第一篇：企業內部成本管理

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基于會計管理理論的財務報表的優化方法

摘要

本文提供了一個方法，以提高財務報表的可靠性和實用性。國際財務報告準則（IFRS）的根本缺陷是公平價值核算和資產減值核算。根據法律理論和會計理論，會計數據必須具有作為其源文件的法律證據。傳統的“混合屬性的“會計制度應改為一個“獨立“的歷史成本和公允價值被嚴格分開的財務報表系統。本文建議的優化方法將大大提高財務報表的可靠性和實用性。

一、引言

根據國際會計銜接辦法，財政部發布2006年企業會計標準的情況，以供參考《國際財務報告準則》（以下簡稱《國際標準》）。在企業會計準則公平價值核算成功擴展的意義上，會計核算應當客觀地反映市場價值。會計改革的目標是建立會計后續的理論與方法,使用國際先進理論的借鑒不僅是必要的,也符合我國社會主義市場經濟建設的需要。在已獲得的成果和國際標準的局限性進行全面評估的基礎上，提出了一種立場，以深化會計改革和加強會計法規的穩定性。

二、優化系統的財務報表：法律事實與財務展望并聯上市

作為一種重要的管理活動，會計上應根據分類統計信息系統的使用，全心全意為微觀經濟管理，并在同一時間宏觀調控。財務報表的系統優化應盡量使自己考慮宏觀和微觀層面的財務報表的要求的所有方面。

為什么企業需要編制財務報表？誰的要求應該考慮編制在財務報表內？這些問題是基本問題，我們應該考慮對財務報表的優化。從法律的角度考察“公共利益”、可靠性和法定證據中需要定性的特點，是傳統的“歷史成本會計“的由來。從“私人利益”來看，證券投資者和金融監管當局希望財務報表反映市場價格，及時記錄“客觀”的市場條件的變化。這是“公平價值會計“的由來。一套財務報表是否能夠匹配這兩種不同的觀點和平衡公共利益與私人利益?為了解決這個問題，我們設計了一個新的資產負債表和損益表。

從1992年到2006年,大量的新思路、新觀點被引進到中國的會計實踐,國際會計準則在中國的會計改革中漸變。這些思想和觀點豐富了對中國的財務報表的理解。這些成就值得我們充分評估，并應予以充分肯定。然而，學術界和標準制定者也知道，國際標準仍然在發展中。文中提出的財務報表會計改革新格式的目的，是推進到一個關于國際趨同的更深層次的基礎上。

三、提高系統財務報表的實用性

財務報表是否能夠保持其穩定性呢？在同一時間要動員供應方和需求方的積極性。我們閱讀會員限時特惠 7大會員特權立即嘗鮮應該考慮是否能滿足財務報表的宏觀經濟調控和企業管理的要求，并且是否受數以百萬計的會計師的歡迎。會計師負責編制財務報表，審核員負責審核工作。他們將受益于新的財務報表的執行情

況。

首先，對于會計師來說，在這個孤立的歷史成本會計和公允價值會計的設計下，他們的日常核算的做法大大簡化。會計處理將不再需要資產減值準備和公允價值了。會計帳簿記錄減值不會為歷史成本會計和資產再增值，是全面落實。根據評價，公允價值的信息將被記錄在資產負債表日，并且只能在年度財務報表。歷史成本會計是更有可能被稅務機關認可，從而節省了大量的納稅調整的工作量。會計師不需要計算遞延所得稅費用，獲利后的實線表稅被公司法認可，解決了決定可獲得利潤分配的問題。會計師不需要在會計賬簿記錄證券投資者需要的公允價值信息，相反，他們只需要列出在資產負債表日的公允價值的資料。此外，因為在實線表中的數據具有法律的公信力，所以會計師的法律風險可以得到很好的控制。

其次，對會計處理的隨意性將會減少，審計員的審查過程將大大簡化。獨立審計師在審計虛線表時就不必承擔相當大的審計法律風險，因為來自于公允價值信息的風險已被認定為“不合法的證據支持“。會計師和審計師能盡快地適應這個財務報表系統,而不需要訓練。這樣，他們可以節省很多時間來幫助企業提高管理效率。調查表明，上述財務報表的設計在會計師和審計師中很受歡迎。由于會計和審計的工作量已大幅減少，因此，審計和評估的總開支將不會超過目前的水平。

總之，從供應方和需求方的角度來看，改進后的財務報表沒有增加預計，而且將加強財務報表的有用性，且不增加供給的負擔。

四、結論和政策建議

當前混合了陳述公允價值和歷史成本的數據可以被改善。公允價值的核心理念是使財務報表反映資產和負債的公允價值，因此我們可以從資產減去負債的公允價值來獲得的凈公允價值。

然而，目前的國際標準不執行這個概念，而是要設法改造部分歷史成本會計，從而導致減值核算和公允價值會計混淆使用。20世紀80年代以來，中國的會計學

術研究一直是循序漸進的，現在已經引進了一種企業財務報表的混合屬性模型。

通過區分財務預期的法律事實，我們可以平衡公眾利益和私人利益，可以重新設計以提高管理效率為主要目標的財務報表和實施更高層次的法律制度。通過展示一套在同一時的公允價值和歷史成本的財務報表，不僅滿足國內法律關于保管帳簿需要，也符合金融監管部門和證券投資者的需求。

我們希望從業者和理論家在改善財務報表，從而建立一個財務報表系統的問題上提出建議，不僅滿足了國內的需求，而且也與國際標準吻合。

成本管理概述

隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，成本管理成為現代企業非常關注的問題。研究現代成本管理，是一個既有一定意義，又有一定現實意義的問題。本文擬對此作一些簡單的分析。

2成本效益理念

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手。強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷，企業的產出等于企業的 收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益，企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。

隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下，適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出，降低成本”的概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本。只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

總之，在現代市場經濟環境下的企業日常成本管理中，應對比“產出”看“投入”。研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。3 戰略成本觀念

戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近二十年來企

業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。

實施戰略成本管理有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企 提高企業整體經濟效益。成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎，其重要地位無庸置疑。傳統的成本計算包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品成本，也包括以標準成本為核心手段進行成本預算。然而，在現代成本管理中，從形式到內容都有了飛速的發展。西方發達國家多年的研究和實踐，提出了一些新的成本計算方法，其中作業成本法（Activity-Based Costing,ABC）在歐美已經得到了較為普遍的應用，ABC在提供更為精密、真實的成本信息方面功不可沒。

作業成本概念的提出深化了人們對成本的認識。傳統成本理論認為：成本是對象化的費用，是生產經營過程中所耗費的資金總和。傳統成本理論的成本概念揭示了成本的經濟實質（價值耗費）和經濟形式（貨幣資金），但沒有反映出成本形成的動態過程。ABC法有效地彌補了這一不足。它把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。其中，作業推移的過程也是價值在企業內部逐步積累、轉移，直到最后形成轉移給顧客的總價值(即最終產品成本)的過程。ABC法通過作業這一中介，將費用發生與產品成本形成聯系起來，形象地揭示了成本形成的動態過程，使成本的概念更為完整、具體。

與傳統成本制度相比，作業成本計算采用的是比較合理的方法分配間接費用。該方法首先匯集各作業中心消耗的各種資源，再將各作業中心的成本按各自的作業動因分配到各產品。歸根到底，它是采用多種標準分配間接費用，是對不同的作業中心采用不同的作業動因來分配間接費用。而傳統的成本計算只采用單一的標準進行制造費用的分配，無法正確反映不同產品生產中不同技術因素對費用發生的不同影響。ABC法將直接費用和間接費用都視為產品消耗作業所付出的代價同等對待。對直接費用的確認和分配，與傳統成本計算方法并無差別；對間接費用的分配則依

據作業成本動因，采用多樣化的分配標準，從而使成本的可歸屬性大大提高。因此，從制造費用的分配準確性來說，作業成本法計算的成本信息比較客觀、真實、準確。從成本管理的角度講，作業成本管理把著眼點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤動態反映，可以更好地發揮決策、計劃和控制作用，以促進現代成本管理的不斷提高。

總之，要適應市場經濟的大環境，企業必須改進成本計算方法，提供更準確的成本信息，使企業獲得更多的效益，提高企業的市場競爭力。成本動因觀念

傳統成本管理只重視了有形成本動因，而忽視了無形成本動因。在傳統成本管理觀念中，像原材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而產品的研究開發、市場開拓、企業內部結構的調整等都與成本管理無多少關聯。但事實上，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業規模、地理位置、產品的復雜性，甚至像廠房的規劃布局、存貨的內部傳遞及企業的1278成本管理中管理制度等因素，都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更要強調從戰略予以綜合考慮。據國外的研究表明，企業在生產開始之前，已有85%的產品成本成為約束成本，即一些結構性成本動因和執行性成本動因，實際上是影響企業成本的關鍵因素，而傳統成本管理能產生影響的部分，只占總成本的15%。在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5%~10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時或直接人工工資的比例來分配這些比例不斷增大的間接費用，會使產品成本嚴重失真。很明顯，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對企業來說，是足以致命的。因而，在以計算機技術為代表的高科技迅猛發展的今天，有必要按戰略成本管理觀點將傳統的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關成本之間進行分析，將單一標準的分配改為按成本動因的多標準分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算產品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統成本管理下未予考慮的一些無形的成本動因，如企業的規模、產品開發、市場開拓、企業內部結構調整，甚至廠房的布局規則等，都會對產品成本產生很大的影響，更應從戰略上予以考慮。

通過對成本主觀動因的研究分析，可進一步啟發我們在現代企業成本管理中的一些新思路、新觀念。比如：

（1）將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

（2）在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛（A?Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

總之，在現代企業 受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在現代企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

結論

現代成本管理，首先要樹立成本管理的效益觀念，并運用多動因理論加強成本管理的分析與研究，大力加強企業成本的系統管理，建立現代化的成本管理模式，從而去解決企業在成本管理上存在的問題。本文通過現代成本管理的幾大特點，再將現代成本管理與傳統管理作比較，在比較中體現現代企業管理的的重要性，應該得到企業的重視。

第二篇：淺談如何降低企業內部的溝通成本

淺談如何降低企業內部的溝通成本

【摘 要】 信息是企業管理的重要資源之一。也是組織成員之間相互交流與溝通的重要介質。溝通需要支付成本，其支出的大小在很大程度上影響著企業的運行管理與經營效果。如何降低，是企業追求的目標。本文從溝通過程的構成入手，詳解了各個環節及信息在溝通及企業管理中的重要性。并簡要分析了影響溝通成本的主要因素，闡述了降低企業內部溝通成本的基本思路。

【關鍵詞】 信息 溝通過程 溝通成本

1.溝通及其在企業管理中的作用

1.1何謂溝通

溝通是指借助一定的手段把可理解的信息、思想和感情在兩個或者兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為互相適應。

溝通過程示意圖

從上圖可知，溝通過程有：

1.1.1信息源：擬發布信息的組織、群體或個人即發送者，以一定的方式對原始信息即思想進行編碼后作為傳輸的給定值進行發送。

1.1.2傳 遞：給定值以一定的方法或手段在組織、群體或個人中進行傳導和輸送。

1.1.3接收器：需要獲知信息的組織、群體或個人即接收者，以一定的方式對信息進行接收、譯碼和理解。

1.1.4閉 環：是一個雙向的在發送者和接收者之間進行信息反饋或者回饋傳遞互動的環節，可能包含噪音。

溝通過程類似于自動控制的閉環控制系統?？梢苑殖尚枰磸凸芸氐倪^程或需要一次性完成的任務。信息的編碼、傳遞、接收、譯碼、反饋既可能是一個有限次或無限次循環往復的管控過程，也可能是單次閉環管控回路。其最根本的介質是信息。

1.2溝通在企業管理中的作用

法約爾提出管理活動有計劃、組織、指揮、協調和控制五種職能。信息是除人、財、物之外，重要的企業資源之一，它貫穿于管理活動的五種職能之中。有效的溝通是領導與激勵的重要手段之一。任何一個組織的運行都離不開組織成員的分工與合作，組織中各種活動及行為的協調統一均有賴于相互之間的信息交流。信息是組織成員間相互交流與溝通的重要媒介，也是決策與管理的重要依據。只有通過信息的有效交流與溝通，才能做到上情下達，下情上傳，并使各種管理活動保持規范高效。

2.溝通成本

溝通是需要支付成本的。

2.1直接成本：是指企業用于溝通過程所花費的可以直接計入成本計算的費用。直接成本會因具體事項的不同而不同，是可測量、可量化的費用。

2.2時間成本：是指對于信息的編碼、傳遞、接收、譯碼、反饋、持續運行整個溝通過程所投入的時間。企業在溝通上所花費的時間成本是隱形成本。

2.3機會成本：是指企業投入到溝通上所花費的人力、物力或者資源而不能直接用于投入到其他經營活動中所產生的利益損失。機會成本與管理決策息息相關。

3.影響溝通成本的主要因素

3.1信息編碼、傳遞及反饋的質量。也就是企業內部的管理規范、制度、工作流程及標準等。一是必須有；二是必須全員貫通；三是必須有規定的傳遞方式和渠道；四是必須受控；五是必須有反饋與監督運行機制。

3.2信息的時效性、有效性及共享性。也就是企業的信息一是要共享；二是要有時間限定；三是要有組織和管控；四是要有權威；五是要有分析和選擇；六是要有過程的檢查和監督。

3.3組織和決策。也就是企業的溝通需要有組織，有協調，有計劃，有管理、有決策。組織和決策對企業機會成本有很大的影響。而信息的真實性、客觀性、完整性、一致性等則是組織和決策的關鍵。

4.如何降低企業內部的溝通成本

要降低企業內部的溝通成本，可以從以下幾個方面來考慮：

4.1完善企業的法人治理結構，明確股東會、董事會、監事會及經營管理層的職責與權限。對企業經營目標、戰略的確定及經營活動等關乎到企業自身生存與發展的重大事項的決策，要建立規范的報告及檢查監督機制。使溝通擺脫無組織、無紀律、無管控的風險。

4.2建立適合企業自身經營發展需要的信息溝通與共享平臺。構建企業網站、局域網或者選擇簡單可用的MSN、QQ、今目標或其他軟件。以便捷、快速、高效的方式達到信息的傳遞與共享。縮短無效的等待時間或傳遞手段的不足可能引起的信息偏差或丟失等。使溝通擺脫沒有工具或手段的障礙。

4.3建立并貫徹ISO9000質量管理體系。制定相應的質量目標。通過體系的運行，促使企業內部溝通更規范，并借助于管理評審來提高企業的管理水平。使溝通擺脫不規范、非正式組織、噪音更多的困擾。

4.4要有嚴格的計劃和預算。計劃和預算應宣貫至每一個人。目的是使信息的編碼及傳遞在組織中保持高度的統一協調，保證信息的完整性、全面性、一致性。避免信息溝通的不對稱或遺漏，使溝通擺脫無計劃與無統籌的尷尬。

4.5要有組織、有標準及時間限定。要制定管理及控制要點，并建立檢查監督機制。要有崗位工作標準、工作程序、上下游的信息溝通傳遞方式與時限；組織中各崗位職責應明確，工作應協調并與企業的總體目標相一致。工作過程的監督與管控應及時，發現問題及時反饋、及時解決、及時改善、及時修正。也就是保證信息傳遞的有效性、時間性、監控性及可追蹤性，避免信息溝通的中斷、間歇或者延遲。使溝通擺脫缺乏標準、無管控和監督的自由散漫的影響。

4.6建立有效的信息反饋機制。也就是從產品、市場、價格、客戶、環境、政策等各種有效信息的搜集、匯總、饋送，企業內部的合理化建議等各方面建立有效運行的信息反饋平臺。還應納入信用評價與風險評估、財務運行分析等要素。讓各種信息能夠充分地反饋給管理者，為各級管理者決策提供有力支持。使溝通擺脫開環、無組織、無回饋的弊端。

4.7加強企業內部的培訓工作。重點在于組織全體員工學習企業文化、制度、戰略、機構、崗位標準與作業指導、企業經營方針目標、工作流程與崗位職責等與企業日常管理與運行息息相關的各種內部管控文件。保證管理信息貫通到組織內部的每一個人，教育并引導處理好個人與整體、部分與全局的辨證利益關系。使溝通擺脫僅在上層流動、無法下行的困境。

結語

信息的交流與溝通是組織有效運行及協調一致的立足點。企業溝通成本的降低標志著企業管理的規范程度。本文在規范的理論分析基礎上，首先指出了溝通在企業管理中的作用，通過對溝通過程的分析，具體闡述了影響企業溝通成本的主要因素，并試圖對如何降低企業內部溝通成本提供參考和工作思路。

參考文獻：

[1]臧有良 暴麗艷 《管理學原理》.作者簡介：：姚虹 單位：西安經發經貿實業有限責任公司 職務： 清收辦 主任。

（作者單位：西安經發經貿實業有限責任公司）

第三篇：探討物流企業內部控制機制的建立以及物流成本管理的相關問題

[摘 要]物流企業的發展不僅限于單純追求擴大規模，而要著重于提高物流效率，增強綜合服務能力，降低物流成本。近幾年，在加強企業效益的管理中，內部控制的作用被國際同仁所強調，引起了流通業的關注。我國物流企業在硬件建設以及物流理論應用方面已經取得一定成績，但是內部控制機制尚不完善，對于剛剛起步的我國物流產業，構成了一定的阻礙。物流企業的發展要求企業內部資源和外部環境相適應，加強內部控制勢在必行。本文從內部控制框架的建立入手，探討物流企業內部控制機制的建立以及物流成本管理的相關問題。

一、內部控制的內涵目前，我國理論界和實務界對內部控制的認識還沒有形成很一致的意見，特別是實務界對內部控制的認識還停留在內部牽制和內部控制制度階段，還認為內部控制就是一種內部的監督；而企業大多把內部控制看作是一種復核機制，將控制的有效性體現在懲罰力度上，以罰代控；也有的企業把內部成本控制、內部資英語論文格式產控制等視為內部控制。由于以上所說的對內部控制定義的理解，以及理論的不足，使得目前內部控制的研究并未抓住關鍵因素。出發點和角度的差異決定了我國內部控制的研究具有一定局限性，缺乏對問題的全面考慮。1992年，美國“反對虛假財務報告委員會”(National Com-mission on Fraudulent Reporting)，所屬的內部控制專門研究委員會發起機構委員會(Committee of Sponsoring Organiza-tions of the Tread-way Commission，簡稱COSO委員會)，在進行專門研究后提出專題報告：《內部控制——整體架構(Internal Control——Integrated Framework)》，也稱COSO報告。經過兩年的修改，1994年COSO委員會提出對外報告的修改篇，擴大了內部控制涵蓋范圍，增加了與保障資產安全有關的控制，得到了美國審計署(General Accounting Office，GAO)的認可。COSO報告提出：“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他成為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。同時提出內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、監控等五個相互聯系的要素。

1.控制環境是內部控制的基礎，直接關系到企業內部控制的執行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，包括管理人員的管理哲學、經營理念，企業各種規章制度、信息溝通體系、業績評價機制，以及企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質和能力等。公司要有良好的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是管理層要積極地進行控制。外部環境因素也影響企業內部控制目標的制定與實施，如物流體制的改革、物流政策的變化等。

2.風險評估是企業根據發展戰略，對實現目標經營過程中的風險進行判斷和分析，并采取的手段。風險的評估是提高企業內部控制效率與效果的關鍵，每個企業都面臨來自內部和外部的不同風險。物流企業的管理者必須重視物流活動中的各種風險，開展風險管理，并采取相應的控制措施。風險評估中的要素包括關注對整體目標和業務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。

3.控制活動是貫穿于整個企業內部的各個環節和所有的職能部門，是確保管理層的指令得以執行的政策及程序。企業對人、財、物等資源的管理都是通過與之相關的信息的收集、傳遞和處理來實現的。物流企業內部控制重點在于作業層、控制層和決策層。作業層控制主要集中在運輸與作業、采購管理、存貨管理、配送管理等四個環節；控制層控制主要涉及客戶關系管理，財務管理環節；決策層控制主要集中在經營管理環節。每個環節都必須經過適當的授權批準，各個職能部門進行權限與責任的劃分，建立規范的業務流程和檢查控制標準。

4.信息與溝通存在于所有經營管理活動中。信息流引導著物流，規劃和調節物流的目標、方向、數量和速度。物流的各個子系統正是通過信息緊密結合在一起，共同實現整個企業的預定目標。在信息方面要注意內部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面也要注意內部和

外部信息的交流渠道和方式。此外，信息的流通，尤其是信息的反饋對企業來說更為重要，沒有信息的流通和反饋，就不可能有真正意義的物流控制活動。

5.監控是評價內部控制效果的質量進程，它是對企業內部控制整體框架及其運行情況的跟蹤、監測和調節，以自始至終確保其有效性。監控要隨著時間的推移即內外部因素的變動而不斷對企業的內部控制框架進行評價。現代內部控制的框架已由“部分控制論”向“全部控制論”的發展；其職能是多方位和多層次的，使內部控制建立在更高的層面上；其控制內容已超越會計和財務范圍，滲透到經營的各個方面和管理的全過程。

二、對我國物流企業內部控制的啟示現代物流(ModernLogistics)已經發展成為適應信息社會的融集約化生產、規?；少徍瓦B鎖店式銷售于一身，集物流、信息流和資金流于一體的全方位管理模式。它構建于信息與網絡技術之上，依靠供應鏈管理(Supply Chain Management)的協調統一，并以第三方物流(Third Party Logistics)為現代物流服務的重要形式。毫無疑問，隨著科學技術的不斷進步與全球化的迅速推進，建立現代物流企業必將成為參與國際化競爭的有效途徑。解決我國物流企業成本較高的問題尚需要深入分析微觀機制的最本質的問題，即企業的控制問題。流通企業的根本出路在于強化其內部控制。在這方面發達國家已經研究和創造出了一套比較完整的理論和方法，中國企業界的迫切任務是運用先進的內控理論和方法，強化內部控制，提高管理水平。在我國尚不完善的市場經濟環境下，物流企業的發展歷程中，不可避免的打下我國社會經濟的烙印，即不成熟、沒有完善的管理控制體系，內部控制環境基礎薄弱。從我們調查的結果看出，當前物流企業在內控五要素方面存在一定問題。再有，在控制活動方面，部分操作管理制度未得到較好的遵循。

從內部審計報告反映的情況來看，部分企業由于管理弱化和操作上的不規范，內控制度在管理和操作兩個層面上未能得到認真貫徹落實，內控制度未達到查錯防弊、堵塞漏洞、消除隱患的目標。實施有效控制活動包括物流各個子系統活動的復查，物流業務活動的批準和授權、責任分離，保證對資產管理的安全等，可以保證每一物流企業各個環節控制目標有效落實。此外，在信息交流與反饋方面，多頭管理、職責不清、部門間缺乏溝通與協調是造成目前分部、業務環節出現漏洞的重要原因之一。通過信息和溝通，以不同形式取得和傳遞信息，使員工懂得自己在控制系統中的作用、貢任，更好地履行職責，形成有利的外部溝通環境。保持經營信息和控制信息暢通，以減少由于信息不對稱導致的企業物流成本和社會監督成本的提高。最后，在監督評價中，一方面，是職能部門的檢查督導作用未能有效發揮，對每一個作業環節檢查不到位，導致對內部控制的檢查頻率和深度不能與風險程度相適應，致使風險問題不能被及時發現、處理；另一方面，業務操作環節認識不夠，缺乏自我評估和內部監督。內部控制應是一種實時過程，與物流管理活動緊密結合，由相關人員定期、獨立地自上而下對各部門的控制進行評估、內部監督?？v上分析，現代物流企業的內部控制機制要從分析自身的控制環境開始，真正建立一套符合企業發展實際的內部控制框架。

此外，還要注意以下幾個方面的建立：一是成本效益原則，即在實行內部控制時，以最小的控制成本取得最大的經濟效益；二是建立內控信息的披露機制，為了提高企業內控意識、提高其信息質量，企業有必要在進行內部控制自我評估后，向社會公開披露其內控信息；三是建立內部控制制度評價體系，對企業來說，建立健全內部控制機制是一個漸進的過程，要根據情況的變化和出現的問題及時修正，只有不斷進行內部控制自我評價和改進，才能建立起行之有效的內部控制框架。

三、物流成本管理與控制中國物流業由于受多方面因素的影響，物流質量總體水平比較低，物流成本總體水平仍然偏高。物流質量主要由物流時間、物流費用和物流效率來衡量。與美國、日本、歐盟國家相比物流成本要高出8個～10個百分點。反映出企業管理成本，物流標準化、信息化水平低，人才短缺比較嚴重。因此，有必要加強內部管理，降低企業的物流成本，從而降低我國社會整體的物流成本，提高物流質量水平。物流成本按照物流功能構成表現為運輸費、保管費、其他費用；按在不同領域發生分為供應物流費、內部物流費、銷售物流費。供應物流費是指在供應過程中發生的運輸費；內部物流費是指在企業內部發生的運輸費、資材保管費以及包裝費等；銷售物流費是指在銷售過程中發生的銷售運輸費用、商品保管費用、裝卸費以及物流保管費等。降低物流成本，不僅在宏觀經濟中可以起到穩定物價作用，同時在微觀經濟中是企業經濟效益的關鍵問題，具有非常重要的研究的意義。

通過調查分析，物流企業一般沒有采取總成本控制，物流成本模糊，分部門核算時成本不清。目前企業物流成本增加理由主要是物流量、受理量的增加，出現小批次、高頻度化、多品種化物流活動；其次，服務水平的提高，不斷進行設備投資，非效率商品的增加（大型商品的增加）等也是物流成本居高不下的原因。此外，還有一個重要原因是客戶對物流服務的不斷有新要求，比如配送頻度加快、配送批量變小、訂貨至交貨時間縮短，這些都會對物流企業的物流成本有直接影響。通過內部控制的框架的建立，可以為物流成本的減低提供有效的途徑。物流成本的控制可以通過重新組織企業內部的物流部門，與其他企業的物流部門業務合作、合并，設置物流部門的子公司；優化物流的商品設置、建立新的物流網點，恰當的物流服務，構建物流情報系統等。

四、結束語

從以上分析可以看出，在宏觀環境上，完善物流企業內部控制機制是建立現代企業制度，適應市場經濟的客觀需要；也是加入WTO后與國際接軌，應對全面開放的迫切需要。從微觀方面看，可分為物流企業內部管理控制制度和物流企業內部會計控制制度兩部分，體現其他管理活動不可替代的重要作用。當前，英語論文格式物流企業的規模擴張的速度逐漸加快，因此，有必要也有條件從深層次理論研究的角度出發，根據我國物流企業形成和發展的特點，結合物流企業特征以及它在市場經濟下運行的外部環境和內在機制，特別是物流企業組織結構的演進和發展，發揮物流企業的積極效應等要求，研究和建立現代物流企業內部控制機制，完善物流企業治理結構，提高企業競爭能力。

參考文獻:

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[9]日本法人日本后勤系統協會,物流成本調查報告書,2000

第四篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區，如：采購過程中發生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產過程中發生的成本是由生產人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數據往往是和生產作業聯系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統性的問題還要系統地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調動各部門、各崗位的工作積極性，提高執行力，發揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產成本管理體系，各成本核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環節施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據生產任務安排下達月度材料?？刂笜?，依據現場生產條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據施工現場情況批簽使用數量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據各生產單位生產任務和工作性質，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術與經濟相結合的成本領導組，既要對生產技術負責，又要對生產技術的經濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產部門的業務監管，盡量減少非生產性支出。大力倡導節約意識，采取必要的激勵手段。對非生產性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發生在業務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調降低成本會帶來負面效應。

第五篇：成本管理

關于工程成本管理的幾點意見

我們作為一個公路工程施工企業，其性質就決定了我們跟一線施工現場有著緊密的聯系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現場。

工程建設項目是施工企業效益的源泉，信譽的窗口，也是一切管理的出發點和落腳點，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為業主提供質量高，工期短，造價低的建筑產品。而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業追求的最終目標。

這就要求我們作為從事公路工程建設事業的管理人員，應該深入分析施工管理的各個方面，以便對施工過程的各個環節以及施工的各方面均能進行全面認識，在此我就這些年公路施工現場及成本管理方面的問題，談談自己的一些認識和體會，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學習進步。

公路工程施工的現場管理是施工管理的核心，現場管理效果的好壞直接影響工程質量。因此根據公路施工的特點，加強施工現場的管理，將各施工要素進行科學、合理的安排，在一定時間和空間內有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設者普遍關注的焦點。施工企業管理的重心應轉移到工程項目管理上，實現工程項目管理的科學化、規范化、標準化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進行充分的施工準備

施工現場管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準備是管理好施工現場的基礎。作為一個公路施工項目，其施工工藝復雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴格。這就要求現場施工管理人員務必做好各個方面的準備，施工單位只有通過充分的施工準備，才能保證施工過程的連續、協調、均衡和經濟，在進行施工準備工作中應注意以下幾個問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設計意圖，澄清圖紙中得問題。完成導線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。項目總工組織進行技術培訓和技術交底，使相關技術人員對工程的技術標準，操作規程，質量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實驗室，并申請臨時資質。對施工中擬使用的各種原材料進行取樣試驗。建立相關技術參數的數據庫，繪制關鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規程。質量評定、計量支付、設計變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據工期要求，技術標準，機械設備能力，材料供應，自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計，確保每一分項工程處于受控范圍之中，只有解決好技術問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進而共同提高施工水平，保證施工質量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現場動態投入與生產達到最佳組合，完成階段施工任務，獲取較大經濟效益的關鍵。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應力求均衡，要根據進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據材料供應及使用情況，決定材料儲備量，根據主導機械配置與之能力相適應的附屬機械，根據天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度

調整，做到人、機、料各環節協調統一。實踐證明，違背客觀規律不計成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進度緩慢的拖沓工程都將導致施工資源的極大浪費和嚴重的經濟虧損。

三、加強進度控制 進度計劃是控制工程進度的依據，施工組織中的月、旬作業計劃以及材料、機械的使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從準備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關系。是現場管理者統籌全局管理調配資源，正確指導生產活動的基礎，能否按照計劃實施既體現施工單位的合同意識，也體現施工單位的組織協調能力和管理水平。當工程進度受到 自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現場管理者要結合實際，對進度計劃進行調整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購計劃和控制經濟活動，施工現場成本管理的目的就是通過對工程進度、質量的控制來降低工程成本，提高經濟效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導致工程干的越多虧得越多。我們路橋現在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時松時緊。成本管理應強調項目的中間控制即動態控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結算來降低成本實現盈利，勢必造成與施工隊伍的扯皮現象，最終只能通過談判解決，給工程結算造成無法陽光操作的隱患。

現就我們臨離高速八分部的具體實施情況進行一些經驗總結，當接到進場通知后，我們馬上進行原材料得單價調查，因為是冬季進場，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗合格的前提下，我們選定幾家有實力的砂子、石子供應商，以較低的價格簽訂原材料供應協議。鋼材、水泥在建管處指定的供應商內選定后，選擇在春節后簽訂供應合同，這就確保了材料供應的持續性與經濟性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅實的基礎。在施工隊伍的選擇上，根據公司提供的報名隊伍的名單，項目部班子成員對施工設備及施工業績在進行實地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設備充足，人員素質較高的隊伍，并具有20%所承攬工程投資的現金墊付能力，這就能有效規避工程開工以后，計量款還未支付的情況下生產的持續性，正是這樣的合理計劃，使我們項目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會上受到建管處的大力表彰，并獎勵現金10萬。在施工過程中我們根據月、旬進度計劃，將工程量進行分解，具體到每項材料的用量以及進場時間都要確定，然后下發到各個部室以及各個施工隊，這樣就做到了人人有任務，個個有目標，項目部全體員工都在各自的崗位上發揮著自己力量，營造了良好的施工氛圍。每個十天進行一次工作總結，針對出現的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。每個月進行業務評比，對成績突出的部室及先進個人在年終工作總結中給予獎勵。最值得發揚的是我們在施工隊伍進場前與其簽訂詳細的施工合同，對可能出現的問題提前進行協商，明確雙方的責任、權利，使得我項目部在年底工程結算的時候利用幾天時間很輕松就完成結算，一改以往結算要拖沓一個月最終匆匆收場的局面。為以后的項目管理積累了很好的經驗。

1、控制原材料得進場價格是成本管理的基礎。

2、選定有實力的施工隊伍是進行合同管理的

前提。

3、施工過程對成本控制進行動態控制才能確保成本管理的具體落實。

4、工程結算依據合同嚴格把關才能最終確定工程成本。

榮譽肯定了我們的過去，經驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學習總結一下我們的經驗可以歸納為四條： 掌握更多的經驗，知識。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻。