第一篇：飛行模擬機運行管理之成本控制

飛行模擬機運營管理

（二）-----成本控制

所謂運營成本控制，是企業根據一定時期預先制定的運營成本管理目標（預算），由企業在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

飛行模擬機的運營成本控制作為運營管理的一部分，每個飛行模擬機訓練中心對此給予了不同程度的關注。相對于質量管理來說，運營成本控制處于次要的地位。但是隨著模擬機數量和機型的增多，企業運營成本的壓力就凸現出來。本人結合深航飛行模擬機訓練中心來淺顯地談談如何進行運營成本控制。

首先從宏觀角度上來看運營成本控制。宏觀角度就是指企業管理、財務政策和企業文化的層面。

如果用納稅人的錢運營企業，對國有資產不負責任，巨額虧損國家還會不斷注資補貼，而管理層更多地關注政績，那么對于這種企業管理，無從談起運營成本控制；

如果由于采取運營成本控制措施，導致當年預算沒有花完，進而將被管理高層批評而不是獎勵甚至下一年預算將被削減的話，那么對于這種財務政策，運營成本控制將是搬

石頭造自己腳，吃力不討好的無用功。

成本控制更是企業文化的一部分。如果企業平時鋪張浪費，不鼓勵、不獎勵運營成本控制措施的話，那么對于這樣的企業文化，運營成本控制只是一句口號、空話而已。

其次從微觀角度上來看運營成本控制。微觀角度是指技術層面;離開宏觀角度去談運營成本控制那是舍本逐末的做法。幸運的是，近年來國內航空企業越來越重視企業的效益，實施運營成本控制，只是力度和深度有所不同。

飛行模擬機的運營成本主要包括設備/設施的折舊、勞動力成本、能源的消耗和部件的維修/更換的費用。后面兩項是每個模擬機飛行訓練中心關注的重點。在此，本人嘗試從技術和文化建設層面來討論如何有效地進行運營成本控制。目的在于保障運營正常的同時控制成本和不斷降低成本；

1.確立正確的運行和維護方式；

首先澄清成本控制的概念誤區，它不僅僅是節約，而是在保障設備質量和安全（正常運營）的前提下，通過科學地組織實施成本控制，改善運營管理，轉變運營機制來控制成本和不斷降低成本；這個概念的隱含意義就決定了在模擬機運行的過程中要建立正確的運行和維護方式。

舉例來說，模擬機上很多印刷電路板（PCB）超過

6層，甚至有20多層。對于這些多層印刷電路板，斷

電冷卻有可能會導致內部微型元件受損，尤其是長時間的斷電造成的損害非常大，甚至導致電路板完全燒毀，這在很多模擬機飛行訓練中心都發生過，損失甚大---價格超過1萬美元的電路板（設備）比比皆是。可見在沒有訓練的情況下，對這些設備斷電，節約用電是不明智的做法。從這個角度看，模擬機不怕持續地運行，而是怕長時間的斷電、頻繁地上電和斷電。

可見，沒有正確的運行和維護方式會導致設備維護費用的大幅增加，并且給運行帶來隱患或者直接的損害。

2.降低運行消耗

一臺傳統的液壓（HPU）全動飛行模擬機在運動系統加載的情況下運行所消耗的能源100━200度電。同時，模擬機配套基礎設施/設備,如空調、冷凍水制冷機等耗費電能非常大。為了降低運行消耗，可以采取以下方法：

(1).制定合理的檢查制度，在模擬機訓練結束后（維護除外）及時關閉模擬機艙內照明、電源和液壓泵，節約用電。

(2).合理設定模擬機大廳溫度，個人建議設定在22━23度；充分使用模擬機自帶的空調，（可以）改造通風管道為發熱量較大的部件如FCU/MCP、視景投影頭冷卻；結合當地實際氣候，合理適時地使用大廳排風扇來代替空調。

(3).改變/改造某些運行設備。比如，以前我們訓練中心的模擬機都采用瓶裝壓縮空氣向機組氧氣供氣，后來購買一臺具有清潔過濾功能的壓氣機替代瓶裝壓縮空氣。此次改造既降低了運行成本又減少了維護工作量。粗略估算在2—3年內就可以將購機費用節省回來。這是犧牲了短期利益換來了長期效益，也體現了“人無遠慮，必為近憂”的道理。

3.部件的維修費用

模擬機上的很多部件失效后，最直接的方法是向模擬機生產廠家（或者OEM）送修，但是由于國外廠家提供的部件價格很高，維修費用高，并且手續較復雜，維修時間長。我們訓練中心的做法是，盡可能地自己修理或者在深圳本地以及周邊地區尋找有資質的維修公司修理失效部件，并建立良好的合作關系。每年的維修費用大大降低。

另外，由于模擬機部件無須通過適航安全認證，所以對于容易損壞的部件，我們進行改造或者尋找替換件。比如B737模擬機的氧氣面罩兩側蓋板容易損壞，我們在當地加工廠制作金屬蓋板并噴漆，可靠耐用，可謂一勞永逸，僅此一項改造每年就能節省3—5萬元。

4.文化建設。

企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度和費用審報制度等。在實際中，由于這些制度建設屬于公司層面（大環境）的，很難或者根本不能左右，所以我們

能夠補充的就是內部的文化建設。我們飛行訓練中心鼓勵并獎勵員工的成本控制的措施和建議，發揮員工的創造性和積極性。體現了“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”的道理。

以上運營成本控制的途徑對于模擬機飛行訓練中心都是通用的，只是具體的實施方法因地而異。只要運用恰當，采取多種措施通過運營成本控制的管理，就可以有效地降低運營成本。同時保證設備的可靠性和安全性，持續健康地發展。在此過程也提升了管理水平和維護水平。對于“低碳運營”和保護環境很有意義。

第二篇：成本控制管理

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

工程項目成本控制管理制度

一般規定

1.1 項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

1.2 項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

1.3 企業應建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創造優化配置生產要素，實施動態管理的環境和條件。

1.4 項目經理部應建立以項目經理為申心的成木控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

1.5 成本控制應按下列程序進行:

企業進行項目成木預測。

項目經理部編制成本計劃。

項目經理部實施成本計劃。

項目經理部進行成本核算。

項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規定存檔。

成本計 劃

2.1 企業應按下列程序確定項目經理部的責任目標成本: 在施工合同簽訂后，由企業根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業管理費、財務費用和制造成本。將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。

2.2 項目經理在接受企業法定代表人委托之后www.tmdps.cn，應通過主持編制項目管理實施規劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

2.3 項目經理部編制施工預算應符合下列規定: 以施工方案和管理措施為依據，按照本企業的管理水平、消耗定額、作業效率等進行工料分析，根據市場價格信息，編制施工預算。當某些環節或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算暫估費用。

施工預算應在工程開工前編制完成。

2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:，按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據。按成本項目進行成本分解，確定項目的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

2.5 項目經理部應編制 “目標成本控制措施表”，并將備分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

成本控制運行

103.1 項目經理部應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

3.2 項目經理部應根據計劃目標成本的控制要求，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

3.3 項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

工程項目成本控制管理制度提要：項目經理部應對施工過程發生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在 “項目管理目標責任書”中明確。

更多精品來自 簡歷 項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。

3.5 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，證確運用施工合同條件和有關法規，及時進行索賠。

成本核算

4.1 項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

4.2 施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集 “三同步”的原則。施工產值及實際成本的歸集，宜按照下列方法進行: 應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行賬務處理，計人工程成本。材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計人工程成本;周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計人工程成本。

機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計人工程成本。

其他直接費應根據有關核算資料進行賬務處理，計人工程成本。間接成本應根據現場發生的間接成本項目的有關資料進行賬務處理，計入工程成本。

4.3 項目成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合的方法，并應做下列比較分析: 實際成本與責任目標成本的比較分析。

實際成本與計劃目標成本的比較分析。

4.4 項目經理部應在跟蹤核算分析的基礎上，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

4.5 項目經理部應在每月分部分項成本的累計偏差和相應的計劃目標成本余額的基礎上，預測后期成本的變化趨勢和狀況;根據偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任務的成本。成本分析與考核

5.1 項目經理部進行成本分析可采用下列方法: 按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節超的主要因素。包括:實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發生額與計劃支出額的對比分析。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環替代法或差額計算法進行成本分析。

5.2 項目經理部應將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進，制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據。

5.3 項目成本考核應分層進行:企業對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。

5.4 項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業績考核。

5.5 項目成本考核應按照下列要求進行: 企業對施工項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據。項目經理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。

各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯系。

項目成本考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。

生產經理崗位職責

生產經理崗位職責

一、組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成。

二、根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料。

三、每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施。

四、根據生產需求，編制物資求采購供應計劃，并認真實施，及時聯系解決生產缺口物資。

五、抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養，提高設備 完好率和利用率。

六、負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理。

七、定期組織安全環保檢查，落實安全環保措施，督促整改問題。生產經理崗位職責

1、在公司職能部門指導與項目經理的領導下，執行有關施工生產計劃、指令、文件、并對信息進行反饋，組織編制周生產計劃及材料需用計劃并監督執行，負責文明施工、安全生產和施工環境的管理、控制。

2、負責土建、裝飾施工管理全過程的人、機、料、法、環的總體協調，按照施工組織合理安排，保證均衡施工。

3、協助項目經理搞好特殊工種操作人員的培訓，保證特殊工種人員持證上崗。

4、負責施工過程中的安全問題的處理。

5、負責對工程分承包方的管理和控制。

6、負責檢查督促生產計劃的完成情況。

7、負責組織召開生產會，碰頭會。

8、組織人員對施工過程中的成品保護。

9、參與工傷事故的處理及分析。

10、參與不合格品的評審與處置，組織糾正和預防措施的實施。

11、組織收集顧客意見并組織對顧客意見的處理。生產經理崗位職責：

1、負責公司整體生產運作的統籌、規劃、編制及生產系統的維護。

2、生產各部門的協調、考核、評估。

3、生產總計劃的制訂及審核、各部門生產計劃的監督、指引、及落實跟進。

4、對各部門的問題點進行引導、分析、總結、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經理匯報。

5、對生產中各項數據（生產日報表、進度表（生產看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設備維護保養記錄、設備的增減平衡記錄、生產物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產數據并進行每周、每月、每個季度的的總結與建議，定期向副總或總經理匯報。為后續的現場生產工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。、對各個部門的物料用量正常或異常作評估；根據每款產品它的物料清單，用量、操作工藝及產品難易程度、生產損耗等作分析且作出便于生產實際操作的改善建議并上報公司決策層領導。

7、定期、定時對PMC、外發及生產各部與業務、采購、工程、品質、行政進行各項溝通。

8、依據各部門的實際運作，建制各項提高生產效益（各項考核措施、生產環境、現場管理技能等），節約生產成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產品品質、時間、空間、設備等）

9、定期主持召開生產會議：生產調度會議、計劃與目標會議、生產環境及安全會議、總結會議等，監督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執行情況進行監督檢查。

10、依據公司實際運作情況結合生產各項要素進行綜合生產分析，制訂中、短期生產目標并上報副總或總經理，根據公司指示作修改后督導、跟進與落實。初期目標 ：

運用實際的管理經驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發展戰略及公司規劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導、策略性培訓、督導，初步建立依公司發展為核心的生產團隊。時間周期為：2—3個月。注：

此職責為公司發展過程中特定時期而制定，隨著公司發展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續工作要求：

1、各項績效指標的建制和崗位職責的優化

2、通過考核、激勵措施結合公司戰略發展，平衡生產資源及持續改善活動建制高效生產團隊

第三篇：淺論存貨管理和成本控制

淺論存貨管理和成本控制

【摘要】存貨在企業會計準則中被列為第一號，由此可見存貨的重要性。通過加強企業存貨管理，達到降低企業綜合成本的目標，有效的保證企業生產經營活動的連續正常進行，從而提高產品的競爭能力，確保企業持續穩定,健康發展。

[關鍵詞]存貨 管理 控制

一、存貨及其管理的概念

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

二、存貨管理的目標

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

三、推行零存貨管理的必要性

企業追求利潤最大化，反對產品過分積壓，這一目標的形成是經濟發展的一種必然規律，也是企業發展到一定階段的產物。存貨在適時制下被認為對企業的經營存在負面影響。

1.企業持有存貨，占壓流動資金。當企業持有大量存貨時，相應數額的資金就暫時沉淀下來，直到產品銷售出去才能重新參加周轉。如果企業存貨嚴重積壓，為了獲得流動資金支付工資等必要的開支，企業可能被迫增加舉債，支付額外利息；反之，如果企業能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運用到其他方面，則可以取得投資收益。可見，企業持有存貨存在機會成本。2.企業持有存貨，會發生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，要耗費企業人工進行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業的成本水平。

3.企業持有存貨，會掩蓋生產質量問題，掩蓋生產效率，增加企業信息系統的復雜性。當企業后一道工序進行加工過程中，如果發現從在產品庫中取出的在產品有次品，則可以再去在產品庫中取用合格品，這時次品的出現不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業尋找次品出現原因而不斷提高產品質量。假設企業生產效率低，市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業提高生產效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企業增加利潤的根本途徑。無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。在企業銷售收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增加；在企業銷售收入增長的情況下，降低成本可以使企業利潤更快地增長；在企業銷售收入下降的情況下，降低成本可以有效地控制利潤的下降。因此，企業應該把成本控制作為日常管理的一項重要內容來抓。

2．成本控制是企業抵抗內外壓力的重要武器。企業在生產經營過程中，會遇到來自各方面的壓力，如：同行業的競爭、企業職工要求提高薪水、改善福利待遇等。企業要想在壓力中尋求生存及發展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本點，擴大安全邊際，增強企業抵抗風險的能力，使企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。

3．成本控制是企業發展的基礎。企業降低成本、擴大銷售后有了穩固的經營基礎，才能有力量去尋求新的發展。

五、加強企業存貨管理的對策

利用企業物流的先進的管理理論的管理和管理方法，對企業存貨管理的全過程。進行優化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態，以最少的投入獲得最大的產出，這是現代企業存貨管理的趨勢和重點。我們的大多數企業都將主要精力投入到提高銷售和擴張規模上，相比之下，對存貨管理則有所忽視，為了降低企業的存貨成本，提升核心競爭力，企業必須將加強存貨管理提到日程上來。

1.建立適合自身發展需要的計算機存貨管理系統。企業要根據自己的需要建立適用的存貨管理系統，以便可以實時、動態了解企業的存貨信息，提高存貨運營效率。按統一的會計制度規定進行核算，對存貨的核算應及時、準確及完整。

2.建立科學高效的存貨管理制度。企業應建立起科學高效的存貨管理制度，并隨著企業的發展不斷的完善，存貨的日常控制方法應采用存貨歸口分級管理責任制。制定指標部門應參照歷史數據，結合本期實際情況，分解存貨資金計劃指標給企業各有關職能部門進行管理。

3.存貨的規劃。存貨的規劃是控制存貨水平，降低資金占用，使存貨效益和成本達到最優化的存貨前的控制方法。做好存貨規劃。首先應制定經濟訂貨規劃，確定好經濟訂貨批量，再訂貨點及時補貨，避免缺貨。其次要確定存貨資金占用額。

4.完善內部控制確保其行之有效。第一，做好崗前分工控制。第二，取得、驗收與入庫的控制。第三，倉儲與保管控制。第四，監督與檢查。

5.合理調整內部物流資源，充分利用第三方物流。企業內部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經濟采購量。倉儲量和存貨的成本，在企業管理中，企業內部物流資源的整合已為大多數企業所重視，如僅利用內部物流資源，難以滿足企業降低成本和提高競爭力的要求，而利用第三方物流對加強存貨管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途徑

（一）建立現代企業成本控制組織體系

現代企業成本控制組織體系就其整體結構而言可分為三個層次。一是成本控制決策系統：該系統負責決策成本控制總體目標，制定成本控制戰略措施。二是成本控制管理系統：該系統是以成本控制總體目標和戰略目標為指導，制定成本控制計劃，行使協調、監督職能，是成本控制主體層次系統的中間層次。三是成本控制執行系統：該系統一方面從已經明確的成本控制責任出發，各具體控制現代企業人財物對象成本和產供銷環節成本的成本控制主體（包括各部門、各內部單位和各崗位職工），從實際出發，采取一系列戰術和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標；另一方面，根據各部門、各內部單位的工作特點和生產工藝及成本的形成特點，制定二級成本控制方法，并行使相應的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標。

（二）改革財務管理體制 在實際工作中，特別是企業內部劃分為小核算單位后，相繼出現了一些經營實體另立戶頭，財權分散，出現了開支成本總部負擔，盈利留在下屬部門，而對下屬部門的財務監督力度較軟，造成企業效益流失的現象。針對這一現象，必須改革現行的財務管理制度，解決好擴權、放權與必要集中的關系，將分散的財權收歸總部統一管理。為確保這一集中的實現，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財務部門統一管理，人員的聘用應由財務部門決定，使核算員能在職權范圍內盡職盡責地做好財務核算工作。

（三）加強企業成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業既是一項極其普通的管理工作，又是一項極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內在及外在因素的影響，包括執行標準的科學性，貫徹的準確性、普遍性及個案的特殊性等。企業成本的日常管理要根據統一領導和分級管理相結合的原則，實行成本分級歸口管理責任制，明確企業內部應建立以資金、固定費用、變動成本三大指標為中心的核算、控制、考核體系。

企業財務部門應會同經營管理等相關部門，根據企業的經營情況對下一進行成本預測，并將成本分解落實到各下屬單位、部門，加強考核與控制，把下屬單位、部門的變動成本和利潤作為考核指標，把勞動生產率和利潤捆綁在一起，作為評分計獎的依據，總部下屬各單位、部門應對責任指標進一步分解為產量、質量、消耗、出勤率4項指標下達到下一層，以保證本單位責任指標的完成，月終通過編制責任會計內部報表，反映各單位各項指標的實際完成情況，以達到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強物資采購的管理

物資采購是企業物資管理的重要環節，健全的物資采購制度，合理的采購分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強物資采購管理是非常重要的。

1．物資采購應實行歸口管理。物資采購只有歸口物資部門，才能為實現集中批量采購打下基礎，反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實行集中批量采購。集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。要實現控制，首先就要集中采購，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭取到生產企業的各種優惠政策，才能達到企業成本控制的目標。

３．加強物資采購來源渠道的管理。選擇物資采購來源渠道，應堅持“質量合格、費用最低，費用相同、質量選優”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應渠道，建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態分析管理，定期評審，不符合要求的及時調整。同時還要繼續開辟更優的渠道，形成渠道間的競爭，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。

４．合理制定采購方案。制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施，對需采購的物資，采購部門要依據企業審定的渠道，根據到站情況、運輸方式等，逐一測算采購總成本并用采購成本法進行核算，據以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說的閑置資源并不僅僅指企業內部的閑置資源，包括充分利用外部和內部本身的閑置資源，如土地、未開發的礦產及自然物，閑置的廠房、倉庫以及機器設備等等。這些資源本身具有使用價值，由于種種原因而廢棄不用，使其價值被埋沒。如果通過合作、租賃等方式將它們合理的經營運作或以較少的資金擁有它們，就會產生低投入、高產出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業經營中常見的問題。商品賣不出去，其價值自然會減損，這時候，及時處理積壓商品就成為企業經營中的一件重要事項。積壓的商品如果不及時推銷出去，便會慢慢地失去市場，企業能在最短的時間內把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實際上是把企業因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個意義上來講積極處理積壓商品對企業來說也是一種成本的節約。

（七）加強費用管理，控制不合理支出

在費用管理上，要全面實行目標限額控制以及節約獎勵超支處罰制度。首先要根據《企業財務通則》和企業財務制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標準，按照費用項目的性質和可控制原則，歸口到各有關單位，如：營業費用歸口由物資采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費用項目分解到下屬各車間、班組及個人，明確責任，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的。

總結以上幾點可以得出存貨管理和控制對企業的重要性，對于會計這份職業來說更是不可缺少的重要組成部分，不管或多或少都會有所接觸，都應該認真仔細的詳細了解。是對自身，對工作單位以及對國家的責任和義務。

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第四篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強公司成本費用的內部控制、降低成本費用、防范成本費用中的差錯與舞弊，根據財政部《內部會計控制規范》等法律、法規，結合本公司成本費用支出的特點和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費用包括采購成本、制造成本和期間費用的計劃、執行、控制、核算、報告、考核等內容。

3.崗位分工與授權批準

3.1 公司建立成本費用崗位責任制，明確規定相關部門和崗位的職責與權限，確保辦理成本費用業務的不兼容崗位相互分離、制約和監督。

3.2 公司成本費用業務嚴格規范和執行如下程序：（1）計劃編制與審批。（2）支出審批與執行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費用崗位的基本分工如下：（1）采購部負責編制、執行采購成本計劃。

（2）各生產部門負責編制、執行管理、制造費用計劃。（3）銷售部負責編制、執行營業費用計劃。（4）各管理部室負責編制、執行管理費用計劃。（5）財務部負責編制、執行財務費用計劃。（6）生產部負責審核、控制產品制造成本計劃。

（7）預算管理部門負責審核各項成本核算費用計劃、控制成本費用的發生、考核各項成本費用的完成。

（8）財務部負責成本費用的核算與報告。

（9）審計部負責定期審計檢查成本費用的合規性、合理性和會計記錄的正確性與及時性。

（10）公司總裁及分管副總負責有關成本費用的審批。

3.4 成本費用的發生和付款要嚴格按照公司授權文件的規定，各級審批人要在授權范圍內行使職權，不得超越審批權限。

4.管理規定

4.1 成本費用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費用控制模式的基本內容是“以銷售收入為起點，以目標利潤為核心，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到有關分廠和職能部門”。

4.1.2 銷售部申請生產的每一批產品，在安排生產前，首先由財務部測算、核定成本費用指標和采購物資的最高限價。

（1）期間費用=營業費用+管理費用+財務費用 營業費用=銷售收入×銷售費用率 管理費用=銷售收入×管理費用率 財務費用=銷售收入×財務費用率

（2）產品制造成本=銷售收入-稅金及附加-目標利潤期間費用產品制造成本=直接材料+直接人工+制造費用 直接人工成本=（產品產量×計件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價）

1制造費用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費用率 采購物資最高限價計算公式：

采購物資最高限價=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財務部核定管理費用指標分解落實到各個部門，作為考核各個管理部門工作業績的依據。

4.2 采購成本的控制。

4.2.1 采購成本控制包括采購計劃、詢價、核價、合同簽訂、物資入庫、貨款結算等活動的全過程。

4.2.2 采購計劃的編制要嚴格執行根據倉庫的《物資補庫計劃》編制《物資采購計劃》的程序；《物資采購計劃》經過預算管理辦公室審核、總經理審批后生效。

4.2.3 采購部實施物資采購時需填制“物資請購單”，“物資請購單”中的價格要嚴格執行財務部核定的物資采購最高限價。

4.2.4 如果實際物資采購價格低于最高限價，公司將給予經辦人一定比例的獎勵；如實際物資采購價格高于最高限價，必須要獲得財務部核價人員的確認和總經理的批準，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購物資辦理入庫時，必須符合以下兩個條件：（1）符合“物資請購單”。（2）經質檢部檢驗合格。

4.2.6 采購物資登記入賬時，必須同時符合兩個條件：（1）供應商開具增值稅專用發票。

（2）價格、質量、數量、規格型號完全符合“物資請購單”的要求。4.2.7 采購物資付款時，必須符合以下三個條件：（1）已經列入當期貨幣資金支出預算。（2）雙方往來賬核對無誤。

（3）“付款申請單”已經財務總監簽字批準。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計劃、領料、入庫、考核等活動的全過程。4.3.2 制造成本計劃要嚴格執行財務部核定的目標成本，各分廠要將目標成本層層分解，逐一落實到各車間、工段和崗位。

4.3.3 生產部下達“產品生產任務指令”時，必須將“材料消耗定額清單”同時下達。

4.3.4 各部門到倉庫領料時，必須按“材料消耗定額清單”填寫“領料申請單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會計不予開具“材料出庫通知單”，保管員不予發料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財務部核定的目標人工成本，實行按產品產量計件發放；由于生產工人操作失誤導致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責任人承擔50%的損失，從計件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費用支出，按照財務部核定的額度分項目控制。其中，變動費用項目要分解到工序，固定費用項目總量控制。

4.3.7 月末，根據完工產品和生產費用計算出產品制造成本，低于或高于目標成本，給予一定比例的處罰或獎勵。4.4 期間費用的控制。

4.4.1 公司按照期間費用的不同性質實行歸口管理和控制。

4.4.2 營業費用的歸口管理部門為銷售部，營業費用支出實行按銷售收入費用率進行總量控制。

4.4.3 管理費用的歸口管理部門為各個職能部室，管理費用中的變動費用項目由財務部分解落實到有關部室，固定費用項目按性質歸口到職能部門。

4.4.4 財務費用的歸口管理部門為財務部，由財務部按照費用項目嚴格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費用支出預算》下達各有關部室。

4.4.6 發生費用支出時，由財務部門嚴格按預算控制，超出預算部分，一律不予列支。期間費用的支出程序如下：

（1）費用支出部門填寫“費用支出審批單”。（2）按照公司規定的審批權限請有關領導審批簽字。

（3）責任會計在審核無誤、有預算指標的前提下，簽字說明。

（4）費用支出經辦人根據費用支出情況分別到倉庫或出納員處辦理領料或費用報銷手續。

4.4.7 財務部的會計人員在辦理費用支出時，應當根據手續齊全的“費用支出審批單”，對發票、結算憑證等相關憑據的真實性、完整性、合法性以及合規性進行嚴格審核。

4.4.8 月末，公司根據各項期間費實際發生額進行考核獎懲，若低于預算指標，則給予有關部門一定比例的獎勵；若高于預算指標，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費用的核算。4.5.1 財務部按照相關會計制度，結合公司生產經營特點和管理需要制定成本費用核算制度，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產經營的特點在符合會計準則和前提下確認，一經確認不得隨意變更。

4.5.3 期末結束后成本費用核算崗位要編制成本費用報表，監控成本費用的支出情況，對于實際發生的成本費用與成本費用預算的差異，應查明原因，并作出相應處理。

4.6 成本費用的監督檢查。

4.6.1 審計部負責對公司的成本費用進行監督檢查，內容有：（1）成本費用業務相關崗位及人員的設置情況。（2）成本費用業務授權批準制度的執行情況。（3）成本費用預算制度的執行情況。（4）成本費用核算制度的執行情況。（5）成本費用考核的獎懲兌現情況。

4.6.2 審計部對監督檢查的結果要出具內部審計報告，發現的薄弱環節和問題，有關部門要采取措施，及時加以糾正和完善。

第五篇：如何控制項目成本管理

如何控制項目成本管理“黑洞”(大家來學習,風)項目成本是企業績效管理的核心，是評價一個企業勞動生產率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經理的綜合素質。如果項目經營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現“黑洞”，將直接危及企業的生存和發展。

項目成本管理中的“黑洞”初探

構成項目成本的要素主要是執行工程合同有關的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環境寬松”“心里有數”；有的未經一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經營者選擇材料員的唯一標準是帶有親緣關系的“圈內人”，并賦予過分集中的權利，結果同樣靠不住，圈內出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發料等環節制度不嚴，未能責任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發等環節缺少監督制約機制，甚至出現內應外合搞盜竊、虛開材料進貨發票等違法違紀行為。

人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現象。?

機械使用費用。有的未能按工程質量、進度和設備能力的要求，合理配置機械設備；有的不能正確評估現有機械設備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產生的效益回報，盲目投入大型機械設備；有的外租設備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業主和項目，尤其是業主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔、未來業主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中 標，又要支付項目保函、質保金。因進度價款結算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預算僅僅是各種數據的匯總，缺少有針對性的技術經濟措施，對生產過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規范，使自己經常陷入經濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結算、違約條款及各自應承擔的經濟責任等條款約定含糊不清，從而出現經濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發生時，及時與現場監理辦理簽證手續，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。項目管理多數推行名為“責任制”，實為“承包制”，經常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經理在簽訂責任狀承包協議時討價還價，使企業效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業都以低價中標，利潤空間越來越小，結果是工資低、取費低。管理好的企業尚能微利，稍放松管理便發生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業生存發展的基礎。為減少投標費用，提高中標率，施工企業投標機構要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經驗的專業預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關。企業管理者或經營決策層，要組織預算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質量等級、安全措施、材料設備供應、設計變更、工程量增減、工程款支付、施工現場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經濟效益。

建章立規，按制度規范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現，究其原因是管理上的問題，突出表現在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環節抓起，大宗材料以公司相關部門統一供應為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質競價，或按施工計劃和價格信息，采取現貨和期貨兼備采購。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發的每一個環節都必須建立嚴格的監督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。要精簡項目機構，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調價文件，準確計算價差，及 時辦理結算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業各個部門各個環節，是一個系統工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業上下真正轉變觀念，強化成本意識，樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項目經理成本責任制。要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業承接的工程項目在規模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現了較好效益，有的本應贏利的項目反而出現嚴重虧損，關鍵取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，選好項目經理是建立施工項目承包機制中最重要的一關。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼備的原則實行內部招聘、競聘，經張榜公示后由總經理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規定承包工期、質量、安全、文明施工、效益、資金到位等經濟指標，制定獎罰依據，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。通過深化責任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發現差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現。為此，財務部門必須直接對企業負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經濟效益總結。稽核內容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現金銀行存款情況、工程應預提待攤費用及臨時設施攤銷等情況，從而確保及時發現問題、防耗堵漏，不斷提高項目創效水平。

我認為從整個工程項目來說，設計的“黑洞”是關鍵。建筑設計第一，結構設計第二，特別是政府及國有企業的項目，建筑設計偏面強調好看而不采取方案的成本優化，結構設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。就拿我們的小地方來說，設計的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規范要求就會通過，而建筑不合理的設計或結構的安全系數放了幾倍的設計就不會去管了，這是在嚴重浪費國家的資源啊！成本管理是項目管理中的重點。不論是施工單位還是開發商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權衡利弊，做到心中有數，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標時根據業主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項系統工程，項目經理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經驗的項目經理，會帶領他的隊伍保質保量的完成施工任務，而且會給大家帶來回報。可以現實中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領導都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費心思了，而且會管理的很好！這一天應該會到來的！

對控制項目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業人角度來看,本人認為:如果施工企業是一個國營企業或是集體性質的企業,要控制項目成本管理的“黑洞”,強化和落實企業的施工管理規章制度只是一個大的方向;要切實地控制“黑洞”,關鍵是對項目管理班子的管理,而對項目管理班子管理最有效的辦法是采取和實行項目質量和項目成本分包制。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！