組織文化鮮明、載體異常豐富、膾炙人口，它的載體甚至被很多人改編，但是不管怎么改編，你只要看到或者聽到或者感受到這個組織文化載體當中的一個，你立刻就能意識到這個組織是什么。

這個組織就是中國人民解放軍，它的愿景不但明確，而且始終一致反復宣講。1927年中國人民解放軍建軍的時候，就反復強調：我們是工農群眾的武裝，要為工農群眾打仗。明確提出我要干嗎。1928年它的愿景有點改變但是承襲，它主張為自己、為人民打仗。1945年論聯合政府，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務，因為不打仗，那個時候馬上就要聯合政府了，直到今天的和平年代，依然是緊緊地和中國人民站在一起，全心全意的為中國人民服務。

我們發現，中國人民解放軍的愿景，83年承襲下來，基本沒變，這個愿景始終一致反復宣講，從1927年講到2010年。而這個組織愿景是精神層面的，但是在執行層面和推廣層面，它宣稱：我們是人民的子弟兵，我們是人民的武裝，直扣愿景。這和我們現在很多企業當中的那種企業文化的表現是不一樣的。

我給很多企業做EAP（員工手頭計劃），經常去參加他們的年會。我第一次參加那個企業的年會，當時那個企業也是宣講他們的企業文化。他說：我們的企業文化就是勇于創新、高效執行八個字。他們那個董事長在上面宣講他們的企業文化，宣講企業文化時他講：創新不是創造，是創造出來，執行不是做，而是做大。我當時坐在下面一聽痛快，覺得他講得真好。

第二年，很不幸，我又去參加他們的年會，在這個年會上，這個董事長繼續宣講他們企業文化的精神層面，也就是他們的愿景是什么。第二年他講如何理解的執行，他說：在執行的基礎上創新，不理解的馬上執行，在執行當中理解，在理解的基礎上創新。我一聽，怎么和上一年不一樣。其實企業的愿景應該始終統一的。中國人民解放軍的愿景從1927年一直統一到2010年，始終統一，一氣呵成，他這一年一變。

到了第三年，更不幸，我又去參加了他們的年會。這回年會是董事長和副董事長一起在臺上給大家講企業文化。董事長說：創新不是讓你不聽話，但執行也不是讓你簡單的聽話。我在底下狂暈。我發現臺上的那個副董事長更暈，副董事長是一個南方人，一個海歸，那董事長他是應該聽，還是不聽。董事長一回頭，說：你這個海歸沒文化，中國人都聽得懂，你怎么聽不懂。可見，他這個愿景不突出，連副董事長都沒聽明白。我參加他們三次年會，愿景變了三次。

我還給另外一家物流企業做或EAP服務，當時剛開始出現金融風暴，我挺同情那些做企劃的人員的，就是這個企業的年盈利是用一大堆公式算出來的。做企劃的人算得滿頭大汗，后來算出一個數：180萬噸。說今年咱們吞吐量為180萬噸，問老總行不行。老總說：180萬噸太少，300萬噸吧。企劃后來跟老總說：我算不出300萬噸，現在金融風暴了，各地的商品吞吐量都減小，我們怎么能有300萬噸。他們的老總一瞪眼，說了一句話：怎么做不到，我認為物流企業的金秋來了，尤其是在鐵路運力緊張的情況下，公路運輸的金秋來了。我聽完了之后沒敢回聲。第二年，我再去那個企業的時候，我發現他們企業正在印公司企業文化的小冊子，所有的員工人手一冊，我拿過來隨便一翻，發現里面赫然一排燙金大字：集中學習兩個金秋。我就覺得這樣的企業文化、組織文化是拍腦袋拍出來的，三年拍三回，三年變三次。拍完一回，第二年就集中學習兩個金秋：物流企業的金秋來了，公路運輸的金秋來了。這就是我們現在企業文化的狀態，跟我們中國人民解放軍的組織文化一對比，大家就知道。

在精神層面，一個組織的組織文化應該做到連貫一致，同時重復，但是別老一模一樣的重復，一模一樣重復，很多人聽了幾遍之后，也就沒人愛聽了。重復時，愿景要突出，要多角度強化。

比如中國人民解放軍的性質：中國共產黨領導的，用馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論武裝起來的人民軍隊，是中華人民共和國的武裝力量，是人民民主專政的堅強柱石。它是黨的軍隊，國家的軍隊，人民的軍隊。

宗旨是：緊緊地和人民站在一起，全心全意為人民服務。這是中國人民解放軍的惟一宗旨。這一宗旨，是由中國人民解放軍的性質決定的。宗旨突出愿景。

中國人民解放軍的任務是：鞏固國防，抵抗侵略，捍衛人民共和國和社會主義制度，保衛人民的和平勞動，全心全意為人民服務。

一個成功的組織文化，它在精神層面要多角度共同突出同一個愿景。?現在企業當中的組織文化

我們會發現，這個企業文化像口號羅列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨沒關系，宗旨和理想不一致。信念不靠著宗旨，宗旨不靠著理想，理想不靠著精神，這個企業的組織文化在精神層面，哪個都不靠著哪個。這樣的企業文化用麻將術語說叫十三不靠，它沒有突出重點，沒有多角度強化。

（二）制度層面

中國人民解放軍的組織文化的制度層面，緊扣愿景，緊扣精神層面。簡潔、一致、嚴格遵循愿景。

三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調戲婦女，不虐待俘虜。

除了不虐待俘虜這一個注意好像和群眾、和老百姓沒什么關系，八大注意里邊前七項緊扣愿景，全心全意為人民服務，緊緊地和中國人民站在一起。

要使制度和精神層面不割裂，這是一個難點，很多企業的愿景和制度是脫離的。有些企業建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天為了趕一時髦，也弄一個企業文化。，然后就會發現這個企業的制度不體現文化、不體現它的愿景，這個企業文化里面，精神層面和制度層面是兩張皮，看不出里面有什么聯系。

第六講 對文化的塑造——組織文化與愿景（下）

中國人民解放軍有詳盡的制度，有嚴明的紀律條令，有一萬九千多字，很詳盡、很嚴明，但是這種詳盡和嚴明的制度老百姓記不住，士兵也很難記得很清晰、很難記得住，從而影響自我督促。如果老百姓記不住，老百姓就不能從士兵的一舉一動當中去監督。如果人不容易記住，流傳起來就困難。杜拉克的組織文化定義里有一大堆名詞，確實全面，但是不利于流傳。

中國人民解放軍的紀律條令的第三條第五款明確規定：執行三大紀律八項注意，即使有紀律條令，三大紀律八項注意都要執行下去。中國的中國人民解放軍士兵執行的是簡潔的、統一的一套制度，只要穿上軍裝，你就會發現，有人跟你執行的是同樣一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一個集體。所有的老百姓，不管在中國的哪一個角落，只要看見中國人民解放軍，都能監督他。這種監督本身就是一種流傳。為什么能監督他，因為三大紀律八項注意大家記得住，既增強了凝聚力，本身就具有推廣功能。這就是簡潔的價值。不光是老百姓能記住，士兵能記住、在執行，甚至連俘虜都能記住。

咱們有一個國產電視劇，叫《地下交通站》，當時日本侵略者想打入八路軍內部，他就挑了很多偽軍和日本軍人，大家找了一個曾經被八路軍俘虜過的以前的偽軍，讓他把八路軍的平時言談舉止的樣子給這些偽軍進行培訓，把這些偽軍培訓成一看好像就是八路軍的樣子，然后讓這些偽軍打入八路內部。這個俘虜能記住最深的就是三大紀律八項注意。所以，簡潔、通俗的制度要優先于全面和細致，這就是價值所在。

（三）執行層面

有了制度就得執行，執行的過程緊扣組織文化的精神層面，緊扣組織愿景。

1．模式養成

比如：中國人民解放軍把制度落實在士兵的第一反應上。

1981年2月，中國人民解放軍總政治部提出“四有三獎兩不怕”，作為部隊建設精神文明的要求。當時河北省保定駐軍開始跟當地的群眾組織了一次軍民共建活動，后來中國人民解放軍總政治部充分肯定這一行動。于1982年11月把它作為全軍的思想政治工作的一項重要內容，從1982年11月開始一直到現在。軍民共建活動在全國各地都要定期展開，它是一項制度軍民共建。軍民共建直接體現了中國人民解放軍緊緊地和中國人民站在一起，體現了全心全意為中國人民服務。在執行層面緊緊扣愿景。

2．認知強化

認知強化。即組織文化建設貫徹到連一級基層，及時總結，及時批評和自我批評。認知強化是比如每天訓練結束以后，班長組織大家開班務會，開班務會是要總結，然后指導員經給大家做思想政治工作。

前一段時間，在央視《大家看法》欄目中，有一個著名的企業家說：我們企業人多，真的管不了那么細致，我們企業有42萬人，我怎么能顧及到每一個員工。當時我也在，我跟他說：中國人民解放軍有200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

企業要把組織愿景、組織文化落實到基層，執行到基層。中國人民解放軍里有一個職位，它的主要工作不是戰斗，它的主要工作是干指導。連一級有指導，營一級有教導，團一級以上有政委。連一級的指導員的工作是給士兵做思想工作，士兵想家了、兩個士兵鬧矛盾、士兵出去的時候，軍容不整??他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執行到基層，在每一個士兵的言行舉止當中得以體現。

我們現在企業組織當中的，企業文化最大的問題是：一講企業文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網拷貝一份思想匯報。很多企業的企業文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復習一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進。

3.去個性化

它在執行層面去個性化。在執行層面和愿景沒有太大的關系，但是去個性化是一個非常有價值的執行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。

糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學名詞，去個性化就是團結。這種團結就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。

中國人民解放軍用去個性化的方式實現內部的團結，一個戰友負了傷，一個戰友被傷害了，所有的戰友都會有那種同仇之心。

4.軍民共建

最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應上。因為制度是愿景的體現，我把制度落實在士兵的第一反應上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應。

這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟南軍區，濟南空軍航空兵一架飛機墜毀，當時飛機上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機一起飛他們就發現有故障，當時師參謀長沈樹范果斷發出命令：跳傘。空軍飛行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機的。這兩個飛行員發現機頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區，現在跳傘，飛機就砸到老百姓頭上了。在這時候領導授權讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機砸到老百姓不行。所以他們的第一反應是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機又往前開了很遠，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發生的真事。

（四）推廣層面

1.每個士兵、連隊都是載體

把制度落實在士兵的第一反應上，就是愿景落實在士兵的第一反應上，然后進入到推廣層面。當所有的士兵身上執行著一套簡潔的嚴明的統一的非常好識別的制度的時候，當每一個連隊在軍民共建活動當中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。

2.載體豐富，儀式、歌曲、事跡

三大紀律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發現，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。

所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進事跡我們都耳熟能詳。

3.能做到口耳相傳，而且免費！

很多成功的組織，都會在內部流傳一些故事，比如我們這個公司的創始人當初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業文化。

每天發生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費。

四、組織文化的戰斗力和感染力

（一）不花錢的組織文化

很多企業組織有一個誤區，就是要想推廣企業組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產品強勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現場誰能給它配上音調唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。

不花錢的組織文化，應該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經的俘虜完成的，但是極具戰斗力和感染力。

（二）參照解放軍的組織文化建設 1.兩個連貫

參照中國人民解放軍組織文化建設，優秀的組織文化要做到兩個連貫：

第一個連貫，在內容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！

在發展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎上不斷適應新局面，前后歷經83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設。

2.三個體現

參照解放軍的組織文化建設，優秀的組織文化要做到“三個體現”：（1）制度要體現愿景，制度為了愿景的實現服務。（2）執行要體現制度，好理解、可執行、立竿見影。（3）推廣要體現執行，每一個細節都是組織文化的載體。

（三）組織愿景與文化的戰斗力 1.瓦解對手

在解放戰爭期間，敵對陣營當中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。

同樣組織文化的對抗，當時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻、死不撤退，表現出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內部團結、內部激勵的作用，但是對外部團結作用沒有。

而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團結了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。

一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團結他們。

2．獲得支持 中國人民解放軍的組織文化，對內實現了團結，對外實現了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。

3．彌補力量不足

大家都知道，當初在朝鮮半島作戰的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰的聯合國軍，憑的就是組織文化，對內團結，對外團結當地的朝鮮族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰斗力。

第七講 對自我的塑造——優秀管理者的養成

一、領導與管理

1．何謂管理

在我們的崗位上，領導和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經給它們做過一些細致的區分。說管理是處理復雜的問題，制定制度、規范組織機構和監督，達到有序、高效和穩定，這是管理。

2.何謂領導

而領導是處理變化的問題，通過開發愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現目標。

也有人從組織行為學的角度，把管理和領導又細細地區分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執行他自己動機的時候，他是在進行管理。管理的實質看上去更像是把高效執行別人的動機作為自己的動機。而領導是促使別人高效執行自己的動機。管理和領導的區別，關鍵看這動機是誰，這個區別就非常的微妙。

二、管理的成功與有效

（一）美國西點教授的管理分類

美國西點軍校的領導力教授，前任的美國管理學會會長，他曾經把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。

1.成功的管理者

在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。

2.有效的管理者 而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領導很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現比較出色，這叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行為區別

這個教授進行了三方面的統計，跟蹤了很多樣本。第一，統計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領導的那個部門的績效。他進行了這三方面的統計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領導的眼里，他是一個可以進行好好培養的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：

他統計的結果是：

1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發現很多新機會，包括提升的機會、自我表現的機會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統的管理內容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

進行社會交往是最少的，做傳統的管理工作是最多的，而那些在績效指標上，在部門表現上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。

3.有效的管理者

做得最多的是溝通。溝通和社交是有區別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現出來的行為、符合企業價值觀念的，進行正強化，不符合的進行負強化。進行負強化和正強化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責備他，等等。同時他做的傳統的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。

（三）帶來的問題

1.哪個管理者更受老板歡迎 那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執行組織的動機當作了自己的動機。

既然領導和管理里面有一個細微的區別，現在有一個管理者叫張三，這個張三同學，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當然是有效的管理者多。

2.為什么有的人永遠有自我表現的機會

既然如此，這個張三在領導的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠在老板面前有自我表現的機會？

如果一個剛剛入職的員工，他是想當成功的管理者，還是想當有效的管理者？要想當成功的管理者，需要學習大量的社交技巧。

3.父母應該培養孩子什么

我們現在好多父母，培養自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進企業里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應該培養孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業當中做一個管理者，哪一項行為能力的培養對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強培養。

三、優秀管理者的管理行為構成

1．直接采取行動

有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的。

【案例】

我以前跟各個大刊物經常有業務關系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛入職不久的專門學廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關系不錯。在我的印象當中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數的幾個優秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強硬的、特別雷厲風行的、特別利索的大女人。

那天，她面前的那個學廣告的小女孩是負責給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業，沒有什么經驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。

電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓那個小姑娘：“你光拿著一個高學歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團隊貢獻一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的。現在這個單子，我已經跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧。”

然后她朝著落地窗戶外面的我示意，讓我進去。我推門進去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發現那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。

2．通過管理下級以保證他們采取行動

管理下級，首先授權，授權他們去干委任，讓自己的下級變成一個又一個的團隊，這些都是對下級進行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。

3．通過管理信息對下級施加影響

稍微復雜一點。首先制定制度，然后去構建一個系統。制度擺在那，就會去約束人，就可以不必一個又一個的去鼓勵他們、懲戒他們，不必一個又一個的去教他們。

其次是對信息的管理，還包括心理定格技術。心理定格技術即我讓你意識到你該意識到的，但是這個信息里的另外一部分我不愿意讓你意識到。我反復向你強調，你應該意識到什么，比如我管理這么一支部隊，跨海作戰跑到別國的領土上去了，然后我告訴自己這個部隊里面的每一個士兵，對方有大規模殺傷性武器，對方那個大胡子是一個獨裁者??我向你強調的是我希望你知道的信息，這些信息會促使你有動機要去推翻他，因為他有大規模殺傷性武器，我要捍衛全人類等等。我沒告訴你的是咱們國家的大公司、大財團，在這個地方有明確的石油利益，我們必須去捍衛這個石油利益。

美國校園里經常出現持槍慘案，當當當打死幾個學生，這時候美國人說我們要立法控制槍支，然后開始宣傳槍支對社會的潛在危害性。但是美國的槍支協會用心理定格技術來對抗，說：我們為什么不能有槍支，有槍支是我們的傳統，要知道，當年打響獨立戰爭的第一槍，就是因為我們手里有槍支，因為那個時候我們有槍支，我們可以爭取到我們這個國家的自由和獨立，我們可以擺脫別人的控制，我們有槍支，是在捍衛自由。就在槍支管理這一件事情上，雙方各自用自己的心理定格技術，扯皮扯了很多年。到現在，很多洲持槍依然是合法的，這就是心理定格技術。

總之，我讓我的員工意識到這個信息的一部分，而把另外一部分淡化，只強調其中這一部分，來促使他們的動機按照我的設計的方向來。

4.通過對愿景的落實來施加影響

中國以前有一些古文獻，非常具有價值，其中有一本書，專門教別人怎么識人，叫《長短經》，是唐朝一個叫趙蕤的人寫的。《長短經》中用君之體，就是一個君主，他平時的行為模式叫君之體，有那么一段話：委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。就是一個優秀的管理者，他身上必須有這四方面的特征。

委任責成，即通過管理下級，以保證他們采取行動。好謀無倦，即一個管理者要善于謀略，善于做規劃。寬以得眾，是一個管理者必須胸懷寬廣，這樣才得到大家的擁戴。好謀無倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有員工出現了一些違反制度的行為，就用制度來懲戒他，而我自然很寬大，我甚至還能法外施恩。含垢藏疾，這好理解，你得意識到自己身上有一些缺陷，你得把這些缺陷藏起來，比如你有脾氣的時候就別老發火。比如你很懶，就得讓自己顯得勤快點，把自己的短處藏起來。

《長短經》里也強調對人的管理、對人的識別。漢高帝曰：夫運籌策於幃幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

這就是一個優秀管理者的人才意識。

四、優秀管理者的個性培養

應該說，一個管理者，不管是有效的管理者，還是成功的管理者，兩個最重要的行為一個是社交，一個是溝通。如果你想做一個優秀的管理者，你要加強以下幾個方面的培養。

1.外傾性

首先你必須有情緒外傾性。情緒情感的外傾性，說白了就是合群愛聊天。如果你發現一個人，他的個性特別沉悶，他不合群，永遠在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，這個人就成不了一個優秀的管理者。他既不溝通也不社交，甚至跟他在一塊呆的時間長了，大家都煩他。愿意跟別人談話，你才能推銷你的組織愿景，你才能去給人家解釋這個制度為什么這么定。你愿意跟人家談話、交流，才能了解身邊的每一位員工。

2.責任心

在心理學層面，我們管責任心叫責任意識。每一個角色都有一個角色責任，你扮演一個角色的角色責任是什么，而且旁邊的人對你的角色期待是什么。你有沒有一個意識，無時無刻的不想到我是這個角色的，我在這個角色上面我需要完成什么，因為我周圍所有的同事同僚上司下屬都在盯著我，我有沒有完成這個角色本身帶有的責任。

比如提到會計，他自己有一個角色責任就是做好公司的賬，準確、不出錯。每個人，身上也有一些角色，有做爸爸媽媽的，爸爸的責任是什么，媽媽的責任是什么，這都是角色。我們期待一個人表現出他那個角色應有的責任感，我們管這個叫責任意識。這個是可以進行心理測量的，一個人的責任意識的強與弱，可以進行心理測量。

3.經驗的開放性

對于管理者來說，層級越高，他面臨的情景變化就越豐富。很多人說我以前有很豐富的經驗，但是我們說，有些工作干20年獲得的經驗不過是重復操作，但是有些工作干兩年，獲得的經驗就很豐富。判斷一個人有沒有經驗，不能光從時間角度來衡量，但不管這個人有多少經驗，有多好的經驗，當他層級達到一定的高度，每天面對的情境不一樣。今天面對的管理情境和昨天面對的管理情境一定不同。昨天在那個管理情境當中得到的再寶貴、再正確的經驗，在今天只有參考價值，不具備指導性。這時候如果我們很固執，憑以前的經驗判斷今天這件事情就應該怎么做，一條道走到黑，這不行。所以，我們必須要保持經驗的開放性。這種經驗的開放性，隨著全球化的逐步推進，越來越重要。我們現在企業當中，可能有其他文化背景來的員工，很多涉外企業里是有的。也可能有其他信仰的員工。我以前跟一個無神論者怎么打交道，我把這一套經驗用來和一個來自其他文化背景的，帶有他獨特宗教信仰的人打交道，我把這經驗用在這，很有可能就不行。現在一個優秀的管理者，隨著層級的提高，要越發的注意經驗的開放性。

第八講 對自我的塑造——優秀管理者養成（下）

4．情緒智力EI 情緒智力EI，這就是前面含垢藏疾君之體，但是《長短經》只說了其中的一部分，什么叫情緒智力以及情緒的自我管理，比如我知道我自己的個性，經常軸，心理學專業術語叫偏執，我經常鉆牛角尖，愛較真，做事過分地認真，待人接物的時候一根筋。我平時脾氣非常暴躁，做事不細膩。我自己意識到了，這個時候我對自身的情緒管理，我應該做到要把自己的缺陷盡量不在工作當中表現出來，這叫含垢藏疾。

但這只是一方面，另外一方面是一個人的情緒智商高與低體現在他對現在情境當中的情緒、情感把握。他有沒有能力在短時間內就和一個人共情，只有我充分理解了現場的每一個人，我接下來做的決策才不至于讓你們群起而攻之，我做的決策、采取的行為有可能正好達到你心坎里去。

希特勒的情緒智力很高，當時經濟危機之后，德國很多人失業了，人人心里有憤怒，以前人人都認為前途一片光明，現在忽然間發現連牛奶都往海里倒，而自己每個月拿回去養家的錢越來越少，找工作越來越難，人開始變得不自信，人變得消沉。這些人需要一個強硬的、富有渲染力的演說家來喚起他們的信心。希特勒就扮演了這么一個演說家，他演說的時候永遠聲情并茂，所有的手勢都是非常強有力的。他進行大量的斷言，進行大量的重復，重復豐富的詞造句，他體會到每一個身邊的人需要什么，他體會到大家的憤怒，體會到了大家的不自信。怎么在短時間內，讓他們宣泄自己的憤怒，重新獲得自信。

一般人在什么時候最自信？欺負人，人還沒法還手的時候，這時候人最自信。他找一個少數族裔，給他一堆理由，這堆理由重新喚起所有日耳曼人的自信，讓他們覺得自己是高等民族，而他們這個民族是日耳曼人所要摒棄的，日耳曼人現在團結起來，欺負他們，憤怒宣泄。在這過程當中，實現了這個群體的團結，每一個人都沖上去多打兩拳，來表現自己對身后這個群體的忠誠，每一個人都感覺到自己是有能力的，是有信心的。我們的憤怒宣泄了，我們是團結的，我們是高等種族。希特勒很快就獲得了權柄，他是一個情緒智商非常高的人，這是一個優秀管理者的個性。

情緒智力看上去好像是一個很神秘的詞，在心理學里面，現在已經摸索出一整套方式來提高人的情緒智力，利用情境模擬訓練，然后進行大量的溝通訓練，在訓練之后，組織大家一起討論，做角色扮演、做游戲，就可以提高情緒智力。

五、優秀管理者的人材意識

作為一個優秀的管理者，必須得在身邊發現張良、蕭何、韓信這樣的人，只有他們愿意跟我在一起，愿意聽我的，才有人來幫我。優秀管理者應該有人材意識。

中國歷史上，曹操和諸葛亮都很有人材意識，曹操的《求賢令》，諸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七觀》，都談到了人材的意識。

1.曹操的人材意識

曹操最開始的時候也沒多少實力，實力比較單薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次頒布《求賢令》，里面說得很清楚，甚至有一些現在的成，都是從當中出來的。

建安十五年令：“??若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世？今天下得無有被褐懷玉而釣于渭濱者乎？又得無盜嫂受金而未遇無知者乎？二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

第一次說的是陳平，漢丞相陳平被漢王重用了以后，旁邊的人不服，就跟漢王揭露陳平，打他的小報告，說陳文平居家時盜其嫂，他在家的時候生活不檢點，跟他嫂子之間有一些說不清道不明的事情。陳文平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處，就是陳平這個人接受賄賂。于是漢王疑之。曹操說：這個盜嫂受金的人，唯才是舉，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能進取，進取之士未必能有行也。陳平豈篤行，蘇秦豈守信邪？而陳平定漢業，蘇秦濟弱燕。由此言之，士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業矣。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安19年，我估計曹操手下的人對領導的意圖領會得不夠深刻，曹操又發一個《求賢令》，說一個有德行的人未必能進取，那些有本事進取的人，他在德行方面未必是完善的，蘇秦不是一個守信的人。蘇秦曾經身背六國相印，他最開始是服侍的是燕國，但是燕國很弱小，蘇秦就給燕王出主意，去挑撥齊國和趙國之間的關系。然后他又跑到齊國去，受了齊王的相印，齊國很信任他，但很快他又跑趙國去了，他讓趙國聯絡五國，一起對付秦國。開始這些國君都很信任他，到最后，齊王終于有一天發現原來他的心還在燕國，齊王給了他這么大的信任，他也向齊國表達了忠誠，但蘇秦目的是想想削弱齊國的國力，然后保全燕國。所以，蘇秦不是一個守信用的人，忠臣不侍二主，蘇秦身背六國相印，做出來的事情是陽奉陰違。但是他有本事，由此言之，這種在信譽上是有瑕的人，他要是有本事，也給我推薦。

二十二年令：“昔伊摯、傅說出于賤人，管仲，桓公賊也，皆用之以興。蕭何、曹參，縣吏也，韓信、陳平負汗辱之名，有見笑之恥，卒能成就王業，聲著千載。吳起貪將，殺妻自信，散金求官，母死不歸，然在魏，秦人不敢東向，在楚則三晉不敢南謀。今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨敵力戰；若文俗之吏，高才異質，或堪為將守；負汗辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術；其備舉所知，勿有所遺。”

——《三國志·魏志·武帝紀》

建安22年，曹操寫了一大篇，舉了各種各樣的例子，比如濃墨重彩地描寫了吳起這個人。目的還是說明雖然人有缺點，但只要是人才就可以為我所用。吳起是魏國人，周魏列王14年齊國進攻魯國，魯國當時想用吳起這個人當大將，但是吳起娶的老婆是齊國人，吳起想當大將，說：國君，你就讓我當這大將吧，我保證把這仗打得漂漂亮亮。吳起太想當這個大將，他回家一刀把老婆砍了。而且吳起小時候家里其實是很殷實的，他四處想當官，一心想位極人臣，便四處去打點，散金求官，最后把一個很殷實的家境給折騰光了。他把自己的家資散盡，依然沒當上官，街坊四鄰就開始笑話他，吳起急了，就把周圍笑話他的人殺了好幾個，然后連夜逃跑。臨走的時候他扔給他媽媽八個字：不為卿相、不復入魏。

他走了沒多久，他媽媽在家過世了，按理這個吳起應該回家奔喪，但是他發過誓：不為傾相不復入魏，而且也不能耽誤學業。所以母死不歸。這件事情后來被吳起的老師知道了，吳起的老師很氣憤，就把他轟走了。吳起就開始周游列國，四處求官。從他干的這些事來看，非但沒道德，簡直是沒人性。但是就這樣的一個人，有本事，曹操說：我要。

曹操三次《求賢令》，就是要量才適用，這個人有沒有德行不管，只要他有用處就可以。他發完三篇文章后，整個曹操集團的人才制度就變了，真的是有各種各樣缺陷的人都有，甚至包括狼顧陰背之徒的司馬懿，只要能過來他照用，起碼這樣的人不能讓孫權或者劉備拿走。司馬懿一開始不跟曹操干，他天天在家裝病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病沒事，如果他是裝病，一刀把他殺了。刺客去時，司馬懿裝得很像，那刺客回來說好像真病了。真病了也不行，過兩天曹操再派人去一趟，沒趕在刺客第三次來，司馬懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。曹操有那么一句話，十個字，叫：治平重德行，有事賞功勞。如果現在在一個太平盛世，那每一個崗位，我都必須要安排在德行上，起碼讓我放心的人，但是現在天下是亂世，那邊有孫權、有劉備，這個時候我得跟他們對著干，我需要有本事的人，我找了一幫特別有德行，但是上陣就逃跑的人，有什么用。他是站在這個角度上，在亂世他允許自己身邊有識之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.諸葛亮的人材意識

諸葛亮《兵法二十四篇》里面有一個《七觀》，也談到用人哲學。諸葛亮從七個角度對人進行觀察。然知人之道有七焉:一曰，間之以是非而觀其志；二曰，窮之以辭辯而觀其變；三曰，咨之以計謀而觀其識；四曰，告知以禍難而觀其勇；五曰，醉之以酒而觀其性；六曰，臨之以利而觀其廉；七曰，期之以事而觀其信。”

間之以是非而觀其志。就是把這個人扔在是非里頭，看看這人的志向有多大，有大志向的人，沒有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能讓就讓。比如韓信，遇上一地痞，他發現不行，跟他玩命不值，地痞讓他胯下鉆下去，韓信就跪地上鉆過去了。有大志向的人是沒有小是非的。比如我們經常會在各個電視節目里看到那些為十來平米的一個臨時性的違章建筑，兄弟兩個人幾十年反目成仇，就為這么點小是非，兩個人能折騰幾十年，充分說明沒什么正事干，有這十幾年，能掙套房子了。

窮之以辭辯而觀其變。這個人會不會變通，你跟他辯論，你在邏輯上把他擠到墻角，你就看這個人要是一特軸的人，要是一個特別偏執的人，他跟你死頂，但是那些會變通的人，當你在邏輯上把他擠到墻角之后，他滋溜一下，跟泥鰍一樣，攔都攔不住。諸葛亮自己就是這種人，一個人舌戰群儒，比什么都滑。

咨之以計謀而觀其識。這人得能拿主意，遇上一個事你交給他，甭管小事大事，他都能給你拿得出主意，這人有見識、有計謀，這人的思維體系不但嚴謹而且靈活。告之以禍難而觀其勇。告訴他出大事了，這時候你看他他鎮定不鎮定、害怕不害怕。醉之以酒而觀其性。讓一個人酒后吐真言，先把他灌醉，這時候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一個地方睡覺去，不找事，這人有德。酒后有德才是真有德。還有些人你把他灌醉了，那點酒一下去，立刻忘了自己也是爹媽生，人肉長的，就在北京的馬路上開始玩碰碰車，看不見車，把人撞飛了就開著車跑。

臨之以利而觀其廉。讓他經常能夠伸手就能拿到錢，看這個人廉潔不廉潔，讓他有便宜可占，看這個人是占還是不占。

期之以事而觀其信。交給他一些事，看看他是不是有始有終。

這《七觀》，要求很高，雷鋒可能能滿足五六七，未必能滿足一二三四，但是多少年才出一個雷鋒！不光要有志向、會機變，還要有謀略，而且要有勇氣，酒后還能不亂性，見便宜還不能占，這人沒欲望了，對金錢沒有欲望，這個人也沒有情緒，哪怕你給他灌醉了之后，他都沒情緒。酒后性不亂，也不發脾氣，也不胡說八道，也不去那些烏七八糟的場所。能力還特強。諸葛亮真要按這《七觀》去挑人，他只能挑另外一個克隆的諸葛亮。

彭羕原本是劉璋的手下，后來在劉備入蜀的時候，投降了劉備。彭羕是廣漢人，字永年，陳壽說他是身長八尺，容貌甚偉。彭羕這個人有一些壞毛病，陳壽說他姿性驕傲，多所輕忽。后來劉備入蜀，彭羕逆流北上，來到葭萌關，求見了劉備手下的龐統。當時龐統正在會客，彭羕也毫不客氣，直接走到龐統的座位上，斜坐在龐統旁邊。

等龐統送完了所有的客人，回來坐到彭羕旁邊，彭羕首先讓龐統招待吃飯，然后兩個人才開始談論正事。龐統也沒有怪罪彭羕的無禮，經過詳談之后，龐統發現這個彭羕的確是個人才，大大的贊揚了彭羕一番。而法正本來就對彭羕有所了解，知道彭羕是一個人才，于是一起上書推薦彭羕。劉備親自見了彭羕以后，也是夸贊彭羕的確是為奇才！于是，劉備讓彭羕發揮自己的專長，多次讓彭羕宣傳軍事，指授諸將。

彭羕終于找到了自己的伯樂，劉備識人用人的能力是非常令人稱道的。但是，諸葛亮可不喜歡彭羕身上的小毛病，他不喜歡有才少德之人，喜歡把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有點小人得志的感覺，剛被劉備重用，在劉備奪下成都之后，封了彭羕一個治中從事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起別人，自以為了不起，尾巴翹上天了。諸葛亮表面上不批評彭羕，對彭羕客客氣氣的，不過經常私下里跑到劉備面前，悄悄的對劉備說彭羕這個人心大志廣，難可保安，就是說彭羕很有野心，要小心應付不了他。

劉備聽了諸葛亮的話，就把彭羕給貶了。彭羕被貶之后，他跑到馬超那說了一番話，說：卿為其外，我為其內，天下不足定也。意思是：他憑什么貶我，你去打仗，我去治國，這天下就是咱倆的。這只是一次抱怨而已，諸葛亮聽說后，把他抓起來投入監獄。

后來彭羕給諸葛亮寫了一封信，說：我錯了，您原諒我吧，再給我一機會吧。諸葛亮說，不行，砍了。

六、領導——成員交換論（LMX）由于時間壓力，管理者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，成為“圈內人”。圈內人受到更多的信任，獲得更多的機會；圈外人能夠得到領導的關注較少。在現代組織行為學當中，叫做領導成員交換論LMX，即管理者與下屬少部分人建立特殊關系。

那么，這個圈內和圈外怎么定，首先取決于管理者態度或個性的相容，屬于主觀判斷。比如諸葛亮照著自己在挑人，他挑人是看自己跟這個人相不相容易，這屬于主觀判斷。所以有些人會覺得不公平。

這樣的東西，在一個人身上能不能杜絕？肯定是不能的。但是LMX領導成員交換論里面，這種圈內人和圈外人之間，跟一個領導的績效是成負相關。在這種情況下，每一個有志于成為優秀領導者的人，都必須要有意識的去克制。

七、管理者壓力模型

一個管理者體現到壓力上，有各個方面的因素：環境因素、組織因素、個人因素，但是壓力作用在個人身上，每個人的體驗又因為人格特征、社會支持、控制點、觀念和認知等等有區別，導致各種各樣的癥狀，生理癥狀、軀體化癥狀，比如胃疼、失眠、心理癥狀、焦慮躁狂。行為癥狀會表現為效率低下、缺勤，出現大量的人員流動，甚至還會出現非組織公民行為。非組織公民行為比如成心砸壞東西、成心在工作場所里找麻煩等。

如下圖：

八、高抗壓管理者的特質

現實中，有沒有高抗壓的管理者？是有的。

1.內控型

有些管理者對壓力的對抗很強，這種人是內控型。內控型的人可以左右環境，而環境別想左右他，當他處在壓力下的時候，他想樂就樂，想干什么干什么，人定勝天。這種人充分的自信，他可以左右環境，而不跟著事情走。2.社會支持系統豐富

這個我們可以在平時工作當中觀察到一個人朋友多不多、家人關系好不好。如果一個人的社會支持系統豐富，那么他減壓渠道自然就會多。

3.生活平衡

這個人是不是經常把工作帶回家里去加班，這個人是不是經常會因為工作而侵占自己的私生活？他有沒有私生活？

4.壓力處理渠道

他有沒有壓力處理渠道，比如運動、娛樂習慣，或者一個特別讓他癡迷的愛好等。

5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之間不給他工作了，他不知道該干嗎，說明他必須得工作，不然就無所事事，他甚至和工作合二為一。沒有工作，他就找不到自己存在的意義。我們結合南方那個著名的工廠，它的那些工人，每天工作12個小時，天天加班，生活不平衡，那些工人長期在外打工，跟家人離得很遠。在宿舍里面，彼此之間人際關系冷漠，他們沒有社會支持系統。領導要他們加班，他們就去加班，他們沒有壓力處理渠道，一天干12個小時，回去躺著，連看場電影的勁兒都沒有。他們依存于工作，除了工作之外，他們身邊沒有朋友，沒有娛樂，甚至沒有積極動機。一時想不開，就跳樓了。

總之，管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權、激勵、獎懲；訂制度，并執行制度；以愿景為內容的溝通。管理者的個性特征：外傾性；責任心；經驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。管理者的抗壓性：內控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

第九講 對團結的塑造——內部溝通與沖突（上）

一、健康的企業人際關系

（一）什么是平衡的人際關系

老百姓有一句俗話，打一巴掌給仨甜棗。打一巴掌給仨甜棗，如果不打這一巴掌，也沒有那仨甜棗給你。這倆人之間有人際關系嗎？沒關系，沒互動。如果我一巴掌一巴掌的打，一個棗不給，估計有關系也得給打沒了。另外如果我一巴掌都不打，一個棗一個棗地給，這是溺愛、是諂媚，這種人際關系不平衡。因此，平衡的人際關系有巴掌也得有棗。

（二）人際關系的判斷標準 1．人際關系好＝價值取向一致？

有人說人際關系好，就是價值取向一致，知音。人的一生能有幾個知音？有可能在企業組織當中，身邊所有的同事跟我的價值取向都一致，當然也未必。現在有80后、70后，還有60后，10年一代溝。你很難保證他的價值取向跟你一致。

2.人際關系好＝沒有沖突分歧 有人說人際關系好，就是沒有沖突，沒有分歧。客戶經常跟我說：以前我兒子都聽我的，從來都特聽話，現在都不聽話了。為什么？以前父子關系里沒有任何沖突和分歧，是一種壓制和被壓制的東西，只不過在平靜的水面下面，有些東西漸漸地腐爛了，因為沒有沖突、沒有分歧，就沒有深度的溝通，即使爛了你也看不見。所以，沒有沖突，沒有分歧不等于人際關系好。

3．人際關系好＝熟悉熱絡

那人際關系好就等于熟悉熱絡嗎？我養狗，我每天要牽著我家的狗狗下樓去溜，我們小區里面，所有養狗的狗爸和狗媽，跟我都很熟悉，都很熱絡。當我們的狗狗在一起玩的時候，我們有一搭沒一搭的閑聊，但不認為我跟他們的關系很好。這關系只存在于狗狗去出去溜的時候，除了這件事情之外，我跟他們沒有任何關系，屬于點頭之交。

（三）企業人際關系的特殊性 1．有效性

良好的企業內部的人際關系，首先要平衡，得有巴掌，也得有棗，當巴掌出現的時候，健康的企業人際關系必須是有效的關系。有效無效的判斷標準是能夠有效處理（而非避免）分歧，因為分歧必然存在。如果遇到分歧沒法處理，這個人際關系是無效的，或者你跟周圍的同事之間根本沒有分歧，一點分歧都沒有。人與人之間共事就有分歧。

2．延續性

它必須是延續的，夠維持組織的相對穩定性。因為有效才會延續價值。

3．建設性

有建設性，能夠促進溝通、理解和組織決策。

4.沖突性

只要沖突是有效的，就允許存在。對于組織內部的溝通相互理解，有時候吵一架，兩個人也能理解得更深刻，對促進溝通理解和組織決策，通過辯論做出來的決策，它有一個建設性作用。

健康的企業人際關系，允許有沖突，甚至沖突是有價值的。健康的企業人際關系，不必一團和氣，不必努力去跟對方親昵，更不必保持價值取向一致。

（四）分歧與溝通 1.分歧來自溝通不足

在一個很多人一起工作的環境當中，我們不可能保證每個人跟自己的價值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么辦？有人說出了分歧，溝通。這個說法特流行，一說到分歧就是溝通不良，但是分歧來自溝通不足嗎？我們實踐經驗結果是這樣的：溝通不足會出現分歧，溝通不良會出現分歧，溝通過度也會造成分歧。

比如我們去小攤上買東西，看上哪個，千萬別多問，千萬別多挑，如果你跟小攤主溝通只要一過度，他就知道你想要。你花那么多時間在這個東西上，說明這個東西對你很重要，這個時候他有可能把價抬上去。所以，溝通過度會造成你的動機暴露，這個時候對方可能宰你一刀。最簡單的方式：不要了。扭頭就走，等對方說：回來、回來。買賣不成仁義在，我還是賣給你吧。弄不好你們雙方會達到和議。

2.溝通一定能夠解決分歧嗎

在波斯語當中妥協的意思是有損原則，而英語當中，compromise的意思是找到一個雙方都能接受的折中的辦法。在波斯語當中，調解人是指未被邀請的多管閑事的人，這跟英語當中對調解人的解釋不一樣。

【案例1】

20世紀80年代初，伊朗和美國之間出現了一次人質危機，聯合國秘書長瓦爾德海姆為了斡旋這次人質危機，出訪伊朗首都德黑蘭，他到德黑蘭之后，發表了一篇廣播講話。他用英語說：我此行的目的是以調解人的身份，來尋求一個雙方都能接受的折中的辦法。這時候雙方確實是有分歧，就關于這人質危機怎么處理，沒達成意見。

德黑蘭廣播電視臺真是沒有翻譯人才還是成心的，翻譯成波斯語變成了：我此行的目的是以一個未被邀請的愛管閑事人的身份，來尋求一個有損你們原則的方法。德黑蘭市民一聽，憑什么呀？在廣播講話發表一小時以后，瓦爾德海姆的車在德黑蘭的大街上，被德黑蘭的群眾和市民給砸了。分歧變成沖突。所以，溝通不一定能夠解決分歧。

溝通信息信道當中，有各種各樣的不可預知因素，比如誤解，比如語意表達等等，這些因素有可能會讓分歧變成沖突，有可能會讓分歧升級。

3．溝通會帶來分歧嗎 【案例2】

前蘇聯領導人有一次在聯合國發表講話，發表了這篇講演的目的是說社會主義制度比資本主義制度擁有更長久的生命力。這個前蘇聯領導人說了這么一番話，說：我們蘇聯將為你們美國的制度送終。對于一個蘇聯小伙子來說，他說他給旁邊的一個比他年長的人送終是我能看著你離去，就這么一個意思，我只是以一個簡單目睹的姿態看著你離去。但是送終這含義，在英語里不只有看著的意思，還有親手致對方于死地的意思。

他這番講話講完之后第二天，美國的各大報紙就開始討論蘇聯對于美國的威脅性，本來他本來他的社會制度好，美國人講我的社會制度好，雙方有分歧，各說各話。但是他講完了之后分歧出來了，變成一次外交爭端，你憑什么要給美國送終？

所以，溝通不好會帶來分歧。

二、溝通當中的冷暴力

我們每天在辦公室里、在家里，我們的溝通充滿各種各樣的暴力，比如：

1．人身評判

站在我的角度上，說你不負責任；站在你的角度上，可能你會認為自己的行為很負責，你已經做了你能夠做到的一切。

2.進行比較

這個冷暴力是最常見的，父母拿自己的孩子跟別的孩子比較，妻子拿丈夫跟別人比較，老板拿一個員工跟另外的一個員工比較，然后說：你比某某差遠了。在戀愛當中，女孩子經常會跟男孩子說：你比我以前男朋友差遠了，你比某某同學的男朋友差遠了。這種否定是毀滅性的，你敢說這不是暴力？哪怕你說的很客觀，確實客觀比較，你比某某差遠了，但是這話說出來，讓人特別受傷。

3.消極回避

吵架里也經常用，妻子對丈夫說：你為什么不做家務？丈夫說：我就這樣，你怎么著吧。這是一個對抗態度。

4.強人所難

比如說：你少給我找借口，你必須怎么樣。憑什么？對吧。你讓我那樣做，我未必有那個能力呢？

5.主觀臆斷

你不就是想怎么怎么著嘛，這就是主觀臆斷。你憑什么就認為我就想怎么怎么著，我跟你說了嗎？這些是我們溝通當中經常存在的暴力，這種溝通當中的暴力會在我們的職場生涯中方方面面表現出來。

【案例3】

曾經有一次我去參加一個企業內部的EAP策劃會議，參加會議的時候，我發現會議當中各個部門的負責人，一看就是經常開會，都開成會油子了。客服部發言說：只要后勤部門能夠提供足夠的支援，我們客服就可以做得更好。啪，皮球就踢給后勤部門了。后勤部門一聽，說：只要財務部門能讓我們的經費到位，我們后勤部門就能夠提供足夠的支援。啪，這球又踢出去了。

溝通當中的暴力是有一個：我就這樣，你怎么著吧。在我們職場氛圍里面變形了，但其實是一樣的。這就是溝通當中的暴力。

三、非暴力溝通的四個步驟

在職場里我們推薦非暴力溝通，非暴力溝通本身是一種現在研究出來的溝通模式，大概四個要素。第一，發生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

比如說：雷明，我看到在上一講里，你的結束很倉促，我這回來聽講座沒有聽全面，我重視在一次講座當中，聽到全面的內容，我建議你下回掌握好時間（沒有對我的主觀臆斷）。他說的是客觀的，結束的有些倉促，他確實講了他的感受，而這個感受并沒有用來評價我，他只是在評價他自己。最后給出一個具體的建議，我才知道以后我該做什么，我表達了我想表達的，有情緒表達，但是情緒表達并不是情緒化表達，我表達出來的情緒是：我感受到有一些遺憾，我沒有說你怎么結束那么倉促，這是情緒化表達。

四、沖突的心理級別：良性與惡性

（一）沖突：分歧的升級 1．沖突的價值

我們用非暴力溝通的方式來進行交流，這種溝通方式應該在企業內部進行相應的訓練。那么，是不是非暴力溝通可以解決企業內部所有的分歧？不是，有些事，你再講道理也沒用，但是沖突不是一點點價值都沒有，沖突是組織活力的標準，可以提高決策質量。真理不辯不明，就是要進行這樣的沖突。你的意見和我的意見不一致，我們可能有爭吵、可能有辯論，在這種爭吵和辯論當中，我們可以激發革新與創造，使問題得以暴露，哪怕這種使問題得以暴露的方式進行的很不客氣，這一切都是為了擊破群體思維。

群體思維，就是鐵板一樣的思維。有的群體內部沒有反對意見，讓大家表態都齊刷刷舉手同意，而且一個組織內部，因為在長時間的合作當中，每一個人都鍛煉出了相當一致的歸因方向，他們鍛煉出了一致的推理，這時候他們永遠得出一樣的結論。永遠得出一樣的結論是不是就真好。美國nasa航空航天局在航天飛機失事之前，有人提出過置疑，那個橡膠經不住這么大的高溫，但是我們看到，nasa所有的核心決策者全一樣，全是白人男性，全都有一整套的文件處理模式，具有同樣的價值觀，同樣的思維模式，而且每一個人都不敢站出來忤逆其他人，這時候從眾壓力非常大。在這種從眾壓力之下，有的人會把一些明明擺在那的麻煩裝作沒看見，最后造成失事。

所以，充分的沖突可以擊破群體思維，可以讓這個群體當中出現不同的聲音。

2.沖突的種類

沖突分任務沖突、關系沖突和過程沖突。?任務沖突

就是在一個組織里、在一個團隊里，甚至小規模團隊，彼此任務不同。比如你是制片人，我是導演，咱倆一起拍一電影，你的任務是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍攝成本越低，你越省錢，票房越高，你越掙錢，所以你會在拍攝經費上卡我。

我是導演，我的任務是把電影拍得盡量好看，我要想把電影拍得盡量好看，我就得請明星，我就得置辦好的布景，我就得租場地、用好的化妝師、找好的攝像，甚至我還每天還得讓一編劇在旁邊修改。這時候我要錢，我要經費，你制片人的任務跟我導演的任務本身就有沖突。這時候哪怕我們平時關系非常好，在任務不同的情況下，我們之間會有沖突。

?關系沖突

關系沖突往往是各種各樣惡性沖突之源。關系沖突跟客觀現實、跟企業組織現在正在做的工作業務沒有什么聯系，就是因為在人際關系上出現了問題。比如兩個小伙子，都喜歡上了公室里的一個女孩子，跟工作沒有關系，但是倆人在辦公室里醋海翻波，今兒我不配合你，明兒你給我拆臺，產生惡性沖突，這就是關系沖突。

?過程沖突

任務、目標一致，但是在執行這個任務的過程當中，雙方因為節奏和方向感不一樣，產生沖突。

【案例4】 北京有一個特別著名的演藝公司，在2006年和2007年那一到兩年的時間，突然之間竄紅。那公司里有倆臺柱子，一個臺柱子在2007年的時候，他34歲，正當年。另外一個臺柱子，在2007年的時候，已經四十五六了，年長一些。2006年到2007年，這倆人忽然之間紅了，而且紅透半邊天。

人紅了經濟收益就有保障了，年輕的跟經紀人說：你多給我們安排演出。經紀人當然是拿提成的，你要安排演出數量多，你演出越多，掙錢我也高興，然后兩個人就把演出安排得滿滿當當的，甚至以后還策劃好了要一起去拍電視劇。但是另外一個四十五六的人說不能這樣，我都奔知天命之年了，你想多掙錢，我也想多掙錢，好不容易這個機會來了，我們應該在經濟收益上上一個臺階，但你也不能這樣吧，你年輕輕的正當年，一天干三場你無所謂，登臺就得咱倆。我可四十五六了，咱能不能步調慢一點。

兩個人目標是一致的，但是在過程當中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇會再走，就出現了這種過程沖突。當然雙方最后經過商討，他們雙方私人感情也非常好，有充分的分歧解決機制，他們能很好地處理，現在依然很紅，徒弟們也都出息了。

第十講 對團隊的塑造——內部溝通與沖突（下）

3.潛在的沖突源

溝通、結構、個人都可能是潛在的沖突源。?溝通

像瓦爾德海姆，說了一番話好話，車就被人砸了，這個溝通就是沖突源。?結構

結構也是沖突源，比如一個企業組織，它里面的部門分得很細，而且每一個部門的職能特別獨立，你那個部門跟我這個部門做的事情完全不一樣，但我們兩個部門之間又必須產生一些業務上的聯系，這時候因為部門分得細，職能分得細，就會出現這種沖突。還有一些結構沖突是出現在年齡結構上，一個組織當中年齡跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相對一致，就會出現高流動率，因為它里面的價值觀太豐富了，判斷標準太豐富了，每天大家都不得不去適應對方，這個候出現沖突的比例就會高。

?個人因素

個人因素也是潛在的沖突源。比如昨天晚上我跟我媳婦吵架了，今天我一肚子氣，我坐在這跟大家開會，本來兩人之間就是很簡單的業務分歧，但是我今天看你怎么看怎么不順眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子惡火正沒地方發，你還跟我這兒，我的火一下子就上來了。

（二）沖突的升級

1.意見分歧或者誤解 沖突會存在在各種潛在的沖突源中，如果我們處理不當，沖突就會升級。最開始沒沖突，開始只是意見分歧或者誤解，這時候沖突不存在。

2.公開質問或者表示懷疑

緊接著雙方公開質問或者表示懷疑，已經當面鑼背面鼓了。我說：這事怎么回事兒，你給我說清楚了。你說：這件事情我的看法是這樣的。

我說：你的看法為什么和我不一致，為什么你在背后打我的小報告？ 你說：我沒有打你的小報告。

我說：不行，你就是打我的小報告了。因為現在老板聽完你說的話之后，對我的認知產生了重大扭轉。

出現公開的質問或懷疑，這時候算良性沖突，有沖突了，但是是良性的。

3.武斷的語言攻擊

比如：我以前男朋友比你強多了。這是武斷的語言攻擊。真的都比我強嗎？未必吧，就算他掙錢比我多，我個比他高，就算他長得比我帥，我媽比他媽容易相處，他比我強也就強在一方面。

4.威脅和最后通牒

比如，你再這樣我們就分手。你再不改，我們就把你開除了。你敢再說，我就報告給老板。等等。都是威脅對方或最后下通牒。

5.挑釁性的身體攻擊

一直到最嚴重的，是挑釁性的身體攻擊。

惡性與良性的分界線，就在公開的質問和懷疑和武斷的語言攻擊之間。不光在職場里有，在私生活里也有，經常有人說：這個人對我不好，真的對你不好嗎？未必吧。

我遇上過這樣的客戶，一進來就抱怨老公不愛她。我問她：你老公每天工作累嗎？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二點，他每天還是都回家嗎？每天都回家。每天都回家的時候，他累嗎？累啊。他回家以后干家務嗎？也干。他每個月掙錢多嗎？不多。給家用嗎？給。

然后再問：他對你父母好嗎？也還行。

然后我接下來就問最后一個問題：他是不愛你還是沒有以你要求愛你的方式愛你？ 這時候就會出現一些判斷了，所以武斷的語言攻擊良性沖突和惡性沖突應該去界定。

（三）沖突的調和

沖突不可避免，應該怎樣去化解？當沖突出現的時候，怎么調和，調和有一個方向性問題。如果調和方向不對，那就調和不了。

按照沖突雙方兩個緯度，第一，雙方合作性高還是低，第二，雙方是高自我還是低自我，會出現五種調和方式。高自我即我就是對的，我堅信我就是對的。叫低自我肯定是：我真的就那么對嗎，反正他應該是不對的吧，我覺得我比他正確一些吧，他未必特別自我肯定。

有些人愿意跟對方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于對人格方面有一些地方的不認同，說：我憑什么和他合作，我跟這個人合作是自我侮辱。這時候依據雙方合作性的高與低，以及自我肯定的高與低，出現了五種調和方式。

1.遷就

如果雙方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以讓他們一方遷就另一方或者相互遷就。

2.回避

如果雙方既不自我肯定，也未必就覺得自己一定正確，雙方都是未必覺得自己一定正確，但是雙方都不愿意合作，這時候你可以把他們分開，讓他們冷處理。

3.折衷

如果雙方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能實現一個折衷的方式，雙方各自實現一部分自己的動機，也允許對方實現一部分他的動機。

4.競爭

如果雙方非常自我肯定且不合作，倆人快打起來了，怎么調和？是騾子還是馬，拉出來溜溜，與其互相對著干，還不如互相競賽，讓他們兩個去競爭好了。

5.協作

如果雙方都高度自我肯定，雙方都高度自我合作，只有一條路，你們雙方能不能協作，你干你的，但是他做他的任務，他完成他的任務的時候，你幫一把，幫一把不代表你就不對，他完成你的任務的時候，他也幫你一把，調和得有調和的方向。

所以，要想調和下屬之間的矛盾沖突的，以及所有想調和自己與對方之間矛盾沖突的人，首先判斷自己是高自我肯定，還是一個低自我肯定，對方是什么樣子；我是一個高合作性，還是一個低合作性，或者判斷他們兩個人誰合作性高，誰合作性低。

五、如何化解立場沖突 1.怎么解決不可調和的沖突

那么，有沒有不可調和的沖突？

【案例5】

曹心梅大姐經常是蠻不講理的，她要求毛豆豆每個月的錢都得給她管，她說怎么花才能怎么花，而且還羅列了各種各樣的理由。曹心梅大姐這時候沒法講理。丈夫跟前妻合葬，舊的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之間，她失去了所有的角色，她必須在這個環境當中找到一個角色，找到自我存在感，找到我存在的價值。這時候如果不讓她管錢，那是不可能的。可讓她管錢，毛豆豆受不了，這種沖突不可調和。

當遇到不可調和的沖突的時候，我們怎么辦？首先毛豆豆這工資給和不給是立場沖突。給多少，為什么不給其余，這是細節上的問題。細節沖突上升到立場沖突的時候，這種沖突不可調和。

【案例6】

肯尼迪總統執政期間，美蘇之間進行過禁止核試驗談判，雙方說：那我們簽了一個禁止核試驗條約。這時雙方有沖突，沖突在哪兒？說我們得派人到對方的領土里去檢查他是不是真的沒有核試驗，到核試驗的地方去檢查。美國對前蘇聯不是太信任，說每年我們要檢查10次。前蘇聯一聽：憑什么，你們每年來我們國家檢查10次，我撐死了讓你檢查3次。美國人說：為什么你就讓我們檢查3次，你簽訂這個全面禁止核武器實驗的條約，誠意何在？蘇聯說：這不是誠意的問題，這是一個國家的主權和尊嚴的問題，我們不能允許你們的人、你們的間諜，跑到我們的國家里進行這么多次的檢查。一個3次、一個10次，糾纏到最后，這個禁止核試驗的條約沒有簽成。這也是立場沖突。

怎么算一次，我是派1000個核武器專家在你的國家里，不受限制的亂轉悠一個月算一次，還是派出一個核武器專家，去你們國家、坐在辦公桌前，去閱讀你提供給我的資料算一次？沒涉及怎么算一次？雙方就在3和10兩個數字之間打破了頭。美國人說：3次是吧，行，我每次派1000個人，在1000個我們認為有可能進行了核武器實驗的地方，不受限制的檢查一個月，您看可以嗎？蘇聯人說：那不行，1000個人太多，1000個地方，我沒那么多地方接待你。美國人說：10個人吧。蘇聯人說：行。美國人說：那10個人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比剛才一次的人還少。這叫在細節上探討問題。

當然，雙方在3和10兩個空洞的數字上糾纏了很久，到最后執行的細節都已經遺忘了。從3和10兩個數字，到最后是國家尊嚴，誰有面子，誰沒面子，拼命地相互指責對方簽這個協議沒有誠意。所以當沖突上升為立場沖突的時候，怎么辦？進行原則性談判。

2．原則性談判

原則性談判這個名詞，是哈佛大學談判項目研究小組研究出來的一種談判方式，這種談判方式專門用來解決立場沖突。

首先關注實際信息、關注議題、擺脫立場對抗，著眼于分歧細節，創造多種可選擇的方案。

【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆說：你把你的工資全給我。給與不給這是一個立場沖突，為什么給多少，為什么不給其余，是可以在細節上商討的。如果我是毛豆豆，就說：咱們家首先確實需要一個管錢的，誰管都行，你看是這樣，我每個月掙3000塊錢，我每天伙食費20塊，一個月600塊錢，咱們家的物業水電電話費一個月一共1500塊錢，三個掙錢的人，一人分攤500塊錢，現在我又給您500塊錢，我每月應該上繳的是1100塊錢，但是我作為女兒，該贍養我爸媽，我每個月贍養我的父母800塊錢就行了。每個月我上下班的交通費是100塊錢，這時候我起碼有900塊錢不能給您了，應該給您的1100，900塊錢我應該自己處理。

在這種情況下，2000塊錢已經定了，現在的分歧減少了，雙方開始進行細節談判。毛豆豆說接著說：每個月我們夫妻要買一些牙膏、洗發水、內衣褲、女士衛生用品等等，需要300多，這不用上繳了吧。每月我們出去看電影、跟朋友吃飯，超過多少額度需要向您要錢，這時候你有權過問理由，在多少額度以下，您就無權過問理由了。我們跟你要，你就得給我，你就無權過問理由了，這些是不是我們也不用給你了，何必倒這一道手呢？咱們現在的分歧從3000塊錢已經變成1000塊錢了，過去這1000塊錢，我們夫妻倆存起來，每個月利息肯定也是歸我們自己，現在這1000塊錢給您了，您肯定也存起來，如果利息歸我們，你每月給我們利息。

這沖突當中所有的細節可以跟對方談。這時候我們已經從給與不給過渡到給應該給多少的問題，有多少確實不能給，為什么確實不能給，這時候我們已經過渡到了細節。面對立場沖突，切忌糾纏于立場對抗。

【案例8】

我曾經有一次跟央視《半邊天》欄目一起去麗江那邊拍一個片子，當時我目睹了一個出身于大雜院、每天跟人打交道的一個編導是怎么解決立場沖突的。到了麗江，一下車，我們發現有一個賣木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下車之后這個編導過去問這木雕多少錢。老木說500塊錢。一口價，愛買不買，不買就算。這個編導當時買與不買這木雕，一定是立場沖突。但現在跟他討價還價，沒有商量的余地。這個編導當時扭頭就走了。但他可沒說把這木雕忘了。他帶著采訪機，上頭有一個麥克風，上頭有臺標。他好像是采訪一樣，去問麗江街頭巷尾所有相關的攤主，其他的攤主那邊沒有那個木雕，那個木雕真的是唯一的。

他問攤主做木雕的原料從哪兒來，原料貴不貴，多少錢一斤，等等。在采訪過程當中，他就了解到了原料的價格，知道了稅收、木雕這個手工藝的復雜程度、一個木雕做多少天、做傳統手工藝品的銷售的人每個月能掙多少錢、攤位租賃費多少……到最后一天臨走的時候，快上火車了，他又跑到那個攤子那里，跟那攤主說：500塊錢貴了，您看您這木雕擺在您這，您用了一個星期才把它做出來，它的原料成本是多少，您花的時間成本是多少，然后稅收是多少，然后您一個月就能掙多少錢，您要把這木雕350塊錢賣給我，您一個月能多掙多少錢，然后您騰出一個位臵，您再弄一個木雕擱這好不好，等等。

他說這番話的時候，已經不是500元，已經從立場對抗過渡到細節的探討。這就是沖突的解決。

第十一講 對危機的處理——突發危機事件（上）

一、突發事件的卷入

在生產、生活當中，我們經常會面對一些突發的危機事件。面對突發的危機事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.親歷

比如玉樹地震之后，被埋79小時的婦女，她親身經歷了79小時的危險，她有刻骨銘心的親身體驗，這是一種卷入方式：親歷。這是最嚴重的一種卷入方式。

2.目擊 比如王家嶺礦難參與救援的所有的礦工，這些礦工他們目睹了所有的救援行為，他們身邊可能認識的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受傷的，有已經離開了他們的戰友，甚至有一些平時跟他們關系不錯的朋友，他們都目擊了。而且他們還目擊了王家嶺礦難救援現場外面每一個被掩埋的礦工的家屬那種撕心裂肺的心情。他們都目擊了。

3.參與

比如參與王家嶺礦難救護的醫護人員、警察、攝影記者等等，他們并沒有親身經歷那個突發性的生產型的危機事件，甚至他們跟那個企業組織沒有任何關系，但是他們參與了救援，他們看到了每一個受傷的礦工，看到了一個又一個血淋淋的場景。但他們都參與其中。

4.關聯

有的人，并沒有參與救援，他并沒有遭受創傷，并沒有被掩埋，但是因為他看到了遭受了創傷的人，他就去幫他們、救他們，在這個過程當中，他逐漸感同身受，替代創傷。在企業組織當中，當出現類似的危機事件的時候，周圍的工友會不會出現替代創傷，管理者會不會出現替代創傷，這是又一種卷入方式叫關聯。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他們有關系，我跟他們有感情，甚至他們是我這個家庭的經濟支柱，這個時候我跟他們會產生一種關聯體驗。

【案例1】

在一個企業中，曾經有一個女孩子在生產事故當中突然去世了，這個女孩子在這個企業中工作了九年，從19歲當實習生開始，就在這個企業工作。這九年來，她跟坐在同一個辦公室里的一個同事關系很好，上下班都搭一輛車，兩個人之間是有關聯的，是有友誼的。而她的同事每天習慣了她坐在對面，突然之間她不在了，而她不在的種種的過程，同事都目睹了，甚至參與了救援，還把她背出來。

等一切事情過去之后，這個同事重新回到辦公室里，坐在辦公桌上，看著對面空蕩蕩的位臵，所以這個突發性危機事件跟她是有關聯的。

二、危機事件的處理及心理活動

（一）你的記憶準確嗎 【案例2】

在一次心理學家大會的時候，大家正坐在開會，突然之間門被撞開了，一個人吱哇亂叫，他身著奇裝異服，身上好像有血，又好像是各種各樣的涂料。他一邊叫著救命，一邊翻著跟頭，骨碌著就跑出去了。這時候咣當一聲又沖進來一個人。這個人也是奇裝異服，手里拿著一把假槍砰砰朝上開槍。其實是假槍，沒子彈。然后他一邊叫罵著，吱哇亂叫就追出去了。

大家正在開心理學會議，在座的都是心理專家。突然之間一個人當場立刻發題紙，讓大家回答剛才跑在前面的人是黑人還是白人。現場的心理專家，一半說是黑人，一半說是白人。又問追在后面的人是男人還是女人。現場所有的心理專家，又一部分說是男人，一部分說是女人。他們穿什么衣服、手里拿的東西、身上有沒有血、受沒受傷，所有的回答全不一致。

在生產過程當中，突發的危機事件有可能會在分分秒秒中出現，持續過程有可能非常短，比如一場鍋爐爆炸砰的一聲，現場就會有人受傷，現場就會有人去世。很多人都沖進去去救自己的工友，這個受傷了，那個出事了，亂糟糟的。等一切塵埃落定之后，大家發現當初到底發生什么了。當時誰背的張三，李四當時跟誰說了句話，王五那個時候好像受傷很重，是最先把他抬上擔架的嗎？

當每個人對這些問題都沒有一致答案的時候，議論就會出現，流言就會產生。到底發生了什么，沒有人知道，沒人知道就會有議論，只要有議論人人都在找答案。這件事就還沒過去，它的影響就將持續存在。

出現了這樣的事情之后，你的情緒宣泄了沒有？成都市團市委曾邀請我去一個兒童中心（專門收汶川地震當中跟家人走散的孩子）給這些孩子做圖畫宣泄。我讓這些孩子畫畫，有三個孩子畫了黑色的彩虹，在不同的時間畫的，三個孩子沒約好，也沒有相互照著畫，有的畫得粗有的細，有的涂得很整齊，有的涂得很零亂，但是都出現了共同的黑色彩虹。這投射出三個孩子內心深處，在那場大災大難之后，都有強烈的負性情緒投射出來，甚至沒法客觀地描繪一道彩虹。

當你記憶不準確的時候，而你又有情緒宣泄的時候，你的敘述會很可怕。到底是誰把王五背出來的，你開始探究，接下來你有可能會有強烈的替代創傷感。這種替代創傷感，所有目擊的人可能都會出現。

比如，鍋爐爆炸，有人對那些工友進行訪談，問他受傷了嗎？沒有。

那你為什么這么難受？他跟我穿一樣的制服。他跟我每天一樣加班那么長時間。他跟我一樣每天工作12小時，離家在外。他跟我一樣，每個月基本工資800塊，不加班就沒有錢賺。他跟我一樣，連看電影的時間都沒有。他跟我住一樣的宿舍。他跟我干一樣的工作。我跟他太一樣了。他所體驗到的每一分絕望，我都能夠理解，所以我傷心??

這種替代創傷感在嚴重的時候，大家都能夠感覺到那個出了事情的工友所有的絕望、悲傷。當大家感同身受的時候，就會想：我會不會采取跟他一樣極端的行為。

（二）你有可能經歷什么

有一個企業出現了一個突發性的危機事件，有人死去了，有人參與了救援。我當時跟參與了救援的這個人進行EAP（一對一地面對面交流）。他告訴我：那天晚上他回到家，一推門看到妻子和八個月大的女兒，他就忍不住了，眼淚嘩嘩地往下流。一個曾經跟他那么熟悉的人，在不到一分鐘的時間里，就被一場生產事故奪去了生命。所有悲劇的發生太快了，不知道下一分鐘能發生什么。所以，他回到家一開門看到自己的妻子和八個月大的女兒，忽然間發現太寶貴了，為什么還要拼命去工作，把所有的時間都花來跟他們在一起不好嗎？

1.未來的縮短感

接下來的另外體驗是：他每天上班都戰戰兢兢，妻子開車他害怕，他每天上班要給妻子打好多個電話，讓她慢點開車。問她接女兒了沒有，女兒今天好不好??他生怕生活當中所有的幸福體驗，也跟他那個熟悉的工友一樣瞬間消失，然后他變得很憂郁、多愁善感、及時行樂。

據民政部門的統計數據，“5·12”發生之后的那一年，成都市登記結婚和登記離婚的數值比前一年明顯提高。以前兩個人別別扭扭，還在考慮到底結不結婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬間都有可能失去，就趕快結婚。或者以前能湊合過，忽然間發現人生苦短，趕緊離，追求幸福去，及時行樂。也不加班了，每天能回家趕緊回家。一個一個都超脫了，這種就是未來縮短感。

帶來未來縮短感的，是卷入方式：親歷，比如被埋了79小時的那位老大姐，她恢復健康以后，一定會覺得其實人生不過如此，很多東西都能放下，但是該放下的放下了，不該放下的弄不好也放下了。參與、關聯、目擊、耳聞目染也可能帶來未來縮短感，比如聽見其他的一個生產車間的人說發生了什么事情，他說的不一樣，然后自己再加一堆主觀想象，覺得太可怕了，也有可能出現未來縮短感。

2.持續的回避

造成持續回避的卷入方式，比如親歷、目擊、參與，比如企業出現了一次比較嚴重的生產事故，當時有工友離去了，工友離去了之后，一個車間的人晚上該值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。這事才過去兩天，那個人我們太熟悉了，音容笑貌就在我們眼睛里，我們去值夜班，就我們這一個班組，十個人，在那么大的一個廠房里，空蕩蕩，沒人敢去。最后公司副總帶隊，一個副總帶一隊，值夜班。

雖然參與救援的人當時沒體驗，但是他看到了一些比較凄慘的場景，當時沒體驗，只有勇氣趕快把他救出去，但是之后不敢去那個車間門口。值夜班的時候，一個人不敢上衛生間，或者不敢回到自己那個特別熟悉的辦公室。這就是對特定的場所、人、場景感到恐懼和厭惡。

3.侵入性體驗

這種侵入性體驗，首先噩夢，其次出現了幻覺，甚至閃回，尤其是親歷和目擊的人，在現場的人，突然之間發生了那件事情，他在現場目睹了整個過程，那個樣子很凄慘，很有視覺沖擊力。在這種情況下，他當時可能放下一切情緒，只有一腔熱情，救人。之后這些東西是要記在腦子里的，有可能會突然之間跳出來，可能他正走在路上，旁邊出現了一個類似鍋爐爆炸的聲音，在他的眼前過仨鏡頭。本來他走在路上，情緒很平和，旁邊砰的一聲，類似鍋爐爆炸，可能就是一自行車胎爆胎，他一下子情緒全來了，立刻想起當時的情景，這就叫閃回。

【案例3】

電影《第一滴血》，講的是一個越戰回來的老兵，被一些警察不公正對待，當這些警察不公正對待他的時候，他一直采取一個比較窩囊的相對配合的態度。忽然間看到那鐵窗，就好像他在越南戰場上的那個竹籠子，那時候就立刻就要開始反抗了，他反復地面對閃回，壓抑自己的情緒，告訴自己這不是在越南，這是在美國，這是在自己的國家，面對的都是自己國家的警察，哪怕被他們欺負，只要老老實實，他還強迫自己把手放下。

閃回出現，警察要給他刮臉，就變成他在越南前線上被虐待的那個場景，這時候一個窩囊的退伍兵變成了一頭暴怒的獅子。接下來故事發展的結局是，這個特種兵在這種情緒失控的情況下，打出了警察局，之后把這個小鎮上幾個警察全殺了，直到國民警衛隊出動包圍他，來抓他。

在真實的案件當中，閃回造成了什么？比如有一個車床出現了一次事故，這個車床把當時旁邊的一個工人A的手臂一下截斷了，工人被送到醫院，跟這個工人關系很好的另外一個工人B也是操作車床的。這時候他眼前出現那樣的閃回，有一天一個工友下班以后，站在車床邊上點著了一根香煙，這個工人B當場暴怒，上去就揪著那個點著一根香煙的人的領子，就開始跟他無所顧忌罵他，兩個人不但開始對罵，而且發生了肢體沖突。

5.注意力渙散

造成注意力渙散的卷入方式，如親歷、參與、目擊、關聯，因為他們對相關的事件思考的非常多，情緒情感體驗非常多，他們會出現走神、發呆、胡思亂想、失眠、神經衰弱等。比如一次生產事故之后，目擊過的人、親歷過的人甚至與之有關聯的人，經常會出現干活時發愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不著覺，一閉上眼睛，腦子里全是各種各樣的可怕的情景。這都是我們有可能經歷的。

（三）你需要做什么？

如果在你的組織，在你的企業當中，在你的工廠里出現了以上的事情，應該怎么做呢？

1.管理者：認知固化

在真實個案當中，大家會議論紛紛，主要內容是：這事誰負責，這事咱們廠打算怎么處理？有的人說：這下咱們車間主任估計夠嗆了！但是他有責任嗎？當時值班的是副主任，他是第一負責人，出了任何事情他都難逃其咎。有的人說：不對，當時他沒值班??

各種議論來了，而且有可能有責任的人，那個車間主任和副主任，一方面他們的感情受受了傷，熟悉的人離我們而去了，熟悉的人有可能遭受到了殘障等等。他在感情上受了傷。接下來，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得給自己找下一份工作，怎么辦？反正今年年終獎肯定是沒了，但會不會把我一抹到底，從外頭又找過一個人來替換我的工作，這不怪我！早就寫報告該更新設備了??各種各樣的想法全來。

作為管理者，首先要做認知固化，紅頭文件盡快出臺，認定責任，這件事情誰負責，這件事情是怎么回事，怎么處理。這可以平息一部分議論。

2.員工：關起門來小組討論

作為員工，面對突發的惡性事件，大家會紛紛議論。有時明明是一個車間出現的生產型事故，另外一個車間本來井井有條，現在所有的消極體驗大家都被傳染了，另外一個車間的人也開始議論紛紛。一兩個車間還無所謂，三個車間、四個車間，整個一個工廠，整個企業都這樣，應該怎么辦呢？

為了避免這種感染，作為員工要組織在一起，關起門來大家討論，各自都看見什么，都說出來。這件事情到底是怎么回事，討論出來就不用聯想了，不用相互去問了，而且討論的過程情緒得到宣泄。情緒得到宣泄，跟其他人去傾訴的動機就會減弱，而且所有參與這種討論的人，親歷者、目擊者、關聯者不需要被感染，他們就已經在這種情緒里。所以，關上門封閉討論小組，可以杜絕類似的信息感染到其他人。

如果討論完了之后，有的人還在經常想，那給他們的建議，讓他們拿起筆，把討論結果寫下來：當時幾點誰在場，發生了什么，誰最先發現的，誰第一個沖進去的，誰救了誰，誰離開了我們，誰怎么受傷的，我當時看到了什么，聽到了什么，聞到了什么，我的體驗是什么，我的結論是什么?? 寫完一張紙，把紙疊起來，往兜里一放。在下一回忽然之間再聯想時，就拿出來看。這樣感受就不會再那么強烈。如果你永遠在聯想，永遠在議論，永遠不知道處理結果，這件事情在你的注意力里就沒完，你每一次對它的聯想，對它的求證都是一次傷害的體驗，每體驗一次就會強化一次。如果我們把它固化在紙上，并從多方面獲取支持，我們的感受就會越來越弱，就能消除這個夢魘。

第十二講 對危機的處理——突發性危機事件

3.從家人那里獲得支持

這個時候，我們是有很強烈的負性情緒的，尤其參與過現場的人，甚至有一些就是領導者。我處理過一個真實的個案。有一個總經理在一對一懇談的時候非常難過，她說那個受害的員工開始來工廠的時候，特別年輕，才20歲，那時候還是一個實習生。她掌管著他們那個部門，那個員工一直管她叫大姐，后來她當了總經理。這么多年過去了，那個員工也成長起來了，剛結婚，正打算要孩子。

她覺得出現這種事責任在她，她每天都生活在深深的自責當中，回到家悶聲不語。這時候她應該意識到，她需要有人支持，需要有人開解，需要注意力空間被其他的思維內容替換。但是被什么替換，一個人的注意力能不能主動清空？除非你練氣功練到入定，你可以讓大腦清空，但是我們普通人，我們的思維里頭永遠有東西。一個人在那兒發呆，他盯著一杯水發呆，你別以為他腦袋空了，他有可能在回憶小時候跟同學打架的情景，他腦袋里永遠有東西。

怎么進行注意力替代？想別的東西，孩子哭了、父母來了、做頓晚飯、夫妻倆一起出去唱唱歌，慢慢的一個思維內容變成兩個思維內容、三個思維內容、四個思維，就把它擠出去，變成中性化的思維內容。只能把它擠出去，不要想它會被清空。我們能從家人那兒獲得的是積極的情緒情感體驗。

很多經歷過這樣的事情的職工，回到家里之后他們會說：老婆，你知道，我今天在單位看見什么，太可怕了。老婆，你知道嗎，我心里特難受，我心里實在受不了了，真的，你能跟我說說話嗎？我晚上睡不著覺，你起來哄哄我嗎？

你老婆憑什么呀？她又沒有受過專業訓練。第一，她沒有能力這么做，不知道這么做的技巧；第二，夫妻之間沒有義務這么做，你不能把人家當垃圾桶。所以，哪怕自己很難受，回到家應該拉起自己妻子的手，一起帶著孩子去游泳，哪怕走的過程當中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思維替代出現了。跟家人之間獲得的是情緒情感支持和體驗，要跟他們進行與那件事情無關的探討。當然你可以適度地宣泄，跟她說一說自己的感受是可以的。但是你要知道，你能從家人那里獲得的支持是什么。

4.跟同事進行偽交流

同事們相互在一起必須要溝通，溝通不一定給得說那件事，可以進行偽交流，比如打打牌、打場籃球等等。一個團隊的戰斗力因為這件事情全都渙散了，這個團隊要想重新凝聚起來，要加強偽交流，比如一塊打場籃球，逐漸忘記這件事。我們從同事那里獲得偽交流，偽交流是客觀上的陪伴，只要我們在交流過程當中，我們還保持在一起，我們在一起的過程，能宣泄情緒，有交流，有陪伴立，這是我們能從同事那里獲得的支持。我們不能揪著同事，天天跟他們探討那件事情。

5.宣泄情感

在突發性危機事件發生之后，每一個人，尤其是親歷的人，都會有宣泄情感的要求，每一個人內心深處都有情緒，需要去跟人訴說，跟別人溝通你的感受。這個世界上不是沒有垃圾桶，有的，而且它有相應的專業技能，能夠幫助你去中和，去化解你的消極情緒。所以，從什么人那里獲得什么樣的支持，我們要清楚。

作為一個企業組織，如果組織內部發生了突發性的惡性的生產型危機事件，你的員工不懂這些，你需要給他們講這些，你需要告訴他們，別天天回家哭喪著臉，別把情緒帶回家。有一個真實的個案。一個丈夫每天回到家，去尋求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最終導致他妻子在那件事情之后的兩個月，決定跟他離婚。因為她受不了了，她每天都被丈夫擊潰一次，所以堅決要離婚。離婚了之后，一個處在這種情緒狀態下的男人，他回到工作崗位的時候，大家可以想象他會變成什么樣子。

所以，當我們需要語言上的情緒宣泄時，去找專業的垃圾桶去宣泄。肢體上的宣泄，比如進行一些擊打、踢一場足球，因為足球是對抗性相對劇烈的體育活動，在過程當中，你可以把情緒宣泄掉。上場是對抗去了，對抗就可以宣泄消極情緒，而且運動很劇烈。不管你有多強烈的情緒，一下場，就沒有情緒了，累了，宣泄得差不多了。而且一個團隊組成一個足球隊，跟別人對抗，這個時候我意識到我的團隊成員跟我之間還是有陪伴的，我們還是能夠在一起去完成一個挑戰的，因而團隊精神得到重塑。

也有一些小道具，工作場所里可以提供，比如尖叫雞，這個尖叫雞很好玩，也很便宜，使勁一捏它，它就開始叫，捏的過程，就可以得到宣泄。

6.傾訴

向誰傾訴？很多人在危機干預過程當中，經常會繪畫。繪畫不是一種邏輯宣泄，它是一種情緒宣泄。因為你繪畫的時候，可以任意選用顏色，而顏色是對你內心深處情緒的直觀的表現，而且你繪畫的過程中可以得到傾訴。不要以為，不用語言就沒法傾訴，繪畫也可以。

汶川地震發生后，我去一個兒童中心，讓小孩子門繪畫。一個小朋友畫了一幅畫。他畫的是一樓，每一扇窗戶都在流血，門后面在流血。他在傾訴，這種傾訴是無聲的，沒有聽眾。

7.掌握三種技術

那么，我們個人需要做什么？我們不能光把這些搞心理學的人當垃圾桶使喚。我見過那樣的企業，出現了很嚴重相關的突發性的生產型危機事件之后，這個事故，找我們去做EAP，他們認為EAP的過程就是我們坐在一個房間里，然后讓那個親歷現場事故的所有的員工一個一個地走進來，跟我們談一堆話，就可以消除員工的心理障礙。不是這樣的。我們要傳授給員工三種技術。

第五篇：管理要懂心理學筆記[定稿]

一、對員工的塑造——變“新丁”為“骨干”

（一）招聘與選擇

新員工心理變化趨勢：自我粉碎階段、角色扮演階段、心理契約階段 組織的決策：建立導師制度、營造偽交流、團隊競爭

（二）職業化

職業化是指員工適應他的職業，跟崗位融為一體。作為形容詞的“職業化”是一種能力描述，指一個人勝任某種特定工作的程度。作為動詞的“職業化”則是一個發展過程，指一個人對某個特定的工作崗位，從生疏到熟捻，再到得心應手甚至與之依存的發展過程。

（三）職業化三步曲

1.自我粉碎

組織促進自我粉碎的方式有這么幾種：第一種叫負強化；第二，崗前培訓；第三，制造競爭。

2.角色扮演

角色扮演有兩個層次：行為層次和心理層次。

角色扮演的促進方式：第一個方面角色說明；第二個方面是正強化；第三個方面是及時總結。

3．心理契約

二、團隊的塑造——打造“黑盒—熱力團隊”

（一）團隊：一個團隊不僅是一群人，不僅要有共同的動機，而且里面的每一個成員都要有角色，一個團隊還必須有一個相對穩定的組織結構，才稱之為團隊。

團隊也有它自己的演化周期。

兩個緯度團隊分類：一個是成員關系穩定不穩定，一個是任務導向是高還是低。

（二）熱力團隊與黑盒團隊

1、熱力團隊就是每個人的動機水平都非常強。

熱力團隊需要密集管理。

2、黑盒團隊，不需要過多的干預和管理，而且能夠自行化解分歧、保持團結，能夠自行調整行動方向。

團隊的實干家：專注、有責任感，善于執行，并喜歡執行，照章辦事。可以容忍的缺陷是：教條、不靈活。

成功的黑盒——熱力團隊包括9種角色：領導者、實干家、推動者、監督者、聯絡人、智多星、凝聚者、完美主義者、專家。

領導者是基礎決策，實干家就是干活的，推動者時時把這個團隊的目標往前推進，有監督者，使這個團隊不出簍子，智多星給出主意的。這是五種基本的團隊角色。

3、團隊“專家”的兩面性

技術觀點通用，而且允許團隊失誤，三、組織對黑盒——熱力團隊的支持

黑盒熱力團隊不需要密集管理，但是它依然需要組織一定程度的支持。

1、給它挑戰，否則它無法存活

2、給他特權，特權就是肯定

3、給它名字，名字是榮譽之源

4、強化出色團隊的績效、獎酬和識別體系

5、提供相關的咨詢、培訓體系

6、提供設備預算等物質資源

四、對文化的塑造——組織文化與愿景

（一）愿景的價值——模糊認知

1、使愿景具有感染力有三個操作方式：（1）要簡短、明確，直指本質；（2）重復；（3）要傳播

2、愿景的價值

愿景是關于未來的，未來我要干點什么。

愿景必須要具有感染力和凝聚力，它才有存在的價值，不然就是空話。

（二）組織愿景和組織文化的關系

組織文化是愿景的具體化：（1）愿景需要落實，形成制度；（2）制度是企業文化的開端；（3）企業文化的個性體現在制度上

（三）組織文化的四個層面：精神層面、制度層面、執行層面和推廣層面 企業的愿景應該始終統一

組織文化連貫一致，同時重復，但是別老一模一樣的重復。重復時，愿景要突出，要多角度強化。

1、制度層面

制度和精神層面不割裂

2、執行層面

有了制度就得執行

企業要把組織愿景、組織文化落實到基層，執行到基層。

（四）組織文化的戰斗力和感染力

1、兩個連貫

（1）在內容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。

（2）在發展上不斷裂.2、三個體現

優秀的組織文化要做到“三個體現”：（1）制度要體現愿景，制度為了愿景的實現服務。（2）執行要體現制度，好理解、可執行、立竿見影。（3）推廣要體現執行，每一個細節都是組織文化的載體。

3、組織愿景與文化的戰斗力：（1）瓦解對手；（2）獲得支持；（3）彌補力量不足。

五、對自我的塑造——優秀管理者的養成（一）領導與管理

1、何謂管理

管理是處理復雜的問題，制定制度、規范組織機構和監督，達到有序、高效和穩定。

2、何謂領導

領導是處理變化的問題，通過開發愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現目標。

（二）管理的成功與有效

1、美國西點教授的管理分類

（1）成功的管理者

（2）有效的管理者

2、不同管理者的行為區別

（1）成功的管理者

干得最多的事是在社交。做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統的管理內容，比如制定制度等等。

（2）一般的管理者

進行社會交往是最少的，做傳統的管理工作是最多的。

（3）有效的管理者

做得最多的是溝通。同時做的傳統的管理工作又比較少，但是很少去社交。

（三）優秀管理者的管理行為構成1、直接采取行動

想做一個優秀的管理者，你要加強以下幾個方面的培養：（1）外傾性；（2）責任心；（3）經驗的開放性；（4）情緒智力EI。

（四）優秀管理者的個性培養

（五）優秀管理者的人材意識

曹操的用人是：有本事的人允許缺德。

諸葛亮從七個角度對人進行觀察。

（六）領導——成員交換論（LMX）

（七）管理者壓力模型

（八）高抗壓管理者的特質：（1）內控型；（2）社會支持系統豐富；（3）生活平衡；（4）壓力處理渠道；（5）不依存于工作。

管理者的有效行為：有能力直接采取行動；授權、激勵、獎懲；訂制度，并執行制度；以愿景為內容的溝通。

管理者的個性特征：外傾性；責任心；經驗的開放性；情緒智力EI。管理者的人材意識：選拔，不苛刻求全；相處，允許犯錯誤；評價，盡量保持客觀。

管理者的抗壓性：內控、外傾；生活平衡；擁有有效減壓渠道；對工作不依存。

六、對團結的塑造——內部溝通與沖突

（一）健康的企業人際關系

人際關系的判斷標準：（1）人際關系好＝價值取向一致？（2）人際關系好＝沒有沖突分歧；（3）人際關系好＝熟悉熱絡

企業人際關系的特殊性：（1）有效性；（2）延續性；（3）建設性；（4）沖突性

分歧與溝通：（1）分歧來自溝通不足；（2）溝通一定能夠解決分歧嗎；（3）溝通會帶來分歧嗎

（二）溝通當中的冷暴力：（1）人身評判；（2）進行比較；（3）消極回避；（4）強人所難；（5）主觀臆斷

（三）非暴力溝通的四個步驟

第一，發生了什么，客觀敘述不評判；第二，感受到什么，只說主觀感受；第三，我重視什么，我為什么會有剛才的感受，我重視一件東西，而這件東西被發生的這件事情損害了；第四，我建議什么，明確自己的期待。

（四）沖突的心理級別：良性與惡性

1、沖突：分歧的升級

2、沖突的升級：（1）意見分歧或者誤解；（2）公開質問或者表示懷疑；

（3）武斷的語言攻擊；（4）威脅和最后通牒；（5）挑釁性的身體攻擊

3、沖突的調和：（1）遷就；（2）回避；（3）折衷；（4）競爭；（5）協作

七、對危機的處理——突發危機事件

（一）突發事件的卷入

1、親歷；

2、目擊；

3、參與；

4、關聯

（二）危機事件的處理及心理活動

1、你的記憶準確嗎

2、你有可能經歷什么：（1）未來的縮短感；（2）持續的回避；（3）侵入性體驗

3、你需要做什么？

（1）管理者：認知固化

（2）員工：關起門來小組討論

（3）從家人那里獲得支持

（4）跟同事進行偽交流

（5）宣泄情感

（6）傾訴

（7）掌握三種技術：思維停頓技術；情緒停頓技術；呼吸和肌肉放松

4、你能提供什么

如果你是管理者，你能提供什么

a）組織討論小組

b）及時公布事實和處理結果，避免議論和流言

c）提供合理的宣泄途徑

d）篩查癥候集中的個體，尋求專業人員介入

e）組織相關團隊進行多樣化活動

（三）突發危機事件的類別

1、生產型突發危機事件

2、人事型突發危機事件

3、輿論型突發的危機事件

4、復合型突發危機事件