第一篇：成本目標管理

項目成本目標管理

項目成本管理是工作重點，實現(xiàn)成本目標為工作核心，為保證項目成本目標的實現(xiàn)，我司將重點做好施工過程中的人、材、機及其他成本控制，做好資金投入與產出的利益最大化。我司將做好以下幾個方面的工作：

一、樹立全員成本控制意識，從思想源頭上控制成本支出

樹立全員成本控制意識，就是要求企業(yè)的主要領導、職能部門人員、項目部全體人員樹立較強的成本意識，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點，嚴格控制各種費用支出，做好施工、材料、設備計劃，搞好現(xiàn)場的文明施工。

二、認真測算、合理分析，制定項目成本目標計劃

進行項目分解及成本測算，按照工程所在地區(qū)的市場行情進行人工費、材料價格、機械費用價格等方面進行比較，按照施工措施和參建隊伍自身的實際能力水平測算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場行情、隊伍能力及分解后的分部分項單價進行合理討論分析。在此基礎上進行分項工程的單價調整，施工措施修改，從而確定項目成本計劃目標。

三、制定項目管理辦法，為實現(xiàn)項目成本目標作好制度保證

根據(jù)公司有關制度，結合項目實際制定項目管理制度和辦法。在項目施工過程中認真落實執(zhí)行，使項目部的各項工作開展按計劃、有序進行，使項目成本目標實現(xiàn)有制度保障。

四、項目成本目標實現(xiàn)的措施

1、做好項目施工過程中的各項計劃

第一，結合施工圖紙和其他相關資料，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的概況、人員、材料、設備、合同等因素，科學地編制施工組織設計。通過多方面的技術經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項工程工期計劃。第三步，做好材料、機械、人工等計劃。第四，根據(jù)施工計劃和技術組織措施，依據(jù)材料、設備和人工計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現(xiàn)。

2、做好材料計劃、材料管理和采購價格的控制

第一，做好材料計劃。材料計劃應依據(jù)施工圖紙、施工技術措施，按照定額計算材料消耗量從而編制材料計劃。第二，嚴格控制材料采購價格。在材料的采購過程中充分了解掌握市場行情，在保證質量的前提下進行貨比三家，擇優(yōu)選購。第三，在項目部內部要實行限額領料制度、材料節(jié)約獎勵、超耗處罰辦法，明確材料管理責任部門，對項目部材料實行全面管理。各班組應按照計劃在規(guī)定的限額內分期分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。第四,改進施工技術，盡量采用新技術、新工藝、新材料，降低材料費用。第五，加強現(xiàn)場管理，搞好現(xiàn)場文明施工，合理堆放，減少二次轉運。

3、做好人工費的使用和控制

控制好人工費支出，首先是要搞好預算分解，按照預算定額、勞動定額計算出人工費和用工量。第二步要對班組的管理水平、技術能力、現(xiàn)場施工條件等情況進行認真分析，平衡施工費用。第三步，對施工班組全面推行計件工資和預算人工費包干辦法，對零星用工可以采用小包工辦法，對項目比較單

一、技術含量較低的工程可分包給分包商，實行包干控制，以此降低人工費。

4、做好機械費使用和控制

控制好機械費的關鍵是按照施工計劃，合理使用調度現(xiàn)有的機械設備，使設備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機械設備，首先是在機械選型配套方面，注重考慮一機多用，加強機械設備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。其次是合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調配合工作。第三方面是按照施工計劃，合理使用調度機械設備，提高機械生產效率，降低機械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結工作

按月或施工進展的不同時期定期或不定期召開總結會，總結分析施工過程中取得的成績和存在的問題，重點要對成本情況進行認真地分析、核算。對存在的問題及時進行調整，對偏離成本目標的項目及時采取修改措施、調整施工組織等辦法予以補救，從而合理安排施工計劃、落實各項技術組織措施，實現(xiàn)項目成本目標。

6、做好質量和安全工作

質量和安全工作是項目施工過程中必須高度重視和認真做好的重要工作。各級領導必須從思想上高度重視質量和安全工作，制定嚴格的質量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過程中、設備和護具的配備上認真落實，避免出現(xiàn)質量和安全事故。

7、做好設計變更和索賠工作

做好設計變更和索賠工作，主要是當項目施工中出現(xiàn)設計變更時，必須修改施工措施和計劃，并按照變更后的設計作出預算，對增加的費用及工期的變化應及時向建設單位報告，以便調整項目整個目標成本計劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過程中，因地質情況變化、設計變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費用等情況。項目部必須高度重視并指定部門或人員注重學習和研究合同，當施工中出現(xiàn)與合同不一致時，應及時與建設、監(jiān)理、設計等單位聯(lián)系，并將相關的證據(jù)材料、費用增加和工期變化的報告報給相關單位，需要簽字的要及時簽字。

第二篇：成本目標管理自查報告

***公司

成本目標控制管理自查情況匯報

為了落實《***成本目標控制管理效能監(jiān)察實施方案》的要求，提高本單位精細化管理水平，糾正成本目標控制偏差，實現(xiàn)預算成本目標。我公司及時成立了成本目標控制管理自查自糾領導小組，及時召開了專題工作會議，深入剖析了偏差形成的原因，制定了控制措施，推動目標實現(xiàn)。現(xiàn)將自查自糾情況匯報如下：

一、組織領導

成立由公司紀委書記為組長，各機關科室負責人為成員的自查自糾工作領導小組。切實加強對自查自糾工作的領導。各業(yè)務部門負責具體整改，紀檢監(jiān)察辦公室監(jiān)督檢查和整改。整改采取按逐條整改的方法，充分發(fā)揮全公司的整體聯(lián)動功能，全面整改落實。

二、自查情況

公司對2011年以來的成本目標控制進行了認真自查，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入**億元，為計劃的109%；實現(xiàn)利潤**萬元，為計劃的116.9%；公司各專項費用均控制在勘探局下達的指標以內；部分基層單位的固定費用超支，公司對固定費用超支的單位按超預算部分加收管理費；2012年1-6月份公司實現(xiàn)營業(yè)收入**萬元，利潤**萬元；根 1

據(jù)年初公司給各生產單位下達的目標，有8個單位完成了利潤指標，有2個單位未完成利潤指標，主要原因是工作量不飽滿，無法施工。

三、存在問題及原因分析

一是低值易耗品存在浪費現(xiàn)象。由于部分職工對企業(yè)的成本管理、控制等工作認識不夠，沒有真正理順成本管理與企業(yè)效益的關系，悟透成本過程控制與自我收入提高的關系，造成對一些浪費現(xiàn)象置之不理，視而不見。二是部分單位非生產性用過高。部分單位辦公的輔助設施更換頻繁，造成了單位的辦公費用成本升高，不注重節(jié)約。

四、整改措施

（一）加強成本目標控制管理的防范措施

一是要結合本單位的成本管理控制目標，對成本管理、成本控制重點工作進行量化考核、閉合管理，同時，要制訂一套全方位、深層次、精細化、科學化的目標責任鎖鏈考核制度，以規(guī)范人的成本核算、成本管理、成本過程控制行為，把目標成本管理工作引向深入。

二是要責成相關部門加大“節(jié)約光榮、浪費可恥”活動宣傳工作，營造全員參與，人人監(jiān)督氛圍。

三是認真執(zhí)行好各類非生產性費用支出的“事前計劃、事中控制、事后審批”聯(lián)簽和物資招標采購制度，從源頭上制止“人情入賬、人情支出、人情審批”及“暗箱操作、中

飽私囊”現(xiàn)象，加大成本過程控制和動態(tài)檢查力度。

四是要進一步統(tǒng)籌運作資金、保障生產有序運行。我們將完善項目資金撥付制度，按期進行資金使用的受控評級，開展應收款專項清理，做好交工結算、債權資金的專項清理工作。完善重大項目資金回收預警機制，從合同簽訂、工程結算、資金回收等方面確定重大項目風險級別、警示級別，明確不同風險級別相應的監(jiān)管層級和責任領導，及時預警，確保資金流向與流量符合施工生產要求，實現(xiàn)資金效益最大化。

五是要進一步強化分包管理。我們將嚴格分包商市場準入制度，控制分包總量，推行項目分包工程月度結算制，強化分包工程成本過程監(jiān)控。強化分包商過程管控，推行分包履約保證金制度和農民工工資支付監(jiān)管制度，嚴格對分包商進入現(xiàn)場的人員、設備進行現(xiàn)場驗收，嚴格分包商安全費用、安全風險抵押金、計量支付的審批、支付程序，杜絕分包風險。

（二）加強成本目標控制考核機制

全面推行目標成本管理工作責任考核制，是提升企業(yè)市場競爭力的必然趨勢，也是進一步增強企業(yè)員工成本過程控制責任心的有效途徑。

一要建立和完善企業(yè)目標成本管理與工資績效考核掛鉤制度，讓習慣性浪費人員少收入，感到心痛，讓常規(guī)性節(jié)

約人員受獎勵，互勉共進。

二要把企業(yè)成本管理、過程控制工作納入年終“評先爭優(yōu)”等考核范疇，通過選樹典型、正面教育等形式，讓成本管理的“標兵”榮登光榮榜，提高全員關注成本管理，強化過程控制的爭先創(chuàng)優(yōu)積極性。

三要進一步完善成本績效考核的具體細則，優(yōu)化考核機制，量化考核指標，同“比學趕幫超”暨挖潛增效等工作有機結合，每月進行評比排名。

在今后工作中，我們將進一步完善全員成本目標管理四個體系，加強監(jiān)管，定期分析成本目標，不斷改進，以爭取更大的工作成績。

第三篇：目標成本走向目標管理

目標成本走向目標管理

今天在市場中運行的企業(yè)，有一種感覺，提高生產力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。

據(jù)安達信顧問公司（Andersen Consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。

但是，安達信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。

公式一：價格＝成本＋利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。

公式二：利潤＝價格－成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經(jīng)營觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產品質量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場??實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經(jīng)過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。

因此如何科學地降低成本，求得生產成本和產品質量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。

一、什么是目標成本

目標成本（target cost）：企業(yè)在一定時期內為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。

制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領導與職工之間的協(xié)調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。

二、公司目前目標成本管理存在的一些問題

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。

第二，成本管理多為企業(yè)的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經(jīng)營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。

三、目標成本管理走向預算目標管理

（一）觀念上的調整

公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似于預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。

成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。

（二）制定控制目標要恰當，應該是多少成本

當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等??。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。

哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標”。

實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

（三）目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場

NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今后半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本企業(yè)的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。

因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協(xié)和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議

從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現(xiàn)不同的結果，成功的因素取決于以下幾個方面：

1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系。

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現(xiàn)。

如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。

如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分體會到協(xié)作關系的份量。

2、以全部產品的經(jīng)營狀況作為投資和新產品開發(fā)的決策基礎。

據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，并十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標。這一點上看，管理思想出現(xiàn)與市場運行規(guī)律不符的靈活性。

對于一家具有多種產品生產的化工企業(yè)，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理？答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。

只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，并盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。

3、公司的經(jīng)營目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。

通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現(xiàn)自己的目標，獲取更多的市場認可。

4、開展成本層次規(guī)劃工作

可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發(fā)與制造者身上。

“產品層次的目標成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產品的開發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。

企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。

擬定成本目標的這三個環(huán)節(jié)之間，存在著一個反復循環(huán)的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。

我們現(xiàn)在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。

因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當?shù)姆椒▉矸纸饽繕顺杀荆饕菍⒇攧粘杀景醇夹g要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統(tǒng)成本會計計算方式的一項重大突破。

5、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現(xiàn)。

1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。

2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責任成本控制）。

3）按責任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標成本。

4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。

第四篇：2012全員成本目標管理實施方案

******公司

2012年全員成本目標管理實施方案

為深入貫徹落實中石化“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持續(xù)推進全員成本目標管理工作，根據(jù)《四個體系建設的指導意見》的要求，結合公司實際，特制定本方案。

一、組織機構

成立全員成本目標管理領導小組。組 長： 副組長：

成 員：財務科、企管科、經(jīng)營督查科、人力資源科、設備管理科、物資供應站、各基層單位等部門負責人。

領導小組下設辦公室，負責全員目標成本管理的日常工作。辦公室設在**科，**兼任辦公室主任，辦公室成員由相關業(yè)務科室人員組成。

二、目標

總體目標是：全面貫徹落實油田持續(xù)推進全員成本目標管理總體要求，加強成本目標管理四個體系建設，緊緊圍繞公司2012年總體工作思路，以全員成本管理為核心，以“建標、對標、追標、創(chuàng)標”為手段，創(chuàng)新管理體制和運行機制，細化成本控制單元，健全經(jīng)濟效益指標體系，優(yōu)化成本控制指標，進一步完善激勵約束機制，全面提升成本管理水平，增強公司市場競爭力。

三、具體工作內容

（一）各層級的管理職責

1.全員成本目標管理領導小組職責

負責全員成本目標管理的整體安排，組織編制公司預算目標；負責協(xié)調全員成本管理重大事項及跨部門協(xié)作事宜；負責組織召開領導小組例會。

2.相關科室職責

企業(yè)管理科：負責目標成本管理小組的日常工作和對上級相關業(yè)務部門的對接；負責執(zhí)行落實公司經(jīng)營指標分解工作，制定月度收入計劃；負責研究完善績效考核辦法，進一步健全成本控制激勵與約束機制。

財務科：負責健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運行，及時預警實際成本與目標成本的差異；負責細化成本管理單元，優(yōu)化財務資源；負責財務預算指標的建標，控制和分析工作；負責公司成本管理和成本核算工作。

人力資源科：負責完善公司用工管理，規(guī)范職工薪酬結構，優(yōu)化勞動生產力的組合，提高勞動生產率和人工成本利潤率；負責人力資源方面技術經(jīng)濟指標的控制和分析工作。

設備管理科：負責公司設備大修費的使用，編制維修計 劃，提高設備資產原值毛利率。

物資供應站：負責工程材料計劃的審批，材料采購的監(jiān)督和管理工作；負責控制采購成本和存貨，預警材料成本風險。

3.公司所屬單位職責

要建立相應的組織機構，明確職責分工，制定具體的全員成本目標管理辦法，黨政正職要負總責，要抓具體落實，保證全員成本目標管理工作的有效實施。

(二)進一步梳理成本管理單元，健全指標體系 1.梳理成本管理單元

要針對現(xiàn)有業(yè)務，結合公司生產經(jīng)營流程，從上到下細化成本管理單元，將成本管理單元逐步細化到單個施工項目、單個班組、單臺施工設備等，將責任主體細化到基層、項目部、班組、操作人員，將控制目標細化到材料費、人工費、設備費等生產要素。

2.健全指標體系

在細化成本管理單元的基礎上，建立一套科學、系統(tǒng)的指標體系，指標體系按照公司、工程處、生產施工隊（或項目部）等分級建立。指標體系要包括核心指標和輔助管理指標、財務類指標和技術經(jīng)濟類指標、價值量指標和實物量指標。

（1）公司層面通過劃小核算單元、細化成本要素，進 一步落實目標責任管理，將專項費用及管理控制指標分解落實到各責任部門，在控制落實專項費用的同時，建立以營業(yè)收入增長率、成本費用利潤率、資金占用減低率、主要生產設備利用率、工期合同履約率為主要內容的管理控制指標體系。

（2）基層要結合自身特點和生產實際，對公司層面設立的指標體系進行細化和補充，結合公司分解的指標任務，將成本目標管理指標落實到每一個成本單元和操作崗位。具體指標分解報公司備案。

(3)生產施工隊或單項工程項目部是成本管理的最基層，他的指標要根據(jù)各班組（項目）的實際情況分別設置，重點是物料消耗等指標。

（三）進一步完善全員成本目標管理過程控制

成本管理要貫穿于生產經(jīng)營的全過程，本著生產上適用，技術上先進，經(jīng)濟上合理，安全上可行的原則，建立和完善生產、技術、經(jīng)濟一體化的成本管理過程管控體系。建立成本費用預警機制，各費用控制部門對所控制費用指標進行重點監(jiān)控，并按月通報費用發(fā)生情況；對各項指標增長較大的單位，采用向主管領導發(fā)“預警告知書”的形式，促使各單位發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，加強本單位的成本費用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生產經(jīng)營分析會，對各單位成本費用執(zhí)行情況 進行深入分析，重點分析成本費用中變動較大的項目。從單項工程成本發(fā)生的實質入手，通過對人工、材料、機械、管理等成本進行分析，查明影響成本變動的各種因素、原因及應負責的部門和個人，并提出有效的措施，進一步降低成本。人工費主要分析實用人工工日數(shù)、人工工資與目標預算工日數(shù)、人工工資之差，找出人工浪費、窩工之所在，采取整改措施；材料費主要分析各種材料實用數(shù)量與按圖紙工程量和組成設計的配比計算的各品種、規(guī)格的材料數(shù)量的量差，總結節(jié)余的經(jīng)驗，找出超量的原因，分析出哪個環(huán)節(jié)在材料使用上有浪費或實際用料配比不準的現(xiàn)象，嚴格監(jiān)控高價材料(如水泥、鋼材)的用量，在能保證強度的前提下，厲行節(jié)約；機械使用費主要要分析各種機械實際臺班數(shù)量、臺班費是否超額，超額原因是機械使用效率的原因，還是本機臺班成本費增加的原因，以便制定相應的措施，提高設備利用率。

2.堅持成本管理考核制度

公司修訂績效考核辦法，切實提高考核制度的剛性執(zhí)行力，不斷加大可控成本考核力度，每月對基層單位和成本歸口控制部門進行自上而下的考核。分析存在問題，及時提供各項變化信息，動態(tài)調整成本目標，研究制定措施，對下一階段工作進行安排部署，總結工作進展，通報成本控制指標。

各基層單位都結合工作實際，制定了本單位的績效考核辦法。根據(jù)指標，參照工作量，將成本費用分解到每個 月，并把成本費用指標完成情況納入考核，與員工收入掛鉤。干部職工成本支出過程中，精打細算，在保證工作質量的前提下，能不花的錢盡量不花，能少花的錢盡量少花。

3.強化單項工程成本過程管控

繼續(xù)堅持“一六五四” 管理模式，進一步加強單項工程成本過程管控。公司對每個投標項目進行風險評審，項目實施前進行成本預測，嚴把分包、材料采購、設備租賃等成本要素，實行成本動態(tài)分析考核制。以單項工程為核算單元，依據(jù)工程的施工工藝、采用的定額標準測算單項工程目標成本指標，再將指標成本指標考核落實到崗位、到人員。

4.建立項目過程審核督查制度。

公司加強對各單位的單項工程目標成本管理考核，對重點項目進行效能、效益審計，對生產運行過程中出現(xiàn)的異常情況，強化經(jīng)營分析，重點分析成本超支、運行效益較差的項目，及時制定整改措施，確保實現(xiàn)生產和經(jīng)營目標。

（四）健全全員成本目標管理激勵約束體系

對內部生產經(jīng)營單位每月進行評比排名，考核指標包括成本費用指標、資金指標、HSE管理指標、節(jié)能降耗指標、管理指標等，結合“比學趕幫超”暨挖潛增效等工作，設立公司總經(jīng)理專項獎勵，獎勵優(yōu)勝者和進步最快者。通過完善成本控制激勵約束體系，積極引導和激勵內部各生產經(jīng)營單位降本增效的積極性。基層要針對單項工程預算指標節(jié)超進 行考核兌現(xiàn)，實行月度考核預兌現(xiàn)，項目結算后進行最終的考核兌現(xiàn)。

四、有關要求

1、統(tǒng)一思想，提高認識

各單位要提高對全員成本目標管理的認識，充分認識自身管理水平的差距，使全體員工充分認識實施全員成本目標管理的緊迫性，強化員工控制成本的責任意識。要充分發(fā)揮決策層、生產管理層、操作層等不同層級在成本管理中的作用，正確決策，科學指揮，合理生產，形成全體員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

2、加強領導，做好落實

各單位要加強組織領導，成立一把手任組長的組織機構，組織落實好本單位的全員成本目標管理工作，結合自身實際，制定具體操作細則，把工作任務、責任落實到項目部、班組、崗位。各機關科室要切實負起責任，抓好職責范圍內的成本目標管理工作，形成企業(yè)管理科組織協(xié)調，業(yè)務管理部門分工負責、協(xié)作配合、齊抓共管的局面。

3、不斷完善制度，建立長效機制

成本管理是一個不斷優(yōu)化的過程，持續(xù)推進全員成本目標管理不搞形式，要深入實際、穩(wěn)步推進，要認真歸納，總結在優(yōu)化管理和“追標、對標、創(chuàng)標”中好的、成熟的經(jīng)驗，形成制度，建立長效機制，促進成本管理水平的不斷提升。

第五篇：石油工程公司2014年全員成本目標管理實施方案0305

石油工程公司2014年

持續(xù)推進全員成本目標管理工作實施方案

根據(jù)集團公司《中國石化2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作要點》有關工作要求，為切實加強各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費用，固化成本費用管控長效機制，結合石油工程公司實際情況，制定本實施方案。

一、總體工作要求

2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作總體要求是：認真貫徹落實集團公司工作會議精神，緊緊圍繞“開拓市場、調整結構、優(yōu)化資源、打造高端”四個方面，不斷提高公司發(fā)展質量和效益，堅持價值導向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點費用管控，優(yōu)化資源配置和結構調整，強化預算管控和經(jīng)濟活動分析，加大成本費用考核力度，確保效益目標完成。

二、工作目標

按照集團公司“轉變總部職能、做實事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實全口徑成本管控職能為抓手，按照責、權、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標，切實履行管理職責。

1.以開拓市場、保障效益為中心，要做實月度、季度、預算安排和執(zhí)行，抓實生產、投資、財務三大計劃的有序銜接和匹配，加快外部市場拓展力度，有效提升三大市場經(jīng)營毛利和各專業(yè)經(jīng)營利潤。

2.以調整結構、加快內涵發(fā)展為主導，重點優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結構與人工成本、物資采購與降本增效、工程結算與資金占用的聯(lián)動關系，在質量和效益上推動成本管理工作內涵式發(fā)展。

3.以優(yōu)化資源、實現(xiàn)共享為基礎，積極打造公司內部資產設備優(yōu)化共享和調劑平臺，綜合運用行政調撥、內部租賃、集中管理等多種手段，實施內部市場互換，資源跨地區(qū)、跨單位調劑和有償使用，實現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產優(yōu)化，提高資產閑置代價，實施雙向鼓勵，讓資產調劑雙方共享資源流動創(chuàng)造的價值。

4.以引領高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機制性措施完善事業(yè)部體制建設，細分高、中、低業(yè)務分市場核算單元，完善成本定額標準，明晰公司各部門、事業(yè)部與地區(qū)公司、專業(yè)公司職責，逐步實行“運行分開、核算分開、考核分開”的管理模式。

5.以明確目標、成本倒逼為重點，嚴格成本費用預算控制，建立由總向分、由上向下的成本費用預算倒逼機制，將挖潛增效和生產經(jīng)營全過程、各環(huán)節(jié)緊密結合，健全成本管理指標體系，夯實成本管控基礎，全方位推進單元成本管理、標準成本管理、技術經(jīng)濟指標三大成本管理體系建設。

6.以固化模式、總結經(jīng)驗為基礎，夯實全員成本管理目標運行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級單位、基層隊、班組、員工組成的成本管理責任體系；結合公司管理提升工作，在上年總結基層經(jīng)驗、做法的基礎上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應用。

三、主要工作安排

1.精細預算管理，提高公司發(fā)展質量和效益

一是樹立“穩(wěn)中求進”的預算理念，強化預算編制準確度。以集團公司“生產經(jīng)營實事求是，投資發(fā)展從嚴要求”的原則為指導，加強與生產經(jīng)營預算和投資預算的協(xié)同配合。突出分專業(yè)、分市場、分重點項目預算編制工作，深化預算管理，發(fā)揮預算對效益的保障作用，并力爭做到裝備資產、工作量、效益目標“三匹配”。

二是深化經(jīng)濟活動分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個例會，三項約束制度”的管理策略，實時進行預算動態(tài)跟蹤，做到長計劃、短安排，及時分析并實時調整季度和預算運行方案，按月召開經(jīng)濟活動分析會，通報預算執(zhí)行情況，查找運行中存在的問題、偏差，并對影響預算執(zhí)行的重大問題和企業(yè)進行專題分析，不斷強化預算的運行監(jiān)控職能。

三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅持挖潛增效項目化管理，通過在市場開拓、生產優(yōu)化、技術革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項目立項、跟蹤監(jiān)督、效益評價、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項目管理體系，將挖潛責任落實到事業(yè)部、地區(qū)公司、專業(yè)公司，并分解落實挖潛增效目標到企業(yè)效益目標中，確保效益目標實現(xiàn)。

四是加強定額管理，推進結算機制的優(yōu)化。以2013年落實8.85億元人工定額人工成本定額補差到位為契機，加強內部工作量取得、工程勞務合同的談判與簽訂、工程按進度結算等環(huán)節(jié)的管理，密切關注合同價格與定額、甲方投資與定額的配比關系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時，加強與石油工程造價中心和總部機關部門的溝通協(xié)調，緊盯新區(qū)按招標確定的勞務合同價格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會等負擔占集團內收入的比例（5%-7%）進行價格上調，確保工程公司新區(qū)結算價格不受影響。

2.以內涵發(fā)展固化傳承成本費用管控長效機制

一是樹立全成本可控理念，所有成本費用都要納入控制范圍。結合會計集中核算系統(tǒng)、生產運營系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認真梳理歸集各工程專業(yè)成本費用發(fā)生情況，以信息化手段將成本預算消耗、月度計劃消耗、生產實際消耗納入控制范圍，從基層站隊到工程公司逐級層層向上負責，建立起由點控線、由線控面的四級網(wǎng)絡控制體系，實現(xiàn)成本的過程管控。

二是推進成本費用核定機制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費用預警糾偏機制，從生產、技術、經(jīng)營各方面制定針對性措施，除折舊、人工、安全費用增加以及增量增費外，原則上其他成本費用一律零增長，確保成本費用增幅不超過收入增幅。

三是狠抓公務性費用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項規(guī)定。結合國家出臺的《黨政機關厲行節(jié)約反對浪費條例》、《中央和國家機關會議費管理辦法》、《中央和國家機關差旅費管理辦法》等文件精神，分級細化六項費用等支出標準和管理辦法，推行全口徑機關費用預算，嚴格審批費用支出，加大日常費用核銷管理及費用考核力度，加強內部部門協(xié)作和措施制定，2014年六項費用預算在上年實際發(fā)生額的基礎上再適度進行壓縮。

四是嚴控人工成本支出。根據(jù)集團公司調整用工結構，推進“業(yè)務外包”精神，積極開展政策研究和工作探索，以人工成本利潤率、全員勞動生產率等為引導，及時調整全員績效和全員成本目標管理考核辦法，樹立掙錢發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導企業(yè)樹立人工投入回報理念，優(yōu)化用工結構，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。

五是切實加強大額成本支出的控制。通過在施工設計方案、生產方案和技術措施上進行優(yōu)化，加強施工作業(yè)現(xiàn)場管理，合理暫估未結算費用、加強地方關系協(xié)調等措施，對鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進行控制；通過嚴格材料審批手續(xù)，強化直接材料支出與生產計劃安排的嚴格配比，降低甲供材料比例，真實反映材料支出情況；通過嚴格維修項目審批，減少樓堂館所裝修改造項目，充分發(fā)揮紀委、財務監(jiān)控、技術裝備及審計等部門職能，對重點維修計劃的招投標、項目開展、費用結算等全過程管控，降低修理費用支出；通過規(guī)范市場運作，明確自營工作量，嚴格資質管理，規(guī)范市場準入審批，控制外部隊伍規(guī)模，保護內部工作量，建立技術服務費定價機制，控制外包支、技術服務等支出；通過優(yōu)化投資規(guī)模、合理調配資源，發(fā)揮資產調劑租賃公司職能，挖掘內部潛力，有效降低外部租賃費支出。

六是切實推進責任落實、預警控制、兌現(xiàn)考核的應收款項管理機制，切實降低應收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動資產占用管理，量化控制目標，明確各級責任部門和人員，將清收責任落到實處。存貨壓減要分清實物存貨和未結算勞務，制定清理目標，降低工程存貨、消除不良實物存貨，減少存貨占用；應收賬款要按系統(tǒng)內、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計劃。將應收賬款回收率、月度存貨周轉率納入月度考核排名通報中，每月對應收款項、存貨、付息債務規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標進行考核排名，確保完成資金控制目標。

3.著力加強“對標、追標、創(chuàng)標”工作，推進企業(yè)提升價值創(chuàng)造動力

一是建立完善對標管理機構。各企業(yè)成立對標工作領導小組和對標管理辦公室，統(tǒng)籌組織對標工作計劃的制定、對標指標的選取、對標數(shù)據(jù)的收集，完善對標信息數(shù)據(jù)庫，總結分析對標效果，根據(jù)對標結果制定引導企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點工作計劃和具體實施措施，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動力和支撐。

二是完善標桿管理工作。在盈利能力、發(fā)展能力、生產運營、成本控制等方面，選取成本費用利潤率、總資產利潤率、凈資產收益率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、技術指標等作為基礎，建立健全各專業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標準及人均支出標準，構建企業(yè)、二級單位、基層站隊三級標桿指標及標桿值，作為控制參考標準，把指標的改善情況作為效益提升的一個重要方面。

三是多層次、全方位開展對標活動。大力開展外部行業(yè)對標、內部企業(yè)對標、基層小隊對標三大對標活動，通過與國際、國內油服公司全面對標，把公司發(fā)展的壓力和動力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過與公司平均水平、歷史先進水平、本專業(yè)先進水平對標，提升各企業(yè)強化管理，加強成本控制的積極性，通過基層小隊在同類區(qū)塊、同類井型先進水平的對標，激發(fā)員工主動控制成本、實現(xiàn)自我價值的源動力。

四是持續(xù)推介先進典型、成功經(jīng)驗的引領作用。在2013年已推出48項基層先進經(jīng)驗的基礎上，進一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經(jīng)驗，企業(yè)間相互學習借鑒，力爭2014年推出百項經(jīng)驗，真正做到具有實用性、推廣性、效益性，確保典型經(jīng)驗在系統(tǒng)內能夠固化和傳承。

五是抓好重點企業(yè)幫扶，努力實現(xiàn)扭虧為盈。對效益連續(xù)下降、成本費用居高不下的企業(yè)，重點進行幫扶，組織開展管理提升、現(xiàn)場剖析工作，從生產組織優(yōu)化、經(jīng)營管理優(yōu)化等方面制定針對性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對標、內挖潛力、壓縮支出等方面實現(xiàn)減虧，發(fā)揮成本管理對效益目標實現(xiàn)的保障作用。

4.強化系統(tǒng)運維和考核評價，夯實全員成本目標管理運行保障體系

一是正式在石油工程各業(yè)務板塊全面啟用生產成本費用表，細化完成相關輔助成本管理報表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務特點的內部管理性成本分析報表。全面推進分業(yè)務、分市場核算，結合分市場核算數(shù)據(jù)，擴展生產成本費用表的應用范圍，為深化全員成本目標管理、分業(yè)務標準成本費用構成等細化成本管理工作提供基礎數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。

二是督促企業(yè)建立完善以質量、效益、安全為核心的指標考核體系，認真落實集團公司《全員成本目標管理考評獎勵辦法》精神，加大對效益指標的考核力度，強化效益對成本費用、資產總額的占比考評，將流動資產周轉率納入成本考評體系，從效益指標、資金占用、成本控制等方面豐富考核內容。

三是發(fā)揮通報考核的激勵引導作用。將各企業(yè)收入、利潤、預算符合率等指標通過月度預算通報排名、紅黃旗標識等形式每月進行公布，在企業(yè)間建立橫向對標比先進的激勵機制，提升企業(yè)在預算管理中的責任意識；增大全員成本目標管理工作開展情況在各系統(tǒng)評先、項目考核等方面所占權重，提升各企業(yè)、專業(yè)系統(tǒng)對成本管理工作的積極性；強化會計核算規(guī)范考評工作，重點突出業(yè)務合規(guī)性、合理性檢查,不定期對重點業(yè)務事項的專項檢查，并對存在問題下達業(yè)務處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務處理問題并規(guī)避審計風險。

四、工作進度安排

1.2014年3月底，完成公司全員成本目標管理實施方案和企業(yè)工作計劃制定；

2.2014年4月起，企業(yè)全面開展全員成本目標管理工作； 3.2014年9月至10月，企業(yè)對基層成本管理先進經(jīng)驗和做法進行提煉總結，上報財務資產部；公司組織相關部門實時調研重點企業(yè)和重點業(yè)務；

4.2014年12月，企業(yè)上報全員成本目標管理工作總結并提出下年工作思路；公司根據(jù)各企業(yè)工作情況和指標完成情況進行考評。

五、有關工作要求

1.各企業(yè)要按照實施方案要求，加強組織領導，合理安排2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作計劃，擬定工作目標，明確進度安排和責任分工，制定切實有效保障措施，確保各項工作落到實處，取得預期效果。

2.各企業(yè)應建立定期分析和溝通匯報機制，研究成本管理工作中存在的問題及改進措施，及時向公司有關部門匯報，公司將適時選擇部分重點企業(yè)和重要業(yè)務開展調研，查找管理短板，幫扶落后企業(yè)，總結先進經(jīng)驗，提升管理水平。3.公司將根據(jù)各企業(yè)成本管理情況，按照考評細則對各企業(yè)工作效果和工作開展情況進行考評。各企業(yè)應建立完善全員成本目標管理考評機制，強化內部管理考核，設定考核指標，及時對各級責任主體進行考核，切實發(fā)揮考核引導激勵作用。