第一篇：網格化經典模式比較

我國城市社區網格化管理的研究與實踐，始于 2004 年北京東城區網格化管理的探索。在此基礎之上，從 2005 年至 2007 年，住房和城鄉建設部又連續確立了三批試點城區。到目前為止，建設部先后遴選了上海長寧區、盧灣區、普陀區、南京鼓樓區、武漢江漢區、重慶高新區、天津河西區、西寧市城西區，以及深圳特區、江蘇省杭州市和揚州市、浙江省舟山市、湖北宜昌市、河南鄭州市、云南昆明市、貴州省畢節市、黑龍江省哈爾濱市等 51 個城區進行試點，已經有 33 個試點通過驗收。試點工作的陸續展開，為城市社區網格化管理模式的進一步推廣提供了豐富的實踐經驗。其中，最具特點和代表性的發展模式有北京東城區模式、上海華陽模式、湖北宜昌模式和浙江舟山四種模式。

一、北京東城模式

（一）基本情況

2004 年，在國家建設部“創新城市管理模式”的積極引導之下，北京市東城 區以《依托數字城市技術創建城市管理新模式》為課題成立了創新城市管理模式 課題組，由區委書記親自擔任組長，并組織大量專家學者對此反復進行了調研和 探討。在此基礎上，北京東城區依托目前已經比較成熟的信息技術，并結合東城 區的實際提出了“精細化、網格化、信息化、人性化”的城市管理理念。按照這 一構想，北京東城區開始進行網格化管理試點。北京東城區是由原東城區和崇文 區合并形成的新首都功能核心區，面積 41.84平方公里，常住人口 86.5 萬人，流動人口 26.5 萬人，管轄 17 個街道辦事處、205 個社區。作為全國社會管理創新綜合試點區，北京東城區立足首都功能核心區定位，積極探索“精細化管理、人性化服務、多元化參與、信息化支撐”的網格化社會服務管理模式。目前，北京市東城區已成功運行社區網格化管理，社區管理水平與效率大幅提高，該模式已在市內其他 7 個城區試運行。

（二）具體做法

第一，科學劃分網格。東城區運用“萬米單元網格化”的設計理念和技術成果，以每萬平方米作為基準設置網格單元，以“責任制”為依托，按照完整、便利、均衡和差異性的原則，并綜合考慮“人、地、物、情、事、組織”等因素，將全區 17 個街道、205 個社區被劃分為 589 個社會管理網格，每一社區劃分 2～5個網格。建立了網格化框架體系的“四個層級”，即區級、街道、社區和網格，也可稱為網綱、網目、網結和網格。

第二，信息平臺建設。信息化平臺建設是網格化管理的一項基礎性工作，旨在將孤立、零散、無序的信息整合為有序、系統、可以共享的信息，從而使得在一個較大區域內實現精細化管理與提供全方位服務成為可能。東城區通過整合信息資源，推出了我國第一個覆蓋大部分城區范圍的“網格化城市管理信息平臺及應用系統”。信息平臺擁有 9 大類、64 小類、170 項信息、2043 項指標，并在 21個行政執法部門，6 個政府職能部門和 10 個街道的保潔隊、綠化隊之間實現信息共享。

第三，“雙軸化”管理模式。東城區通過整合多個政府部門的管理職能，在區一級創建了監管分離而又協調一致的“雙軸心”管理體制和運行機制，改變了職能部門集監管于一體的現狀。監督軸即新成立的城市管理監督評價中心，下設 3個中隊、10 個分隊，招聘了 400 多名監督員（平均每個監督員需要巡查 12 個網格單元），主要負責甄別立案、及時報告及評價反饋；指揮軸即城市管理指揮中心，將按照部件或事件的責任歸屬派遣任務、督察及協調指揮，并規定處置時間。兩者在空間安排和人員配置上截然分開，各司其職、各負其責，并在街道和社區設立分中心及工作站。

第四，建立閉環式工作流程。東城區配備 350 名網格監督員，通過“城管通”以及相應的無線傳輸、集成系統，實現對其管轄的網格單元全時段的動態監控。與一般手機不同，“城管通”集手機、無線網絡和 GPS 全球定位系統等多項技術于一體，能夠在第一時間內將現場情況及地理位置定位等綜合信息以照片或語音的形式發送到監督中心（除此以外，監督中心還可以通過特服電話或者網站來獲取信息）。監督中心接收到相關信息后，進行甄別立案，并轉批至指揮中心，由指揮中心根據問題歸屬派遣相關部門及專業人員進行處理。處理完畢后，指揮中心通過呼叫中心指派監督員現場核查、結案，并將處理結果上報監督中心作為評價系統的重要基礎數據。

第五，建立主、客觀相結合的監督評價體系。東城區針對區、街道、社區和網格四級責任主體建立了主客觀相結合，以客觀為主的監督評價體系，客觀評價也可稱之為內評價，主要依賴于信息平臺針對整個問題處理流程自動生成的記錄數據，減少了人為的隨意性；主觀評價則可稱之為外評價，即通過定期征求社區居民及相關主體意見等方式獲取的反饋信息，以補充客觀指標無法反應的情況和信息，從而進一步加強評價體系的科學性。

（三）主要特點

第一，由于地理位置等因素，東城區在維護首都安全穩定中承擔著十分重要 的責任。因此，東城區社區網格化管理在發展初期，對于綜治維穩的考慮比較多 一些。此外，東城區網格化管理模式的出現是作為“數字化城市”技術平臺在制 度上的配套設施，而后才逐漸演變為一種治理方式被納入到體制改革的軌道上來。由于其在社會控制和公共服務等方面所表現出來的制度潛力，社區網格化管理模式逐漸為政府所推動和完善，最終其應用范圍幾乎擴展到黨建、治安、社保、衛生、工會等所有的城市社區管理和服務領域。

第二，對于技術以及硬件建設的要求比較高。以現代科技為依托的信息化平臺建設是關鍵。從某種程度上來說，北京東城區模式的成功在很大程度上依賴于 強大的信息通信技術平臺。東城區網格化信息控制平臺的搭建依托其完善的、全 方位的管理監管系統，集高速網絡、計算機、大型數據庫、地理信息系統和無線 通信設備于一體，充分利用了現代信息編碼技術和立面視頻定位系統。

第三，投入成本比較大。北京東城模式無論是前期建設還是后期維護都需要 投入大量資金、人力和物力，因此，其某些經驗也比較局限于人口集中的省級或 省級以上大城市，對經濟發展水平較低的中小城市可能難以適用。

第四，比較側重于靜態的“部件”管理。北京東城模式是“部件”管理精細 化的代表，東城區將所有部件分為 6 大類、56 種、168339 個，小到井蓋、路燈、郵筒、垃圾箱，大到電話亭、公廁、停車場，全部擁有特定的編碼，只要輸入編碼就可以在信息平臺的大屏幕上顯示出部件的名稱、數量、位置、所屬社區及管理部門。一旦發生諸如下水道堵塞、井蓋缺失、水管爆裂等突發狀況，能夠在第一時間得到精確定位和快速處理。

二、上海長寧模式

（一）基本情況

從 2005 年底開始，上海率先在長寧區的華陽街道（社區）和盧灣區的五里橋街道（社區）開展試點工作，在原有的“二三四級”管理基礎之上，將網格單元定位在街道層面上。長寧區位于上海中心城區西部，總面積37.19平方公里，常住人口71萬余人。在社會各界引起強烈反響的“凝聚力工程”就起源于長寧區的華陽社區。歷經近20年的積極探索，“凝聚力工程”取得了豐富經驗，并在整個上海市推廣，成為長寧區的標志性工程。長期以來，長寧區始終堅持走群眾路線，大力發揚密切聯系群眾的優良傳統，凝聚了人心，鞏固和夯實了黨的執政基礎，為長寧區開展社區網格化管理改革創造了良好的條件、打下了堅實的群眾基礎。長寧社區網格化管理模式最大的特色是依靠社區黨建來推進社區網格化，其總體思路是在完善“兩級政府、三級管理、四級網絡”體制中做到優化第三級和創新做實第四級。具體來說，優化第三級，即加強街道黨工委的領導核心地位，拓展黨參與基層社區的實踐空間，構建區域性大黨建格局；創新做實第四級，即 不斷探索完善治理結構，使行政力量、政黨力量、社會力量和市場力量等各種資 源力量在“網格”這個新的載體和平臺上形成有效的整合。

（二）具體做法

第一，社區管理網格化。相較而言，長寧的社區網格化管理模式比較強調“布 網”，而非“劃格”，相對來說“網格化管理”的特征不是十分明顯。

第二，社區建設實體化。完善《街道居民委員會居民自治章程》，制定《街道居委會行政性事務剝離項目及分步實施一覽表》，明確居委會作為社區自治組織的性質和功能。建立社工工作站，將居委會承接的行政職能逐步向社工站轉移，政府通過向社工站購買服務的方式投入資金、提供支持，推動社區服務市場化；完善社區居民代表大會制度，選舉產生社區治理委員會，落實重大事項的民主討論和決策機制，并對其他各類主體實行民主監督；扶持民間組織和群眾團體的發展，鼓勵居民共同參與社區治理，通過社工加義工的形式，有效調動社會資源參與社區幫困助貧，形成充滿活力的新型社區治理結構。

第三，社區黨建社會化。將街道黨工委改建為社區黨工委，以此作為社區網 格化管理的核心領導力量。社區黨建全覆蓋包括組織覆蓋、工作覆蓋和和制度覆 蓋三個方面，重視黨建工作載體的建設，既通過黨建載體來提供服務，也通過黨 建載體來增強黨組織在社區網格化管理中的影響；網格化管理加強了社區（街道）黨工委與行政組織黨委（包括政府職能部門派出機構黨組織和辦事處機關事業單 位黨組織）、居民區黨委（包括居民區黨支部、社工站黨支部和群眾團體黨支部）以及社會綜合黨委（包括“兩新”組織黨組織、駐區單位黨組織和流動黨員黨支 部）的聯系；完善社區黨組織和黨員代表大會，凸顯黨組織和黨員的主導性作用； 選舉產生社區黨建委員會，形成制度化的聯系機制，充分整合網格內各類黨建資 源，構建區域性社區黨建新格局。

（三）主要特點

第一，依靠社區黨建來推進網格化。基層黨建工作的創新是上海華陽網格化 管理模式最大的特色，社區黨工委在居委會轄區設置的基層黨支部是社區網格化 發展的領導核心和決策機構。華陽社區充分發揮廣大黨員干部的核心作用，將各 級黨委、組織部門和社區黨組織劃分至基本的網格單元，充實網格服務團隊的力 量，使網格黨小組成為主要領導力量和組織保障。

第二，重構新型社區治理結構。相較北京東城區模式而言，上海華陽模式更 加注重在推行網格化管理的過程中培育社區自治力量，以及推動社區服務的市場 化。通過社工加義工的方式承接社區居委會的行政職能，努力使居委會回歸自治 本質，從而進一步推動社區治理的民主化和科學化。

第三，將社區部件管理與事件管理有機結合。盡管北京東城區的網格化管理 模式在管理精細化和高效率方面已經跨出了一大步，但更多的是側重于靜態的“部件”管理。上海華陽社區在吸取北京東城區部件精細化管理的基礎上，將城市“部件”管理與“事件”管理有機的結合起來。

第四，更加注重建章立制。在效仿北京東城區基本做法的情況下，華陽社區 網格化管理更加注重對制度規范和各項措施細則的建立。華陽社區針對網格化管 理專門制定了操作手冊、管理標準、崗位職責等各項工作制度，進一步明確了實 施細則、處理流程、時間限定，以及工作人員的權限職責等等。

三、湖北宜昌模式

（一）基本情況

湖北省宜昌市位于三峽工程所在地，作為湖北省唯一的全國社會管理創新綜 合試點城市，宜昌模式的整體思路是在城市社區先行試點，逐步向縣城重點鎮拓 展，最終在全市范圍內形成城鄉區域全覆蓋的網格化管理體系。宜昌網格化管理 體系的基本原則可以概括為“一本三化”，“一本”即堅持“以人為本”，“三化” 即堅持“網格化管理”、“信息化支撐”和“全程化服務”。這一模式運行僅僅三年多就在全國形成重大影響，充分證明了社區網格化管理重在民意，而非創意，重在實效，而非形式，其重要的實踐價值和鮮活經驗，對其他試點城區具有一定的借鑒意義。

（二）具體做法

第一，按照“街巷定界、規模適度、無縫覆蓋、動態調整”的原則，宜昌將城區 121 個社區劃分為 1110 個網格，并為每個網格配備了一名網格管理員。每個網格管理員平均負責 250 戶左右，大約 300～500 人的服務與管理，需要履行信息采集、綜合治理、勞動保障、民政服務、計劃生育、城市管理、食品安全七大職責。

第二，通過公開考試選聘社區網格管理員。宜昌按照公開、公平、自愿、擇 優的原則，通過社會公開招錄網格管理員，組成了一個由 1000 多名網格管理員組成的社區工作隊伍。此外，建立社區公共服務事項準入和政府購買服務機制，通過財政支付的方式向社會組織購買服務，實現社區服務的有效傳遞。此外，市委、市政府專門制定了《宜昌市城區社區網格管理員招錄培訓方案》，從考試錄用、人員配置、工作職責、紀律要求、工資薪酬、交流培訓、考核獎懲、社會保障、解約續約等各方面對社區網格管理員及其工作進行規范。

第三，建立組織系統。通過精簡機構、資源整合，在街道層面成立便民服務、綜治信訪維穩和網格管理“三個中心”，并在社區層面建立相應“三個站”，并同 時擁有社區專職工作者、1110 個網格管理員和 10.8 萬社區志愿者“三支隊伍”。搭建“市—區—街道—社區”四級聯網的“社區綜合信息服務管理平臺”，將電子政府專網延伸至基層社區，形成每個社區網格上連職能部門，下接“三支隊伍”，力量層層倍增的服務管理新格局。

第四，按照“走進矛盾、扁平操作、聯動化解、限時辦結、反饋評價、監督考核”的方針，以社會調節為主導創新矛盾聯動化解機制。為每個網格配備 1～2名義務調解員，與網格管理員和社區工作者一起構成基層矛盾調處隊伍，以非政府身份從源頭上及時排查糾紛，能及時化解的矛盾就地解決，網格無法解決的問題依次上報，啟動相應的行政調解、司法調解以及重大社會矛盾集中調處的綜合、聯動調解機制。此外，建立專業調解人才庫，進一步規范聘任條件、報酬計算以及評價標準，為各領域專業技術人員參與調解提供人才儲備和便利條件。

第五，以網格化管理為契機，不斷輻射至社區管理服務的其他領域，包括創新法務網格工作機制，開展基層法務工作者進社區活動，根據居民的實際需要提供援助性服務；治安防控網格化，組建義務巡邏隊，消除社區治安死角。將網格作為一種新的地緣結構，在網格平臺內推行鄰里守望、門棟關照、樓道互助、單元聯防，以及建立基于網格化管理的突發事件應急管理機制等等；將特殊人群作為網格化管理的重點服務對象，既包括流動人口、特困家庭、孤殘人群、流浪乞討人員在內的重點人群，又包括社區矯正人員、刑釋解教人員、吸毒人員和神 病人在內的特殊人群，以網格為基本單位為其提供物質上的救助、精神上的關愛 以及心理上的疏導。

（三）主要特點

第一，宜昌模式最大的亮點在于其人性化的服務。宜昌在推行社區網格化管 理的過程中切實做到了行政資源向社區下沉，公共服務深入基層群眾。宜昌模式 著眼于許多社區管理的空白地帶和薄弱環節，并通過千名網格管理員的零距離服 務來倒逼政府和基層干部圍著群眾轉、圍著問題轉。

第二，公開選聘網格管理員。作為一種機制創新，宜昌通過公開招聘、擇優 錄取的形式確保了網格管理員隊伍的專業能力和工作素質。網格管理員采用政府 雇員制，只需按照合同履行責任和義務即可，基層政府相關部門則主要承擔培訓、監督、考核等責任。由于沒有任何行政職務或者其他身份，網格管理員可以全心 全意的投入本職工作。目前，這些網格管理員被當地人親切的稱為“宜昌格格”，而這一做法也成為全國其他“一格一員”式網格化管理社區仿效的榜樣。

第三，輻射性強。宜昌模式以推行社區網格化管理為契機，不斷延伸至社區 管理服務的其他方面，諸如將網格化管理運用于公安、人社管理、信訪工作、食 品監管、公共資源配置以及社會調查等方方面面，注重各職能部門與網格管理員 和社區志愿者的對接，形成管理服務領域全覆蓋的社區網格化管理格局。

四、浙江舟山模式

（一）基本情況

浙江省舟山市是一個地級市，其實踐模式經歷了從漁農村社區逐步向城市社 區拓展，從以鄉鎮街道為主到所有職能局辦全面對接的過程。2007 年下半年開始，舟山市普陀區率先在桃花鎮、勾山街道等地進行了“網格化管理、組團式服務”改革試點，并在試點取得顯著成效的基礎上，于 2008 年 8 月在舟山全市進行推廣。目前，“網格化管理、組團式服務”已經成為舟山基層社會管理的新平臺，黨員干部聯系群眾的新載體以及化解基層矛盾的總抓手，并在全國范圍內引起了普遍關注和反響。

（二）具體做法

第一，加強組織領導，建立規章制度。作為基層社會管理與服務的體制創新，“網格化管理，組團式服務”的有效運行離不開領導與組織保障。如果將網格看 作是第一層級，那么舟山在網格之上還建立了4 個層級，依次為社區(居委會或村)級、街鎮級、區縣級和市級，從而構成了由五個層級構成的管理服務系統。“網格化管理，組團式服務”在最高層級，即市級，成立了工作領導小組，由市委書記或市長擔任組長。領導小組下設辦公室，并統領五個專項組，分別為綜治平安組，由市委政法委負責；團隊管理組，由市委組織部負責；城區工作組，由市民政局負責；漁農村工作組，由市漁農辦負責，技術保障組，由市信息中心負責。除此之外，舟山還通過建立健全各種規章制度來確保“網格化管理，組團式服務”工作有章可循，規范有序，包括信息安全管理制度、績效考核制度、工作例會制度、相關人員崗位職責及培訓制度等等。

第二，合理劃分網格，明確管轄范圍。網格按照有利于將管理和服務職能覆 蓋到社區、延伸到網格，以及有利于組團成員包干負責、上門調查和面對面服務 為原則進行劃分。在此基礎上，舟山市結合各地區人口數量、居住集散程度、群 眾生活習慣等實際情況，將全市劃分成 2428 個網格，網格范圍大小不搞一刀切，漁農村一般以 100～150 戶組成一個網格，城市社區則適當擴大。與此同時，舟山市還出臺了《“兩代表一委員”融入“網格化管理、組團式服務”的工作意見》，要求各級黨代表、人大代表和政協委員與網格對接，進一步暢通體制內民意表達 的渠道。舟山號召“兩代表一委員”融入網格，傾聽民聲，并將網格內人民群眾 的要求和意愿直接向各級黨委政府反映。

第三，打造服務團隊，完善聯系服務方式。網格僅僅是組織載體，網格服務 團隊才是為網格內居民提供全方位管理與服務的第一責任主體，承擔著了解民情、反映民意、化解民憂的責任。舟山市為每個網格配備了一支由 6～8 人組成的管理服務團隊，原則上由 1～2 名鄉鎮（街道）機關干部、1～2 名社區干部、1 名醫護人員、1 名教師和 1 名民警組成。此外，還注重吸收老黨員、老干部及社區骨干力量加入，力求通過團隊成員能力素質的復合化來滿足群眾需求的多元化。為全面掌握網格內居民的各種信息資料，網格團隊與格內所有群眾（戶）一一聯系對應，每年至少要進行 4 次走訪，并對入戶走訪的時間和內容進行妥善具體的安排。除此以外，團隊成員還通過多種方電話聯系、蹲點調查、短信互動等，實現了民意表達經常化、全覆蓋。除了第一時間掌握社情民意，網格服務團隊還要根據不同網格內居民的不同需求提供菜單式、個性化服務，特別是要把那些居民最需要、最關心的問題作為聯系服務的重中之重。式開展經常性的聯系服務活動，如發放聯系卡、第四，開展信息導錄，建立網格庫源。舟山市成立了“網格化管理，組團式 服務”工作信息服務中心，利用現代信息網絡技術開發了一個動態化、全覆蓋的 信息管理系統，扎實了“網格化管理、組團式服務”的基礎。信息服務中心主要 負責整合全市電子政務網絡資源，并在已有信息資源的基礎上不斷豐富新的數據 導錄內容，建立起集服務對象的基礎信息（戶籍資料、就業狀況、健康檔案、優 撫救助、黨建群團、計生信息、房產資料等）與思想狀況、利益訴求等于一體的 數據庫。與此同時，在區、街道（鄉鎮）建立二級信息中心，社區設立信息站，由專人專職負責管理，實施覆蓋區、街道鄉鎮和社區的三級聯網基礎工程，相關 各局辦及職能部門只需要一個專網賬號就可以獲取其歸口管理的所有信息。

第五，及時分析研判，分級化解矛盾。舟山網格化管理要求對收集到的信息 進行分類匯總，對重大的社情民意及時分析研判，主動幫助協調解決居民反映的 各種問題和困難。規定社區每月一次、街道（鄉鎮）兩個月一次、區（縣）每季 度一次、市里每半年一次召開網格化管理民情分析會，并由市、區（縣）網格辦

編制每月一期的群眾訴求情況分析報告。此外，還不定期召開專題會和工作碰頭 會交流經驗以及通報重大事項。舟山市建立了五個層級統一的問題協調和解決機 制，并通過建立聯席會議制度促進共性問題或集體協商問題的妥善解決，形成統 一的政策導向。分析和化解矛盾的基本原則是：時效性強且比較緊迫的事項，第 一時間做出處理；網格管理服務團隊能夠自行解決的問題及時處理，難以解決的 問題由社區網格處理中心依次逐級上報，并要求上級各相關職能部門在規定時間 內予以解決，超過期限還未解決的問題必須給予明確的答復和解釋。

第六，強化激勵機制，實施定期考核。為確保群眾反映的問題有落實、有反 饋，舟山市通過意見處理反饋卡的形式對問題處理結果進行評價，并在區、街、社區三層設立大屏幕，加大公示力度。各街道（鄉鎮）網格辦按照區級考評標準、結合自身實際，制訂了以公民滿意為導向的考核辦法。考核采用百分制，通過定 性與定量相結合的方式，充分利用多元化考核主體以及多樣化的考核手段，對社 區網格化管理工作完成情況做出客觀、公正的評價。考核分為對責任部門的考核 以及對網格的考核，責任部門的考核主要包括事件處置的數量、時效、質量和群 眾滿意度等幾個方面。網格考核采用信息平臺計分、日常工作監督檢查、社區內 部排名以及群眾評議等考核方式，對網格服務辦事、聯系走訪、收集民情以及矛 盾排查等網格綜合情況進行考核評價。各區網格辦分別在每年的年中和年末進行 考核，考評結果由行政主管部門或第三方定期在各類媒體上公布，并作為年終評 選優秀街道（鄉鎮）、網格團隊及個人的依據，以及干部提拔任用的重要條件。

（三）主要特點

第一，浙江舟山的“網格化管理，組團式服務”經歷了從漁農村社區進而推廣至整個城市社區的實踐過程，其應用的范圍更廣泛一些。舟山在網格化管理實踐過程中摸索出了許多值得我國其他中小城市借鑒的經驗，例如，通過使用超圖軟件(super Map)等軟件來代替 GIS平臺，從而極大的降低了網格化管理的投入成本。當然，通過降低成本來解決現階段網格化管理在城市社區的應用問題只是權宜之計。從長遠角度來看，必須以實用性和通用性為前提加大對 GIS、GPS、RS的開發，使我國城市社區網格化管理真正做到與國際水平接軌。

第二，重視網格服務團隊的組建。為了確保服務的高質高效，浙江舟山模式 最大限度地整合資源構建網格服務團隊，其網格服務人員的來源十分廣泛，并不 僅限于相關職能部門，而是充分整合了街道和社區的黨員干部、專業人才、志愿 者、優秀骨干人員等各類人才資源，通過面對面的交流為轄區網格內的居民提供 全方位、高標準、專業化且有針對性的服務，第三，管理與服務并重。相較北京東城模式而言，舟山將“網格化管理”與 “組團式服務”相結合，旨在形成一套綜合管理服務系統，體現出一種“寓管理 于服務中，在服務中實現管理”的理念，其最終目的是為了建立起服務于民的長 效機制，為社區居民排憂解難，提高服務的質量與效率。

第四，重視“硬件”與“軟件”的結合。浙江舟山網格化管理模式雖然在信 息技術方面也達到了一定的水平，但主要是為了掌握管理服務對象的信息，以便 全面、及時地回應群眾要求，對技術層面的要求與北京東城模式還有很大的差距。與此同時，舟山模式更加注重網格化管理的軟件建設，并逐漸從“事”的管理上 升為對“人”的管理。

成績

（一）從管理成本角度分析

首先，城市社區網格化管理大大提高了精細化管理水平，實現了問題定位的 精確性和及時性，明確了管理責任，使得組織人員的集約化分工配置成為可能，節約了大量的人力、物力、財力。

其次，城市社區網格化模式的另一個功能優勢便是體現在管理和服務的提供 方式上。

最后，傳統城市社區管理中，由于每個職能部門都需要針對整個區域負責，巡視和處置成本的負擔沉重。

（二）從處置效率角度分析

城市社區網格化管理打破了傳統意義上的大社區格局，有效地解決了傳統社 區管理中信息滯后和工作被動的弊端，使信息收集、反饋的間隔時間大大縮短，加快了問題處置的速度和效率。一方面，城市社區網格化管理在部件管理的精細 化和高效率方面跨出了一大步，部件受損、丟失或者存在安全隱患的情況能夠在 第一時間被鎖定和上報。另一方面，城市社區網格化管理根據任務性質詳細規定了信息收集、問題處理、結果反饋等環節的處置時限，做到了問題處置的即時化和方案預設的程序化。此外，問題的處置結果必須經過網格監督員現場核實后方可結案，監督中心和指揮中心需要對問題處置情況進行全程跟蹤，并通過系統自動生成的數據對處置結果形成直觀、透明的反映，既避免了人為因素的干擾，又能夠有效督促問題處置效率的提高。

（三）從服務效果角度分析

在各地推行社區網格化管理的過程中，居民身邊的瑣事成為政府案頭的大事，社區管理的工作重點開始著眼于服務群眾、為群眾排憂解難，社區工作者為居民 服務的內容更寬泛、方式更主動、質量更精細，為構建和諧社區打下了堅實基礎。此外，面對紛繁復雜的社會矛盾和問題，各地還在具體工作實踐中摸索出許多成 功的做法，諸如居民議事、居民懇談會、民情日記、干部聯系包干制度、網絡巡 查、志愿服務等等。城市社區網格化管理對這些服務群眾的創新做法、經驗和智 慧進行了總結提煉，將這些方式方法制度化、網狀化、普遍化，并且利用現代化 信息網絡技術加以改造，全面提升了城市社區網格化管理服務工作的技術含量。

第二篇：網格化管理

強化街路網格化管理考評力度

建立健全城市管理長效化機制建設 ——錦州市城市管理綜合行政執法局

城市管理工作是一項復雜的系統工程，而建立城市管理長效工作機制，是針對城市管理工作的階段性和連續性的特點，以行政管理的長期效益為評判指標，由城市綜合執法部門通過發揮行政管理各要素及各環節的綜合作用，最終實現行政管理效率最大化的一種工作機制。市綜合執法局在城市管理中率先在市管64條12米寬以上街路實行了網格化管理，實現了街路管理的無縫鏈接。通過這幾年的努力，我市的市容市貌發生了可喜的變化，隊伍經受住了鍛煉，執法理念和執法素質明顯提升，廣大人民群眾親眼目睹和感覺到了實實在在的整治成果。

一、劃分街路管理等級，確保網格化管理工作落到實處

一是認真搞好街路網格化管理組網。綜合執法局依據《錦州市城市市容和環境衛生管理規定》賦予的職能：主要負責城區12米寬以上街路第一排建筑物、構筑物及其與建筑物、構筑物相連接的其他設施的市容監察。綜合執法局按賦予的職能要求，將古塔、凌河兩區以實地勘察和圖上作業的方式，劃出四個網格化管理區域，分別由四個網管支隊進行區域管理；將四個區域分成12個網片，由各支隊（每個支隊3個大隊）的12個網管大隊分別實施網格管理；再將12個網片（每個大隊至少兩個以上單元網格小組）分成25快，由單元網格小組（3—5人）實施網格管理。通過網格化分，使市管街路實現了區、片、快的組網，從而使市管街路形成了閉合式的無縫鏈接。組網后，將網格化管理工作以圖表的方式，向社會及新聞媒體進行了公示。全體入網人員按照“五定”要求，即：定人員、定路段、定標準、定責任、定獎懲的方式，參與到網格化管理當中，在管理區域內形成了一張橫到邊、縱到底的覆蓋網，最大限度地減少了街路管理上的盲區和空白點。

二是搞好街路等級劃分。將市管街路劃分為一、二級街路。一級街路60條，二級街路4條，制定了街路網格化管理標準，一級街路要實現“八無”，即無店外經營、無店外洗修車、無店外堆放、無固定攤點、無自發馬路市場、無違章建設、無各類懸掛物、無影響市容的玻璃字畫。二級街路要實現“四無”，即無自發馬路市場、無違章建設、無長期店外經營、無擅自懸掛標語條幅。

二是建立網格化管理檢查考核平臺。綜合執法局將城市管理的監督、檢查、考評職能剝離出去，專門成立了網格化管理考評處，使城市管理檢查考評工作形成一個“軸心”，使城市管理系統結構更加科學合理，責任更加明確，實現了網格化管理工作閉合的環節，達到了發現問題—收集問題—問題處理—問題反饋—問題結案等一整套的工作流程，建立了一套科學完善的監督評價體系。

二、建立健全網格化管理考評機制

通過建立網格化管理檢查考核平臺，在街路網管檢查考評中賦予其擁有職務晉升、評先選優、一票否決的權力，其主要目的就是把網格化管理作為城市管理的核心工作來抓，把建立一整套的管理、檢查、評比、獎懲等多項制度納入到長期的管理日程上來。

1、嚴格制定考評規范。從2006年到現在，我們根據城管執法的特點和形勢發展變化的要求，局黨委相繼制定了《街路網格化管理考評細則》、《街路網格化管理標準》、《街路網格化管理百分制競賽扣分標準》、《關于開展街路網格化管理評比競賽活動的通知》、《關于城市管理責任追究暫行規定》等規范性文件。這些規章制度對管理者的工作程序、任務、責任等作了全面系統的量化，使之做到抓什么、該怎么抓有具體標準要求，有明確責任目標。因而從制度上對街路網格化管理實行全面定位，為使網格化管理逐步走向制度化、規范化、長效化奠定了基礎。

2、嚴格按規范考評和獎懲。“沒有規章天天盼、有了規章不照辦”是過去管理中存在的普遍現象。為杜絕這一現象，我們制定考評規范后，嚴格按考評規范操作，該獎則獎，該罰則罰，不搞變通，不打折扣。相繼開展了季度先進網管小組、季度網管先進個人、網管先進大隊、網管先進個人的評比，從而調動了全體網管隊員的工作積極性和工作主動性。

3、切實對考評做到客觀公正。獎懲考評規定能不能起到應有的作用，真正激發管理者的工作動力，在很大程度上取決于考評方式能不能客觀公正、公開、透明。為此，除局網管考評處考評外，各支隊也建立了檢查考評組織，兩級檢查組織在檢查中采取明查與暗查相結合，巡查與督查相結合，月評與季考相結合，集中檢查與抽查相結合等辦法，公開所有考評細節，每半月評分一次，以《巡查通報》的方式向網管支隊通報，年終匯出總分，整個過程不搞暗箱操作，使大家對自己分管工作的優劣一目了然。通過這種考評，形成了爭先創優、比著干、爭當模范的良好氛圍。

4、依托網管平臺達到管理效益最大化。一是充分發揮單元網格小組的執法作用。制定了責、權、力相統一的工作職責，街路網格管理采取了點面兼治，守住一點，管住一片。在網格區內的難點、重點地段設防，定點管理，以點治面，使街路管理得到了全面提升；二是動靜結合，加強治理。針對城市管理中存在的流動性、反復性問題，各網格單元把日常管理與突擊整治結合起來，工作上采取彈性工作制，保證在任何時間段只要市容出現問題都有人及時進行有效處理；三是加強巡查，嚴格監控。對發現的問題要果斷處理，不留死角，一天不查，街路就亂，一周不查，可能成片，一月不查，可能成災。各網格單元小組保證了每天堅持普查與重點查相結合。

三、超前思維，高標準規范，高效率工作

1、超前的決策思維是從根本上落實街路網格化管理的前提。市委、市政府提出把我市建設成為“遼西區域性中心城市”“濱海錦州、海岸錦州”的戰略目標，綜合執法局黨委一班人審時度勢，緊緊圍繞市委、市政府的中心工作，著眼于服從服務全市經濟建設的大局，立足我市城市管理的實際，在城市管理中提出了“強化管理、夯實基礎、關注民生、創新機制、科學發展”的工作目標，繼續改革和深化街路網格化管理長效機制建設，打破多年來形成的城市管理模式，從管理的形式、方法及內容上改變了吃大鍋飯，責、權、利不統一，隊伍管理理念滯后的問題，使全局人員的思想發生了全新的變化。

2、高標準規劃是著眼于未來城市發展的大城管格局。

實行街路網格化管理從制度上解決了街路管理的“五定”問題，從管理的范圍上實現了轄區內的全面覆蓋，構成了橫到邊、縱到底的管理網絡，最大限度地消除了管理上的盲區，并通過完善檢查、考評等配套措施，實現了管理效能與獎金掛鉤，強化和激發了全體隊員的工作積極性、主動性和創造性，從根本上走出了整治—反彈—整治的怪圈與模式。

3、高效率滿負荷工作是實現城管人核心價值觀的體現。

在城市管理中不論是日常的網格化管理還是重點部位、重點路段、錯時管理以及迎“省第七屆少數民族運動會”“市容整治大干一百天”“禁止在城區焚燒冥紙冥幣”等大型清理整治活動，全局人員起早貪黑、加班加點，所取得的成績是歷史性的，綜合執法局這種忘我的工作作風，扎實的進取精神，表明的是一種態度，承擔的是一種責任，需要的是一種勇氣，它表明了綜合執法局敢于接受社會各界的監督，并借助監督力量提高行政執法水平，表明了自我加壓的責任，表明了言必行、行必果的決心。是一種科學決策的藝術，是眼睛向下的作風，是承擔責任的魄力。

第三篇：網格化營銷

網格化營銷(或分區域營銷)是近年來新出現的一種營銷思想,其目的是幫助企業更加貼近用戶,使企業的資源分配更加以市場變 化為導向.對于我國電信企業而言,實施網格化營銷的意義在于改進前端營銷方式,進而改變企業資源配置機制,組織結構,企業戰略 等一系列傳統意義上的后端機制,從而使得運營商的運營更加精細化,企業的資源分配更加有效率.市場競爭形勢變化 電信企業實施網格化營銷主要是由以下兩方面背景原因決定的.背景一: 背景一:市場逐漸飽和近年來,無論固話,寬帶還是移動業務,用戶增長速度都在放慢.在通信市場逐漸飽和的情況下,發現市場空白點,挖掘現有用戶 消費潛力已經成為主要的市場競爭方向.網格化營銷強調貼近用戶,響應用戶,這些理念符合企業現階段的競爭需求.背景二:3G 競爭壓力增大 背景二: 3G 牌照的發放將企業間的競爭由語音網絡質量和營銷渠道的競爭引向了新型數據業務的競爭.對于用戶來說, 數據業務理解難度大, 接觸機會少,這些都需要企業在引導和輔助用戶的過程中投入更多的營銷資源.隨著營銷與服務過程的逐漸融合,營銷人員工作所包含 的內容日益增加,所需的資源也隨之增加,而這些與企業現有資源能力相沖突,可行的解決方案就是通過網格化營銷,組建片區內虛擬 營銷團隊.實施新理念好處多 網格化營銷為電信企業帶來的好處是多方面的.第一,快速響應市場,實現區域內精耕細作.網格化營銷所帶來的最直接和最明顯的好處就是企業可以對網格內市場精細耕作.資 源的落實以及片區責任制度的建立,使得電信企業基層營銷員工的工作指向性更強,應對競爭時更具靈活性.第二,迅速調配企業資源,減少部門合作的“非效率”.電信企業采用網格化營銷可以提高資源配置效率,使得以往由于不同部門 分屬管理而造成的合作困難以及資源協調“非效率”可以通過自下而上的需求響應得到解決.同時,通過不同部門彼此分擔考核指標, 可以切實從任務導向上增加部門之間協作的積極性,提升企業整體組織的柔性.第三,從“推銷型營銷”向“服務型營銷”轉變,以適應 3G 市場競爭需求.通過實踐網格化營銷,可逐漸提升員工對通信行業未來 競爭環境的認識,使得員工切實感受到“服務型營銷”將成大勢所趨.四步驟實施網格化營銷 網絡化營銷的實施不僅是企業營銷部門自身的調整,而且涉及市場,網絡,客服等各個部門職責和結構的調整.總的來說,電信企 業實施網格化營銷需要經過四個步驟.步驟一: 步驟一:劃分網格 企業網格化營銷的基礎是網格的劃分,網格劃分是否合理,邊界是否明確,目的是否清晰都會直接影響到電信企業網格化營銷的執 行效果.電信企業的用戶在空間分布上具有明顯的特征,為此網格劃分應以空間為主要維度,這也可以方便企業營銷團隊在有限的范圍內更 準確快速地接觸到用戶.企業需要充分考慮自身資源能力,來確定劃分區域的數量,一般來說,在市公司下設立分區分公司的個數應等 于或略多于現有的行政區劃個數,分區公司的劃分則應根據實際情況而定.主網格和子網格的劃分主要依據現有行政區域邊界進行,如果市場內存在相對獨立的地理區域,或存在大型重點集團企業,則應設 立獨立的分公司或片區.由于需要綜合考慮不同網格區域之間的用戶數量和資源能力對比,因此要盡量做到網格間的實力均衡,網格間的邊界劃分務必明確, 以免后續可能出現網格間爭奪用戶的情況.步驟二: 步驟二:建立跨部門的虛擬團隊 在企業基層工作中常常會出現由于資源調配不當而引起的“非效率”問題,這一方面是因為企業某一生產領域需要迅速增加投入, 另一方面是因為企業部分資源閑置或效率低下.基于這樣的問題,電信企業需要考慮引入虛擬組織的概念,組建虛擬團隊.電信企業網格化營銷的虛擬團隊應由市場營銷人員為主,同時根據企業資源情況可選擇涵蓋集團客服人員,個人 VIP 用戶服務人員 及網絡維護人員.虛擬團隊可設立網格負責人一職,該崗位通常由市場營銷人員擔任.虛擬組織中除市場營銷人員以外,其他人員均同 時從屬于各自部門和虛擬團隊,工作考核指標也同時分屬兩個部分.這部分人員的主要工作仍接受原部門安排,片區經理只能分配日常 和常規性的工作.當工作內容發生沖突時,片區經理應與其他部門負責人溝通解決.步驟三: 步驟三:制定管理流程和考核辦法 片區內營銷單位以虛擬團隊的形式存在,外部部門間的資源沖突和目標不一致可能會造成虛擬團隊內部的沖突,這就需要完善的管 理制度和考核制度來保證工作的順利開展.為了避免由于雙重領導指令帶來的困難,除常規工作內容外,片區經理下達工作指令時需與各部門負責人溝通,由各部門負責人轉 達工作指令.片區經理與團隊成員間,以及團隊成員之間遇到重要問題需要及時溝通,考核結果應納入員工個人績效考核.步驟四: 步驟四:建設 IT 支撐能力 網格化營銷對于企業 IT 支撐能力提出了更高的要求.IT 支撐內容涉及用戶歸屬的劃分,網格內經營數據分析,網格內用戶通話數據 深度挖掘等,后臺數據倉庫的容量,數據挖掘的方法等都需要重新考慮.同時,IT 支撐還應包含基層營銷團隊的操作平臺研發,保證虛 擬營銷團隊可以第一時間掌握所需的數據內容.何為網格化營銷 網格化營銷是精細化營銷同網格化管理思想相結合產生的,三者之間的關系如圖所示.網格化營銷的核心思想目前已經比較明確:將目標市場按照某一個或某幾個特定的標準進行細分,在用戶集合里劃出一個個網格單 元,每個單元對應一類用戶群體;將企業現有資源細化分解,投入到對應的用戶單元中;企業組織結構做調整,在現有職能型組織體系 下更多地成立跨部門的虛擬組織來迅速對市場變化做出反饋.

第四篇：網格化發言稿

為積極響應“四化五警”工作部署，自4月19日分局推進治安管理網格化試行會議后，XX派出所迅速反應，制定方案，有條不紊開展工作，通過和XX村委座談、民警表決心等措施立即投入到推行治安管理網格化建設這場戰斗中。

一、共同交流謀劃，取得村委支持。4月20日下午，XX副局長在XX所長的陪同下來到XX村，與XX村委書記XXX及主任XXX座談，共謀網格化工作的推進和落實，座談中，XXX對治安管理網格化工作十分贊同，希望公安分局持之以恒完成該項工作，并表示將鼎力支持此項工作的開展。

在人、財、物方面給予支持：一是人防方面：增聘人員，擴大治安隊伍，在原有46名治安隊員、50名護村隊員的基礎上，擬再招聘8名治安隊員，并且把警犬巡邏也加入到其中去；二是物防方面：推進和完善出租屋集中地、舊村、商業區的封閉式管理，在出租屋集中地、舊村實行24小時封閉式管理，在商業區實行半封閉式管理，在一些偏僻路段假裝路燈，增設路卡鐵欄、崗亭等；三是技防方面：在視頻監控不到位的地方，給予經費支持予以完善。

二、加強出租屋、企業管理，推進網格化建設工作。4月22日和23日，XX警務區召開推行治安管理網格化二手房東及工廠、企業動員會議。會議上，四名網格化民警對網格化建設重要性及意義進行了重點講解，動員二手房東、企業代表配合做好出租房、工廠企業的防范工作。與會

二手房東和企業代表便是將全力支持網格化工作，為社會治安防控貢獻子自己的一份力量。

三、聯合清查促平安，推動“網格”快發展。

4月24日，XX警務區聯合鎮治摩辦、交警、交通等部門，對XXX開展大清查。行動中，共出動警力40余人，共檢查商鋪103間，查扣無牌無證摩托車5輛。

4月25日，XX警務區聯合分局刑警大隊、特警大隊89人，對轄區治安復雜區域和歌舞娛樂場所、出租屋、廢舊物品收購站、網吧等場所進行清查整治行動。行動中共檢查出租房500間、店鋪112間、旅店5間、發廊2間、網吧1間。共盤查人員81人，收繳管制刀具1把，麻將1副。

四、創新管理新手法，多種措施取成效

由各出租屋管理員、二手房東、保安員佩戴“義務治安員”紅袖章，在各道路、街、巷監測或留意社會動態，發現情況通過對講機及時通報、及時處置，避免案件發生。

XX警務區與時俱進，創新治安網格化管理——開通新浪微博和騰訊QQ群等網絡溝通平臺，遇到突發事件或重大事件時，能迅速向廣大群眾通報相關情況，便于交流。

另設一個對講機頻道與出租屋管理員、二手房東、保安員聯合使用，通過XX村警務區視頻監控中心聯合互動、統一指揮。

經過前期“網格化”探索之路，XX村出租屋管理探索出

一種新的管理模式——星級管理，即將硬件和軟件較好的出租屋評為三星級、四星級、五星級，其余出租屋不評級。

小結

試點工作從4月20日全面鋪開，至今共兩個月時間，XX村刑事和治安總警情同比分別下降62.1%，刑事立案同比下降21.4%，破案率同比上升20%，拘留人數共XX人，沒有發生群體性事件。群眾對治安滿意度明顯提高，收到了良好的社會效果。

第五篇：網格化工作

思鳳社區關于開展社會管理網格化的工作

思鳳社區位于榆次區最南端與南關村交錯，屬于城鄉結合部，現有居民3718戶，11154人，為實現“民情聯系無遺漏、社區管理無盲點、為民服務無縫隙”為目標，根據榆次區人民政府規定，開展了社會管理網格，根據本轄區區域，人員情況，嚴格按網格化管理要求，本社區共分11個網格，下面將此工作向各級領導做一匯報：

一、思鳳社區成立了以社區主任為組長的領導組。

二、制定了社區網格化管理工作制度，即，社會網格化

管理培訓學習制度、信息管理制度、小組例會制度、入戶走訪制度、成員聯系制度、工作記律制度、考核督查制度。

三、制訂了網格長職責，并與每一個網格長簽訂了工作

責任書。

四、制訂了社會管理網格化管理實施方案。

思鳳社區

2011年7月29日