第一篇：試論施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理 正文

試論施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理

施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系，因此，作為大型國營施工企業(yè)，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

一、事前控制階段

（一）健全組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任

組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責(zé)，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責(zé)，經(jīng)營部負責(zé)施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責(zé)。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責(zé)。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。

建立各級項目成本管理體系和責(zé)任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責(zé)任人，負責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責(zé)任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

（二）工程項目成本管理辦法

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標(biāo)管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。

（三）建立項目合同交底制度

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標(biāo)情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

（四）項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告

沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責(zé)任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

例如，某工程的中標(biāo)價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預(yù)測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后，項目部采取了以下的應(yīng)對措施：加大項目招標(biāo)工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標(biāo)，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標(biāo)，通過招標(biāo)使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標(biāo)和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標(biāo)成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。

二、事中控制階段

（一）確定目標(biāo)成本

之所以提出目標(biāo)成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標(biāo)成本不明確，崗位職責(zé)不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

例如剛才所提到的工程，中標(biāo)價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測和分析，我們將該項目的目標(biāo)成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標(biāo)分解成六個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責(zé)人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標(biāo)。

（二）生產(chǎn)要素的控制生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素

首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標(biāo)確定的勞務(wù)價格，一定要按照招標(biāo)價格進行結(jié)算，嚴(yán)格控制數(shù)量；對于不好進行招標(biāo)，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴(yán)格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制：

1、主要材料價格采用招標(biāo)的方式。我公司去年完善了項目采購招標(biāo)管理辦法，公司成立了招投標(biāo)辦公室，所有項目的招標(biāo)都通過招投標(biāo)辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標(biāo)材料成本降低了6～7 %.2、不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。

3、對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。

施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴(yán)格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。

（三）現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場管理費應(yīng)注意：1.做好冬雨季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；2.嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責(zé)任人負責(zé)；3.防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。4.做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。

（四）收入與支出管理

堅持“量入為出，以收定支”的原則。

1、當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2、加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責(zé)此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

3、加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。

4、對合同內(nèi)的計量支付要及時、準(zhǔn)確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款。

5、嚴(yán)格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。

（五）建立成本核算報表報送制度

加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責(zé)任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)月的目標(biāo)成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（六）實行成本管理獎懲制度

對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。

（七）開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)

有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。

三、事后控制階段

事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。

（一）竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)

只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

（二）工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)

也是檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風(fēng)險，獲得相應(yīng)利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經(jīng)沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

近三年來，公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，特別是在我國加入WTO后，施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；在2002年我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制三年來我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標(biāo)，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。

參考文獻

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第二篇：淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

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淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]低價中標(biāo)已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當(dāng)中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；成本管理；措施

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標(biāo)識碼]A

第三篇：淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

浙江廣播電視大學(xué)財經(jīng)類?？飘厴I(yè)論文

淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

【內(nèi)容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量好造價又低的建筑施工產(chǎn)品。如果項目的成本失去控制，則企業(yè)將在市場中失去競爭力。因此，施工項目成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中越來越重要。只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑企業(yè)有競爭力，結(jié)合這幾年從事施工項目財務(wù)管理的工作經(jīng)驗，本文就如何加強施工項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了探討。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)成本管理成本控制

當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈，如何加強企業(yè)內(nèi)部管理？如何節(jié)約成本、降低工程造價、提高經(jīng)濟效益？這些問題都是每個建筑施工企業(yè)所關(guān)心的，也是每個企業(yè)的共同目標(biāo)。而施工項目成本管理是施工企業(yè)在項目實施過程中，對所發(fā)生的成本費用支出進行有組織、有計劃的控制與調(diào)整等一系列的科學(xué)管理活動，其中結(jié)合財務(wù)知識對整個施工過程進行有效的管理就顯得尤為重要。

1抓好不同階段成本管理的重點工作

施工項目成本管理的中心任務(wù)是在建立健全施工項目成本管理經(jīng)濟責(zé)任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質(zhì)量、工期等內(nèi)容。各個階段的工作重點都要圍繞著降低成本這個中心任務(wù)來展開。

1.1做好成本計劃，確定較準(zhǔn)確的成本目標(biāo)

在施工項目開始實施前期，確定成本目標(biāo)是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。做好成本計劃，確定比較準(zhǔn)確的成本目標(biāo)，必須結(jié)合項目的實際情況，搞清與項目工程有關(guān)的基礎(chǔ)資料內(nèi)容，再結(jié)合本企業(yè)以前同種項目工程的實際經(jīng)驗，才能制定出符合本企業(yè)實際和工程具體情況的成本目標(biāo)，這樣的成本目標(biāo)才最有可能在后期的成本管理中得到實現(xiàn)。成本目標(biāo)的編制主要分為兩步。一是要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行成本測算，編制項目初步成本計劃，預(yù)定完成工程任務(wù)所需要的費用支出和成本降低的任務(wù)指標(biāo)。二是要根據(jù)內(nèi)部承包合同和施工進度計劃安排進行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進行分析預(yù)測，提出項目的成本目標(biāo)，以此成本目標(biāo)為尺度，對各方面的管理提出要求，使得項目從開始就進入良性的成本管理狀態(tài)，為以后獲取最佳的經(jīng)濟效益打好基礎(chǔ)。如果項目不進行成本計劃預(yù)測，前期沒有確定出成本目標(biāo)，將導(dǎo)致項目的成本管理從一開始就缺乏控

制目標(biāo)，實際上的實施狀況好與壞也沒有一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果對生產(chǎn)資料消耗和勞動消耗無法控制，引起成本因素的擴大，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 建立和完善組織機構(gòu)

成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益。

1.3 建立成本控制責(zé)任制

我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標(biāo)，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任，比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳。總之，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個人，特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業(yè)和集體負責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)，在項目施工中顯得尤為重要。

2在工程建設(shè)中成本控制的內(nèi)容

在工程建設(shè)中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？通過幾年的工作經(jīng)驗，分析總結(jié)有以下幾方面：

2.1.合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，詳細地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。

2.2技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

2.3質(zhì)量和安全方面：嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消

滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

2.4機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查，掌握實際市價。對于可以租用的設(shè)備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節(jié)約設(shè)備的保養(yǎng)維修費用。

2.5材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7財務(wù)方面：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3施工項目成本的具體控制

3.1人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調(diào)度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。所以，實現(xiàn)目標(biāo)成本管理途徑之一就必須根據(jù)工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節(jié)，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產(chǎn)率，最大限度降低人工費用，取得最大的經(jīng)濟效益。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩(wěn)定的施工隊伍，也是降低管理費用的一個方法。如建筑企業(yè)在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術(shù)員進行技術(shù)交底就可迅速進入工作狀態(tài)，如此一來，不僅確保了工程質(zhì)量，也加快了工程進度，降低了工程成本。

3.2加強物資管理。嚴(yán)格控制材料費用。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。

3.2.1材料節(jié)約是要嚴(yán)格控制材料消耗量，即執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。項目部計劃部門根據(jù)工程進度，在開工前嚴(yán)格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執(zhí)行。材料管理部門根據(jù)此計劃用量，將施工材料下發(fā)至各施工隊。在執(zhí)行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費的，應(yīng)在工程結(jié)算時從施工隊的工程款中扣出。如果是其它原因要及時進行調(diào)整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產(chǎn)值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節(jié)約材料費近17萬元，起到了較好的效果。

3.2.2要對各種材料堅持余料回收，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。在建筑工程施工中，周轉(zhuǎn)料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業(yè)的周轉(zhuǎn)料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。所以要定期對周轉(zhuǎn)料具進行盤點，對丟失的和損壞的周轉(zhuǎn)料具要及時結(jié)帳或打報廢，進行一次性處理，避免再產(chǎn)生租賃費用。

3.2.3在工程施工中，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉(zhuǎn)使用的，破損了會影響它的周轉(zhuǎn)次數(shù)，增加成本。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。

3.3要嚴(yán)格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時認真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調(diào)查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業(yè)就應(yīng)該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數(shù)量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如開發(fā)商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應(yīng)接受的。倘若未來合同期內(nèi)，國內(nèi)鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業(yè)帶來很大的損失。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關(guān)鍵作用。

3.4機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導(dǎo)致實際機械費支出超出定額預(yù)算成本，這樣導(dǎo)致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準(zhǔn)備工作，防止因操作不當(dāng)或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設(shè)備的技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)結(jié)合起來，以定額為基礎(chǔ)，確定單機或組機的生產(chǎn)率、消耗費用、保修費用，按標(biāo)準(zhǔn)進行考核，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益利益聯(lián)系起來，實行獎懲。③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀態(tài)、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。

3.5費用控制。施工企業(yè)的其它直接費和間接費占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業(yè)必須合理制定出各種費用的支出額，加強施工現(xiàn)場的管理，嚴(yán)格控制各項費用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費和間接費的支出，達到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業(yè)在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準(zhǔn)備得什么大獎，有了目標(biāo)定位后，就可以進行相應(yīng)控制，一個建筑企業(yè)為確保企業(yè)更好的發(fā)展，可將所干的工程分為亮點工程和養(yǎng)人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設(shè)、或進行技術(shù)革新，創(chuàng)建省級文明工地或新技術(shù)示范工程等。而養(yǎng)人工程則不必投入此類資金，只要確保質(zhì)量優(yōu)、工期保證，安全無事故即可。要加強施工過程中的簽證工作。在施工過程中，業(yè)主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質(zhì)量、安全隱患的前提下要預(yù)以滿足，但是要要求其對此進行技術(shù)變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。同時要注意降低投資風(fēng)險，目前，在國內(nèi)建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結(jié)尾時無力再投資或宣布破產(chǎn)，所以作為建筑施工企業(yè)，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風(fēng)險，首先是要抓好工程結(jié)算，爭取分項工程干完一項，結(jié)算一項，或按工程進度按期與業(yè)主對帳結(jié)算、催款，這樣一方面可減少企業(yè)對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業(yè)應(yīng)該與施工隊聯(lián)營的方式進行投資風(fēng)險分?jǐn)?。眾所周知，在建筑業(yè)中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯(lián)營隊伍來施工。就目前建筑市場，業(yè)主給總承包單位一般按工程進度結(jié)算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業(yè)主付款的60%~80%進行付款。這樣讓聯(lián)營隊伍來分擔(dān)企業(yè)投資風(fēng)險，也不失為一種好辦法。

總之，建筑企業(yè)對施工項目的成本管理是一個復(fù)雜的過程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一

個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，只有這樣才能使建筑企業(yè)在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)自身。

【參考文獻】

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第四篇：淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關(guān)鍵保證因素，是當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這很多不足，導(dǎo)致企業(yè)成本浪費嚴(yán)重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎(chǔ)工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標(biāo)價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，盈利空間也很有限，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3．加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理事施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

第五篇：施工企業(yè)項目成本管理分析

施工企業(yè)項目成本管理分析

提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)成本管理淺析

0：引言

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時期企業(yè)管理經(jīng)營的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。

1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義

施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預(yù)留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設(shè)費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。因此企業(yè)管理的重點是 項目成本管理。

究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。

2：項目成本的前期預(yù)測

對每一項工程，施工企業(yè)在投標(biāo)時都會根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預(yù)測，預(yù)估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項目經(jīng)理部之后，項目部再編制詳細的施工組織設(shè)計及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計及施工預(yù)算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進行預(yù)算。這個預(yù)算是按實際發(fā)生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險（如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔(dān)管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標(biāo)價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理簽定《項目內(nèi)部承包責(zé)任書》，作為考核項目的基礎(chǔ)。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題

3.1缺乏成本竟?fàn)幰庾R，市場應(yīng)變能力差

近年來，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

3.2成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重現(xiàn)象輕本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產(chǎn)值；擴大投資，謀

求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱

一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。

3.4成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財政部門的決算報告。這些核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)賬面成本失控，已是即成事實。這種管理模式，與 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企業(yè)工程干完活后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的 經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

4.1．1全員控制項目成本。

全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門，單位各個人都要肩負成本責(zé)任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

4.1.2全過程控制項目成本

項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的施工及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和 經(jīng)濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

4.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的 目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

4.3目標(biāo)管理的原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)。從而形成目標(biāo)管理的P計劃→D計劃→C計劃→A處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實現(xiàn)。

它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)利范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)利，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。

4.5節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.6中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在從開工到結(jié)束的各個施工階段上，是十分必要的。

5施工項目成本控制的有效方法

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.1在施工準(zhǔn)備階段

應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)等因素?？茖W(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.2施工階段

以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接進行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗?，F(xiàn)在大部分單位采用的是材料采買權(quán)歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔(dān)，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作

用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)該做到以下幾點：

“1”做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前。項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、材料負責(zé)人必須反復(fù)認真的對工程圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃做到準(zhǔn)確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

“2”材料的使用在施工過程中要加強材料的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：1各分項工程都要控制住材料的使用。物質(zhì)消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額供應(yīng)。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經(jīng)理直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由分隊長、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。2加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。3及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高的問題。實行特殊材料以舊換新、領(lǐng)取新材料又材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

5.2.2人工費控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一個方面。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

5.2.3機械費控制

施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：

（1）確定機械操作司機的崗位職責(zé)，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的融入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械操作司機可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇內(nèi)部調(diào)配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。

5.2.4安全質(zhì)量成本控制

安全質(zhì)量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質(zhì)量而支出的一切費以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)較低安全質(zhì)量成本就應(yīng)該嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進行施工，牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的思想意識，嚴(yán)格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴(yán)禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。建立健全各級質(zhì)量檢驗制度，提高工程質(zhì)量的一次合格率和優(yōu)良率，盡量減少因安全事故和質(zhì)量問題返工所帶來的經(jīng)濟損失，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。在工程施工過程中，要制定出相應(yīng)的安全和質(zhì)量薄弱點控制的預(yù)防措施，加強安全和質(zhì)量管理，使每個人都能重視安全和質(zhì)量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修階段

應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責(zé)任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。根據(jù)定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析結(jié)果，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并依次給予有關(guān)部門相應(yīng)的獎勵和處罰。這樣才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標(biāo)的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

7結(jié)束語

在當(dāng)前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展道路。