第一篇：關于成本管理推進領導小組的通知

關于成立成本管理推進領導小組的通知 公司各單位：

當前，我們面臨著嚴峻的形勢，市場競爭日趨激烈，原料價格不斷上漲，企業市場經營壓力巨大，為了進一步加強企業管理，提高廣大職工特別是管理人員成本意識，實現成本管理精細化，增收節支，公司決定：

一、成立成本管理推進領導小組

組長：高紀周副組長：李書學

成員：付建興景學廣常永強李立峰王存法郝成周李軍良郭軍周李俊林高用軍王秋書郭建青譚松林付用生郭建德張東紅王保林

二、領導小組下設成本管理推進辦公室作為領導小組的執行機構，設在企管部，負責檢查考核各單位的成本管理工作。

三、例會制度。領導小組每月1日召開一次成本分析例會，研究解決公司成本管理主要問題，通報上月成本指標完成情況及相關成本指標考核結果，安排下月成本管理重點工作。

四、逐步推行單位目標成本管理績效工資考核辦法，實現各單位績效工資核算與成本管理掛鉤考核。

林州市合鑫鑄業有限公司

2010年6月15日

附：高三車間、原料車間績效工資結算考核辦法

第二篇：強化成本管理,推進集約化工作

強化成本管理，推進集約化工作

——訪職工代表、公司合同管理處處長檀小兵

趙剛經理在這次“兩代會”工作報告中提到“要進一步深化經濟責任制”，“ 要進一步推進經營集約化、精益化”，“要進一步加強總部建設”。從公司目前的經營狀況來看，強化成本管理，推進集約化工作應作為我們合同管理處今后工作的重要目標和管理核心。

新版的內部經濟責任制現已全面實行。公司通過發布工程量清單綜合單價，統一內部結算依據，增強成本測算準確度。通過運用內部經濟業務平臺，全面掌握責任制的實施情況，基本上達到了降本增效的預期目標。但是新版責任制實施時間不長，仍然需要一個完善的過程。我處將做好工程量清單的日常維護工作，計劃每半年對責任制實施過程中發現的問題進行梳理，對責任制配套文件進行補充，增強責任制的可操作性、規范性、權威性和嚴肅性。

為大力推進經營集約化，加強總部功能，我處將把工程分包管理的廣度從招投標管理和結算備案管理拓展到合同簽訂、履行環節，環環相扣，把管理的深度從結果管理上升為過程管理，我處將在招標管理軟件全面推行的基礎上，進一步完善分包合同管理軟件，設計開發結算備案管理軟件，實現對分包整體過程的有效管理和監督。

經營集約化同時要求我處加強項目對外的竣工決算管理，切實提高索賠和決算的成效。我處將把合同交底和索賠管理作為部門重要職責，一方面強化部門人員的合同交底意識，落實合同交底過程，全面掌握施工范圍和費用范圍，深刻理解費用條款的含義。另一方面，加強索賠策劃，完善索賠流程，負責組織和協調跨部門索賠工作等。通過有效的合同交底，正確運用施工索賠，提高索賠成功率，維護公司利益，增加公司效益。

公司“兩代會”的勝利召開，肯定了我處以往的工作成效，更重要的是為我處今后的工作指明了方向。我處將更加緊密圍繞公司“兩代會”的精神，充分結合本部門的工作職責，努力探索更為有效的管理方式和方法，從而進一步強化成本管理，推進集約化工作，為公司的可持續發展作出積極的貢獻。

第三篇：責任成本管理推進會發言材料

? 責任成本管理推進會發言材料

尊敬的各位領導、同志們：

公司此次召開這么大規模的責任成本管理推進會，系統研討如何進一步提高成本管理工作，營造了一個“全員參與成本管理”的良好氛圍，發出了加大成本管理力度的信號。根據經濟管理部安排，我很榮幸為大家作外施隊成本控制與核算、合同外費用控制和工程數量控制等方面的匯報。

一、把握成本控制三要素，掌握施工隊實際成本，搞好成本控制與核算工作

一）、把握成本控制三要素：方案正確是前提、資金控制是關鍵、解決問題是根本。

1、制定最優的施工方案，減少工序干擾，降低工料機消耗。

遼西項目在2009年開工前一個月，各部室主管進駐工地，分成附屬、架梁、鋪軌、站改、房建等幾個專題小組，研討各章節點工期、上多少個隊伍、多少人、先突擊什么地方，后施工什么地方，并制定節點工期，各專題小組形成章節施工方案后，由常務副經理組織開一次專題協調會，合理調整各專題小組之間有干擾的工序（比如路塹附屬施工與路塹鋪軌之間的干擾問題），并確定最終施工方案，形成紀要后發至相關部室和施工隊，有效保證了各工序之間的銜接，將工序之間干擾降低到最低限度。一個合理的施工方案能夠使各部門、施工隊明確自己什么時候干那些事，工序之間干擾少，減少不必要的工料機消耗；方案不是最優，那成本控制效果肯定不是最優；經常搞突擊的項目成本控制效果肯定不是最優。

2、以驗工計價為限額、以保證施工現場正常運作為標準、以監控每筆資金流向為手段，搞好資金使用控制工作。

首先，我想聲明一點，我所說的資金使用“控制”有別于“摳門”。過緊的資金政策容易導致施工現場周轉困難，因為很少有甚至沒有施工隊會從家里拿錢投入工地施工，項目資金過緊肯定會影響施工進度，間接加大項目成本，甚至會因為資金過緊而打消施工隊、民工后期施工的積極性。而資金政策過松，施工對過程中大量“套現”，導致工地后期運作困難，難于保證民工工資發放，衍生出后期工程進度慢、民工告狀等問題。

遼西的資金批復、監控資金流程為：施工隊提出用款申請并注明用途——架子隊長注明現場實際需要資金情況——計劃部注明該隊完成多少產值——財務部注明該隊賬面余額——項目經理批款——計劃部、財務部、架子隊長監控資金去向。

3、及時解決現場問題，通過降低施工隊成本間接降低項目成本

遼西項目在三樓設有“茶社”，項目經理在“茶社”與外施隊管理人員、項目部人員單獨溝通，掌握施工現場存在或急需解決的問題、項目人員工作情況、有無因項目人員技術交底不及時、經濟關系不明確而影響施工等情況，并根據所收集的信息及時采取解決措施，加快施工進度的同時，提高了施工隊的工效，間接降低項目成本。

另外，還有一個控制成本的難點就是對下決算，決算過程中，大部分隊伍都自稱“虧損”，到底是真虧還是假虧？如何把握決算主動權，堵塞效益流失的最后一個環節？針對這個問題，我匯報一下成本控制的第二項內容——掌握、核算施工隊成本。

二）、掌握、核算施工隊成本，把握決算主動權，堵塞效益流失的最后一個漏洞

“掌握施工隊成本”聽起來很難，其實不然，個人認為只要解決四個問題——工、料、機、管理費

1、深入現場、完善臺帳搞好人工費控制工作。雖然近年來建設規模迅速擴大，標段劃分動則幾億，但施工隊采用的勞務管理方式只有三種：一種是勞務轉包比如橋墩砼支模、澆筑、拆模以34元/m3轉包給基層工班，這種勞務管理模式最普遍；第二種是分大工、小工多少錢一天，但要規定每天完成的工作量，這種范圍次之；第三是包月工資，一般僅限于施工隊管理人員、司機、后勤人員。要掌握施工隊的人工費，一是要深入施工現場，了解施工隊采用哪種勞務管理模式，定期、不定期清點施工隊人數，并建立人員數量統計臺帳（見遼西人員統計表），二是通過工資發放進行資金監控，從而基本掌握施工隊工費開支情況。

2、限額發料入賬與收方制度結合，避免施工隊通過材料套現。目前公司各項目采取材料控制辦法大致分三種，方法一：項目給外施隊限額發料，但核算時僅核算工費，材料費不列施工隊成本?？赡茉斐傻暮蠊鞘┕り牭官u材料，同時優化方案減少工程量，表面上看不出來材料超耗，項目按設計工費，施工隊既賺了倒賣材料的錢，又賺了虛量的工費，項目限額發料表面成本可控，但實質上成本沒控制住，此法不可取。方法二：項目給外施隊限額發料，也采取收方制度，但是材料費不入施工隊成本，計價時按收方計工費。如果計劃、物資溝通順暢，扣除施工隊虛量材料費，則成本可控，如果溝通不順暢或者睜一只眼閉一只眼，倒賣材料則無人問津，加大了公司業務部門監控難度。方法三（推薦使用）：項目限額發料，核算時將材料費列入施工隊成本，同時對容易產生虛量的工序重點收方，按收方計工費，同時將限額發料費計其收入，此法能有效控制材料成本和施工隊虛量收入，但為了提高施工隊積極性，優化方案所得經過核算后，建議給予施工隊一定比例獎勵。

另外，鋼管租賃以及常用材料購買，建議指定統一租賃、購買地點，便于掌控施工隊成本，同時也有利于降低項目資金監控難度。

3、機械配套提高設備使用率，監控到位掌握實際機械成本。機械設備配套，降低窩工、停工率，這個在各項目基本都能做到。我重點談談機械費核算，以土方施工為例，遼西項目上場初，我就開始建立機械統計設備統計臺帳，統計內容有設備進場時間、退場時間、新舊程度、是租賃的還是自購的、月租金等基本參數（用幻燈片放下遼西的臺帳），根據這些參數我就能計算出該隊的挖掘機、推土機、壓路機等機械使用費；另外，我們還要掌握土方隊自有車隊少的現狀，運輸任務一般都是由專門車隊承包的，比如在吉林，18m汽車一公里內運輸費35元/車，三公里以內每增加一公里加15元/車，三公里以外每增加一公里增加15元/車，油料費由車隊承擔），有了這些數據，很容易就能核算出運輸費用。另外，我們還要掌握挖裝、推平、碾壓一方土要消耗多少油，結合物資部供應的油料情況，就能計算出土方隊的油料消耗，土方隊的直接成本基本就這些。

4、管理費：后勤人員、房租、交通車輛等情況很容易調查，就不再贅述。在與施工隊結算前，首先我們要將以上四項費用統計好，并按照實際的工程量計算施工隊大致決算金額，結合財務成本、現金借款、施工隊外欠款等情況，基本就知道施工隊是“真虧”還是“假虧”，把握結算主動權，堵塞效益流失的最后一個漏洞。

二、收方、照相、臺帳多管齊下，搞好工程數量與合同外費用控制工作

一）工程數量控制

1、“顧全面、抓重點”落實收方制度。收方制度的目的是控制虛量，重點監控以下幾類工程：a、施工圖中本來存在虛量的。如路基土方，在開工前測原地面標高并要求施工隊簽認；b、施工過程中容易產生虛量的。如涵洞基礎、軟基處理和有關隱蔽工程。c、界限不是很好劃分的。如漿砌附屬工程，因各隊施工界限不好劃分，且根據現場情況，隊伍之間可能相互穿插，如果不采取收方措

3施，時間久了有關人員撤場了，則會造成結算困難。d、合同外工程。如便道、基坑防護等。

對于涵洞墻身、橋墩、梁等不容易或不敢產生虛量的工程，收方意義不大。

2、建好臺賬，做好工程數量節超分析。經管部安排周躍文講解臺帳建立，這里我就不具體分析了。

二）合同外費用控制

1、收方制度與影像結合（用幻燈片演示遼西影像臺帳）。遼西合同外采用收方制度，同時，為了加大說服力度，遼西項目采取了影像制度，即：一兩天到工地拍照一次，回來按結構物歸檔，圖片上多少個沙袋，多少根工字鋼一目了然，就算三年后決算也能提供有力證據。

2、臨時派工單控制（用幻燈片演示遼西派工單臺帳及使用方法）。

a、轉賬控制。遼西臨時派工按月轉賬的模式，即：計劃部將本月臨時派工單錄入電腦，清理出各隊臨時派工收入和應扣款，交財務轉賬，做到了“月月清”。

b、真實性控制。首先從制度上規定三個日歷天內必須將派工單交至計劃部，保證派工單“可追溯性”。另外，項目每月將臨時派工單臺帳打印貼到公示欄，從輿論的角度實施監督。

盡管制度約定按時上交，也規定超時不予計價，但事實上簽字齊全的派工單延時上交我們還是給計價，只是批評一頓而已。為了有效解決這個問題，在盤錦項目我將參考財務和物資的三聯單制度管理臨時派工單，第二聯交派工人，第三聯交用工人；同時，每次只給項目發一本臨時派工單，要領新的必須上交舊的，這樣就能保證臨時派工與驗工計價同步，工程竣工了，臨時派工單也就扎帳了。

在今后的工作過程中，我將繼續貫徹落實公司相關文件，學習、請教成本控制方面的知識，提高自身業務水平，為進一步提高項目成本控制能力而努力。

第四篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制，特別是在技術設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術成本的分析對比，形成了技術設計就是成本需要的局面，缺乏“優化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中，導致出現管理盲區，如：采購過程中發生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產過程中發生的成本是由生產人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數據往往是和生產作業聯系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統性的問題還要系統地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調動各部門、各崗位的工作積極性，提高執行力，發揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優方案，以謀取企業最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產成本管理體系，各成本核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術及成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環節施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據生產任務安排下達月度材料?？刂笜?，依據現場生產條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據施工現場情況批簽使用數量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據各生產單位生產任務和工作性質，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術與經濟相結合的成本領導組，既要對生產技術負責，又要對生產技術的經濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產部門的業務監管，盡量減少非生產性支出。大力倡導節約意識，采取必要的激勵手段。對非生產性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發生在業務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調降低成本會帶來負面效應。

第五篇：成本管理

關于工程成本管理的幾點意見

我們作為一個公路工程施工企業，其性質就決定了我們跟一線施工現場有著緊密的聯系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現場。

工程建設項目是施工企業效益的源泉，信譽的窗口，也是一切管理的出發點和落腳點，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為業主提供質量高，工期短，造價低的建筑產品。而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業追求的最終目標。

這就要求我們作為從事公路工程建設事業的管理人員，應該深入分析施工管理的各個方面，以便對施工過程的各個環節以及施工的各方面均能進行全面認識，在此我就這些年公路施工現場及成本管理方面的問題，談談自己的一些認識和體會，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學習進步。

公路工程施工的現場管理是施工管理的核心，現場管理效果的好壞直接影響工程質量。因此根據公路施工的特點，加強施工現場的管理，將各施工要素進行科學、合理的安排，在一定時間和空間內有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設者普遍關注的焦點。施工企業管理的重心應轉移到工程項目管理上，實現工程項目管理的科學化、規范化、標準化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進行充分的施工準備

施工現場管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準備是管理好施工現場的基礎。作為一個公路施工項目，其施工工藝復雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴格。這就要求現場施工管理人員務必做好各個方面的準備，施工單位只有通過充分的施工準備，才能保證施工過程的連續、協調、均衡和經濟，在進行施工準備工作中應注意以下幾個問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設計意圖，澄清圖紙中得問題。完成導線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。項目總工組織進行技術培訓和技術交底，使相關技術人員對工程的技術標準，操作規程，質量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實驗室，并申請臨時資質。對施工中擬使用的各種原材料進行取樣試驗。建立相關技術參數的數據庫，繪制關鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規程。質量評定、計量支付、設計變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據工期要求，技術標準，機械設備能力，材料供應，自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計，確保每一分項工程處于受控范圍之中，只有解決好技術問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進而共同提高施工水平，保證施工質量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現場動態投入與生產達到最佳組合，完成階段施工任務，獲取較大經濟效益的關鍵。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應力求均衡，要根據進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據材料供應及使用情況，決定材料儲備量，根據主導機械配置與之能力相適應的附屬機械，根據天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度

調整，做到人、機、料各環節協調統一。實踐證明，違背客觀規律不計成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進度緩慢的拖沓工程都將導致施工資源的極大浪費和嚴重的經濟虧損。

三、加強進度控制 進度計劃是控制工程進度的依據，施工組織中的月、旬作業計劃以及材料、機械的使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從準備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關系。是現場管理者統籌全局管理調配資源，正確指導生產活動的基礎，能否按照計劃實施既體現施工單位的合同意識，也體現施工單位的組織協調能力和管理水平。當工程進度受到 自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現場管理者要結合實際，對進度計劃進行調整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購計劃和控制經濟活動，施工現場成本管理的目的就是通過對工程進度、質量的控制來降低工程成本，提高經濟效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導致工程干的越多虧得越多。我們路橋現在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時松時緊。成本管理應強調項目的中間控制即動態控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結算來降低成本實現盈利，勢必造成與施工隊伍的扯皮現象，最終只能通過談判解決，給工程結算造成無法陽光操作的隱患。

現就我們臨離高速八分部的具體實施情況進行一些經驗總結，當接到進場通知后，我們馬上進行原材料得單價調查，因為是冬季進場，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗合格的前提下，我們選定幾家有實力的砂子、石子供應商，以較低的價格簽訂原材料供應協議。鋼材、水泥在建管處指定的供應商內選定后，選擇在春節后簽訂供應合同，這就確保了材料供應的持續性與經濟性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅實的基礎。在施工隊伍的選擇上，根據公司提供的報名隊伍的名單，項目部班子成員對施工設備及施工業績在進行實地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設備充足，人員素質較高的隊伍，并具有20%所承攬工程投資的現金墊付能力，這就能有效規避工程開工以后，計量款還未支付的情況下生產的持續性，正是這樣的合理計劃，使我們項目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會上受到建管處的大力表彰，并獎勵現金10萬。在施工過程中我們根據月、旬進度計劃，將工程量進行分解，具體到每項材料的用量以及進場時間都要確定，然后下發到各個部室以及各個施工隊，這樣就做到了人人有任務，個個有目標，項目部全體員工都在各自的崗位上發揮著自己力量，營造了良好的施工氛圍。每個十天進行一次工作總結，針對出現的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。每個月進行業務評比，對成績突出的部室及先進個人在年終工作總結中給予獎勵。最值得發揚的是我們在施工隊伍進場前與其簽訂詳細的施工合同，對可能出現的問題提前進行協商，明確雙方的責任、權利，使得我項目部在年底工程結算的時候利用幾天時間很輕松就完成結算，一改以往結算要拖沓一個月最終匆匆收場的局面。為以后的項目管理積累了很好的經驗。

1、控制原材料得進場價格是成本管理的基礎。

2、選定有實力的施工隊伍是進行合同管理的

前提。

3、施工過程對成本控制進行動態控制才能確保成本管理的具體落實。

4、工程結算依據合同嚴格把關才能最終確定工程成本。

榮譽肯定了我們的過去，經驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學習總結一下我們的經驗可以歸納為四條： 掌握更多的經驗，知識。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻。