第一篇：執行力參考

1.中國員工不聽話？

“中國員工太不聽話！”這似乎已經成為許多管理者的共識，甚至有人把中國企業執行力不能落地的原因直接歸結于此。最有力的證據是一個中日員工擦桌子的對比案例：

如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。

提到這一點，許多國內經理人頭疼不已，甚至連許多日資企業管理者也深有感觸，“同樣的管理模式，在日本執行的非常棒，怎么到中國就變了樣？！”

而分析這個問題，許多人都認為這是中華文化造成的，“你看看，中國人從小就不聽話。” 這就讓我很自然的想起一件小事。

曾經見過三個大人帶一個3歲左右的小孩。當時，那個小孩非要往馬路中間走，去看汽車，大人不讓，便哭起來了。

媽媽輕輕抱住孩子，往路邊走。孩子越哭越厲害，手舞足蹈，從媽媽懷里往外掙扎。媽媽沒有辦法，只好拉著孩子站在路邊，有些生氣。

奶奶跑了過來，一邊給孩子擦眼淚，一邊哄：“乖，乖，別哭，啊。再哭就不是好孩子啦。我的孫子最乖啦。”孩子依然哭個不停。

這時，爸爸走過來，抱起小孩，往外走了兩步，來到一棵小樹邊，指著一片樹葉，問他：“兒子，這是什么？”小孩突然停止了哭聲，順著爸爸指的方向，滿臉淚痕的望著樹葉，認真看了起來。爸爸輕輕搖了搖樹葉，發出沙沙沙的響聲，小孩破涕為笑了。

同樣是小孩不聽話，奶奶、媽媽的方式沒有起作用，而爸爸的方式卻很奏效。這對我們的管理是非常有借鑒意義的。

人的問題確實是執行力落地的關鍵，但是，執行不到位的問題卻不能簡單的停留在“中國員工不聽話”這樣的原因上，其關鍵還是在我們自身的管理之上。

2.管理的三個層次

實際上，案例中的三個大人分別體現出了管理的三個層次：媽媽用的是行為層次的管理（簡稱行為管理），奶奶是意識層次的管理（簡稱意識管理），而爸爸用的是信息層次的管理（簡稱信息管理）。

解決員工不聽話的問題，按奶奶、媽媽那樣的方式是很難辦到的，而事實上絕大多數的管理者都是采用這些方式來管理的。真正的解決之道其實不難——像爸爸一樣采用信息管理，這也是執行力落地所必需的。

這里的原因在于：意識決定行為，信息決定意識。

“意識決定行為”是眾多管理者深有體會的。

當一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我們督促，他的執行力就會很高，行為很積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里對我們說“一定好好干”，但其行動一定是不理想的，執行力也不可能有多強。

員工的行為受其自身意識所決定，而不是管理者的意志。這也正是我們感到“員工不聽話”的原因所在。案例中的小孩，之所以“不聽媽媽和奶奶的話”，原因也在這里。小孩去哪這個行為并不是由媽媽和奶奶的行為和意識所決定的，而是由他自己當時的意識決定的。如果我們沒有改變小孩的意識，他的行為取向就不會變，所以，在媽媽的行為管理和奶奶的意識管理下，他“倔強如故”。

“信息決定意識”可能是大多數管理者沒有注意到，或者重視不夠的，但卻是非常重要，也是非常有用的。對這一認知的探討極其現實應用正是本書的核心內容。

案例中，爸爸搖動的樹葉就是一個信息，正是這個信息引導并改變了小孩當時的意識，如此才讓他變得很“聽話”。企業管理中，就更是這樣。許多管理問題的結癥都不完全在行為管理層次和意識管理層次，而在于信息管理層次；同時，也只有采用信息管理的手段才能真正解決這些問題。這一點在現實的管理推行及執行力落地上表現極為突出。所以，執行力落地需要信息管理，這正是落地堂推行的落地式咨詢能夠得以普及的關鍵所在。

3.不要試圖用思想讓思想落地

現在，很多管理者都在通過各種各樣的渠道學習和攝取新的管理思想，管理模式，管理方法，管理手段。有許多時候我們也有不同程度的驚喜，覺得這個有用，只要我們做到這一點，組織就能怎么樣？可是真到了管理實踐中，當我們確定好管理模式之后，推行中，往往與預想的大不相同，還是不斷的重復著同樣的困境，遇到類似的問題：

制度似乎就是某個柜子中的一本厚厚的書，組織成員很少能夠記住與自己相關的條款，又如何會真正規范成員的行為呢？

都知道流程需要理順，可是，流程再造為何如此之難，再造后的流程要真正達到預期的效果又為什么難上加難呢？

各個部門為什么總有大大小小的“矛盾”，為什么子公司、各個部門總是很難真正站到集團整體利益上去全面的考慮問題呢？

我們管理者是不是總是很忙，提倡著時間管理，可是始終還是陷入到無窮無盡的瑣事中呢？我們是不是總是感慨：該做的、重要的事情怎么還是沒做呢？而內部，對員工們講述了多少遍時間管理原理，這么簡單的道理，為什么大家始終執行不了呢？

說是全局掌控，怎么還是不能真正掌控到整體的運營狀況呢？更不敢說掌控整體成員的心理變化了？

授權之后，我們是不是經常感到無名的不安呢？到底怎樣才能讓組織成員都能在執行中做正確的事情呢？

又該如何才能讓組織成員都正確的做事呢？

人員流動性又為什么如此之高呢？為什么總覺得關鍵性人才不夠呢？更可怕的是，為什么高薪挖過來的人才總是沒有預期的好呢？

當猛然有人問我們，企業文化是什么的時候，除了“口號”我們還會想起什么？而企業文化建設，在現實中是不是就是類似羽毛球比賽那樣簡單呢？我們現實的企業文化究竟是什么？我們又怎么才能真正將現實的企業文化變成我們期望的企業文化呢？

……

于是，我們不斷的重復思索這些問題，又去不斷的尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些新思想，新模式，新方法來解決問題。可是，困惑卻依然繼續。

難道我們所攝取的這些新思想、新模式、新方法不好嗎？為什么每每學習之初會有所激動，可到了執行，卻總是覺得現實中并不能很好的產生實效呢？為什么現實中，總覺得思想不能真正落到實處呢？又該如何才能讓思想真正產生實效呢？

事實上，我們已經走進一個誤區：試圖用思想讓思想“落地”。

當我們在現實中感到管理思想推行的困難時，接著我們的習慣性思維就是去尋求新的思想，新的模式，新的方法，試圖用這些意識層次上的管理手段來解決以往的意識層次問題，說的直接一點就是：試圖用新思想讓舊思想“落地”，試圖用新方法讓舊方法“落地”。可是，始終找不到真正能夠“落地”的思想和方法。

問題的關鍵并不完全在思想和方法上，而就在這個“試圖”式的習慣性思維。從邏輯上很容易就能看出來，我們怎么可能用思想讓思想“落地”呢？這本身就是個邏輯上的悖論。

認識到這一誤區，正是“信息決定意識”的應用之一。意識不可能真正改變意識，真正能改變意識的是信息，而思想和方法都屬于意識層次，所以，我們不能用思想來解決思想的落地問題。

要想讓管理思想真正“落地”，首要的就是要跳出思想意識的范疇，用意識層次以外的管理手段來實現意識管理的“落地”，這種有效手段正是信息管理手段，這也正是執行力落地的核心內容。-耿啟亮

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第二篇：執行力

淺談如何提高執行力

執行力，就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力，也可以說是按時按質履行好自己的工作職責的能力。以下是博沃小編為您整理的淺談如何提高執行力的相關內容。

我們常說，誠誠實實做人，認認真真做事。做人要有一個做人的標準，做事也要有一個做事的原則。但具體到實際工作中，常常是有制度，有措施，也有違紀發生。究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，一個做人是否誠實、做事是否認真的問題。公司從一個小的民營企業，發展到今天“做強做大”的發展格局。

企業規模越大，就更需要我們樹立一種積極向上的工作態度，誠實認真地執行好企業的每一項決策。緊緊圍繞單位安全生產經營，上標準崗、干標準活，做標準人，正確履行各項工作。要時刻牢記執行工作，沒有任何借口，要視服從為美德;工作中無小事，工作就意味著責任。

無論在任何崗位，無論做什么工作，都要懷著熱情、帶著情感去做，而且要竭盡全力、盡職盡責地做好。就象我們大家都知道的青島港務公司員工許振超那樣，愛崗敬業，干事創業。對待工作，從來不說不行，明知困難重重，也要堅決去執行。別人不會干的，他能干，別人會干的，他更會干。

如何提高執行力

有企業管理專家認為：一個企業的成功，30%靠的是戰略，30%靠的是運氣，另外40%靠的是執行力;也有專家認為：三分戰略，七分執行。不管哪種說法，都是把執行力擺在了比較重要的位置。可見，執行力對一個企業的生存和發展具有重要的現實意義。否則，即使把目標定得再高，措施計劃訂得再好。

如果沒有具體落實到行動上，缺乏對安全生產的責任意識和憂患意識，缺乏到位做實，不執行或執行不力，那么，所制訂的措施計劃就無法執行到位，所定的目標就根本無法實現。結合多年來的工作實踐和思考，筆者發現，企業在執行力方面一般都會存在一些共性問題，如干部員工對上級和本企業的規章制度、規定以及標準不能100%地有效執行，打有折扣。

對自己的工作職責不清，履行職責不到位;表面接受任務，事后落實不到位;不注重細節，對待事情經常馬馬虎虎;對偏差和失誤缺乏敏感性，認為不是什么大事;喜歡為不想接受任務找借口，認為多一事不如少一事;喜歡為沒有完成的任務找借口，敬業精神和責任心較差等。

如何提升企業執行力

戰略目標確定后，執行就成為關鍵。如果說戰略是企業的“心臟”，那么執行就是企業的“手”。企業的戰略再好，沒有強大的執行力作保障，這個戰略也只是一個夢想。要想公司加快改革和發展，就必須努力提升企業的執行力，因為它是把戰略目標變成現實的載體。如何強化執行力，就淺談幾點看法。

執行力是企業成敗的關鍵。執行是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。有人說企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其余20%受機遇、環境等客觀因素的影響。也有人說，沒有執行力就沒有競爭力。我們處在一個新經濟時代，現代企業之間的競爭實際上是執行力的競爭，企業管理者面臨的最大挑戰就是如何快速應變。

執行力是一項系統工程。執行力不是具體運營的細枝末節，而是貫穿于各項工作中的系統工程。首先，企業在制定戰略時，要使戰略具有可執行性。因為只有從執行的角度出發制定的戰略，才是實事求是和可執行的。其次，要注重考察員工的執行能力，選用具有執行力的人，把他們安排在最合適的崗位上，再利用各種激勵方法，使其出色地完成工作。

再次，要用系統的眼光看執行，重視運營流程。運營是戰略與現實之間的橋梁，是實現整個企業管理有效循環的重要保障。最后，一切以執行為中心。很多企業把戰略作為中心，最終只能使戰略停留在文字上。事實上，再好的戰略都是海市蜃樓，執行才是企業成長的核心要素。

我們如何提高企業執行力

執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。那么如何有效提高執行力，干部員工有各自提高執行力的范疇。提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。

所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決生產經營過程中遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業轉型升級。提高執行力，基層管理者要切實發揮“橋梁”作用。基層管理者的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對全體員工負責;既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向員工傳達。

又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向上級領導匯報。好的基層管理者要能獨立思考及獨立行動，只要收到指示，就能去執行工作。一位稱職基層管理者的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，能統御及思考。要做一個讓人心服口服的管理者，只有這樣，才能做到上傳下達，使各項生產經營技經指標工作能夠圓滿完成。

第三篇：執行力

執行！不要問為什么！

執行如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，而是沒有形成一種文化，這種文化就是：執行不要問為什么！

其實在我們之前的《亮劍》把團隊效率表現的淋漓盡致，熱血將軍李云龍，像一匹野狼孤傲，剛烈，勇猛，意志頑強，堅決；做出決策果斷堅決，不聽任何人勸阻。他的部下，個個被他這種性格熏陶為完美的執行者。做！說做就堅決做，不問為什么！攻打平安縣城那次，不聽參謀長之類的勸阻，不聽可行性分析，部隊也是堅決執行命令，不問為什么，不娘娘腔地分析可行性，不找任何借口開脫敷衍，硬是說打就打，打的敵人措手不及。

李云龍的隊伍就是一只這樣非常好使的團隊案例，整個隊伍因為“執行-不要問老子為什么”的氣氛，形成了超強的執行力，每個人都像匹野狼，隊伍力量更像狼群，所向披靡，讓敵人聞風尚膽！

做為管理者最頭痛的問題就是“問題員工”，這類員工有才華但也很有思想，對公司策略層面的東西，總有過多自己的思想與為什么，提出反對意見，但光是反對而又沒有得到回應，結果耽擱了大事，造成不必要的損失。做為管理者，就應該對這類員工說“執行！不要問為什么！”

作為一個好員工，如果有了：“執行！不問為什么”的態度，還要有鍥而不舍、奮斗不止的敬業精神。我們對于任何一件工作，要么不做，要做就要有始有終，完美地將它做完，不到最后關頭，絕不能輕言放棄，要一直堅持不懈地努力下去，才能取得最后的勝利。其次，要開拓創新，靈活主動地做到服從。服從的本質和核心就是在工作中去無條件的遵從上級的指示，是自動自發的服從，是自信的、主動的服從。作為一名員工，應該明白自身的發展和團隊的發展是一致，只有在工作中懂得服從，才有圓滿地成自己的任務，才會有所發展。最后，結果決定一切。不要責怪領導太看重結果，任何事情都是講出來是容易，但要身體力行地把它做好，卻不太容易。作為一名優秀員工要準確定位，要想體現自己的最大價值，必須要牢牢把握住一點，就是在任何情況下，都要不折不扣地，很好的去完成任務。要以飽滿的熱情主動完成工作，完美的執行。要視自己的崗位為生命，要守住自己的崗位，珍惜自己的崗位，勝任自己的崗位。工作要努力，要盡職盡責，無論自己的工作與期望相差多遠，無論自己所從事的工作有多么的無聊、單調和乏味，我們能夠做的只有努力工作，要對工作永遠

保持樂觀的態度，態度決定一切！

歸根結底“執行！不要問為什么”這種文化是一切行動的開端，也是承上啟下的框架。

喜歡足球的朋友都知道，德國國家足球隊向來以作風頑強著稱，因而在世界賽場上成就斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點我卻特別看重，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行得非常得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術。但成績說明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優秀的，因為他們身上流淌著執行力文化的特質。無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也可能沒有什么好的成績。

特別是帶一只非常有思想的團隊時，各種有力的觀點層出不窮，要將企業戰略思想決策很順利的容入并迅速得到接受，所花的時間成本、人力成本往往比決策失敗所要付出的成本還高，對于高層決策，沒有決對正確與錯誤，只有你認為的相對的對與錯。而在這種狹小的范圍內，更多需要做的是端正心態，好好的執行，完美的執行！即使自己認為是錯的！就像足球，教練說怎么打就怎么打！球員得好好服從，不可能存在民主投票決定！執行！不要問為什么！

第四篇：執行力

執行力

在一個周末的下午，總裁把一個退伍軍人叫到自己的辦公室。跟他說：“我這個周末要出去辦一點事情，我的妹妹在猶他州結婚，我要去參加她的婚禮。麻煩你幫我買一件禮物。這個禮物是在一個禮品店里，非常漂亮的櫥窗里面有一只藍色的花瓶。”他描述了之后，就把那個寫有地址的卡片交給了那位退伍軍人。那個退伍軍人接到任務后，鄭重地向他的老板承諾：“我保證完成任務！”

這位退伍軍人看到卡片的后邊，有老板所乘坐的火車車廂和座位，因為老板跟他說，把這個花瓶買到之后，送到他所在的車廂就可以了。

于是這個退伍軍人立即行動，他走了很長時間才找到那個地址，當找到地址的時候，他的大腦一片空白。因為這個地址上面根本沒有老板描述的那家商店，也沒有那個漂亮的櫥窗，更沒有那只藍色的花瓶。

各位，如果是你，你會怎么做呢？會向老板這樣說：“對不起，你給我的那個地址是錯的。所以我沒有辦法拿到那只藍色的花瓶。但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。

所以第一時間想到給老板打電話確認，但是老板的電話已經打不通了。因為在北美周末的時候，老板是不允許別人打擾他的，通常老板的手機是不接電話的。怎么辦？

時間一分一秒地過去，這位退伍軍人結合地圖然后通過掃街的方法，在距離這個地址五條街的地方，終于看到了老板所描述的那家店，遠遠地望去，就是那個漂亮的櫥窗，他已經看到了那只藍色的花瓶。他非常欣喜，但他飛奔過去，一看門已經上鎖，這家商店已經提前關門。

如果是你，你會怎么辦？

你會說：對不起老板，因你給我的地址是錯的，我好不容易找到，但人家已經關門。

但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。這位軍人結合黃頁和地址，終于找到這家店經理的電話。當他打過去電話之后說要買那只藍色的花瓶。對方說：我在度假，不營業。”然后就把電話撂下了。

如果是你，你會說對不起老板，人家不營業，我買不到。你會找出一大堆的理由說明自己沒有完成這個任務。

但是，這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。他在想，即使我付出慘重的代價，我也要拿到那只藍色的花瓶。他想砸破櫥窗拿到那只藍色的花瓶，于是這位退伍軍人轉身去尋找工具。等他好不容易找到工具回來的時候，正好從遠方來了一位警察，全副武裝，那個警察來到了櫥窗面前，站在那里居然一動不動。然后這個退伍軍人靜心地等待，等了好久，那個警察絲毫沒有走的意思。

這個時候，這位退伍軍人意識到什么，他再一次撥通該店經理的電話，他第一句話說，我以自己的性命和一個軍人的名譽擔保，我一定要拿到那只藍色的花瓶，因為我承諾過，這關系到一個軍人的榮譽和性命，請您幫幫我。

那個人不再掛他的電話，一直在聽他講。他講述在戰場上是如何負傷的故事，因為在戰場上承諾戰友，一定挽救戰友的生命，一定要把戰友背出戰場，為此他身負重傷，留下殘疾。

那個經理被他感動了，終于決定愿意派一個人，給他打開商店的門，把這個藍色的花瓶賣給了他。

退伍軍人拿到了藍色的花瓶，他非常開心。但這個時候一看時間，老板的火車已經開了，如果是你，你會怎么辦？

你會找出一堆的理由向老板解釋：你給我的地址是錯的，我好不容易找到，人家已經關門。我遭遇挫折﹑經歷磨難，終于拿到了這只藍色的花瓶，但你的火車已經開了。但是，這位退伍軍人沒有這么想，因為他向老板承諾過：保證完成任務。

于是這位退伍軍人給他過去的戰友打電話，他想租用一架私人飛機，因為在北美有很多人擁有私人飛機，他終于找到了一位愿意把私人飛機租借給他的人，然后他乘駕飛機追趕老板乘坐的火車的下一站，當他氣喘吁吁跑進站臺的時候，老板的火車正好緩緩地駛進站臺。

他按照老板告訴他的車廂號，走到老板的車廂，看到老板正安靜地坐在那里，他把藍色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板說：“總裁，這就是你要的藍色的花瓶，給您妹妹帶好，祝您旅途愉快。”然后轉身就下車了。

新的一周開始，上班的第一天，老板把這個退伍軍人叫到自己的辦公室。跟他說：“謝謝你幫我買的禮物，我妹妹非常喜歡。你完成了任務，我向你表示感謝。其實，公司這幾年，一直在選一位經理人，想把他選派到遠東地區擔任總裁，這是公司最重要的一個部門，但之前我們在挑選經理人的過程當中，始終不能夠如愿以償。

后來，顧問公司給我們出了一個藍色花瓶測試選擇經理人的辦法。在選擇經理人的過程當中，大多數人都沒有完成任務，因為我們給的地址是假的，我們讓店經理提前關門，我們讓他只能夠接兩次電話，在過去的測試中只有一個人完成了任務，是因為他把櫥窗的玻璃砸碎拿到了那只藍色花瓶，我們覺得跟我們公司的道德規范不符，沒有被錄用。”

所以在后來的測試當中，我們特意雇了一位全副武裝的警察守在那里。但是所有這些，都沒有阻礙你完成任務的決心。你出色地完成了任務，現在我代表董事會正式任命你為本公司遠東地區的總裁??

什么叫執行？

這就是執行！

當我讀完本篇文章時，我愿意與大家分享。人因夢想而偉大，更因行動而成功，希望我們都會因學習而改變，思考、行動、負責，讓自己有更多的成果！

第五篇：執行力

執行力

為什么我們許多好的戰略得不到施行，最終胎死腹中；為什么我們一些絕佳的想法不能變成現實，最終等到花兒也謝了？癥結在于沒有執行力。提起執行力，讓我們先看兩個故事。故事一：東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹著盼望日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意外的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器沒變。日方的唯一要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。

故事二：有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到田邊的時候卻發現耕機沒油了；原來打算立刻去加油，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好。

第一個故事，說明有執行力就能化腐朽為神奇，而第二個故事則說明沒有執行力將一事無成。第一個故事還告訴我們，企業陷入困境，有的是決策和戰略的失誤,但更多的企業是在執行力上出了問題。而第二個故事也從另一個側面警示我們，要防止這種農夫式的員工壞了我們的事業。

一個企業怎樣才有執行力？首先是用人得當，用正確的人去做正確的事。第一你不能用上述那種農夫式的員工，這種人分不清事情的條理和輕重，常常是眉毛胡子一把抓，毫無效率可言。一個人要提高他的工作效率，應當把自己手頭上的工作分成四種，既重要又緊急的工作要先做；接下來做重要但不緊急的工作，如果還有時間可以做做不重要不緊急的工作。如果一位員工每天都在做不重要又不緊急的工作、這個人應當將他趕出團隊，因為他是一個可有可無的人。第二你不能用無能的人、也就是那種專業技能不能勝任自己工作的人。《三國演義》中，諸葛亮在這個方面有一個教訓。九十五回寫到司馬懿引二十萬大軍出關進犯，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路。雖然諸葛亮制定了周密正確的作戰計劃，可是他輕信馬謖的主動請戰，派了一個沒有執行能力的人去執行一項重大戰略，結果注定是慘敗。同理，一個企業用的人，若都是像馬謖這種言過其實、紙上談兵，再好的戰略計劃都必將付諸東流。其次是建設好團隊。一個好團隊的標準是什么？北大光華管理課程的余世維教授認為有三個：主動性、思考性以及合作性。所謂主動性，就是領導在與不在都是一個樣，都能各司其職、各盡所能、保持高效的工作節奏。所謂思考性，就是能夠想辦法應付各類突發事件，而不是坐觀領導發號施令。所謂合作性，就是要團結作戰，溝通沒有障礙。

最后還應當培育務實的企業文化。沒有用的話不說，沒有用的事不做，沒有用的會不開，沒有用的文不下。要提倡大家直接面對問題，迅速解決困難。言必行，行必果。雷厲風行，杜絕官僚作風。

有一句話說得很對，人們不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。行動起來吧，別再空談務虛，我們只有擁有執行力，才有競爭力，才能擁抱成功。