第一篇：執行力

執 行 力

執行是什么？

執行就是： 做，不折不扣的做，做出 結果。

執行力是什么？

執行力就是： 做事的行動能力，把事做 完，做出結果的能力！

團隊執行力是什么？ 實現結果的組織能力。

什么是執行力文化？ 執行力文化是指：執行力組織內部依據 自己個性和環境建立起來的能讓成員共 享的價值觀念，信念和行為觀念的總和。它體現在管理經營每個環節每個角落與 全過程。執行力文化不僅體現在領導者 管理戰略、管理方式、管理風格和目標 追求，也體現員工風貌，團隊精神！

一、執行力的定義： 所謂執行力，通常是指企業內部員工貫徹 決策者戰略思路、方針政策和方案計劃的 操作能力和實踐能力。

案例一

東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳 目一新的管理辦法。出人意料的是，日本 人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人 沒變，機器設備沒變。日方就一個要求： 把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？

執行！無條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所 有羈絆，一針見血地抓住了企業的 本質。

那么企業的本質是什么

是領導者按市場需求預設一個目標，然后 組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。

企業最基本流程

一個企業實質上就是一個執行團隊

目標

執行

結果

企業失敗通常由兩種原因導致

目標（戰略）制定錯誤 執行不力 從領導者、中層干部到基層每位員工，他 們無時不刻不是在一種“執行過程”中，那么他們執行的績效，此時顯然決定著企 業的命運——具體而言，他們在執行中體 現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命 運真正的決定性力量。

二、執行力的重要性： 微軟總裁比爾· 蓋茨說過：“在未來的１０ 年里，微軟所面臨的挑戰就是執行力。” 可見，如果沒有執行力，就不會有競爭力，而執行力又恰恰是企業的核心競爭力。”

態度決定一切

戰略決定未來 執行決定成敗

任何企業的成功都必然是執行的成功，任 何企業的失敗也必然是執行的失敗。企業間的競爭最終只是執行力的競爭。

一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執 行執行力的高低決定企業的成敗

為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地或者不 盡如人意？--------執行力不足 為什么好的決策總是一而再、再而三的付之東流？--------執行力不強 為什么剛剛做好、做大，有拓展、上升的機會了，貫徹卻出現問題？--------執行力流失 為什么有時付出比計劃多了10倍，結果得到的往 往不到1/10？----------執行力黑洞 為什么企業陷入這樣的怪圈：高層怨中層，中層 怪員工，員工怨高層？----------執行力危機

三、執行中各自承擔的任務：

高層起的是指引航向的重任 中層的任務是承上啟下、以身作則，帶領、指導基層員工去執行公司的戰略 基層員工最大的任務就是貫徹執行把展化 為實實在在的行動，而公司的戰略最終結 果如何，就是體現在基層員工執行的效果 上

優秀的執行力的標準

沒有理由

全心全意 立即行動

四、執行力問題的典型表現

許多企業常常是策略、憧憬一大籮筐，議而不 決，光說不練，流于“口號管理 ” 還有這樣一些人，他們熱衷于“辦公室政治”----他們高談闊論，他們左右逢源關心每一個人 和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬 弄是非，自我中心主義思想嚴重，將自己的 “職責范圍”視為“勢力范圍” 領導己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不 能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無 所適從 缺乏科學的考核監督和獎懲制度 流程繁瑣（IBM）忽略客戶

案例二

聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極 執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下 去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕 手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得 利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆 震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很 大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”

五、如何解決執行力問題------締造執行文化

有道是：成功的界定問題，就已經解決了問題的 了一半。一個真正優秀的企業，它一定是奉行“執行文化” 的企業。所以根本的解決之道，是建立一種執行 文化，讓所有文化的終極——執行文化來影響執 行者（也就是我們所有的員工）的意識，進而改 變員工們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。而這是需要我們所有人去共同努力、奮斗才能達 成的。

六、如何建立我們的執行文化

所謂執行文化，就是把“執行”作為所有 行為的最高準則和終極目標的文化。我們所要倡導的執行文化就是：“ 上行下 效，堅決執行；認真第一，聰明第二；監 督有力，賞罰分明；鎖定目標，簡單重 復。”

對于員工（不管是基層還是中層）而言： 沒有任何借口、全心全意立即行動，（要走出自我中心主義），執行的典范 當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文，《不需要任何借口》中的西點人。

案例 三

幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，但我寧愿認為它倡導的是一種執行力和執行 文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西亞在哪 里，他只知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國 家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過 信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧 身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到 了目標。凱普在《沒有任何借口》一書中說到，西點人最優秀的地 方在于，他們不僅僅牢記“沒有任何借口”，而且善于在 不找借口之后“主動工作、完美執行”。正是這種“主動 性”和強大的“執行力”保證了西點人在面對任何困難時，不僅勇敢、敬業，而且有能力、有辦法、有信心“100% 完成任務”。

致加西亞的信

100年來，《致加西亞的信》一書以不同的方式在全世界廣 泛流傳，（印數高達40，000，000冊)。本書所推崇的敬業、忠誠、勤奮的思想觀念影響了一代又一代人。《致加西亞的 信》曾經由一位效力于布什家族的著名律師推薦給老布什總 統。當時老布什正在德克薩斯州競選，所以沒有興趣讀。但 是那位律師固持己見：“你還是讀一讀吧，用你喝一杯咖啡 的時間，它不是流行的東西，但它永遠不會過時。” 這篇文 章果然觸動了老布什，此后他把有他親筆簽名的這本書，送 給每一個真心幫助過自己的朋友。據今年再版這本書的編者 所述，事情還沒有完。布什也把這本書作為禮物送給了他的 長子喬治· 布什，也就是前任美國總統。老子指著這本書告訴 兒子說：這是一本“非常恐怖”的書，是我要給你的人生所 上的“最最重要的一課”。這本書就是《致加西亞的信》。這是一本極薄極薄的小書，薄得就像小攤上的煎餅，其中還 有作者的其它雜感，核心文章《致加西亞的信》大約幾千字，9頁，但它卻是一百多年以來在現代社會歷久不衰的名篇佳作。

內容簡介

當美西戰爭爆發后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領 加西亞取得聯系。加西亞在古巴叢林的山里-沒有人知道 確切的地點，無法帶信給他。美國總統必須盡快地獲得他 的合作。怎么辦呢？ 有人對總統說”有一個名叫羅文的 人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”他們把 羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關于那個”名叫 羅文的人”，如何拿了信，把它裝進一個油布制的袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在 古巴上岸，消逝于叢林中，接著在三個星期后，從古巴島 的那一邊出來，已徒步走過一個危機四伏的國家，把那封 信交給了加西亞――這些細節都不是重點，重點是：麥金 利總統把一封寫給加西亞的信交給了羅文，而羅文接過信 之后，并沒有問：”他在什么地方？”羅文的事跡通過 《致加西亞的信》一本小冊子傳遍了全世界，并成為敬業、服從、勤奮的象征。故事很簡單，但其中卻學期著學習與 創業的道理。

對于中層而言需起到承上啟下、上行下 效，帶領、指導基層員工去執行公司的 戰略的作用，請各位中層管理捫心自問 一下，你有沒有真正去關心過你的部屬？ 在部屬碰到問題時，你有沒有耐心的指 導過他們，和他們一起去探討問題解決 問題？在具體執行時你起到的作用是什 么？……

超越自我的方法

做一個善于刨根問底的人

“問問為什么”是領導者深入基層最基本的 行為，豐田公司生產副總裁大野泰舉例說 明了問5次（或更多次）“為什么”是如何 幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的 問題根源的。

案例四

假定一臺機器停止了工作。①“為什么機器停止了工作？”“因為它超負荷 運轉，保險絲燒斷了。”②“為什么會出現超負 荷現象？”“是因為軸承的潤滑油不足。”③ “為什么軸承的潤滑油會不足？” “因為潤滑油 油泵無法充分泵油。”④“為什么油泵不能充分 泵油？”“因為油泵的曲軸壞了，它運行時嘎嘎 作響。”⑤“為什么油泵的曲軸會壞？”“因為 沒有給它裝過濾網進行保護，讓金屬碎片漏進去 了。”

做一個有堅定決心的人

執行的關鍵前提是決心。沒有決心加西亞 的信不可能送到，沒有決心共產黨不能奪 取天下，沒有決心共產黨的軍官不會帶頭 沖鋒在前喊“同志們，跟我上”，而國民 黨軍官則退在后面叫“兄弟們給我頂住”，也就是沒有身先士卒的決心。只要下定決 心，執行力就至少被激發出了大半。當整 個團隊都被激發出堅定不移的決心時，我 想我們一定是所向披靡的。

案例五

一個農夫和他三心二意的故事 有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了； 原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四 只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望 見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發 芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回 跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油 也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。最后什么事 也沒有做好。

做一個上行下效、敢于承擔責任的人

①行為是思想與實際的具體聯接點，每一級組織的“上 行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領 導者承擔企業全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工 擔負其任務應有的責任。制度層層分解，每一層對下一層 負責，每一層都努力完成自己分內的工作。這種思想像空 氣一樣彌漫在企業的每一個角落，它將形成一種最適合企 業運營的文化； ②自上而下的處罰方式，會使員工之間產生一種情感互動，下面的人一旦問心有愧，就會從靈魂上被觸動。這就是執 行文化中的社會軟件部分，它是企業文化中最柔軟的部分，更無形、更細膩，但卻能更廣泛更深入地影響人的情感，雙方就能以此形成更好的互補溝通，建立起信任和相互欣 賞，達到類似于心有靈犀般的朋友式的境界，這樣的執行 將更加徹底； ③這是一種開放的風格，敢于承擔責任的文化會培養每一 個人豁達的胸襟。這種胸襟會使組織更加敢于面對現實，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學習，培養出一種高尚 的組織心態；

案例六

郭臺銘：中國臺灣第一大民營制造企業鴻海集團首 席執行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產業配件、鑄造業等，短短5年內征戰全球各大洲所向披靡，營業 額從新臺幣318億元沖上2450億元，被美國《商業周刊》 評為“亞洲之星”中的最佳創業家，連續數年登上《福 布斯》全球富豪榜。郭臺銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如 帶兵，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，他可 以三天三夜不睡覺趕出貨來，可以直接沖到生產線，連 續6個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術！“執行力說 穿了，就是看你有沒有決心。” 如果說郭臺銘有信仰，他和鴻海的信仰就是執行力。問到文化，他說“上行下效，就是鴻海的文化”！我們 的執行力做法很清楚。第一，分層負責；第二，由上面 帶領下屬實際執行；第三，數字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優先到工作現場處理。管理哪 有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。

做一個會“擰螺絲”的人

在具體運營問題的處理過程中，要學會 “擰螺絲”，就像用4顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲再去擰其 它4個，要循序漸進，每一個螺絲擰幾環，輪番進行，在不斷的平衡過程中，最終將 螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會及時 發現與規避企業發展過程中可能出現的問 題，才能及時調整企業戰略中不恰當的部 分，實現最終的成功。

養成實踐的習慣

執行的另外一種含義是：努力找出結果（包括各 階段）與預期不符的地方，一旦找到偏差，就堅 決地不斷地予以改進。對企業而言，每克服一次 困難，整個組織就向前進步一次。從未面對困難 的企業是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一 次寶貴的成長機會，所以企業一定不能在戰略執 行過程中知難而退——企業將從中學到經驗，學 到理論，學會如何去做未來。在美國，很多企業 領導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思 考而養成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會 一種新的思考方式。”

七、總結

阿里巴巴的馬云認為： 三流的點子加上一流的執行力，永遠 比一流的點子加上三流的執行力更好。

我們的執行文化

上行下效，堅決執行

認真第一，聰明第二 監督有力，賞罰分明 鎖定目標，簡單重復

今天我講了很多，但任何事情講得再多，不如現在卷起衣袖開始做，重要的是在執 行過程中，遇見一個困難解決一個困難，堅定決心，堅持不懈地做下去，最終總能 達到目的。因此，今天我給大家下達這樣 一個任務：結合今天所講的內容，對自己 前的工作進行一個自我評價，要求只有兩 個字-----真實！沒有字數等限制。

第二篇：執行力

淺談如何提高執行力

執行力，就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力，也可以說是按時按質履行好自己的工作職責的能力。以下是博沃小編為您整理的淺談如何提高執行力的相關內容。

我們常說，誠誠實實做人，認認真真做事。做人要有一個做人的標準，做事也要有一個做事的原則。但具體到實際工作中，常常是有制度，有措施，也有違紀發生。究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，一個做人是否誠實、做事是否認真的問題。公司從一個小的民營企業，發展到今天“做強做大”的發展格局。

企業規模越大，就更需要我們樹立一種積極向上的工作態度，誠實認真地執行好企業的每一項決策。緊緊圍繞單位安全生產經營，上標準崗、干標準活，做標準人，正確履行各項工作。要時刻牢記執行工作，沒有任何借口，要視服從為美德;工作中無小事，工作就意味著責任。

無論在任何崗位，無論做什么工作，都要懷著熱情、帶著情感去做，而且要竭盡全力、盡職盡責地做好。就象我們大家都知道的青島港務公司員工許振超那樣，愛崗敬業，干事創業。對待工作，從來不說不行，明知困難重重，也要堅決去執行。別人不會干的，他能干，別人會干的，他更會干。

如何提高執行力

有企業管理專家認為：一個企業的成功，30%靠的是戰略，30%靠的是運氣，另外40%靠的是執行力;也有專家認為：三分戰略，七分執行。不管哪種說法，都是把執行力擺在了比較重要的位置。可見，執行力對一個企業的生存和發展具有重要的現實意義。否則，即使把目標定得再高，措施計劃訂得再好。

如果沒有具體落實到行動上，缺乏對安全生產的責任意識和憂患意識，缺乏到位做實，不執行或執行不力，那么，所制訂的措施計劃就無法執行到位，所定的目標就根本無法實現。結合多年來的工作實踐和思考，筆者發現，企業在執行力方面一般都會存在一些共性問題，如干部員工對上級和本企業的規章制度、規定以及標準不能100%地有效執行，打有折扣。

對自己的工作職責不清，履行職責不到位;表面接受任務，事后落實不到位;不注重細節，對待事情經常馬馬虎虎;對偏差和失誤缺乏敏感性，認為不是什么大事;喜歡為不想接受任務找借口，認為多一事不如少一事;喜歡為沒有完成的任務找借口，敬業精神和責任心較差等。

如何提升企業執行力

戰略目標確定后，執行就成為關鍵。如果說戰略是企業的“心臟”，那么執行就是企業的“手”。企業的戰略再好，沒有強大的執行力作保障，這個戰略也只是一個夢想。要想公司加快改革和發展，就必須努力提升企業的執行力，因為它是把戰略目標變成現實的載體。如何強化執行力，就淺談幾點看法。

執行力是企業成敗的關鍵。執行是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。有人說企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其余20%受機遇、環境等客觀因素的影響。也有人說，沒有執行力就沒有競爭力。我們處在一個新經濟時代，現代企業之間的競爭實際上是執行力的競爭，企業管理者面臨的最大挑戰就是如何快速應變。

執行力是一項系統工程。執行力不是具體運營的細枝末節，而是貫穿于各項工作中的系統工程。首先，企業在制定戰略時，要使戰略具有可執行性。因為只有從執行的角度出發制定的戰略，才是實事求是和可執行的。其次，要注重考察員工的執行能力，選用具有執行力的人，把他們安排在最合適的崗位上，再利用各種激勵方法，使其出色地完成工作。

再次，要用系統的眼光看執行，重視運營流程。運營是戰略與現實之間的橋梁，是實現整個企業管理有效循環的重要保障。最后，一切以執行為中心。很多企業把戰略作為中心，最終只能使戰略停留在文字上。事實上，再好的戰略都是海市蜃樓，執行才是企業成長的核心要素。

我們如何提高企業執行力

執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。那么如何有效提高執行力，干部員工有各自提高執行力的范疇。提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。

所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決生產經營過程中遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業轉型升級。提高執行力，基層管理者要切實發揮“橋梁”作用。基層管理者的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對全體員工負責;既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向員工傳達。

又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向上級領導匯報。好的基層管理者要能獨立思考及獨立行動，只要收到指示，就能去執行工作。一位稱職基層管理者的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，能統御及思考。要做一個讓人心服口服的管理者，只有這樣，才能做到上傳下達，使各項生產經營技經指標工作能夠圓滿完成。

第三篇：執行力

執行！不要問為什么！

執行如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，而是沒有形成一種文化，這種文化就是：執行不要問為什么！

其實在我們之前的《亮劍》把團隊效率表現的淋漓盡致，熱血將軍李云龍，像一匹野狼孤傲，剛烈，勇猛，意志頑強，堅決；做出決策果斷堅決，不聽任何人勸阻。他的部下，個個被他這種性格熏陶為完美的執行者。做！說做就堅決做，不問為什么！攻打平安縣城那次，不聽參謀長之類的勸阻，不聽可行性分析，部隊也是堅決執行命令，不問為什么，不娘娘腔地分析可行性，不找任何借口開脫敷衍，硬是說打就打，打的敵人措手不及。

李云龍的隊伍就是一只這樣非常好使的團隊案例，整個隊伍因為“執行-不要問老子為什么”的氣氛，形成了超強的執行力，每個人都像匹野狼，隊伍力量更像狼群，所向披靡，讓敵人聞風尚膽！

做為管理者最頭痛的問題就是“問題員工”，這類員工有才華但也很有思想，對公司策略層面的東西，總有過多自己的思想與為什么，提出反對意見，但光是反對而又沒有得到回應，結果耽擱了大事，造成不必要的損失。做為管理者，就應該對這類員工說“執行！不要問為什么！”

作為一個好員工，如果有了：“執行！不問為什么”的態度，還要有鍥而不舍、奮斗不止的敬業精神。我們對于任何一件工作，要么不做，要做就要有始有終，完美地將它做完，不到最后關頭，絕不能輕言放棄，要一直堅持不懈地努力下去，才能取得最后的勝利。其次，要開拓創新，靈活主動地做到服從。服從的本質和核心就是在工作中去無條件的遵從上級的指示，是自動自發的服從，是自信的、主動的服從。作為一名員工，應該明白自身的發展和團隊的發展是一致，只有在工作中懂得服從，才有圓滿地成自己的任務，才會有所發展。最后，結果決定一切。不要責怪領導太看重結果，任何事情都是講出來是容易，但要身體力行地把它做好，卻不太容易。作為一名優秀員工要準確定位，要想體現自己的最大價值，必須要牢牢把握住一點，就是在任何情況下，都要不折不扣地，很好的去完成任務。要以飽滿的熱情主動完成工作，完美的執行。要視自己的崗位為生命，要守住自己的崗位，珍惜自己的崗位，勝任自己的崗位。工作要努力，要盡職盡責，無論自己的工作與期望相差多遠，無論自己所從事的工作有多么的無聊、單調和乏味，我們能夠做的只有努力工作，要對工作永遠

保持樂觀的態度，態度決定一切！

歸根結底“執行！不要問為什么”這種文化是一切行動的開端，也是承上啟下的框架。

喜歡足球的朋友都知道，德國國家足球隊向來以作風頑強著稱，因而在世界賽場上成就斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點我卻特別看重，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行得非常得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術。但成績說明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優秀的，因為他們身上流淌著執行力文化的特質。無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也可能沒有什么好的成績。

特別是帶一只非常有思想的團隊時，各種有力的觀點層出不窮，要將企業戰略思想決策很順利的容入并迅速得到接受，所花的時間成本、人力成本往往比決策失敗所要付出的成本還高，對于高層決策，沒有決對正確與錯誤，只有你認為的相對的對與錯。而在這種狹小的范圍內，更多需要做的是端正心態，好好的執行，完美的執行！即使自己認為是錯的！就像足球，教練說怎么打就怎么打！球員得好好服從，不可能存在民主投票決定！執行！不要問為什么！

第四篇：執行力

執行力

在一個周末的下午，總裁把一個退伍軍人叫到自己的辦公室。跟他說：“我這個周末要出去辦一點事情，我的妹妹在猶他州結婚，我要去參加她的婚禮。麻煩你幫我買一件禮物。這個禮物是在一個禮品店里，非常漂亮的櫥窗里面有一只藍色的花瓶。”他描述了之后，就把那個寫有地址的卡片交給了那位退伍軍人。那個退伍軍人接到任務后，鄭重地向他的老板承諾：“我保證完成任務！”

這位退伍軍人看到卡片的后邊，有老板所乘坐的火車車廂和座位，因為老板跟他說，把這個花瓶買到之后，送到他所在的車廂就可以了。

于是這個退伍軍人立即行動，他走了很長時間才找到那個地址，當找到地址的時候，他的大腦一片空白。因為這個地址上面根本沒有老板描述的那家商店，也沒有那個漂亮的櫥窗，更沒有那只藍色的花瓶。

各位，如果是你，你會怎么做呢？會向老板這樣說：“對不起，你給我的那個地址是錯的。所以我沒有辦法拿到那只藍色的花瓶。但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。

所以第一時間想到給老板打電話確認，但是老板的電話已經打不通了。因為在北美周末的時候，老板是不允許別人打擾他的，通常老板的手機是不接電話的。怎么辦？

時間一分一秒地過去，這位退伍軍人結合地圖然后通過掃街的方法，在距離這個地址五條街的地方，終于看到了老板所描述的那家店，遠遠地望去，就是那個漂亮的櫥窗，他已經看到了那只藍色的花瓶。他非常欣喜，但他飛奔過去，一看門已經上鎖，這家商店已經提前關門。

如果是你，你會怎么辦？

你會說：對不起老板，因你給我的地址是錯的，我好不容易找到，但人家已經關門。

但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。這位軍人結合黃頁和地址，終于找到這家店經理的電話。當他打過去電話之后說要買那只藍色的花瓶。對方說：我在度假，不營業。”然后就把電話撂下了。

如果是你，你會說對不起老板，人家不營業，我買不到。你會找出一大堆的理由說明自己沒有完成這個任務。

但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。他在想，即使我付出慘重的代價，我也要拿到那只藍色的花瓶。他想砸破櫥窗拿到那只藍色的花瓶，于是這位退伍軍人轉身去尋找工具。等他好不容易找到工具回來的時候，正好從遠方來了一位警察，全副武裝，那個警察來到了櫥窗面前，站在那里居然一動不動。然后這個退伍軍人靜心地等待，等了好久，那個警察絲毫沒有走的意思。

這個時候，這位退伍軍人意識到什么，他再一次撥通該店經理的電話，他第一句話說，我以自己的性命和一個軍人的名譽擔保，我一定要拿到那只藍色的花瓶，因為我承諾過，這關系到一個軍人的榮譽和性命，請您幫幫我。

那個人不再掛他的電話，一直在聽他講。他講述在戰場上是如何負傷的故事，因為在戰場上承諾戰友，一定挽救戰友的生命，一定要把戰友背出戰場，為此他身負重傷，留下殘疾。

那個經理被他感動了，終于決定愿意派一個人，給他打開商店的門，把這個藍色的花瓶賣給了他。

退伍軍人拿到了藍色的花瓶，他非常開心。但這個時候一看時間，老板的火車已經開了，如果是你，你會怎么辦？

你會找出一堆的理由向老板解釋：你給我的地址是錯的，我好不容易找到，人家已經關門。我遭遇挫折﹑經歷磨難，終于拿到了這只藍色的花瓶，但你的火車已經開了。但是，這位退伍軍人沒有這么想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。

于是這位退伍軍人給他過去的戰友打電話，他想租用一架私人飛機，因為在北美有很多人擁有私人飛機，他終于找到了一位愿意把私人飛機租借給他的人，然后他乘駕飛機追趕老板乘坐的火車的下一站，當他氣喘吁吁跑進站臺的時候，老板的火車正好緩緩地駛進站臺。

他按照老板告訴他的車廂號，走到老板的車廂，看到老板正安靜地坐在那里，他把藍色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板說：“總裁，這就是你要的藍色的花瓶，給您妹妹帶好，祝您旅途愉快。”然后轉身就下車了。

新的一周開始，上班的第一天，老板把這個退伍軍人叫到自己的辦公室。跟他說：“謝謝你幫我買的禮物，我妹妹非常喜歡。你完成了任務，我向你表示感謝。其實，公司這幾年，一直在選一位經理人，想把他選派到遠東地區擔任總裁，這是公司最重要的一個部門，但之前我們在挑選經理人的過程當中，始終不能夠如愿以償。

后來，顧問公司給我們出了一個藍色花瓶測試選擇經理人的辦法。在選擇經理人的過程當中，大多數人都沒有完成任務，因為我們給的地址是假的，我們讓店經理提前關門，我們讓他只能夠接兩次電話，在過去的測試中只有一個人完成了任務，是因為他把櫥窗的玻璃砸碎拿到了那只藍色花瓶，我們覺得跟我們公司的道德規范不符，沒有被錄用。”

所以在后來的測試當中，我們特意雇了一位全副武裝的警察守在那里。但是所有這些，都沒有阻礙你完成任務的決心。你出色地完成了任務，現在我代表董事會正式任命你為本公司遠東地區的總裁??

什么叫執行？

這就是執行！

當我讀完本篇文章時，我愿意與大家分享。人因夢想而偉大，更因行動而成功，希望我們都會因學習而改變，思考、行動、負責，讓自己有更多的成果！

第五篇：執行力

執行力

為什么我們許多好的戰略得不到施行，最終胎死腹中；為什么我們一些絕佳的想法不能變成現實，最終等到花兒也謝了？癥結在于沒有執行力。提起執行力，讓我們先看兩個故事。故事一：東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹著盼望日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意外的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器沒變。日方的唯一要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。

故事二：有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到田邊的時候卻發現耕機沒油了；原來打算立刻去加油，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好。

第一個故事，說明有執行力就能化腐朽為神奇，而第二個故事則說明沒有執行力將一事無成。第一個故事還告訴我們，企業陷入困境，有的是決策和戰略的失誤,但更多的企業是在執行力上出了問題。而第二個故事也從另一個側面警示我們，要防止這種農夫式的員工壞了我們的事業。

一個企業怎樣才有執行力？首先是用人得當，用正確的人去做正確的事。第一你不能用上述那種農夫式的員工，這種人分不清事情的條理和輕重，常常是眉毛胡子一把抓，毫無效率可言。一個人要提高他的工作效率，應當把自己手頭上的工作分成四種，既重要又緊急的工作要先做；接下來做重要但不緊急的工作，如果還有時間可以做做不重要不緊急的工作。如果一位員工每天都在做不重要又不緊急的工作、這個人應當將他趕出團隊，因為他是一個可有可無的人。第二你不能用無能的人、也就是那種專業技能不能勝任自己工作的人。《三國演義》中，諸葛亮在這個方面有一個教訓。九十五回寫到司馬懿引二十萬大軍出關進犯，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路。雖然諸葛亮制定了周密正確的作戰計劃，可是他輕信馬謖的主動請戰，派了一個沒有執行能力的人去執行一項重大戰略，結果注定是慘敗。同理，一個企業用的人，若都是像馬謖這種言過其實、紙上談兵，再好的戰略計劃都必將付諸東流。其次是建設好團隊。一個好團隊的標準是什么？北大光華管理課程的余世維教授認為有三個：主動性、思考性以及合作性。所謂主動性，就是領導在與不在都是一個樣，都能各司其職、各盡所能、保持高效的工作節奏。所謂思考性，就是能夠想辦法應付各類突發事件，而不是坐觀領導發號施令。所謂合作性，就是要團結作戰，溝通沒有障礙。

最后還應當培育務實的企業文化。沒有用的話不說，沒有用的事不做，沒有用的會不開，沒有用的文不下。要提倡大家直接面對問題，迅速解決困難。言必行，行必果。雷厲風行，杜絕官僚作風。

有一句話說得很對，人們不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。行動起來吧，別再空談務虛，我們只有擁有執行力，才有競爭力，才能擁抱成功。