第一篇：人力資源成本論文資料

企業人力資源成本管理研究

21世紀是知識經濟時代，人力資源將成為最重要的資源。只有擁有高素質的人力資源，企業才能在激烈的市場競爭中占據優勢。目前，人力資源管理在企業管理中的地位越來越重要。在企業所有的支出中，用于人力資源方面的支出越來越大。企業資本結構變化和資源稀缺性產生了對人力資源成本進行管理的需求。企業人力資源成本管理主要是在正確核算人力資源成本的基礎上，對其進行預測和決策、預算和控制，并對人力資源價值進行計量、對人力資源成本進行效益性分析。本文從五個方面對企業人力資源成本管理進行了闡述：

一、企業人力資源成本管理概述。企業人力資源成本管理概述主要對人力資源、人力資源成本、人力資源成本管理等基本概念進行界定，論述了人力資本理論并構建起企業人力資源成本管理的體系框架。

二、企業人力資源成本核算 企業人力資源成本核算論述了人力資源成本項目、人力資源成本的會計處理問題。企業人力資源成本項目包括取得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本。為了正確核算人力資源成本設置了“人力資產取得成本”、“人力資產開發成本”、“人力資產”、“人力資產攤銷”和“人力資產損益”賬戶，其成本信息在企業內部財務報告中進行列示。

三、企業人力資源價值計量 企業人力資源價值是勞動者運用自身能力在未來特定時期內為企業創造的價值。其計量方法有兩種：貨幣性價值計量和非貨幣性價值計量。貨幣性價值計量方法是指用貨幣單位來計量人力資源價值的方法，包括工資報酬折現法、未來工資折現調整模型、隨機報酬模型計量法、超額利潤計量法、經濟價值計量法。非貨幣性價值計量方法是按照主觀預測和經驗判斷來計量人力資源價值的方法，包括技能詳細記載法和績效評估法。

四、企業人力資源成本預測決策與預算控制 人力資源成本預測包括人力資源成本中“量”的預測和“價”的預測，人力資源成本決策方法可運用投資收益率法、投資回收期法、凈現值法、內含報酬率法和現值指數法。在對人力資源成本充分預測和正確決策的基礎上，再對人力資源成本進行預算和控制。

五、企業人力資源成本效益分析 企業人力資源成本效益分析是事后評價人力資源成本投入效益的過程，主要論述企業招聘、培訓、醫療保健、企業員工內部流動分項目的成本效益分析和企業總體的成本效益分析。

第二篇：人力資源成本

人力資源成本 科技名詞定義

中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost

定義：獲得成本、開發成本、使用成本、離職成本的總稱。

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。類別

根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本

人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。

人力資源的開發成本

為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。這種為提高員工的技能而發生的費用稱為人力資源的開發成本。人力資源開發成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。

人力資源的保障成本

人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。會計

是人力資源會計的一個重要組成部分。應用傳統會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務或經濟效益潛力的性質，確認為資產，并進行計量與報告的過程。

與傳統會計的區別：傳統的會計將當期所有人力資源的支出當作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產”，并在其嗣后的服務期間進行分攤。構成人力資源成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓等手段使其經驗和價值得到增值，從而帶給企業預期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構建成本；

2）人力資源引進成本；3）人力資源培訓成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務成本；6）人力資源譴散成本。具體解釋如下：

1）人力資源管理體系構建成本是指企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓費、差旅費等。

2）人力資源引進成本是指企業從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續非及調動補償費等）。

3）人力資源培訓成本是指企業對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產學習費用等。

4）人力資源評價成本指企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。

5）人力資源服務成本指企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤

服務消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫療費、辦公費用、保險費等。

6）人力資源譴散成本指企業根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。計量模型

歷史成本計量模型

重置成本計量模型

人力資源重置成本通常包括為取得和開發一個替代者而發生的成本和由于目前

受雇的某一員工的流動而發生的成本。通常認為，就取得能在特定職位上提供相同服務的替代者的角度考慮問題比較重要。因此，人力資源重置成本具有職務重置成本和個人重置成本雙重概念。就企業組織而言，主要關注的是職務的人力資源到底成本多大。所以我們主要探討人力資源職務重置成本。

所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發生的成本。

所謂職務重置成本是指重新配備一名能夠勝任某一職務的員工現在必須發生的成本。

所謂個人重置成本是指重新配備一名與原有員工各種能力基本相同或相似現在必須發生的成本 核算賬戶處理

進行人力資源成本核算，應設置相應的會計科目：

“人力資產”

人力資產記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進行攤銷（類似“固定資產”科目）。

下設反方向科目“累計攤銷”；

擬設立備抵賬戶“人力資源流動準備”；

所謂人力資源流動準備是指考慮到當今企業中人力資源流動頻繁的情況，擬設立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據本企業經驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發生人員流動時再注銷確認損失。操作如下：

（一）計提時

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源流動準備

（二）發生流動時

借：人力資源流動準備

貸：人力資產

“人力資源成本”

下設四個二級科目：取得成本、開發成本、離職成本和使用成本；

（一）工資等常規成本作當期費用化處理。分錄如下：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付工資──某人

應付保險費──某人

應付福利費──某人

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──一使用成本

（二）對于年底雙薪等與企業當期實際經濟效益關聯不緊密的支出，則應視各企業實際情況而定。

1．如果企業的業績較好且營運穩定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數額，則應在該的各會計期間事先預提。分錄如下：

計提時：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應付年底雙薪

發放時：

借：應付年底雙薪

貸：銀行存款（現金）

2．反之，則平時不預提，若年底效益好可發放此類現金，則直接進入費用。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：銀行存款（現金）

（三）各會計期末將應分擔的取得、發生作成本費用化處理。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──取得成本

──開發成本

（四）由離職而引起的成本費用直接進入當期損益。分錄如下：

借：生產成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──離職成本

“人力資源收入”

所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創造的經濟收入。

期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：

借：人力資源收入

貸：人力資源攤銷

構造

21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優秀的員工，并能最大限度地把人力資源轉化為生產資源，是關系到企業興衰成敗的關鍵因素。要吸引并留住最優秀的人才，企業必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產出的相對值。下面是幾條關于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用又能節省人力資源成本的思考：

(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節。必須從這幾個環節來分別進行考察。在人才招募方面，應當轉換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓方面，要重內容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業的發展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發展需求是企業應該去做的大事；在人才的管理方面，要強調效率和效果，多一點人性化和柔性，節省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關系沖突所帶來的成本支出。

(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關鍵員工，如高層管理崗位和研發崗位的員工，不僅要多多采取物質之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發人員可能來自高校或研究院所，讓他們進入企業的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養之，采取契約式的長期合作關系，發揮其特長和作用。

(3)再次，生產運作成本涉及的環節最多，也具有最大的動態性和可變性，對這一成本鏈條的各環節進行分析，優化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業日益成為商品經濟鏈條之網上的一個節點，和其他節點之間的聯結方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應當根據企業的實際，選擇適當的運營模式，減少與上游供應商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產制造環節，應把質量管理和成本管理結合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質量管理和適時成本監控等技術和手段都可以通過企業ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。

在這個環節，應重視技術與經濟的一體化。技術代表著產品的差異化優勢，經濟代表著成本優勢(低成本或高收益)。企業生產的產品在市場競爭中的成敗，取決于產品的差異化優勢和成本優勢的有機結合。所以，成本控制問題本質上是一個技術經濟一體化的問題。核算程序

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

⑴掌握現有人力資源原始資料

⑵對現有人力資源分類匯總

⑶制定人力資源標準成本

⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析

進行人力資源規劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。通過人力資源成本分析可以更加精確地標明人力資源的各項工作和員工的各項工作行為對公司所造成影響，有利于對人力資源管理的實際狀況和人力資源政策的影響力進行評估。

人力資源成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業績的低下造成的損失等等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本。所以重視間接成本是非常重要的。

第三篇：酒店人力資源成本管理研究論文

酒店人力資源成本管理研究論文

1.VIP俱樂部

2.“查看”資料

3.“定制”服務

4.“原創”定制

5.“專人”聯系

6.“三站”閱讀

7.“訂閱”資料

8.“教材”贈送

9.“發表”服務

10.“快捷”服務

推薦閱讀：在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上

酒店業是中國最早對外開放的行業之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業，如今外方管理的中國酒店數量已經相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經營業績。

外方管理酒店作為中國旅游業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，并開始了對中國酒店業的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

三，員工職業生涯規劃。酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

詳細參考資料：http://

第四篇：人力資源成本預算

人力資源成本預算

工資：10000000元（2005工資總額為85072630元，此工資含外派到越南公司人員在國內試用的工資，不含將部分管理人員的部分工資留到年底發放的部分）預算在2005工資總額的基礎上增加了近150萬的原因分析：

公司要求2006公司產品的產銷量大幅度提升，意味著工人的工資總額將增加； 在去年八月份前，管理人員的工資都有一定比例留到年底發放； 培訓費用：98000元

明細： 內培（內部講師）目標

計時員工全年的培訓次數不少于6次/人，課時不少于24小時/人 計件員工全年的培訓次數不少于3次/人，課時不少于18小時/人

預計費用

15元/小時×2小時/次×100次=3000元

外聘專家 目標

全年聘請外部專家到公司授課的次數不少于8次

預計費用

3000元/次×8次=24000元

外培 目標

高層領導全年的外培次數為2-3次/人 部分中級管理人員的外培次數為1-2次/人

預計費用

標準：高層領導參加外培的培訓費用不超過3500元/人，中級管理人員參加外培的培訓費用不超過2500元/人

總費用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目標

凡新入職的計時人員（保安、駕駛員、清潔工及部長助理級以上人員除外）都必須簽訂《新員工培訓協議》

預計費用

50元/人×100人=5000元

崗前培訓 目標

www.tmdps.cn 凡新進的計時人員在入職前都要進行3-7天的崗前培訓

預計費用

20元/人/天×200人×7天=28000元

招聘費用：24800元 明細：

刊登報紙廣告費用：5000元/次×4次=20000元

現場招聘（零星的大型招聘會）：200元/次×10次=2000元 現場招聘海報制作費=20元/張×50次=1000元 差旅費=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明細：

1.季度評優獎勵：

計件：50元/人/次×10人×3次=1500元 計時：100元/人/次×3人×3次=900元 2.評優獎勵：10000元

3.員工生日補貼：15元/人(現金或等值禮物)×1000人=15000元

4.全勤獎（一年之中無請假、遲到、早退、曠工）：500元/人/年×5人=2500元 5.誤餐費：

部門聚餐：把錢下撥給部門，部門根據發票報銷

15元/人/次×100人（公司管理人員）×2次（一年兩次）=3000元 公司聚餐：

25元/人/次×40人（主管級以上）×4次（每季度一次）=4000元 6.節日補貼（春節）：

計時：200元/人×200人=40000元 計件：50元/人×800=15000元

人力資源部 2006-2-5

www.tmdps.cn

第五篇：淺談人力資源成本管理

淺談人力資源成本管理

曹勝男

摘要：隨著市場競爭的激烈，企業對成本管理越來越重視，人力資源成本管理也不例外，合理的人力資源成本不僅能激勵員工，提高勞動生產率，而且能不斷提高企業的利潤和市場競爭力，這些具有重要的現實意義。本文討論了人力資源成本管理的概念，樹立成本管理以人力資源開發為本的成本管理思想，并提出了人力資源成本管理對我國企業的啟示。著力實現企業人力資源的科學合理配置，充分釋放企業產值要素中“最具活力”的要素—— “人”，人作為生產力中最具能動性的首要因素，起著決定性的主導作用，現代企業都把如何進行有效的人力資源管理，視為企業生存與發展的重要戰略，目標建構企業人力資源成本管理的有效機制，是強化企業人力資源管理，推動企業和諧發展的重要途徑。

關鍵字：人力資源成本管理機制啟示

傳統財務會計是建立在物質資本基礎之上的, 始終沒有把人力資源納入其核算體系,平時對職工的招聘成本、開發支出及薪資支付均作為當期成本費用, 記入生產成本、制造費用或管理費用。在這些支出當中, 有些支出往往金額巨大, 尤其是招聘費用、開發成本, 其受益期應當是任職者的任職期限。這些支出全部在當期費用化明顯不符合權責發生制和配比原則, 不利于正確計算企業的期間經營成果。

一、人力資源成本概念及成本構成首先，人力資源主要有以下特點：一是生動性；二是能動性；三是動態性；四是智力性；五是再生性；六是社會性。高質量的人力資源又稱為人才。人力資源投資形成人力資源的成本。要獲得人力資源和優秀人才，就必須進行投資，這種投資就體現為人力資源成本。人力資源的投入和產出，體現出人力資源管理的效益，投入越少，產出越多，則效益越高，這是人力資源管理的核心所在。

人力資源成本指為取得人力資源所帶來的預期收益或服務所付出的代價，人力資源直接成本加上進行人事管理職能活動而發生行政管理費用的間接成本，構成人力資產總成本。

（一）直接成本的構成1、人力資源的取得成本。具體包括以下幾項:(1)招募成本,它是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用,包括對企業內外的廣告宣傳費用。(2)選擇成本,是企業為選擇合格的職工而發生的費用。(3)錄用成本,是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而產生的費用。(4)安置成本,是企業將被錄用的職工安排在確定工作崗位上的各種費用。

2、人力資源的開發成本。具體包括以下幾項:(1)上崗前教育成本,是企業對上崗前的新職工在思想政治、規章制度、基本知識、基本技能等基本方面進行教育所發生的費用。(2)崗位培訓成本,是企業為使職工達到崗位要求對其進行培訓而發生的費用。(3)脫產培訓成本,是企業根據生產加工作的需要,允許職工脫離工作崗位接受短期(一年內)或長期(一年以上)的培訓而發生的成本,其目的是為企業培養高層次的管理人員或專門的技術人員。

3、人力資源的使用成本。具體包括以下幾項:(1)維持成本,是保證人力

資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用。(2)獎勵成本,是為激勵企業職工,使人力資源發揮更大作用,對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。(3)調

劑成本,是調劑職工的工作與生活節奏,使其消除疲勞而發揮更大的作用,滿足職

工必要的需求,穩定職工隊伍,并吸引外部人員進入企業工作而發生的費用。

4、人力資源保險成本。人力資源保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪

失使用價值時的生存權而必須支付的費用。具體包括以下幾項:(1)健康事故保

障成本,是企業承擔的職工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能堅持工作而需

給予的經濟補償費用。(2)勞動事故保障成本,是企業承擔的職工因工傷事故應

給予的經濟補償費用。(3)退休養老保障成本,是社會、企業及職工個人承擔的保

證退休人員老有所養和酬謝其辛勤勞動而給于的退休金和其它費用。(4)失業保

障成本,是企業對有工作能力但因客觀原因造成暫時失去工作的職工給于的補償

費用。

（二）間接成本的構成1、人力資源的離職成本。包括以下幾項:(1)離職補償成本,是企業辭退

職工或職工自動辭職時,企業所應補給職工的費用。(2)離職前低效成本,是職工

即將離開企業而造成的工作或生產低效率損失費用。(3)空職成本,是職工離職后

職位空缺的損失費用。

2、決策損失成本,主要指機會成本,即當我們決定做一件事情時就必須放棄

做另外一件事情,這樣放棄的另一件事情所帶來的利益就是我們的損失。

3、工作業績低下成本,由于組織結構不合理造成的企業冗員,員工對企業的認同感不夠,工作的積極性不高,造成勞動生產率下降和工作業績低下所帶來的損失。

二、人力資源成本管理的提出背景

首先，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，人類進入知識經濟時代，知識在造就企業競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。

企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新

成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展

越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新

產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業

資源的戰略重要性明顯地突出。

其次，全球競爭時代的來臨，競爭進入了新的前沿，由大規模生產轉向大

規模定制，產品生命周期和開發周期日益縮短，競爭進一步深化。一方面，為了

擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功，必須依靠甄選和留

住能夠適應市場需求的創新員工。另一方面，跨國經營面對的跨文化管理，需要

做出一系列重要的人力資源決策，例如應當在多大程度上從本部派遣人員到國

外，在多大程度上實施員工的本地化?如何管理多樣化的員工隊伍，怎樣才能吸

引、維系、激勵優秀人才?這對企業的人力資源成本管理工作提出了新的挑戰。

第三，人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業

高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于

改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，企業業務流程的各個環節，如產

品的設計、生產、銷售、服務等，都離不開人的參與，員工的素質與士氣成為企

業生存與發展的基礎。為此，必須把人力資源成本管理作為一項戰略職能來看待，進行戰略性的人力資源成本管理。從這種意義上講，一個企業中人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

三．人力資源獲取方式成本分析

人力資源主要來源于兩個途徑：一是社會招聘；二是組織內部培訓。人力資源是從外部招聘還是從內部培養，要從人力資本成本與收益的角度來分析。人力資源的獲取是指根據組織戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發掘有價值的員工的過程。我們在這里稱通過招聘引進高質量的人才為人力資源的取得；把為獲得高質量的人才對現有人力資源的培訓稱人力資源的開發。人力資源的兩種獲取方式也是人力資本擴張的集約方法，即在較少的人力資本載體上依靠對他們的教育和培訓，或者引進高質量人才擴充人才資本。把人力資本的成本收益分析理論運用到人力資源兩種獲取方式的分析中同樣適用。

(一)人力資源取得和開發的成本收益分析

1．人力資源取得的成本構成(1)引進高質量人才所支付的直接成本。如招聘成本、選拔成本、廣告費、差旅費等等。(2)支付給己被錄取員工的薪金，即支付該人才的人力資本投資的成本。(3)附加成本。對由未被錄用人員引起的成本開支也應算為實際錄用員工的取得成本。這一部分是不能忽視的，用人單位不可能錄取所有來應聘的求職者，對于大多數未被錄取的求職者所發生的成本也應計算到對實際錄用人員的取得成本中來。

2．人力資源開發的成本構成。(1)直接成本。給在職員工培訓所花費的成本。如培訓費、場地費等(2)機會成本。指員工參加培訓而放棄正常工作給企業帶來的損失。(3)虛擬成本。當員工經過培訓后確實能夠勝任某崗位時，組織面臨對該員工現有薪金的調整．那么薪金的差額也應算為對該員工培訓整個過程中的成本之一。這部分成本不一定存在，因為培訓后的員工不一定是組織所需要的，所以稱這部分成本為虛擬成本。

(二)人力資源取得和開發成本收益對比。

如果戰略規劃以節約成本為現階段主要的日標，組織應該優先考慮節約成本的方式獲取人才，相反如果戰略規劃是以提高收益為現階段主要目標時，那么組織就應該優先考慮提高收益的方式獲取合適的人才。

四．人力資源成本分析

（一）人力資源成本效益分析

人力資源成本效益分析是對人力資源成本或人力資源投資進行效益分析，包括歷史的成本效益分析和未來的投資效益分析。歷史成本效益分析主要是將人力資源成本的有關數據和人力資源價值的有關數據進行比較分析，考察其效益。未來的投資效益分析主要是將預測的成本作為人力資源投資項目通過靜態或動態的分析方法，結合未來的收益考察投資的可行性，是人力資源成本決策的主要依據。人力資源成本效益分析的基本思路是先準確估算出投資方案的現金流出量，確定資本成本的一般水平。然后，確定投資方案的收入現值，最后通過收入現值和所需投資支出的比較，來評價投資收益。

（二）建立人力資源成本責任中心

應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源成本的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。

（三）建立人力資源成本預算管理制度

重點不是在預算指標，而是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和

效率是否在成本節約的情況下有所下降，預算執行情況的分析周期越短，信息反饋的速度越快，對成本的控制效果的正面影響越大。人力資源是推動國民經濟和社會發展，創造物質財富和精神財富的實質作用的腦力勞動者和體力勞動者的能力，及其群體的數量、質量的總和。在企業的高速、跨越發展中企業決策者不能不考慮人力資源這種稀缺性資源，因為它的取得、開發和使用都需要付出很大的代價，特別是隨著社會的發展、技術和管理的進步，各組織競爭的焦點逐漸集中在人才的競爭上，誰擁有優秀的人才，誰就能夠在競爭中獲勝。

四．人力資源獲取的成本控制

1．人力資源成本控制的一般模式。要對人力資源成本加以有效控制，就必須采取有效措施，降低人員的流動率，設計合理的人員工資報酬，搞好人員招聘和培訓，以節省成本支出。具體辦法，一是要確立人力資源的成本控制觀念。二是建立人力資源成本預算制度。三是防止人才高聘低用。

2．人力資源獲取成本控制的途徑。一是降低招募成本。招募成本是為吸引和確定單位所需人力資源而產生的費用。二是選擇成本。選擇成本是為選擇合理的人才而發生的費用包括選拔環節。三是錄用成本。錄用成本是用人單位為取得已確保聘用人才的合法使用權而發生的費用。四是安置成本。安置成本包括確定工作崗位、提供工作條件、提供生活保障等費用。

五．人力資源成本管理的作用

1、人力資源成本最佳狀態“人崗匹配”

要求企業建立相應的管理制度來規范用工的行為,保證用工的質量,達到人崗匹配,如一些公司進行的崗位劃分,優化崗位設置,制定崗位規范,做到崗位職責、工作關系、工作內容、考核標準清晰明確,優化人力資源配置,做到人崗匹配,提高了勞動生產率。

2、調整現有的勞動組織結構,構建了精干高效的組織結構,改善了機構的重疊性和無效性。同時明確規定每一個部門的職能,規定實現這些職位能必須設立的崗位,規定每一個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業務流程,提高了工作效率。通過這樣一來的機構調整,最大限度地減少員工之間的能量的內耗,充分發揮員工的主觀能動性,提高勞動生產率,在有效降低了人力資源成本的支出同時也優化了勞動組織結構。

3、相對穩定的員工隊伍。

一般員工的流動不會給企業帶來多大的影響,最可怕的是人才出現異常流失,不僅會帶走技術、市場及其他資源,甚至也影響到其他員工的士氣和整個組織運轉的靈活性。因此,針對這一現象,就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制,保證了人才隊伍的相對穩定。

4、提升員工素質。要提高企業員工的素質,調動其能動性,企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代,知識成為促進企業經濟增長的重要因素。

六．人力資源成本管理對我國企業的啟示

人力資源成本管理的思想和方法在我國當前企業管理實踐中的運用幾乎是空白。為了使我國的成本管理實踐在現有成效的基礎上再上一個臺階，以應對當今全球經濟一體化條件下的激烈競爭局面，企業應推行戰略人力資源成本管理，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法。

(一)更新觀念采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業認為人力資源是成本，企業并設有區分哪些是戰略人力資源成本，哪些是非戰略人力資源成本，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略，那么企業發展出這樣或那樣的問題在所難免。，我國企業最重要的任務是更新觀念，確立人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

(三)我國企業對戰略人力資源成本管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理。一是引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。信息技術一方面使戰略人力資源成本管理的：療法運用得更充分、更有效，如由于信息技術的使用，可使價值鏈分析的各種活動之間的聯系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用；另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。二是完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持 戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。三是提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。這些無疑對企業人力資源管理者提出了更高的要求。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

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