第一篇：便利店作為加油站新的利潤增長點

便利店作為加油站新的利潤增長點，在歐美國家迅猛發展。在這些國家，加油站的便利店建設日趨成熟，已形成有站就有便利店的標準化發展程度。便利店實行統一形象、統一標識、統一配送的“三統一”管理體制，加油站與便利店整合經營，已成為歐美加油站的重要特征。與國外加油站便利店相比，中國石化便利店發展也有幾年時間，可發展為什么就始終止步不前呢？

制約因素

筆者認為，制約中國石化便利店經營發展中有兩大因素：加油站運營體制和國內經濟發展水平。

首先，國外加油站與國內的運營體制不同。例如歐美的加油站大部分都是自助加油機，司機加完油后要到加油站便利店柜臺付錢或刷卡，這就決定了國外加油站便利店的“入店率”很高。而國內多采取的是加油員加完油后收錢，司機根本不用下車，就可以完成整個加油過程，從而導致便利店的“入店率”很低，甚至可以達到零。因此，便利店裝修的再漂亮，貨品擺放的再如何整齊、豐富，沒有司機進店消費，也是沒有什么意義的事情。

其次，中國雖然經歷了改革開放近三十年的洗禮，經濟得到長足發展，國內私家車正在逐年增加，司機這一職業也在慢慢淡化，但職業司機依舊在國內占有很大一部分比例。對于職業司機來講，無論是從消費水平，還是從消費自主性上來看，沒有辦法與歐美等“生活在車輪上的國家”消費能力相提并論。

另據專業期刊上報到，便利店業務本身需要人均GDP達到3000美元以后才能快速發展，相比歐美國家的收入水平，僅以湖北省為例，人均GDP剛剛跨過2000美元這條線沒多久，因而目前整體便利店業務發展還處于起步階段。

那么，在這期間沒有什么捷徑可走呢？例如，有的加油站為了沖高便利店的銷售額，不顧企業發行加油卡對顧客的承諾，私自幫公車司機套取卡上現金購買加油站便利店內商品。公司主管部門看到加油站的銷售數據滿臉喜悅，甚至對套現行為睜一只眼，閉一只眼。筆者認為此舉萬萬不可，并且應該立刻禁止！殊不知，短時間的經濟效益，會給中國石化品牌形象帶來嚴重損害。

解決策略

既然便利店經營沒有捷徑，那么是否要坐等中國經濟發展，自身不做任何努力呢？筆者認為，此舉也不可取。中國石化便利店要發展，應該是緊張有序，穩步發展。主要可以從以下幾個方面著手：

一是堅持獎勵政策。筆者作為加油站便利店的直接管理者，對此有很深刻的認識。在加油站，當便利店剛剛開始經營，公司對銷售提成還沒有明確政策的時候。無論筆者如何做員工的思想工作，員工對賣水的興趣始終不大，并且還有抵觸情緒，認為自己的分內工作是加油，賣水只是額外增加我們的負擔。因此，每天的銷售只是寥寥幾筆，甚至還有零銷售。可一旦公司明確了10%的利潤提成，筆者將這一政策傳達給員工的時候，便利店的銷售可以說是發生了翻天覆地的變化。筆者所在加油站最高峰，單飲料這一品種，日銷售可達1000元。由此可見，偏重獎勵的政策是促進便利店業績增長點的一個重要手段。

二是設專職人員，提高入店率。針對目前加油站普遍取消收銀員，而由員工自己收銀趨勢，我們可以采取保持員工自己收銀這一格局不變，在用工條件允許的情況下，設置專職售貨員。油品發票及IC卡小票統一由專職售貨員負責，目的是把顧客“請”進店內，同時也可以減輕加油員的工作壓力。在給顧客開票的同時，專職售貨員建議顧客是否需要購買飲料等便利店內商品。由于專職售貨的工資與便利店銷售掛鉤，“推銷商品”也不會是空談。可以想象高入店率和商品推銷，對便利店銷售業績的提高，勢必會起到推波助瀾的作用。

三是開展多種業務，偏重強強聯合。從國外“服務站”成功經驗可以看到，除了開展便利店經營以外，還可以提供汽車美容，快餐，甚至是汽車旅館等服務。但由于國內外加油站體制不同，在普遍觀念沒有轉變過來的情況下，各個石油公司也不能急于求成，不宜短時間內開展過多的非油品業務，這樣一來勢必會帶來更多的負面效應，引發一系列問題。因此，只能逐步展開，有條不紊的進行。可強強聯合卻不一樣，由于借助了對方最優勢的資源，取長補短，越早開展起來，對中國石化帶來的效益越大。武漢石油龍陽湖加油站與麥當勞成功的一次“聯姻”就是很好的例證。

因此便利店經營，有一個漫長的發展過程。期間，我們要一步一個腳印，穩步發展。切忌走捷徑，也不能盲目突進。

第二篇：我國商業銀行新的利潤增長點

財務顧問：我國商業銀行新的利潤增長點

在我國，商業銀行開展財務顧問業務的時間不長，但發展的步伐卻是很快。近兩年來商業銀行與政府、企業簽訂財務顧問業務的協議不時地見諸于報端，如2003年3月和7月中國工商銀行分別與云南省政府、鄭州市政府簽訂了《銀政合作協議》，為它們提供財務顧問服務；4月中國銀行和中國建設銀行也分別以1000億元人民幣授信北京市政府，并通過《金融合作協議》為其提供財務顧問服務等。財務顧問這項中間業務開始變得炙手可熱起來。基于此，現階段探討如何規范、發展財務顧問業務對于我國商業銀行來說就顯得尤為重要。

一、商業銀行財務顧問業務的內涵

財務顧問業務是指商業銀行依托自身在長期經營過程中形成的網絡、資金、信息、人才和客戶群方面的優勢，為客戶提供策劃、咨詢、分析、方案設計等服務并從中收取一定咨詢費的業務。財務顧問的對象有兩大類：一類是資金籌集者，包括國內外工商企業和各級政府部門，對工商企業而言，主要是為其提供并購重組顧問、風險管理顧問、項目融資顧問等；對政府來說，則主要涉及實施產業政策和區域經濟政策，制定經濟發展戰略，就區域經濟和行業經濟的整合提出決策方案，委托銀行進行公共工程的可行性分析、籌資安排和資金運用，進行國有資產的估價、出售和資產轉換等；另一類是投資者，包括中小投資者或機構投資者，主要內容是為投資者進行宏觀經濟分析、行業分析、公司分析和市場分析，為其提供投資項目策劃和投資方案等。不同層次的商業銀行根據自身經營的特點和發展戰略側重領域又會有所不同。這一業務的特點是銀行為客戶提供專業化、個性化的服務，專門為客戶“量體裁衣”，以提升銀行的服務層次與核心競爭力。它使商業銀行走出一條“融資”與“融智”相結合的道路，也體現了21世紀知識管理的新思維。

二、財務顧問業務興起的原因分析

（一）從商業銀行角度審視

1.迎接外資銀行挑戰的需要。隨著入世過渡期的即將結束，我國商業銀行將面臨外資銀行強大的競爭壓力。但受國內市場環境、信用體系或成本費用等因素的限制，外資銀行在傳統業務上與中資銀行全面爭鋒的可能性不大，那么潛在市場巨大的中間業務將是外資銀行競爭的著眼點，而在中間業務中外資銀行又可能會憑借其運作的嫻熟和經驗的豐富選擇財務顧問業務作為突破口。目前外資銀行收入結構中非利差收入已經占到40%～70%，其中具有高智力含量的財務顧問業務收入占20%～30%.到2003年，我國四大國有商業銀行平均非利差收入不足10%.可見，中間業務的興盛，已經對我國商業銀行傳統業務產生了巨大沖擊，只有進行贏利模式的脫胎換骨，我國商業銀行才有同外資銀行競爭的資格。

2.拓展贏利空間的需要。目前我國商業銀行傳統業務已進入了一個微利時代，存貸市場已由賣方市場轉向買方市場，銀行的存貸利差縮小，經營成本增加，贏利空間有收窄的趨勢。據中國建設銀行的分析統計，存貸利差每收窄1個百分點，效益將減少100億元以上。隨著資本市場的進一步發展和利率的市場化，這種趨勢會進一步加強。商業銀行要擺脫目前的這種困境，必須要尋求新的利潤增長點。財務顧問業務是一種不直接占有資金成本，不產生壞賬的低風險高收益的黃金業務，積極拓展不僅可以增加商業銀行的收入，使收入結構多元化，而且它可以通過對傳統業務和內外部資源的整合，創造市場需求，引導客戶去使用銀行新的產品和服務。開展財務顧問業務具有不可估量的滾動效應和聯動效應。

3.建立新型銀政、銀企關系的需要。在計劃經濟體制下，政府是銀行的頂頭上司，在銀行眼中政府不是客戶，在政府心中，銀行也不是真正的服務機構。經過十幾年市場經濟的洗禮，銀行與政府的關系發生了本質上的變化。從政府財務顧問可以看出，政府不但是銀行的“新”客戶，而且是銀行的優質客戶，其結果是雙贏的格局：政府得到了銀行的專業服務，銀行增加了利潤收入和影響力。從銀企關系來看，近年來，資本市場的發展導致以傳統信貸關系為主要紐帶的銀企關系受到了挑戰，外資銀行的進入也使業已建立的銀企關系格局發生了變化。銀行通過擔任企業財務顧問，對企業的經營管理有廣泛的參與性和極強的滲透性，通過提前參與企業的項目或發展，實現銀行經營管理有廣泛的參與性和極強的滲透性，實現銀行營銷戰略性前移，達到穩定和控制優質高端客戶的目的；此外，為企業提供財務顧問，對企業進行深入了解，有利于解決信息不對稱的問題，加強銀行整體的風險防范與控制。

4.經營模式轉變的需要。在現有法律的框架下，我國商業銀行實行的是分業經營模式，這是我國現階段合乎邏輯的必然選擇。但隨著市場化程度的提高，以為客戶提供最佳金融服務為中心的混業經營是未來發展的必然趨勢，毋庸置疑我國商業銀行要融入到這一潮流中。財務顧問業務就是商業銀行在不違背分業經營禁令的前提下逐步向混業經營轉變的正的服務機構。經過十幾年市場經濟的洗禮，銀行與政府的關系發生了本質上的變化。從政府財務顧問可以看出，政府不但是銀行的“新”客戶，而且是銀行的優質客戶，其結果是雙贏的格局：政府得到了銀行的專業服務，銀行增加了利潤收入和影響力。從銀企關系來看，近年來，資本市場的發展導致以傳統信貸關系為主要紐帶的銀企關系受到了挑戰，外資銀行的進入也使業已建立的銀企關系格局發生了變化。銀行通過擔任企業財務顧問，對企業的經營管理有廣泛的參與性和極強的滲透性，通過提前參與企業的項目或發展，實現銀行經營管理有廣泛的參與性和極強的滲透性，實現銀行營銷戰略性前移，達到穩定和控制優質高端客戶的目的；此外，為企業提供財務顧問，對企業進行深入了解，有利于解決信息不對稱的問題，加強銀行整體的風險防范與控制。

4.經營模式轉變的需要。在現有法律的框架下，我國商業銀行實行的是分業經營模式，這是我國現階段合乎邏輯的必然選擇。但隨著市場化程度的提高，以為客戶提供最佳金融服務為中心的混業經營是未來發展的必然趨勢，毋庸置疑我國商業銀行要融入到這一潮流中。財務顧問業務就是商業銀行在不違背分業經營禁令的前提下逐步向混業經營轉變的突破口。開展財務顧問業務不僅本身能帶來豐厚的回報，而且可以大大改善國內銀行“一條腿走路”的不利局面，為未來混業經營積累經驗、鍛煉人才、儲備客戶，可以說是混業經營的前哨戰。

（二）從客戶方面考察

1.以股份制改造、上市、兼并、收購和資產轉換等為主要形式的結構大調整、企業大重組的經驗改革將全面推進，企業并購戰略和財務方案的制訂、并購目標企業的尋找以及融資服務安排都需要財務顧問支持。

2.國內很多私營企業已超越粗放經營階段，正處在向規模化全新平臺躍升的當口，也迫切需要經驗豐富的財務顧問提供指導，以實現質的飛躍。比如聘請商業銀行當財務顧問已成為溫州老板的時髦之舉。據介紹，財務顧問極大地增強了當地企業的造血功能。財務顧問不僅解決了企業發展急需的資金問題，而且為企業提供了發展的“金點子”，便于企業做大做好。

3.伴隨全球化、信息化撲面而來，企業正在實現生產經營到資本經營的轉變，而企業可使用的資本擴張工具、競爭工具更多，難度更大，專業要求更高，如何合理地利用信息化手段，如何利用國內國外兩種資源、兩個市場等復雜的情況使越來越多的企業難以獨立應對，需要尋求“外腦”的支持。

4.隨著我國經濟體制改革的深入進行，如何振興地方經濟和區域經濟；如何促進當地國有經濟的結構調整和產業升級；如何招商引資，分析投資環境；如何支持基礎設施和重大項目建設等等關系到國計民生。對于非專業化的地方政府而言，迫切需要銀行等金融機構“融智”。

三、開展財務顧問業務應注意的幾個問題

（一）防范新的金融風險產生

在新的銀政合作模式下，銀行和政府過于“親密接觸”，有可能醞釀新的金融風險。因為，一方面政府在選擇誰充當財務顧問的過程中沒有充分市場化運作，選擇的過程不太明晰；另一方面，政府需要過問的項目大多涉及國有大中型企業，而這些企業又多半是銀行的高端客戶。在這種情況下，有些銀行可能為了獲取財務顧問資格、收取業務費用而盲目加大對這些客戶的貸款，從而制造出新的問題貸款。

（二）建立健全相關法規政策

目前的《商業銀行中間業務暫行辦法》只是一個指導性文件，缺乏具體的業務實施細則。可在其基礎上盡快頒布《商業銀行財務顧問業務管理辦法》作為其必要的補充，對財務顧問業務的收費標

準、業務范圍、操作規程、監督管理等作更具體、更明確的規定。在適當的時機可出臺《財務顧問法》，以規范業務的開展。如誰來監管財務顧問，如何防范個人“尋租”現象的發生，都是當前急需解決的問題。

（三）培養專業的業務人才

財務顧問業務專業人才的欠缺與拓展業務的緊迫性形成了十分突出的矛盾，為此須加大人才資源的開發力度，優化人才結構，不斷壯大專業人才隊伍。一是加強對現有員工的教育培訓，提高現有員工的業務素質，以適應業務的急需；二是從現有人員中選拔一批敢于開拓創新，懂技術、精管理的人員進行培訓，努力使他們既專又通，為業務的拓展奠定基礎；三是加大中高級專業人才的引進力度，提高專業人才隊伍的力量；四是要建立一個科學而又合理的人才激勵約束機制，充分調動他們的主動性、積極性與創造性。

（四）營造業務開展的良好環境

金融管理部門在商業銀行開展財務顧問銀行的過程中，應充分發揮監督管理作用，創造公平的競爭環境，防止惡意競爭，對惡意競爭的商業銀行應采取及時的違規處罰措施，維護競爭的公平性。杜絕各商業銀行之間、商業銀行與其他專業咨詢機構之間的不規范行為，為我國商業銀行拓展財務顧問業務創造一個健康、公平而又規范的環境。

（五）組建專門的業務部門

為推動此項業務的有序開展，應組建專門的業務部門。其主要職責有：（1）負責制定業務統一發展規劃，明確目標定位；（2）負責業務的研究設計、市場調研、宣傳及營銷工作；（3）制定有關的規章制度、操作程序和業務考核體系；（4）負責選拔培訓和引進專業人才；（5）負責總結業務經驗，組織經驗交流等等。其下面又可以設不同的子部門，比如企業并購部門、信息咨詢部門等，這樣使業務開展更加有的放矢。

（六）各商業銀行之間應進行協同競爭

伴隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發展，開放和合作正變得與競爭同樣重要。面對國外商業銀行的強力挑戰，國內商業銀行必須擺脫那種粗放型的低層次的競爭，取而代之的是合作基礎上的協同競爭。協同競爭觀的實質是從追求獨家利益到互惠互利，從你死我活勢不兩立到雙贏、多贏。因此，在拓展財務顧問這一知識密集型業務的過程中，處于相對劣勢的各商業銀行應樹立一種長遠的、全局的競爭理念，摒棄狹隘的自我意識，最大限度地發揮資源、信息、人才、網絡等優勢，通過資源共享，優勢互補，實現協同競爭，增強整體核心競爭力，為我國銀行參與國際化競爭創造有利條件。

參考文獻：

[1]沈沛。企業財務顧問探索[M].北京：經濟科學出版社，2001.[2]楊愛新。財務顧問發力，建行囑意投行市場[N].金周刊，2002.4（4）。

[3]張成鳳，王道亮。財務顧問業務：金融創新的亮點[N].大眾日報，2003 10 20.[4]許占濤，劉晶。商業銀行開展財務顧問業務的現狀、問題與對策[J].投資研究，2001，7.[5]楊曉依。商業銀行業務新亮點———金融財務顧問正在成為服務主要角色之一

[N].金融時報，2003 11 13.

第三篇：商業銀行新的利潤增長點—投資銀行業務

商業銀行新的利潤增長點—投資銀行業務

投資銀行業務（簡稱投行業務）相對于傳統的商業銀行信貸業務而言，業務范圍廣并且在不斷開拓新的領域。按照國際慣例，投行業務主要包含八類核心業務：證券承銷、證券交易、資產管理、企業并購、理財顧問、風險投資、項目融資、資產證券化。投行業務發展離不開直接融資的發展，2010年以來，隨著我國直接融資規模在社會融資總額中的占比逐漸超過50%，商業銀行的投資銀行業務也日漸發展起來。

商業銀行的投行業務最初是以非金融企業債務融資工具的承銷發行為核心內容。所謂債務融資工具，是指通過交易商協會注冊發行的非金融企業債務融資工具，包括短融、超短融、中票、定向工具、資產支持票據和中小企業集合票據等信用債產品。自2007年9月人民銀行下屬的交易商協會成立以來，以市場化的注冊制管理方式，推出了一系列創新產品。截至2013年年底，非金融企業債務存量規模超過5萬億元，在中國信用債券市場的占比接近70%，遠遠超過了發改委主管的企業債存量和證監會主管的公司債存量。在交易商協會批準的主承銷商中，A類主承銷商有32家，包括了20家全國性商業銀行和12家券商，B類為11家城商行。商業銀行不僅可以通過主承銷商資格為企業發債獲取中間業務收入，還可以為銀行帶來巨大的綜合效益。

我國投資銀行業務發展概況

我國投資銀行業務發展現狀。自2010年起貨幣政策調整所引致的信貸規模收縮，使得包括投行業務在內的中間業務，愈加成為國內商業銀行寄予厚望的新興利潤增長點。2013年，多家上市銀行的投行業務擴張。金融脫媒給商業銀行帶來挑戰的同時，也帶來了新的業務增長機會。隨著債券市場的快速發展，上市銀行在債務融資工具和債券承銷與發行等投行業務方面發展迅速，而在產業結構調整中，企業并購重組的需求激增，也促進了商業銀行的投行業務發展。

目前我國商業銀行投行業務的主要內容。一是企業直接融資業務的發行承銷商，如：短期融資券、中期票據、企業債發行等。業務側重為發行方案的設計、顧問咨詢、撰寫報告、報送審批、簿記、發行等；二是企業的融資咨詢顧問，業務側重點是企業提供資金融通方案的建議和咨詢，提供可行性方案等；三是銀信合作模式下為企業提供融資業務，業務側重通過信托貸款模式為企業融通資金；四是企業集團的資金管理業務，業務側重對大型企業集團的資金管理和通過理財實現其資金有效增值而收取手續費和管理費；五是兼并、重組的投資顧問業務及并購貸款業務，側重提供國企重組兼并和產業結構調整下的投資顧問方案，對產業鏈整合出具整合方案，理順產權關系，進而按并購貸款的規則給與一定的并購貸款資金支持；六是托管類業務和風險管理業務，為企業投資提供信息和方案，業務側重為通過資金類托管和對風險的專業化管理收取托管費和管理費、手續費；七是銀團貸款融資牽頭組團、離岸融資業務咨詢，業務側重為通過銀團貸款的牽頭組團收取一定的牽頭管理費和承諾費，以及對企業的離岸業務需求代為聯系離案金融機構并定制融資方案。

商業銀行投資銀行業務發展特點。首先，投資銀行業務在銀行收入結構中已占據一定比重。實現綜合經營、滿足客戶多樣性的融資需求、調整業務結構，是商業銀行發展投資銀行業務的重要動機。目前，國內主要商業銀行的投資銀行業務收入已占據一定的比重，在維護客戶關系、拓展收入來源中做出了重要貢獻。其次，產品創新與傳統業務緊密結合。創新是投資銀行用以分散風險、拓展業務的關鍵。國內主要商業銀行高度重視以傳統信貸業務為依托進行產品創新，并取得了良好的效果。例如工行依托信貸資產，大力開發間接銀團產品，目前該產品已成為工行最主要的投行收入來源之一。此外，民生銀行也借助傳統貸款業務，大力拓展融資策劃、信用增級等投資銀行產品，不僅獲得了良好的收益，而且鞏固了與高端客戶的銀企關系。最后，組織架構、專業團隊已經成型。經過若干年的發展，國內主要商業銀行的投資銀行業務已經初步形成了比較完善的組織體系，培養了一支專業隊伍。工行、建行、交行等各主要銀行，均在總行和發達地區分行設立了獨立的投資銀行部，并在其他部分分行設立了投資銀行二級部，建立覆蓋經濟發達地區的、比較完整的投資銀行業務體系。以工行為例，目前已經在1/3以上的分行設立了獨立的投資銀行部，在1/3的分行設立了投資銀行二級部。此外，目前國內大多數投資銀行部定位為統籌全行投資銀行業務的綜合部門，理順了內部關系。部分銀行還通過高管人員的人事安排，理順了投資銀行部與境外機構的關系。在組織保障下，各行通過幾年的業務發展，初步建立了一支專業隊伍。

主要銀行投資銀行業務收入情況。根據2013年上市商業銀行披露的年報數據顯示，銀行業整體業績增速正在下滑，但是銀行中間業務收入卻仍保持高速增長。數據顯示，2013年多家銀行投行業務的增長率超過50%（如表1所示）。

2013年，工行實現投行業務收入294.86億元，其中工行著力發展的銀團安排、并購重組、股權融資、結構化融資等業務收入增長較快；交行2013年實現投行業務收入77.00億元，占全部中間業務收入的26.19%，全行全年境內累計主承銷債務融資工具149支，主承銷發行金額達人民幣3104.11億元；中信銀行在2013年通過投資銀行業務累計為客戶提供了4944.88億元的融資規模，同比增長35.02%，并實現投資銀行非利息收入40.48億元；招商銀行2013年實現投資銀行業務收入21.08億元，全年累計主承銷直接債務融資工具199支，主承銷金額達1475.40億元；北京銀行2013的債券承銷、銀團貸款、結構融資、并購融資等投行業務板塊均衡發展，債券承銷項目總規模達到1676億元，銀團、并購以及結構融資業務穩健增長，累計實現融資規模超過500億元。

我國投資銀行業務發展問題

業務范圍受限制。在“分業經營、分業監管”現狀下，我國商業銀行只能從事部分簡單的，低風險、低收益的投資銀行業務，而與資本市場、資本運作相關的一些復雜的，高風險、高收益的業務項目受到嚴格限制或監管。例如，目前所有商業銀行都無法獲得IPO經營資格，堵住了商業銀行為客戶直接融資的大門。《商業銀行法》規定，商業銀行不得從事股票業務，不得向企業投資，這就使得商業銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。雖然禁止銀行從事某些高收益、高風險的投行業務，在風險防范方面起到了積極作用，但也在一定程度上束縛了那些風險防控優秀的銀行的投行業務的正常發展。

金融自主創新不足，投行業務產品線不夠豐富。長期以來，我國商業銀行，特別是中小銀行在開展投行業務時自主創新能力和動力不足，多以吸納和移植為主，即通過簡單模仿同業的產品或服務進行“研發”。因此，投行業務不僅產品種類相對匱乏，無法滿足客戶的多樣化需求；且同質化傾向嚴重，各行在產品的研發設計、客戶定位、營銷渠道和盈利模式等方面均大同小異，難以形成進取向上的良性競爭態勢。

專業人才匱乏，績效考核機制滯后。投資銀行業務是一項高度專業化的金融中介服務，它要求有一支精通金融、財務、法律等專業知識，并具有一定從業經驗的高級人才隊伍作為業務支撐。商業銀行現有業務人員的知識結構比較單一，不能完全勝任投行業務的開展，在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約。人才的缺乏會導致銀行業務創新能力不強，產品設計和風險計量方面存在較大不足和隱患。在績效考核機制方面，一些銀行未能妥善處理總行投行部與分支行之間的“條”、“塊”關系，在業績分配問題上存在利益沖突。

收入結構單一，對傳統業務依賴嚴重。目前，多數商業銀行的投行業務收入仍主要依賴于債務融資工具承銷和常年財務顧問等傳統業務；而IPO及再融資配套服務、并購重組、信貸資產證券化、綠色金融、結構化銀團、高端財務顧問等新興業務還處于發展初期，尚未形成規模。

風險防控面臨多重挑戰。投行業務屬于典型的輕資本業務，無需占用或較少占用商業銀行的資本，因而風險系數相對較低。但銀行開展投行業務時仍要注重防控風險。

總結

在當今經濟高度全球化、一體化的時代，越來越多的企業要隨時應對不斷變化了的市場，這勢必導致其融資模式的轉變，企業的融資需求不再局限于傳統簡單的貸款和結算，而更多的是通過金融工具和金融產品的創新，以及服務模式的創新得以滿足。傳統銀行的盈利模式因息差收窄而受到挑戰，傳統的銀行業務在金融市場中的作用也逐步弱化，包括金融市場完善、金融工具和產品創新在內的金融深化亟待加強。固守在傳統業務上的規模擴張必然在資本方面給商業銀行帶來嚴峻考驗和巨大的擴張風險。而日益擴大的以中間業務為核心的投資銀行業務必然成為商業銀行最大的利潤增長點。

第四篇：鐵西加油站便利店

便利店事跡材料

普蘭店銷售分公司鐵西加油站

鐵西加油站現有員工8人，位于普蘭店鐵西辦事處張店村，其中便利店面積占20平米。在上級單位的大力支持下，經過全體員工的不懈努力，自便利店業務開展以來業務發展迅速。2010年鐵西加油站便利店完成銷售收入——萬元，毛利——萬元，圓滿完成公司下發的銷售任務。

2011年一季度完成銷售——萬元，順利完成任務指標。鐵西加油站便利店地處農村，位于202國道旁，周邊超市、便利店稀少，比較之下，我們的便利店更具有地域性和方便性。但在激烈的市場競爭中，便利店的業務發展出現多樣化, 為了讓員工思想“開竅”，站經理帶領全體員工，認真研究市場營銷工作，深入調研市場，站經理和員工一道定期走訪客戶，及時了解掌握客戶對產品質量和服務質量的反饋意見并及時做出整改，進一步推動便利店的銷售。為了把銷售工作做得更好，先后組織員工學習了《非油業務手冊》、《銷售技巧》等相關的宣傳、業務知識。服務中融入了更多的人性化和親情化，大力提倡微笑服務，親情服務。賣出一包煙后一句“顧客慢走”簡簡單單的幾個字贏得了大量的回頭客。

經過全體員工的不懈努力，鐵西加油站非油銷售工作成績取得較好的成績。按照大連銷售及普蘭店公司相關要求，非油銷售“上銷量、保增長”本站主要采取以下幾方面銷售措施：

以“主業”帶動“副業”

來加油站的客戶各種各樣，員工根據顧客的情緒變化，在言談舉止中發現商機，這就是所謂察言觀色找機會。員工們利用每次加油的機會熱情的向顧客介紹昆侖潤滑油和便利店其他業務。通過溝通以此了解客戶所需，拉近與客戶關系，促進站內各項業務發展。

抓住節日和季節的機會，拓展“非油”業務。

節日銷售的關鍵：是提前準備，提前營銷。每逢節假日，都要提前開始準備，搜集市場信息、掌握好商品流通量，年關期間，送禮較多，搶占香煙消費市場，銷售過程中，著重推薦長途司機、企事業機關單位的司機，促使此類客戶進行沖動消費，擴大銷售范圍，增加銷量。

季節銷售的關鍵： 把握好季節交換性的便利店商品和潤滑油的銷售特點。如（夏季進行各種水類堆頭銷售，擺在加油島的顯眼位置）并開展“后備箱計劃”帶動商品銷售。

績效考核，合理分配“非油“業務

根據加油站便利店商品銷售任務，制定切實可行的管理措施和考核制度，把銷售指標落實到每個員工，銷售任務完成要有明確的時間，銷售任務完成情況進行績效考核。總結銷售中的亮點和不足。

日常工作

1、要貨：是保證便利店商品豐富，吸引顧客眼球，要貨時與顧客需求相結合。

2、整理商品:對貨架上的商品進行整理，做到整

齊、有序。保證商品銷售方便性和安全性。

3、清潔衛生：清潔的環境是營造良好的銷售范圍，提升顧客的購買欲望。

從農村的地理環境思考，多樣化是便利店的未來。，在特定的環境下發展出特定的模式。鐵西加油站便利店將以”“精細嚴謹、務實創新“做為今后的工作準則。將顧客的滿意度做為我們的目標。以飽滿的熱情，真誠的微笑努力開創銷售新業績。隨著公司對我們的要求越來越嚴格我們越來越覺得業務知識的匱乏：一是專業知識的缺乏，二是仍然存在其他一些困難。所以我們要積極參加公司組織的培訓，同時將公司的經營策略正確并及時的傳達給每個員工，起好承上啟下的橋梁作用。企業精神的首要便是團隊，當一個擁有共同目標并且愿意為這個目標而努力的這樣一群人成功的幾率占相當大一部份比值，所以做好員工的思想工作，團結好員工，充分調動和發揮員工的積極性，了解每一位員工的優點所在，并發揮其特長，做到量才適用，增強凝聚力，提高員工的服務理念和服務意識。我們要努力做好各項基礎

管理工作，規范各項運作各項服務工作，來著力提升我們便利店的品牌形象。

不積跬步，無以致千里。員工以辛勤的汗水澆灌出鐵西加油站便利店的長足進步。

第五篇：國外加油站便利店

外國加油站便利店經營特色

（來源: 加油站管理網 編輯:加油站管理網 更新時間:2009-5-9 10:41:42 共有4299人次瀏覽）

1.加油站的服務設施，最大限度地突出了“以顧客為本”的經營思想。

德國各石油公司在營銷過程中，非常重視并突出“以顧客為中心，最大限度地滿足和超越顧客的要求”的經營思想。便利店銷售的商品日趨齊全，主要有香煙、食品、報紙雜志、水果、汽車零部件、紀念品和其它日用品等，類似一個小型的“超市”。在此基礎上，加油站內為方便司機乘客以及附近的居民，又增加了快餐、冷飲、面包房、洗車、汽車換機油保養、司機休息室、電話亭、休閑娛樂等一系列服務設施。各加油站從單純的銷售成品油發展到便利店、快餐、洗車、換機油充氣和網吧等，服務設施不斷完善，而每一個設施和環節的設置都是為了方便顧客，為了向客戶提供高品質的服務。

2.環境整潔，價格合理，管理水平高，營業時間長。

加油站便利店等服務設施的擺布，以保證車輛進入流暢和便利為準則，不影響其它車輛加油。便利店的裝修多以透明玻璃為主，商品擺放整齊有序，多為開架式銷售。商品銷售價格合理，為廣大客戶所接受。銷售方式既有人工銷售，又有自動投幣消費，還可以網上購物，采用現金、信用卡、支票等多種方式結算。洗車服務多為機械化自動操作，時間短，效率高。對于便利店等服務設施的管理，各大石油公司都充分運用了現代化的管理手段，如電腦監控、POS機聯網等，配備人員精干，大型加油站員工人數不超過5人（除有大型洗車業務之外），小型加油站只有1人。除偏僻地點的加油站外，絕大部分加油站實行24小時晝夜服務。

3.商品實行統一采購，其它服務與專業公司合作。

德國的所有加油站便利店基本上是各大石油公司總部實行統一采購配置的；其它代理形式或租賃形式的加油站，也大多由各大石油公司總部統一采購。對于后者，各大石油公司除了從大的物流配送公司和批發零售商（如麥德龍公司）的大批量采購中取得折扣、降低成本外，還要收取租賃、代理者一定的采購費用，以提高自己的營業收入。在快餐、洗車等項目上，各大石油公司與社會上的一些專業公司如麥當勞等進行合作，借鑒、利用他們的專業管理、優質服務和知名度優勢，提高加油站自身的整體服務水平。

從事加油站工作多年，隨著市場激烈的競爭，石油行業由最初的重視油品經營，已轉變為油品非油品經營并重的經營理念。目前國內非油品事業雖呈迅猛發展趨勢，尚處于經驗積累階段，比起國外同行業非油事業，我們才剛剛起步，對這一新生事物如何在市場占主導地位，為企業開辟新的利潤增長點，應時代的發展非油品事業前程似錦且勢不可擋，市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局。所以，我個人認為，我們理應有一幅遠景規劃，考慮為將來成長的需求，有必要將我們現有的加油站，做一次“升級”。

作為油品經營行業，我們大多數加油站一直處于過去式的，單一的零售模式上，加油站整體設計上，一直是一成不變，自從拓展了非油品事業，才發現，我們原有的加油站營業室普遍存在空間狹小，弊病日漸浮現。既便是擺上琳瑯滿目的商品，仍給人一種擁擠不堪的感覺，于是，顧客來也匆匆，去也匆匆。目前，我們中央倉擁有豐富充足的貨源，加油站員工盡了最大的努力，增強了責任感與使命感，同時加大了服務宣傳力度，各種營銷活動高潮迭起，我們的商品上架及時，商品價格與大中型超市不相上下，同時，作為深受人們信賴的國有企業，我們擁有一流的品牌，蔚藍的色彩給人一種親和力與信賴感。我們擁有陣容強大的員工隊伍，眾多加油網點星羅棋布，世界五百強企業，有雄厚的經濟基礎，如果能夠在“升級”上做文章，非油事業撐起“半壁江山”的局面決不是一句口號。

要想提高非油品的銷售量，有必要為其量身打造，而改造裝修的最終目的，圍繞產品銷售所做的文章。只在保守狹小的空間埋頭苦干，治標不治本。每次外出旅行，我最喜歡去看南方的加油站及高速公路上的便利店，從他們那里得到不少的啟發與感慨。無論是去衛生間，去餐廳，一律由超市經過，看似平平淡淡，無形中便勾起旅客們強烈的購物欲望，不失為一種欲擒故縱的營銷手段。

所以，做為戰略遠景規劃，還需高瞻遠矚，建議下一步在擴建或新建加油站時，在設計上做進一步合理的全面布局，置留出一定的空間。改建或改造中的加油站，沒有條件的可以因地制宜，在“巧”字上面下功夫，“巧”設計，“巧”安排，“巧”搭配，“巧”優化。比如：可以打通與其相連的卡辦室，潤滑油超市，站長辦公室，員工宿舍等，騰出更多的空間讓給便利店。“窺一斑而知全貌”。把易捷商品擺放的形象靚亮，商品飽滿，真正給加油站來一次視覺上的沖擊，變被動應對為主動籌劃，給顧客最舒適的環境、最優質的服務，最放心的質量。

石化的非油品業務發展雖然剛剛起步，但發展空間很大。我們已經有了一定的規模，如果能把易捷店面裝飾一新，把店面裝綴的賞心悅目，呈現一種前所未有的溫馨，更好的方便顧客與司機朋友，為他們提供更大的選擇空間，積極培養顧客的忠誠度，以促銷為切入點，結合每個節假日，傳統節日，做足功課，天道酬勤！勤能補拙，一分耕耘,一分收獲，非油品事業一定是花繁葉茂，絢麗燦爛