第一篇：咨詢綜合輔導：目標管理與項目成本管理

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咨詢綜合輔導：目標管理與項目成本管理

目標成本管理僅是成本控制嗎

工程項目是施工企業賴以生存和發展的基礎。沒有項目，企業就是無米之炊、無源之水、無本之木。面對建筑市場競爭激烈、低價中標的嚴峻形勢，提高企業項目管理的水平，加強企業項目成本管理是適應建筑市場嚴峻形勢的需要，是確保國有資產保值增值的需要，是維護企業和職工利益，構建和諧企業的需要，是深化企業改革的需要，是改變固定制式的組織形式的需要，是按照項目需求合理優化配置人財物諸多生產要素的需要，是不斷擴大經營規模、提高經濟效益、提升核心競爭力的需要。實踐證明，加強項目成本管理，保證項目成本目標的實現，是施工企業做實做優項目，進而做大做強的有效途徑。那么，如何通過目標管理的實施來保證項目成本目標的實現呢？項目成本管理的前提

目標管理在項目成本管理中的運用，首先能否堅持“方案先行，責任先劃，指標先定，合同先立”的目標管理工作原則，是關系到能否持續推進和全面加強項目管理的前提。能否科學合理地評估、測算、確定項目責任成本目標值，是關系到能否卡住企業效益流失的第一道關口，是關系到能否持續推進和全面加強項目成本管理的前提。所以，項目一旦中標，企業就必須立即組織有關職能部門和項目部的有關人員對項目進行全方位的總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤等指標。

項目責任成本編制依據。主要有：招投標文件；企業與業主簽訂的工程承包合同；施工圖預算工程量或現場實際勘測工程量；科學合理的實施性施工組織設計；材料市場調查價或業主供應價，經過分析測算的企業內部機械臺班單價和工日單價；企業內部適用的工料機施工定額、間接費取費率。

評估、測算、確定項目責任成本目標值。根據項目工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內容規定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，評估、測算、確定單項工程責任成本；根據施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，評估、測算、確定項目施工調遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發生的其他費用。

簽訂項目責任成本書。根據評估、測算、確定的項目責任成本目標值，企業與項目部簽訂項目責任成本書，明確項目部及項目經理的經濟責任。責任成本預算單價、工料機責任單價等資料構成項目責任成本書的組成部分，作為企業對項目部進行責任成本過程控制、監督、考核的依據，并作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據，未經企業批準，項目部不得突破。做好項目責任成本的層層分解。項目部及施工作業隊應根據可控性原則、全員性原則、責任共擔原則，做好項目責任成本的分解，做到責任分解橫向到邊，縱向到底，細化到分部工程、分項工程、費用項目、數量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂責任書，不留死角、盲區。

目標成本實現的關鍵

責任成本管理的關鍵是加強責任成本管理的過程監控。能否建立并實施好“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結算”的全方位全過程的責任成本控制流程，是目標管理在項目成本管理中的運用。在施工生產過程中，必須嚴格控制和監督各項成本支出，及時發現問題，分析原因，糾正偏差，使成本支出始終處于受控狀態，保證成本目的實現。

抓好“四項費用”的過程控制。人工費控制：在保證工程安全、質量和工期的前提下，實行責任成本人工費與成本節超相結合的雙控辦法，成本節約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制。從而激發職工學習和運用新技術、新工藝、新標準、新方法的積極性和自覺性，提升生產技能，提高勞動效能和效率。通過實施成本否決，實現責任成本目標，增加職工收入。

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材料費控制：材料費一般占工程直接費的70％甚至更多，是項目責任成本控制的重點所在，必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的全過程管理。一要深入了解市場行情，掌握市場動態，貨比多家，比質量、比價格、比服務，依據施工計劃，制定最優最經濟的采購計劃；二要對用量大、規格單一的大宗材料，實行集中招標采購，集中供應；三要對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四要充分利用當地資源，就地開采，自行組織生產，降低材料成本；五要實行限額發料、配比領料制度；六要加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優，造成質量事故；七要加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發出、消耗和庫存情況。

機械使用費的控制：嚴格控制新購設備。要采取內部調劑、外部租賃、集資購置、分包單位自帶等多種形式解決設備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設備，堅決采取租賃的辦法；對現有設備做好勤維護、勤保養，提高設備的完好率和利用率；實行單機單車核算，將臺班產量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費；對大中修設備進行技術評估監控，控制修理費用開支；定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。

間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。加強工程專業分包和勞務分包的管理。分包隊伍是彌補施工企業資源不足的重要補充力量。抓好分包隊伍的合法使用與有效管理是施工企業規模擴張和追求效益最大化的需要。選好用好分包隊伍，充分發揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優勢，是提高施工企業經濟效益的有效途徑。同時本著“以我為主，為我所用，合理有序，考核業績，注重實力”的原則，堅決不使用無資質、能力差、素質低的分包隊伍，嚴格遵循分包隊伍評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴審設備、技術、資金、業績等綜合實力，選用“三證”（資質證書、營業執照、安全生產許可證）齊全，有能力、有業績、有設備、有資金的分包隊伍。

抓好分包隊伍的合法使用，要堅持“先簽合同后施工”的原則，必須簽訂和履行規范合法的經濟合同，必須保證杜絕整體分包和層層轉包，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。抓好分包隊伍的有效管理，要實行“誰用工誰負責”“誰介紹誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，及時進行安全質量、遵紀守法、技術標準和工藝規范等的教育，使其能融入施工企業，能以良好的技術、管理、精神風貌來維護好施工企業的形象和信譽。同時，施工企業對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管。

完善計價辦法，及時驗工計價、工程決算和內部審計。項目部應健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊伍的計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超計價現象。項目部須與分包隊伍簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破企業核定的責任成本單價。健全計價臺賬，以分包隊伍實際完成工程量按期計價，不得以設計工程量或業主簽訂的工程量計價。調增責任成本單價必須報企業審批，項目部無權私自調整。不論業主是否計價，項目部必須按月對施工作業隊計價；工程完工后不論業主是否決算，項目部必須立即對施工作業隊進行決算。企業審計部門要及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經企業批準，項目部不得私自增加施工作業隊計價，否則按超撥款處理。通過此舉，可強化內部控制，及時扎住成本開支出袋口，堵塞漏洞，防止開支混亂。目標成本實現的根本

目標管理在項目成本管理中的運用在于能否通過精打細算，精細管理，挖潛增效，開源節流，徹底改變項目成本管理上的粗放，重干輕管，先干后算，干而不算的現狀，是關系到能否保證目標成本實現的根本。

向施工方案要效益。施工方案的確定是施工合同執行的首要環節，一個方案對應一個成本值。編制科學性與可操作性兼顧的施工組織設計主要體現在以下幾點：一是抓勞動力和設備組織；二是

安排臨時設施布局和投入，最突出的是便道、大型攪拌站、大型預制場、變壓器設置等；三是施工工期的合理安排及配套保證措施。在安排施工工期時應特別注意不同的工程項目要選擇不同的最佳施工季節，這樣才能產生最佳經濟效益；四是在施工過程中要重視優化設計和施工方案，對涵洞、護坡、錨索、水溝、土石方運距等設計和施工方案要盡量精細優化。

在設計上不斷挖掘潛力。一是補充設計，在施工圖出來之前要做好大量的調查和溝通工作，確保寧增毋漏。二是在施工過程中變更增加和優化減少同步。

向變更索賠要效益。樹立“變更索賠決定效益”的觀念。在項目開工之處，企業要與項目部簽訂《變更索賠責任書》，確定變更索賠目標及獎勵措施。找準變更索賠突破口，合理合法提出變更索賠理由；搞好各方關系，以共贏理念抓變更索賠；落實專人抓變更索賠，使變更索賠工作日?；?。向社會要效益，樹立“互利互惠、雙贏共贏”的理念。向工程前期征地拆遷要效益，減少誤工和浪費；只有工期提前，才有等待最佳施工時機的本錢，才有應對業主突然要求提前工期的應變能力。二是打破土源、地材壟斷。依靠地方政府和有關政策，依靠地方關系和地方資源，運用好互利互惠法則，以求雙贏共贏。

向人本管理要效益，樹立“人本出效益”的理念。項目班子是效益，要組建一個能形成共識、合力的項目管理班子，同時建立一個完整的成本管理體系，其精髓就是責、權、利的統一；人才是效益，項目上不需要人人都是高級工程師，能把合適的人放到合適的崗位上去就會產生經濟效益；人心是效益，“人心齊，泰山移”。當一個團隊能共榮辱時，工作效率肯定是最高的，工作質量肯定是最優的；人氣是效益，“眾人拾柴火焰高”。項目上的每個人都能自覺高效地工作，心情愉快，肯定責任心最強，效益最好。

向科學技術要效益。目前，施工企業依靠內部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，不斷進行技術創新，才能實現經濟效益的持續增長。要圍繞項目施工的難點，以自主創新為主，采取多種合作研發形式。“不為我有，但為我用”，組織開展技術研究和攻關，大力推廣應用“四新”成果，不斷提高項目的施工技術含量，提高技術對經濟的貢獻率。目標成本實現的保證

目標管理在項目成本管理中的運用，最后能否通過定期分析評價成本偏差和效益責任，并運用綜合手段糾偏，及時發現和解決偏離管理控制標準的問題，是關系到能否保證目標成本實現的保障。建立責任成本管理領導小組。企業成立以總經理為組長，總會計師、總經濟師為副組長，由相關職能部門負責人組成的責任成本管理領導小組，全面負責責任成本管理辦法的制定和責任成本的測算、確定、核算、控制、考核和分析工作，為開展責任成本管理工作提供組織保障；項目部成立相應的組織機構，企業至少每半年對各項目進行一次成本分析，項目部則每月進行一次成本分析。按期將責任成本與實際成本進行對比，考核責任成本的執行情況，查找成本偏差問題，分析成本偏差原因，提出成本糾偏措施。

建立激勵和約束機制。實施成本否決，及時兌現獎罰。責任成本管理是實施成本否決將責任成本與職工個人的切身利益緊密結合起來，節約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺性。項目部、施工作業隊應按月編制責任成本業績報告，根據責任成本完成情況，嚴格按照責任成本管理辦法實施獎罰兌現，使職工從中得到實惠，調動職工的積極性。年終，企業項目考核小組對項目部責任成本的完成情況進行全面考核，依據《項目責任成本書》給予獎罰兌現?？傊?，項目成本在于管理，在于控制。艱難困苦，與汝于成。只要我們運用目標管理這一現代管理方法，積極探索項目成本管理的最佳模式，建立并完善事前預測、事中控制、事后分析考核的項目責任成本管理體系，就能不斷提高項目成本管理水平，促進企業經濟效益持續穩步提高。

第二篇：項目成本管理

項目成本管理

1一般規定

1.1 企業必須建立以預算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關的過程和活動，確保實現項目成本目標。

1.2 企業是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經理部是成本管理的執行中心，按規定控制項目成本。

1.3 企業必須實行項目成本核算制，按規定對項目成本進行核算。

1.4 針對單個工程項目，企業必須明確各職能部門和項目經理部的成本管理范圍，規定其管理職責與權限，并建立兩級成本管理責任制。

1.5 企業必須對各職能部門和項目經理部的成本管理效果定期進行考核與評價。

1.6 企業和項目經理部應做好以下成本管理的基礎工作：

1)加強內部定額和預算管理。

2)建立健全各種原始記錄。

3)搞好統計與保量工作。

1.7 項目成本管理應包括：

1)項目成本管理策劃。

2)項目成本控制。

3)項目成本核算。

4)項目成本分析與考核。

1.8 項目成本管理應采用掙值法。成本管理計劃

2.1 項目開工前，企業管理層和項目經理部應該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。

2.2 項目成本管理策劃的依據應包括：

1)工程項目情況。

2)合同及業主要求。

3)項目投標與設計有關的成本信息。

4)項目管理范圍。

5)項目工作結構分解。

6)施工圖預算與工料分析表。

7)項目進度計劃。

8)項目施工組織設計。

9)項目資源配置方案。

10)項目管理策劃的其他結果。

11)企業項目管理的其他要求。

12)歷史經驗與教訓。

2.3 項目成本管理策劃活動應包括：

1)通過標價分離，測算項目成本。

2)確定項目總體成本目標

3)編制項目總體成本計劃

4)根據項目經理部與企業職能部門的責任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相

應的成本計劃。

5)針對以上成本目標和計劃，制定相應的控制措施。

6)編制項目管理目標責任書和職能部門管理目標責任書。

7)配備相應的管理資源，明確職責與權限。

2.4 采用標價分離方法，測算項目成本時：

1)嚴禁以投標時的技術方案作為成本測算的一句。比尋根據項目工作結構分解，重新

進行施工組織設計和資源配置。

2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方

法分項進行測算。

3)實行總承包管理的項目，應對分包工程價格進行調查和測算，確定分包工程成本。

嚴禁不經調查和測算，直接收取管理費。

2.5 確定項目經理則責任成本時：

1)嚴禁不經測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經理部的責任

成本。

2)應堅持項目經理部不承擔企業投標風險和市場風險，但必須承擔責任范圍內的管理

風險和技術風險的原則。

3)應確保項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關

職能部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.6 不屬于項目經理責任成本范圍的，企業必須明確成本控制目標，并分解落實到有關職能

部門。必要時，應與其簽訂部門管理目標責任書。

2.7 企業管理層和項目經理部必須更具項目成本管理策劃的結果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經過企業最高管理者批準。

項目成本管理計劃的內容應包括：

1)項目成本管理目標與指標。

2)項目成本計劃。

3)項目經理部的目標責任成本及其管理范圍。

4)職能部門的目標責任成本及管理范圍。

5)項目成本控制措施。

6)風險分析與對策。

施工過程中應保持項目成本管理計劃的及時更新。

3．成本控制

3.1 企業只能部門和項目經理必須采用目標管理的方法，根據項目成本管理計劃，制定項目

成本管理實施計劃。

3.2 項目經理部應根據工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實

施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結果驚喜檢查，制定改進措施。

3.3 項目施工過程中，項目經理部應通過以下措施，對項目成本進行實施控制：

1)加強合同預算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預算收入。

2)均衡施工，合理調度，加快工程進度，減少資源限制。

3)采用四新技術，加強技術官不理，提高工程質量。降低工程成本。

4)提高勞動力生產率。

5)加強采購管理，降低采購成本

6)加強現場管理，減少損失和浪費。

7)降低施工管理費。

4．成本核算

4.1 企業必須根據財務制度和會計制度的有關規定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。

4.2 實施項目成本核算時，必須：

1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求。

2)確保成本核算對象、核算方法與項目責任成本范圍一致。

3)劃清當期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本

與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當期成本的開支情況，不得以估計成本，預算成本或計劃成本代替實際成本。

4)項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集三同步的原則。

5)及時進行工程、物質、費用盤點工作。

6)應建立項目成本核算臺賬，記錄原始數據。

5.成本分析與考核

5.1 企業必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據分析

與考核結果制定改進措施。

5.2 項目成本分析應以會計核算、統計核算和業務核算有關資料為依據。

5.3 項目經理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以

下成本項目分析。

1)項目人工費。

2)項目材料費。

3)機械使用費。

4)項目其他直接費。

5)項目間接成本。

5.4 項目經理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結算目標和底線。

5.5 企業必須對項目經理和企業只能部門的責任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應

制定相應的考核標準和辦法。

5.6 以下情況企業必須實施成本考核

1)項目完工或項目結束時。

2)項目跨施工時。

3)當項目出現重大問題時。

4)當企業認為有必要時。

5.7 成本考核內容應包括：

1)成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。

2)成本責任制實施情況。

3)職能部門和項目經理部責任成本目標實際情況。

5.8 企業必須更具考核結果按規定對職能部門和項目經理部實施獎罰。

工程價款結算管理一般規定

1.1 企業必須建立工程價款結算管理體系，并按照規定對工程價款結算進行有效管理。

1.2 企業必須建立健全工程價款結算管理組織機構，配備相應的人員并規定其職責與權限。

1.3 企業法定代表人是本企業工程價款結算的第一責任人。項目經理是本工程項目價款結

算的第一責任人。

1.4 企業必須對工程價款結算工作實行目標管理，并進行績效考核和獎罰。

1.5 企業管理層應協助項目經理部進行工程價款結算，并指導、監督和檢查結算情況。

1.6 工程價款結算管理應貫穿項目投標、項目設計和項目施工管理全過程。

1.7 企業管理層和項目經理部必須在項目管理策劃時，對項目施工階段的工程價款結算與

管理進行策劃，制定工程價款結算與管理計劃。

1.8 工程價款結算管理包括：

1)

2)

3)工程價款結算約定與調整。施工過程中的工程價款結算與管理。分包工程價款結算管理。

2工程價款結算約定與調整

2.1企業應就工程價款結算與收取與業主在工程合同或有關協議中進行約定。約定方式應采用書面形式，并確保約定清楚明確。

2.2對涉及工程價款結算的下列事項，必須在合同條款中約定：

1）工程價款所包括的工作范圍和內容。

2）預付工程款的數額、支付時限及抵扣方式。

3）工程進度款的支付方式、數額及時限、4）工程施工中發生變更時，工程價款的調整方法、索賠方式。

5）時限要求及金額支付方式。

6）發生工程價款糾紛的解決方法。

7）承擔風險的范圍和幅度以及超出約定范圍和幅度的調整方法。

8）工程竣工后的結算與支付方式、數額及時限。

9）工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時限。

10）安全措施和意外傷害保險費用。

11）工期及工期提前或延后的獎懲辦法。

12）履行合同、支付價款相關的擔保事項。

2.3當發生合同約定的工程價款調整情況時，項目經理部應在規定的期限內，以書面形式同職業主。調整金額應作為追加合同價款，要求業主與工程進度款同期支付。

必要時應通過補充協議等方式明確工程價款調整。協議應形成書面文件。

2.4施工過程中，因工程設計變更需要調整工程價款時，項目經理部應按照經業主認可的變更設計文件及時辦理工程價款調整手續。并保持相應的記錄。

3工程價款結算與管理

3.1項目經理部應根據工程價款結算與管理計劃，就工程預付款、進度款、工程尾款以及分包工程款結算制定相應的實施計劃，并有效實驗。

3.2項目經理部應按照合同約定，及時要求業主支付工程預付款。當業主不按約定預付時，企業應及時與業主溝通，必要時，應采取相應的措施。

3.3項目經理部必須按照合同約定，及時向業主提交已完工程量報告，并辦理工程進度款結算。對于業主要求完成合同以外的零星項目，項目經理部應及時提出施工簽證。原則上，未予簽證不得進行施工。

3.4項目經理部必須按照合同約定和業主核實的進度結算報告及時提交進度款支付申請，并收取工程進度款。工程進度款收取應不低于規定的比例。

3.5如業主未能辦理進度結算或支付工程進度款時，項目經理部應及時報告，并在授權范圍內采取相應的措施。

3.6工程竣工后，項目經理部應在提交竣工驗收報告的同時，向業主遞交竣工結算報告和完整的結算資料?？⒐そY算必須包括：

1）按照合同約定的工程合同價款。

2）按照合同約定的價款調整內容。

3）索賠事項。

3.7為保證工程結算及時完成，在遞交竣工結算書報告的同時，必須按規定向業主提出審查時限要求。結算報告和資料應經過企業批準后報出。

3.8竣工結算審查過程中，如有爭議，應及時溝通并補充相關資料。當雙方爭議無法協商達成一致，則按照合同約定的爭議和糾紛解決程序進行處理。

3.9企業必須及時按照確認的竣工結算書收取工程尾款。合同約定的工程保修期到期后應及時與業主清算。

3.10 如業主超過規定期限仍未能結算或支付工程結算款時，企業應采取相應的措施。

3.11 項目經理部必須在規定的期限內完成工程竣工結算。當項目經理部需要解散而工程結算未能完成時，企業管理層應負責做好后續結算工作，并采取相應的措施確保結算在規定的期限內完成。

3.12 工程竣工結算報告報出前，企業必須組織對工程實際成本進行核算，以確定項目結算目標。

3.13 企業結算管理部門和項目經理部應有效管理與工程價款結算有關的各類文件和資料，并確保準確、真實、完整。所有文件和資料應予保存。

3.14 企業必須建立工程價款結算考核與獎罰機制，并針對單個工程項目和企業工程價款結算設定目標，制訂相應的考核與獎罰標準，對有關職能部門和項目經理部實施考核與獎罰。

4分包工程結算管理

4.1所有分包工程（包括勞務分包）必須在施工前簽訂書面的分包工程合同。與分包工程結算與工程款支付有關的內容，均應在分包工程合同中進行清除明確的規定。

4.2應對分包工程價款調整和變更進行有效管理：

1）分包工程價款結算在分包合同中一經約定不得隨意調整和變更。必須調整和變更時，應經企業最高管理者批準，并簽訂補充合同。

2）施工過程中，需要與分包商辦理現場簽證時，應經過相應的批準。與分包商辦理現場簽證應按照與業主簽證相對應的原則，業主未確認的簽證，不得與分包商辦理簽證。如業主確認后，其簽證涉及的總價不能超過業主確認的總價。

4.3企業結算管理部門和項目經理部必須嚴格按分包合同、實際完成工程量和工程進度進

行分包工程進度結算審查。

4.4企業結算管理部門和項目經理部必須建立分包工程結算臺賬，及時掌握分包工程進度與結算狀況，發現問題及時采取措施。

4.5企業必須明確規定分包工程款支付流程，并對分包工程款支付進行有效管理。

1）分包工程款支付必須在分包工程結算審查完成后方可辦理。禁止先付款，后結算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款時，應經過企業最高管理者的批準，借款人應提供擔?；虻盅?，且借款手續齊備。

3）企業從業主收取相應工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企業從業主收回工程款的比例。

4）采取總價包干、分段結算的分包工程，應嚴格做到付款與工程進度同步。

5）分包工程款支付必須履行企業規定的程序并辦理相應的財務手續。

6）企業財務部門必須建立分包工程款支付臺賬，及時掌握分包工程進度、結算和項目成本狀況，并與工程款回收情況進行對比，發現問題及時采取措施。

4.6應對分包工程結算資料進行有效管理：

1）項目經理部應有專人負責分包工程價款結算資料的收集、整理、歸檔等工作，并確保文件和資料準確、真實、完整。

2）分包工程完工后，企業有關職能部門應保存完整的分包結算資料。

第三篇：項目成本管理(整理)

項目成本管理

一、客觀題

l、從項目的生命周期后,項目成本主要包括項目啟動成本、項目規劃成本、項目實施成本、項目終結成本。

2、項目實施成本包括采購費、研制費、開發費、建設費、分包費。

3、工員日成本要素包括人工費、材料費、設備費、分包費、其他費用。

4、按性質構成,將項目成本分為:直接成本、間接成本。其中間接成本包括管理成本、保險費、融資成本等。

5、項目總投資包括固定資產投資、同定資產投資方向調節稅、建設期利息、流動資金。其中固定資產投資包括工程費用、其他費用、預備費。工程費用包括建設工程費、設備工器具費、安裝工程費。

6、建筑安裝工程費包括直接費、間接費、計劃利潤、稅金。其中直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。

7、軟件開發項目的成本構成包括人員費用、硬件和軟件費用、通信和差旅費、咨詢、外包、可復用組件購置費、培訓及資料費、管理及服務費、辦公場所及耗材。

8、項目成本的影響因素有項目范圍、質量、工期、價格、管理水平。

9、項目成本管理的原則有全生命周期成本是低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效變化原則、成本管理科學化原則。

10、根據資源的可得性將資源分為可以持續使用的資源、消耗性資源、雙重限制資源。其中固定勞動力屬于持續使用的資源、各種材料或計算機的機時屬于消耗性資源、資金的使用屬于雙重限制資源.(單選,為了好理解,放到了一起)

11、根據自然屬性將資源分為可耗盡資源、可補充資源、可重復使用資源。時間是最重要的可耗盡資源。

12、工作分解結構是進行項目成本估算、預算和控制的基礎。

13、定額的制定方法有技術測定法、統計分析法、經驗估算法、類推比較法。適用于工作條件正常、工作量大、經濟價值較大的定額項目的是技術測定法.適合于工作量大、出現較頻繁的定額項目的是統計分析法。適用于品種多、工作量少、時間短以及一些不常出現的項目的一次性定額的是經驗估算法、適用于項目之間有明顯可比性的是類推比較法。

14、資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。

15、估算人員主要通過詢價、分析預測來合理確定資源的單價。

16、應急費一般分為實施應急費和經濟應急費兩類。實施應急費用于補償估價和實施過程中的不確定性.經濟應急費用于對付通貨膨脹和價格波動.應急費在項目成本中一般占10%。.17、國外具有代表性的成本估算類型有三階段劃分、四階段劃分、五階段劃分、六階段劃分。其中三階段劃分將成本估算分為量級估算、預算估算和最終估算。四階段劃分將成本估算分為數量級估算、系數估算、控制估算、詳細或最終估算。

18、我國建設項目成本估算分為投資估算、設計概算和施工圖預算。

19、項目成本估算的依據有項目范圍說明書、工作分解結構、項目資源計劃、資源單價、成本估算參考數據。

20、項目范圍說明書的內容有項目合理性說明、項目目標、項目可交付成果、技術規范。

21、成本估算可分為自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下與自下而上相結合的估算。自上而下的估算又稱為類比估算。當項目信息詳細程度有限時,適合采用的是自上而下的估算(類比估算)。成本估算的基本對象是整個項目或其中的子項目。

22、建設項目的擴大指標估算法包括單位生產能力估算法和生產能力指數估算法。確定了項目詳細的工作分解結構后,應采用自下而上的成本估算。在完成了項目初步設計并確定了項目目標的情況下宜采用自上而下與自下而上相結合的估算.比例投資估算法屬于自上而下與自下而上相結合的估算。

23、項目成本的估算方法主要有專家估算法、類比法、參數法和詳細估算法。專家估算法主要有專家個人判斷法、專家會議法、德爾菲法。

24、常用的建設項目成本估算類比法有擴大指標估算法、比例投資估算法。單位生產能力估算法多用于生產性建設項目。

25、項目成本估算的參數模型法有回歸分析和學習曲線法。

26、軟件開發成本中人員費用占最大比例。對軟件開發項目來說,估算一般包括規模估算、工作量估算和進度估算。

27、項日成本頂算的依據主要有成本估算、工作分解結構、項目進度計劃。

28、項目成本頂算的兩種基本方法是自上而下的頂算、自下而上的頂算。

29、目標成本的確定方法有目標利潤法、技術進步法、按實計算法、歷史資料法。

30、項目成本預算的調整分為初步調整、綜合調整和提案調整。

31、成本預算單和預算表中的內容有勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。

32、成本基準計劃的表示方式有兩種:一種是在總體控制時標網絡圖上表示、另一種是利用時間-成本累計曲線表示。

33、編制成本計劃,大中型項目一般采劇分級編制的方式,小型項目一般采用集中編制的方式。

34、成本計劃表通常由項目成本計劃任務表、技術組織措施表和降低成本計劃表組成。

35、軟件開發項目頂算編制中的問題有預算基礎、確定項目花費、風險費用。通常情況下,風險費用相當于總費用的20%—30%。

36、成本核算方法有會計核算、統計核算、業務核算。會計核算主要以貨幣作為主要量度單位，以各項業務經濟憑證為基礎,會計記賬憑證為依據。

37、業務核算是各業務部門以業務工作的需要而建立的核算制度。

38、項目成本按其經濟性質可分為勞動對象的耗費、勞動手段的花費、勞動者的勞動花費。

39、工程成本的成本項目具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、間接費用。

40、成本分析的基本方法有比較分析法、因素分析法、差額計算法、比率法。

41、綜合成本分析方法有分部分項工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的綜合分析。

42、專項成本的分析主要包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質量成本分析、資金成本分析。

43、控制過程的基本環節(基本步驟)包括投入、轉換、反饋、對比、糾正。

44、主動控制是事前控制、開環控制、前饋控制。

45、被動控制是事后控制、閉環控制、反饋控制。

46、控制系統由被控制子系統、控制子系統、信息反饋子系統構成?？刂谱酉到y由存儲分子系統、調整分子系統構成。它具有制定標準、評定績效、糾正偏差的基本控制功能。

47、項目成本控制的直接依據是費用計劃、執行情況報告、變更申請、費用管理計劃。

48、項目成本控制的內容包括費用變更控制、執行情況測量、補充計劃編制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法、工程成本分析法、價值工程法.50、利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為香蕉曲線。

51、提高產品或作業價值的途徑有 〈1〉功能不變,成本降低?！?〉成本不變,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、項目成本控制的輸出結果有修正后的成本頂算、預算更新、糾正措施、完成估算、項目計劃的變更、經驗與教訓。

53、對工程項目而言,成本決算分為承包商編制的項目成本決算和業主編制的成本決算。承包商編制的項目成本決算以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據。業主編制的成本決算又稱為竣工決算、基本建設項目竣工決算.54、項目成本決算的內容包括項目生命周期各個階段支付的全部成本。項目成本決算形成(是)項目決算書。

55、決算書由兩部分組成,即文字說明和決算報表。決算報表分大中型項目和小型項目兩種，大中型項目的決算表包括竣工項目概況表、財務決算表、交付使用財產總表、交付使用財產明細表.56、項目成本管理系統的功能構成包括文件組織系統、計算功能、報表輸出功能、成本控制功能。

二、名詞解釋

? 成本：就是為達到一定的目標所耗費資源的貨幣體現。

? 項目成本：是圍繞項目而發生資源耗費的貨幣體現，包括項目生命周期各階段的資源耗費。

? 項目成本管理：是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。? 工作分解結構：是以產品為中心的“家譜”，該譜組織并定義了項目的整個范圍。沿此譜由上向下，每降一層，對于項目各組成部分說明的詳細程度就提高一層。以項目范圍說明書為依據，對項目進行分解，將項目劃分為較小的、更易管理的工作單元。

? 成本估算：是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算。

? 學習率：產量增加一倍時，單位產量所需要的工作時間為上一次的某易比例，該比例稱為學習率。

? 項目成本預算：是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執行情況的成本基準。

? 項目成本核算對象：是指在計算項目成本中，確定歸集和分配生產費用的具體對象，即生產費用承擔的客體。

? 項目成本的歸集：是指通過一定的會計制度以有效的方式進行成本數據的收集和匯總。

? 項目成本的分配：是指將歸集的間接成本分配給成本對象的過程，或稱間接成本的分攤或分派。

? 項目成本分析：就是利用本期數據，按照時間的先后順序與其他項目的先進成本數據，或與預算成本等數據相比較，明確其成本差異或變動的學程度和原因的一項管理活動。

? 項目成本控制：是控制項目預算的變更并做及時調整以達到控制目的的過程，是指采用一定方法對項目形成全過程所耗費的各種費用的使用情況進行管理的過程。

? 價值工程：是以功能分析為核心，使產品或作業達到適當的價值，即用最低的成本來實現其必要功能的一項有組織的活動。

? 項目成本決算：是指項目從啟動到項目結束為止的全部費用的確定。? 項目審計：是整個項目管理系統的一個組成部分。它是指國家或企業的審計機構依據國家的法令和財務制度以及企業的經營方針、管理標準和規章制度，對項目的全部或部分建設活動，用科學的方法和程序進行審核檢查，判定其是否合法、合理、有效，借以發現錯誤、糾正弊端、防止舞弊、改善管理，保證投資目標順利實現的一種活動。

? 目標工期成本：是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內所耗用的目標成本。

? 香蕉曲線：利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線。

? 掙得值：以完成工作的預算費用，即根據批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。由于業主是根據這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商獲得（掙得）的金額。簡答

? 項目成本與項目造價的關系：區別：項目造價是工程的建造價格，是價值的貨幣表現，造價除了包括成本還包括創造出來的利潤稅金。成本是項目過程種耗費資源的貨幣形式，在市場決定價格的前提下，項目組織更關心如何降低成本。共同點：構成上有相同之處，造價與成本的差額決定項目的利潤空間，對于項目組織來說，在降低成本的同時，要盡量提高承包合同價，只有同時搞好造價管理和成本管理工作，才能盈利。

? 項目成本管理與企業成本管理的區別：主要是管理的對象、任務、責任不同，項目成本管理的對象是某一個具體的項目，主要對項目的成本進行預測、控制、核算等。企業成本管理的對象是整個企業，不僅包括各個項目部，也包括其他職能部門。項目成本管理的任務是在健全的成本管理責任下，以合理的進度、合理的質量、低耗的成本完成項目。企業成本管理的任務則是根據整個企業的現狀和水平通過合理調配資源、合理完成項目，使企業的成本控制在預定計劃內。項目成本管理使由項目經理全面負責，項目的盈虧與項目經理部的全體成員的經濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。企業成本責任強調部門成本責任，成本管理涉及各個職能部門和各個項目部，管理松懈。

? 項目資源計劃編制的依據：1 工作分解結構；2 歷史信息；3 范圍說明書；4 資源庫描述；5 組織方針；6 定額

? 簡述資源計劃的編制步驟：1 資源需求分析；2 資源供給分析；3 資源成本比較與資源組合；4 資源分配與計劃編制

◆簡述確定了資源需求總類后，確定資源數量的步驟：1工作量計算；2 確定實施方案；3 估計人員需求量；4 估計材料需求量；5估計設備需求量；6 確定資源使用時間。

? 說明成本精度估算的影響因素：1項目工作進展和資料；2 物價水平；3 估算人員的知識水平和經驗；總之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的資料可靠準確，擁有豐富的經驗，能夠全面分析各種因素，就可以大大提高成本估算的精度，把誤差控制在合理的范圍內，估算并不是可以給出確切預計的精確計算。

? 項目范圍說明書的內容有哪些：1 項目合理性說明；2 項目目標；3 項目可交付成果；4 技術范圍

? 說明用詳細估算法中的實物法估計工程施工成本的步驟：1 收集準備資料；2 了解現場施工條件；3 列出分項工程項目并計算工程量；4 計算分項工程直接工程費和單位工程直接工程費。

? 成本估算的主要依據是什么：1項目范圍說明書；2 工作分解結構；3 項目活動時間估算；4 項目資源計劃；5 資源單價；6 成本估算參考數據。? 項目成本預算編制的原則是什么：1 項目成本預算要與項目目標相聯系；2 要以項目需求為基礎；3 要切實可行；4 應當有一定的彈性。

? 成本預算與成本估算的關系：有區別又有聯系成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預算是將項目的總成本分配到各工作項上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據，成本預算則是將已批準的估算進行分攤。盡管它們的目的和任務不同，但兩者都以工作分解為依據，所運用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。

? 繪制時間－成本累計曲線的步驟：1 確定項目進度計劃；2 根據每單位時間內完成的工作量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的成本，在時標網絡圖上按時間編制成本預算；3 計算規定時間t的累計完成的成本預算；4 按規定時間的Qt值，繪制S形曲線。

? 項目成本計劃的編制程序：1 收集和整理資料；2 估算計劃成本、確定目標成本；3 編制成本計劃草案；4 綜合平衡及編制正式的成本計劃。

? 分批法的計算程序：1 確定項目產品成本計算對象，設置成本計算單，開設成本項目專欄；2 根據各種原始憑證（包括各種費用分配表）、記帳憑證、登記各生產成本和間接費用等明細帳和成本計算單；3 編制費用分配表，并據以編制產品成本計算單；4 計算各項產品成本。

? 因素分析法的計算步驟：1 確定某一項成本是由哪些因素所組成，并確定這些因素與該指標之間的關系；2 在計算某一因素對該指標的影響時，假定只有這個因素在變動，而其他因素不變；3 按各因素的替換順序，逐一替換，然后把這個指標與該因素替代前的指標相比較，確定該因素變動所造成的影響；4 各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。

? 項目成本控制的依據：1 費用預算計劃；2 執行情況報告；3 變更申請；4 費用管理計劃。

? 價值工程的工作程序：1準備階段；2 分析階段；3 方案創新和評價階段；4 試驗和驗收階段。

? 項目竣工決算的作用：1 正確校核固定資產的價值，考核核分析投資效果；2 及時辦理竣工決算，并依此辦理新增固定資產移交轉帳手續，可以縮短建設周期，節約基建投資；3 辦理竣工決算后，工業項目可以正確計算投入的固定資產折舊費，合理計算生產成本核企業利潤；4 通過辦理竣工決算，可以全面清理基本建設財務，便于及時總結經驗，積累各項技術經濟資料；5 正確編制竣工決算，有利于正確的進行設計概算、施工預算、竣工決算之間的“三算”對比。

? 項目竣工決算的編制步驟：1 收集、整理、分析原始資料；1 工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位工程、單項工程造價；3 投資支出嚴格按要求列出；4 編制竣工財務決算說明書，要求全面、簡明扼要、文字流暢、說明問題；5 認真填報竣工財務決算報表；6 認真作好工程造價對比分析；7清理、裝訂好竣工圖；8 按國家規定上報審批，存檔。

? 項目審計的步驟：1 項目審計啟動；2 建立項目審查基準；3 實施項目審計；4 準備項目審計報告；5 項目審計終結。

? 項目審計工作的內容：1檢查和審核項目的實施現狀，是否按照項目計劃完成工作；2 檢查和審核項目建設是否符合相關規章制度的規定；3 檢查和審核項目建設活動是否符合國家政策、法律、法規和條例，有無違法亂紀、營私舞弊等現象；4 檢查和審核項目建設活動是否合理；5 檢查和審核建設項目的效益；6 檢查和審核各類項目報告、會計記錄和財務報表等反映項目建設和管理狀況的資料是否真實和公允，有無弄虛作假或文過飾非的現象，有無只報喜不報憂的問題；7 在檢查、審核項目建設和管理狀況的基礎上，提出改進建議，為企業決策者提供決策依據，促使項目組織改善管理工作；8 項目審計的局限性。制約或影響本次項目審計工作的因素有哪些，如何消除。

? 項目成本估算的意義：1 成本估算是項目決策、資金籌集、評標定標的依據；2 是承包商報價的基礎；3 是項目進度計劃編制的依據；4 是項目資源安排的依據；5 是成本控制，即項目績效考評的依據；總之項目成本估算是項目成本管理的起點。

? 說明專項成本的分析方法包括的內容：1 成本盈虧異常分析；2工期成本分析；3資金成本分析；4技術組織措施執行效果分析。

? 項目成本控制過程有哪些基本環節：1 投入－按計劃要求投入；2 轉換－做好轉換過程的控制工作；3 反饋－控制的基礎工作；4 對比－以確定是否偏離；5 糾正－取得控制效果。

? 項目成本控制實施步驟：1 成本控制的準備工作：1）熟悉合同條款；2）分析研究進度計劃標；3）分析研究材料的供應計劃；4）編制工程的施工預算；5）分析研究獎金計劃；6）對成本費用項目進行分類；7）熟悉工程內容和施工方法；8）整理涉及成本預算的其他資料；2項目成本控制的實施。

? 簡述項目成本控制輸出結果的幾個部分：1 修正后的成本估算；2 預算更新；3 糾正措施；4 完成估算；5 項目計劃的變更；6 經驗與教訓。論述

? 論述資源計劃的編制步驟：1資源需求：1）資源需求的種類；2）資源需求數量及使用時間：a工作量計算；b確定實施方案；c估計人員需求量；d估計材料需求量；e估計設備需求量；f確定資源使用時間。2 資源供給分析：對內部和外部的資源進行分析；3 資源成本比較與資源組合：確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式，（不同的資源組合模式，成本有時會有較大差異）；4 資源分配與計劃編制：資源分配是一個系統工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現資源總量最少、使用平衡（即要使得所有任務都分配到了所有的資源，而所有的資源也得到了充分的利用。通過編制資源計劃可以清楚的知道需要使用何種類型的資源以及工作分解結構中每一項工作需要的資源數量，而將各種資源的數量、取得方式、使用時間等匯總起來，就得到了資源計劃。? 成本估算方法的優缺點及應用范圍：1 詳細估算法（工程估算法）：應用于再采購，生產開發。優點是最準確、最詳細的技術，為未來項目變化估算提供最好的估算基礎。缺點是需要詳細的項目和生產定義，耗時而且較昂貴，以工程為基礎可能忽略系統整合成本；2 參數模型法：應用于生產開發。優點是應用簡單，成本低，統計數據基礎可以提供期望值和預期范圍，在詳細設計和項目計劃之前可以用于設備或系統。缺點是需要建立參數成本關系，具體系統或系統硬件功能的頻度有限，依賴于數據的質量和數量，受有限的數據和獨立變量的影響。3 類比法：應用于再采購，生產開發項目計劃。優點是相對簡單，成本低，強調增量項目和生產變化，相似系統的準確性高。缺點是要求類似的生產和項目數據，只限于穩定的技術，電子應用范圍狹窄，可能只限于相同公司的系統和設備。4專家估計法：應用于所有的項目階段。優點是當數據不足、參數成本關系和項目生產定義不足時也可以應用。缺點是容易產生偏見，產品和項目的復雜性增加會降低估算的精度，主要的估算不是定量。

? 論述工程項目成本預算的編制內容和方法：1 成本預算總額的確定：批準的項目成本總估算成為項目成本預算總額，在項目成本管理中采用目標成本管理的方法設置目標成本，并以此作為成本預算，在確定目標成本時需要預測項目成本降低額，可能途徑有：1)加強項目管理，提高組織水平；2）加強技術管理，提高項目質量；3）加強勞動工資管理，提高勞動生產率；4）加強機械設備管理，提高機械使用率；5）加強材料管理，節約材料費用；6）加強費用管理，節約管理費用。目標成本的確定方法有4種：目標利潤法；技術進步法；按實計算法；歷史資料法。2 項目成本的分解：1）按項目成本要素分解成本目標；2）按項目組成分解成本目標；3）按項目進度計劃分解；4）綜合分解。3 項目成本預算的調整：1）初步調整；2）綜合調整；3）提案調整。4 成本預算結果：1）成本預算單和預算表，預算單上內容有：勞動力、分包商和顧問、專用設備和工具、原材料。2）成本基準計劃。

? 項目成本會計核算的要求：1 正確劃分各種費用支出界限：1）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；2）正確劃分各種成本、費用的界限：a劃清項目成本和期間費用；b劃清本期和下期項目成本的界限；c劃清不同成本核算對象之間的成本界限；d劃清未完和已完項目成本的界限。2 加強項目成本核算的基礎工作：1）建立各種財產物資的收發、領退、轉移、報廢、清查、盤點、索賠制度；2）建立、健全與成本核算有關的各項原始記錄和工作量統計制度；3）制定或修訂工時、材料、費用等各項內部消耗定額以及材料、結構件、作業、勞務的內部結算價格；4）完善各種計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎；5）項目成本核算必須有帳有據。單選項目實施成本一般占總成本的90％左右； 2 項目范圍時項目成本最組要的影響因素； 3 詢價時成本估算的基礎；項目成本估算是項目成本管理的起點；學習率的計算：一個公司運行在85％的學習曲線上，若生產第一件產品的時間為300小時，則生產第100件產品所需的時間

第四篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。

2.2 動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發展，施工企業是處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規范開支范圍和數額，并由一名企業領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發商，將不利于施工企業的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業關于項目管理的各項規章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監控管理，發現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。

第五篇：施工項目材料成本管理與控制

施工項目材料成本管理與控制

[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。有關部門應在價格和材料用量等方面進行有效控制，以達到節約成本、提高經濟效益的目的。

[關鍵詞]材料；成本；管理；控制

[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設公司，廣西南寧，530031

[中圖分類號]TU723.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工項目是施工企業的成本中心。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。有關部門應該在價格控制、提高施工估料準確性、加強現場管理、降低材料消耗及杜絕浪費等方面狠下功夫。

一、對材料價格的控制

價格控制就是要在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

1、物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽、財務狀況良好、價格合理的廠家或商家。

2，物資管理部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式，并遵循三家以上投標報價原則選擇質優、價低的供應加工單位。

3、依據工程造價有關規定：材料預算價格=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應價格)與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，首先在保證質量的前提下，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。

4、要考慮資金的時間價值，減少資金占用。根據工程施工進度，合理確定進貨批量與批次，根據材料市場走勢情況調查，是否安排材料儲備。

二、做好材料采購前的基礎工作

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規格不

一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握以下要點：

1、工程開工前，項目經理、項目總工、工段長必須反復認真地對工程設計圖紙進行研究和分析；項目技術人員根據施工組織設計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。

2、施工估料是工程項目現場材料成本管理的首要環節。以變電站電氣安裝專業為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎，根據斷面圖幾何尺寸結合施工經驗可計算導線實際使用量，根據電纜清冊可計算電纜及電纜保護管實際使用數量等。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據。

3、運用材料ABC分類法進行估料。作為對工程項目現場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

4、根據安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導線、電纜等)，物資管理部門應嚴格按設計意圖和規程規范要求，結合上述用量控制要求逐項認真仔細地審核，做到規格、型號完全準確；由于設計圖提供的數量往往裕度很大，審定時應進行重點核算。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數調整辦法加以控制。對處于中間狀態的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規計算公式和預算定額含量確定。

5、在材料采購前，物資管理部門根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。采購計劃要充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要。

三、材料供應到施工現場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質量和施工要求

四、加強材料在使用過程中的管理

1、各分項工程都要控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、導線、電纜嚴格按定額供應。首先實行限額領料；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再次是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中，要使材料的質量有保證、數量有控制，就必須加強材料的現場管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數量。工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(此種至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。

2、也可實行材料包干使用，切實發揮好技術人員的作用。按項目由工段進行包干，與經濟責任制掛鉤。另外，要切實發揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合，否則它就沒有生命力。

3、技術人員在做好技術質量交底的同時做好用料交底。由于用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區別。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加強質量管理，控制返工率，做好現場的簽證工作

1、在施工過程中，要嚴把工程質量關。施工人員要嚴格按圖及規范施工，技術人員及質檢人員加強過程控制，嚴格監控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態，并采取必要的糾正預防措施，防止不合格品的出現。這樣就能夠抓好工程質量，將不必要的損失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些設計圖紙節點設計不夠詳細，做法說明不夠全面，設計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設計用料不符合規程規范要求，導致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。項目部在接收工程變更通知書執行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見?，F場材料員則要做好材料的回收保管，技術人員與物資部門加強聯系，及時調整材料的采購需求計劃。材料審定人員應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及材料的使用情況等。

3、嚴格現場簽證管理。由于設計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現象。這就要求工程技術人員必須及時辦理現場簽證，并由監理、業主代表簽字確認；認真處理必須發生的設計變更，對于涉及到材料、費用增加的設計變更，必須經過設計單位代表、業主方代表及總監理工程師共同簽字方為有效。

六、結語

綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應主要從“價”、“量”上做文章。只有在切實抓好價格控制，準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。