第一篇：惠普康柏合并案

并購(gòu)主體

并購(gòu)方

被并購(gòu)方

中介=投資銀行

動(dòng)因

過(guò)程

對(duì)價(jià)方式（先進(jìn) 股票 債券）

并購(gòu)后的整合惠普和康柏合并案

一、并購(gòu)主體：惠普和康柏

二、并購(gòu)方：惠普被并購(gòu)方：康柏

三、中介：

四、動(dòng)因

1、股價(jià)及業(yè)績(jī)下滑的壓力

2002年兩家公司的銷售收入及利潤(rùn)均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余為1.11億美元，2001年同期收入為10.4億美元，營(yíng)業(yè)收入較同期下滑14%。康柏公司第二季度下滑至85億美元，比2001年同期的101.3億美元下降了26%。宣布合并前，康柏的股價(jià)收為每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。惠普收為每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。這種業(yè)績(jī)下滑，股價(jià)不振的狀況加速了兩家公司的聯(lián)姻。

2、競(jìng)爭(zhēng)以及自身發(fā)展的壓力

合并后的新公司在PC、服務(wù)器、中高端打印機(jī)領(lǐng)域稱雄全球，具備了挑戰(zhàn)IBM、EMC霸主地位的實(shí)力。合并前的惠普和康柏分別是全球PC業(yè)的老

二、老三，老大戴爾對(duì)他們構(gòu)成了極大的威脅。由于市場(chǎng)不景氣和價(jià)格戰(zhàn)盛行，兩公司的PC銷售均不盡人意，拖了整體業(yè)績(jī)的后腿。合并后的新公司可占有全球PC市場(chǎng)份額的19%，高于戴爾的13%，如能體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，壓低PC代工及零部件采購(gòu)價(jià)格，則可遏制戴爾的逼人氣勢(shì)。

五、過(guò)程

（一）政府放行“巨無(wú)霸”

2002年3月6日，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)投票一致無(wú)條件批準(zhǔn)來(lái)了惠普康柏公司合并方案 在此之前歐洲委員會(huì)正式批準(zhǔn)了美國(guó)康柏和美國(guó)惠普的合并案，自從康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以來(lái)，EC一直對(duì)此進(jìn)行慎重的審查

（二）惠普創(chuàng)始家族倒戈，極力反對(duì)合并康柏，消費(fèi)者無(wú)所適從

對(duì)于是否進(jìn)行并購(gòu)，惠普的管理層和家族之間的爭(zhēng)執(zhí)近日來(lái)愈演愈烈，公司執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉納表示并購(gòu)成功將產(chǎn)生可以與國(guó)際商業(yè)機(jī)器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙創(chuàng)始人的兒子暨公司股東休利特則認(rèn)為與利潤(rùn)較低的個(gè)人電腦制造商合并會(huì)拖垮公司。

數(shù)位業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為指數(shù)共同基金持有惠普約9％-10％的股份。此類基金通常根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾這類股票指數(shù)的成份來(lái)建構(gòu)投資組合。預(yù)料此類基金將跟隨ISS的立場(chǎng)投票，而巴克萊全球投資者也將這樣做。該機(jī)構(gòu)持有惠普3％的股份，其執(zhí)行長(zhǎng)杜恩也是惠普的董事。因此，若ISS對(duì)并購(gòu)持反對(duì)意見(jiàn)，將會(huì)令選票偏向持股18％的惠普家族和小部分其他反對(duì)并購(gòu)的股東，這樣外部投資者可令反對(duì)并購(gòu)的惠普股權(quán)達(dá)到三分之一。

惠普與康柏的并購(gòu)案以價(jià)值255億美元令世人心動(dòng)，而目前該并購(gòu)案遭遇重重險(xiǎn)阻，這兩家公司的股東與雇員都有些惴惴不安，現(xiàn)在就連消費(fèi)者也彷徨四顧起來(lái)，一些大的集團(tuán)用戶都擔(dān)憂這次并購(gòu)案的結(jié)果可能會(huì)影響到它們與惠普或者康柏的長(zhǎng)期合作計(jì)劃。現(xiàn)在這些集團(tuán)用戶都在考慮向其它公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，或者推遲與惠普或者康柏的訂單。許多民意調(diào)查顯示許多消費(fèi)者不贊成這次并購(gòu)，《CIO》雜志舉辦的，由310家惠普和康柏公司大集團(tuán)消費(fèi)者參加的民意測(cè)驗(yàn)顯示有53％的消費(fèi)者反對(duì)并購(gòu)，而由《Computerworld》報(bào)舉辦的一個(gè)民意測(cè)驗(yàn)中，共有129位IT界高級(jí)經(jīng)理人參與測(cè)驗(yàn)，有60％的認(rèn)為此次并購(gòu)是“令人絕望的”

（三）康柏股東獲益，合并無(wú)懸念通過(guò)

根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議條款，康柏公司的股票在合并后的股票價(jià)值為14.68美元，高出合并前的收盤(pán)價(jià)12.35美元近20%

（四）并購(gòu)成功，采用股票對(duì)價(jià)方式

最終的合并是按一下流程進(jìn)行的：

1、惠普成立一家專門(mén)用于此次重組的全資子公司-海洛薇茲公司，三家公司的董事會(huì)必須首先確認(rèn)此次合并符合各自公司公司股東的最大利益

2、三家董事會(huì)按照相關(guān)相關(guān)法律規(guī)定，批準(zhǔn)合并協(xié)議和相關(guān)的交易活動(dòng)

3、康柏董事會(huì)向股東推薦合并方案

4、惠普公司為合并的實(shí)施發(fā)行新股

5、惠普公司作為海洛薇茲的股東，同意康柏與其合并

6、康柏和海洛薇茲合并，代替其成為惠普的全資子公司，海洛薇茲消失

7、每股康柏公司股票轉(zhuǎn)換成0.6325股惠普公司股票

這種方式明顯的是以股票作為支付方式的合并。由于公司股東中的反對(duì)意見(jiàn)，HP采用債務(wù)融資的方式來(lái)籌集這筆合并所需資金。

合并后的新公司擁有員工15萬(wàn)人，市值550億美元，2002年?duì)I銷收入可望達(dá)到740億美元，贏利26億美元。在服務(wù)器、外部存儲(chǔ)和個(gè)人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域也居世界第三。

六、并購(gòu)后的整合整合四步走：人、流程、團(tuán)隊(duì)、文化

惠普和康柏合并過(guò)程中，首先第一步就是解決人的問(wèn)題。這是必須放在第一位的問(wèn)題，因?yàn)闀r(shí)間拖得越長(zhǎng)越容易造成組織的不穩(wěn)定。

第二步是確定新的工作方法和流程。即使合并的兩家公司在同一行業(yè)、擁有相同的商業(yè)模式，但還是會(huì)使用不同的工作方法。惠普用最快的時(shí)間制定了一個(gè)章程，把工作的程序和方法統(tǒng)一，如果還有不太規(guī)范的地方，只能以后再慢慢地改進(jìn)。

第三步是促進(jìn)員工間盡快熟悉，并建立良好的合作關(guān)系。惠普是一家非常注重團(tuán)隊(duì)合作精神的企業(yè)，如果彼此之間不熟悉，工作之間的協(xié)作就會(huì)打折扣。公司必須為他們創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓員工彼此間盡快地從橫向、縱向開(kāi)始熟悉并建立起良好的關(guān)系。

第四步就是統(tǒng)一公司的企業(yè)文化。從合并至今，新惠普的領(lǐng)導(dǎo)層要定期在一起討論公司的文化、理念。文化的融合非常重要，但‘文化’這種東西又不能馬上產(chǎn)生，它是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀發(fā)酵出來(lái)的，這個(gè)過(guò)程起碼要經(jīng)過(guò)1到2年。

惠普和康柏的合并堪稱“世紀(jì)并購(gòu)”，它們的在華公司首次在中國(guó)掀起了兩家迥然不同的企業(yè)文化的大規(guī)模整合。整合的舉措十分新穎、細(xì)致，是企業(yè)正式溝通系統(tǒng)和非正式溝通系統(tǒng)有效結(jié)合的典范。

熱忱對(duì)待客戶；信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；注重速度和靈活性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。——新的惠普之道 和舊的惠普之道相比，它的不同之處在于增加“注重速度和靈活性”、“專注有意義的創(chuàng)新”中的“有意義的”，以及更加強(qiáng)調(diào)了卓越的業(yè)績(jī)。

惠普CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納為首的全力推動(dòng)合并案的一方則認(rèn)為，康柏的文化在當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，剛好能彌補(bǔ)惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成為重塑惠普之道的黃金機(jī)會(huì)，它不是不應(yīng)該并購(gòu)的理由，而是應(yīng)該并購(gòu)的理由。

在整合階段，惠普中國(guó)成立了一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)－－

－合并與整合辦公室（MIO），負(fù)責(zé)接受任務(wù)、監(jiān)

督實(shí)施、匯報(bào)進(jìn)展，并對(duì)跨部門(mén)的合并項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)

調(diào)。這個(gè)機(jī)構(gòu)的成立，在公司內(nèi)部發(fā)出一個(gè)信號(hào)：

整合是嚴(yán)肅認(rèn)真的。

企業(yè)文化的整合實(shí)際上既是溝通的過(guò)程，也是溝通的結(jié)果，其成效也就取決于溝通的方式和系統(tǒng)。成立MIO這樣的正式機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行正式的協(xié)調(diào)固然十

分重要，但也不能忽視非正式的溝通途徑。惠普中

國(guó)區(qū)就規(guī)定其高層人員必須經(jīng)常利用非正式的溝

通形式，和員工進(jìn)行傾聽(tīng)式的交談。每一個(gè)高管每個(gè)月至少要和6名員工“閑聊”，不管是在北京的總

部辦公室，還是到外地的分支機(jī)構(gòu)出差都要找人

聊，交談的場(chǎng)所都是咖啡廳、餐廳一類的寬松環(huán)境。

優(yōu)化，還體現(xiàn)在人力資源體系上。新惠普的人力資

源體系實(shí)際上是吸收了雙方的有益成分。它的人員

考核體系和薪資結(jié)構(gòu)是采用原康柏的，而著裝、職

業(yè)道德規(guī)范則更多地采用老惠普的。"這樣就使得

弱勢(shì)的一方感覺(jué)到，'原來(lái)很多東西是按我們的標(biāo)準(zhǔn)

去做的'。

第二篇：惠普公司簡(jiǎn)介

惠普公司概況

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，總部位于美國(guó)加利福尼亞州帕洛阿爾托市。惠普下設(shè)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)：信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)和企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)。惠普提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算機(jī)及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。惠普致力于探索科技和服務(wù)如何幫助人們和企業(yè)解決其遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，并把握機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)愿景、成就夢(mèng)想。運(yùn)用新的思想和理念來(lái)打造更簡(jiǎn)單、更有價(jià)值、更值得信賴的技術(shù)體驗(yàn)，不斷幫助客戶改善其生活和工作方式。其在UNIX 服務(wù)器、Linux 服務(wù)器、Windows 服務(wù)器、磁盤(pán)存儲(chǔ)系統(tǒng)、存儲(chǔ)局域網(wǎng)系統(tǒng)(SAN)、外部RAID存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、手持設(shè)備、噴墨打印機(jī)、激光打印機(jī)等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位.企業(yè)文化

作為一家跨國(guó)公司，企業(yè)文化應(yīng)該更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸賢納士，讓員工將自己的夢(mèng)想和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個(gè)人提升。因此，我們通過(guò)各種途徑，促使員工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工會(huì)組建了多種俱樂(lè)部，定期組織內(nèi)容豐富的業(yè)余活動(dòng)。在這些非正式的場(chǎng)合里，員工之間的交往、溝通往往可以更加輕松和親密，從而使公司形成一種具有人情味的家庭氛圍，增強(qiáng)了員工的歸屬感。即便是現(xiàn)在已經(jīng)離開(kāi)中國(guó)惠普(HP)的員工，這樣的文化仍然對(duì)他們有著持續(xù)的吸引力。公司還在辦公大廈內(nèi)引入了經(jīng)營(yíng)紀(jì)念品的專賣(mài)店和經(jīng)營(yíng)、租賃圖書(shū)的知識(shí)中心，并通過(guò)定期活動(dòng)為員工創(chuàng)造良好的文化氛圍。

HP發(fā)展史

40年代，飛速發(fā)展。其產(chǎn)品在工程界和科學(xué)界大受歡迎，新產(chǎn)品不斷增加，并且建造了第一座公司大樓。其成套系列的微波測(cè)試產(chǎn)品被公認(rèn)為信號(hào)發(fā)生器行業(yè)的領(lǐng)先者。于1947年8月18日，惠普注冊(cè)為股份制公司。

在50年代，惠普進(jìn)入了其增長(zhǎng)和成熟期階段，公司掌握了很多電子“新興”技術(shù)并了解到其成長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)因。就在這時(shí)，惠普制定了公司發(fā)展目標(biāo)，這一目標(biāo)后來(lái)成為其獨(dú)特管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。惠普自此走向一條全球化經(jīng)營(yíng)管理的道路。

60年代惠普在測(cè)試、測(cè)量產(chǎn)品市場(chǎng)中持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，并開(kāi)始涉足于其他相關(guān)領(lǐng)域，如電子醫(yī)療儀器和分析儀器。1960年在科羅拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美國(guó)加工廠。

70年代——推陳出新。惠普?qǐng)?jiān)持其銳意創(chuàng)新的傳統(tǒng)，并推出第一臺(tái)袖珍式科學(xué)計(jì)算器。1972年惠普推出具有劃時(shí)代意義的第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算工具：HP-35掌上科學(xué)計(jì)算器，并將工程計(jì)算尺淘汰。以 HP 3000微電腦進(jìn)軍計(jì)算機(jī)領(lǐng)域并取得了重要成就。

到80年代，惠普憑其系列的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品而成為業(yè)界一家重要的廠商，其產(chǎn)品從桌面機(jī)到功能強(qiáng)勁的微電腦可謂門(mén)類齊全。1980年首次推出個(gè)人電腦產(chǎn)品： HP-85。1982年英國(guó)惠普公司開(kāi)發(fā)出電子郵件系統(tǒng)，該系統(tǒng)已成為基于微電腦的第一套商用廣域網(wǎng)。利用32位“超芯片”技術(shù)推出HP 9000技術(shù)計(jì)算機(jī)，它是第一臺(tái)“桌面式主機(jī)”。

90年代，惠普已充分證明了它在測(cè)量、計(jì)算機(jī)和通訊領(lǐng)域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存儲(chǔ)和顯示方面所展現(xiàn)的能力必將進(jìn)一步推動(dòng)信息高速公路轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，并推出帶內(nèi)置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上電腦。

第三篇：大陸制罐公司合并案、阿特飛機(jī)制造集團(tuán)兼并案

大陸制罐公司合并案、阿特飛機(jī)制造集團(tuán)兼并案

［案情簡(jiǎn)介］

1大陸制罐公司是美國(guó)的一家大型跨國(guó)企業(yè)。它購(gòu)買(mǎi)了德國(guó)的一家SLW公司的858%的股份。后來(lái)，大陸制罐公司又在比利時(shí)開(kāi)辦了一家名為“尤羅蓬玻樂(lè)”的公司（Europenballage）。SLW公司是德國(guó)最大的包裝和金屬容器制造商，TDV公司是比荷盧經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟中一家主要的包裝 材料生產(chǎn)商。歐盟委員會(huì)決定禁止SLW公司購(gòu)買(mǎi)TDV公司。歐盟委員會(huì)認(rèn)為，購(gòu)股后，大陸制 罐公司在德國(guó)和比荷盧經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟中的市場(chǎng)份額大增，并且在企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、技 術(shù)等方面較其競(jìng)爭(zhēng)者均具有明顯的優(yōu)勢(shì)。這些因素每一項(xiàng)都使大陸公司具有獨(dú)立行動(dòng)的自由，在上述市場(chǎng)上尤其在涉及肉、魚(yú)、貝類保存的輕型包裝物和金屬容器方面具有優(yōu)勢(shì)地位。而且，TDV公司和SLW公司在各自國(guó)內(nèi)供應(yīng)貨源，它們合并以后，會(huì)消除相互間的競(jìng)爭(zhēng)，因而將影響成員國(guó)之間現(xiàn)實(shí)的和潛在的貿(mào)易。大陸公司訴至共同體法院，但法院的判決確認(rèn)了委員會(huì)的裁定，認(rèn)定外國(guó)跨國(guó)公司和共同體企業(yè)合并的事實(shí)本身就是違法的，應(yīng)予以禁止。1991年10月2日，歐共體委員會(huì)以9票對(duì)4票否決了法國(guó)與意大利的阿特飛機(jī)制造集團(tuán)兼并美國(guó)在加拿大的一家名為“佳哈維藍(lán)”的飛機(jī)公司，理由是考慮到兼并后的阿特集團(tuán)中小型客機(jī)的生產(chǎn)能力將有可能壟斷這一市場(chǎng)，為“阻止過(guò)于龐大的兼并”，歐共體委員會(huì)沒(méi)有批準(zhǔn)這 一兼并要求。1998年世界十大企業(yè)兼并案參見(jiàn)德國(guó)《時(shí)代》周報(bào)1999年7月8日?qǐng)?bào)道：《1998年世界十大企業(yè)兼并案》，載《參考消息》，1999-07-21，4版。轉(zhuǎn)引自孔祥俊：《反壟斷法原理》，590頁(yè)，北京，人民法院出版社，2001。公司行業(yè)總額（億美元）

埃克森公司/美孚公司石油/天然氣86355

旅行者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險(xiǎn)/銀行72558

SBC通信公司/亞美達(dá)克通信公司電信72357

貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信70874

美國(guó)電話電報(bào)公司/英國(guó)電信公司電信/電視68280

國(guó)民銀行/美洲銀行銀行61633

英國(guó)石油公司/美國(guó)石油公司石油/天然氣54333

戴姆勒—奔馳/克萊斯勒汽車39513

美國(guó)家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥/化工39136

西北銀行公司/富國(guó)銀行公司銀行34352

［法律問(wèn)題］

反壟斷法對(duì)企業(yè)合并的控制。

［法律依據(jù)］

1《羅馬條約》第86條。

2《歐洲經(jīng)濟(jì)共同體企業(yè)合并控制法》。

［法理和法律分析］

1反壟斷法上的合并與民法、公司法上的合并不完全相同。民法和公司法上的合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的法人合并為一個(gè)法人，不論是新設(shè)合并，還是吸收合并，都涉及現(xiàn)有法人的主體資格的變化。而反壟斷法上的合并包括民法和公司法中的合并，但又不限于這種合并。例如，美國(guó)《克萊頓法》第7條規(guī)定的合并包括取得股份或者資產(chǎn)，即“從事商業(yè)活動(dòng)或者影響商業(yè)的任何活動(dòng)的任何人，不得直接或者間接獲得其他同樣從事商業(yè)活動(dòng)或者影響商業(yè)的任何活動(dòng)的任何人的全部或者部分股份或者其他形式的股本，以及屬于聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)管 轄的任何人，不得取得同樣從事商業(yè)活動(dòng)或者影響商業(yè)的任何活動(dòng)的任何人的全部或者部分資產(chǎn)，如果在任何商業(yè)領(lǐng)域或者影響商業(yè)的任何活動(dòng)中，在國(guó)內(nèi)的任何地區(qū)，此種取得可能實(shí)質(zhì)性地減少競(jìng)爭(zhēng)或者可能產(chǎn)生壟斷的話”。歐盟競(jìng)爭(zhēng)法第4064/89號(hào)法規(guī)第3條第1款這樣規(guī)定：“符合下列條件的行為應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是集中行為（concentration）:（a）兩個(gè)或者兩個(gè)以上原先各自獨(dú)立的企業(yè)的合并行為；或者（b）一個(gè)或者多個(gè)已經(jīng)控制至少一個(gè)企業(yè)的人，或者一個(gè)或者多個(gè)企業(yè)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票或者資產(chǎn)、簽訂合同或者任何其他手段，獲得對(duì)另外一個(gè)企業(yè)或者多個(gè)企業(yè)直接或者間接的、全部或者部分控制權(quán)的行為。”所以，反壟斷法上的合并更為廣義，除了民法和公司法中的合并，還包括企業(yè)間在各自保留獨(dú)立法律人格的前提下發(fā)生的通過(guò)收購(gòu)股份、資產(chǎn)或者通過(guò)協(xié)議、聯(lián)營(yíng)等方式形成控制與被控制的關(guān)系的情況合并可以分為橫向合并、縱向合并和混合合并。橫向合并，又稱水平合并，是指處于相同市場(chǎng)層次上的或者具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)之間的合并。縱向合并，又稱垂直合并，是指處 于同一市場(chǎng)但在不同層次上的企業(yè)間的合并，如制造者、銷售者、購(gòu)買(mǎi)者這些有交易關(guān)系的企業(yè)合并。混合合并，是處于不同市場(chǎng)上的企業(yè)之間的合并，如汽車制造商與食品加工企業(yè)之間的合并。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)展，不可避免地會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)的集中。企業(yè)兼并是當(dāng)今各國(guó)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要手段，也是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)展現(xiàn)有市場(chǎng)或者進(jìn)入新市場(chǎng)、從事新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。但同時(shí)合并也導(dǎo)致了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的集中化，可能影響競(jìng)爭(zhēng)，因而要受到反壟斷法的規(guī)制。例如，橫向合并的結(jié)果是在該市場(chǎng)上創(chuàng)造一個(gè)更大的經(jīng)營(yíng)者和增加集中度，它能夠永久性地消滅原競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，使得處于市場(chǎng)支配地位的企業(yè)能夠通過(guò)合并更加有力地控制市場(chǎng)，阻礙有效的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也會(huì)成為市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，減少競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)，使意欲進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者徘徊不前，從而限制競(jìng)爭(zhēng)。縱向合并雖然并不影響集中度，甚至可以因提高特定品牌的效益而增進(jìn)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，但卻使以前相互獨(dú)立的企業(yè)之間的交易不再受市場(chǎng)的制約，還可以在兩個(gè)市場(chǎng)層次都阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供貨渠道和貨源。混合合并也不影響集中度，大多數(shù)是允許的，但混合合并企業(yè)之間可能進(jìn)行交叉補(bǔ)助，便于實(shí)施針對(duì)小的競(jìng)爭(zhēng)者的掠奪性定價(jià)。

因此，各國(guó)反壟斷法都對(duì)控制企業(yè)合并作了規(guī)定，建立了合并申報(bào)和核準(zhǔn)制度，對(duì)符合一定條 件的企業(yè)合并進(jìn)行審查。一般要進(jìn)行市場(chǎng)界定，認(rèn)定介入相關(guān)市場(chǎng)的企業(yè)及其市場(chǎng)份額，考察市場(chǎng)進(jìn)入障礙，然后根據(jù)大量資料測(cè)定合并可能產(chǎn)生的不利后果。如果認(rèn)定申報(bào)的合并將是反競(jìng)爭(zhēng)的，例如美國(guó)《反托拉斯法》中規(guī)定企業(yè)合并“本質(zhì)上減少競(jìng)爭(zhēng)或具有形成壟斷的趨勢(shì)”時(shí)，德國(guó)《反限制競(jìng)爭(zhēng)法》規(guī)定企業(yè)合并“形成或加強(qiáng)市場(chǎng)控制地位”時(shí)，日本《禁止私人壟斷法》規(guī)定企業(yè)合并“在一定領(lǐng)域內(nèi)實(shí)質(zhì)性地限制競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)法機(jī)關(guān)可以采 取罰款等懲罰性救濟(jì)方式，或者是補(bǔ)救式救濟(jì)方式，即全面防止企業(yè)合并，如果交易已經(jīng)完成，就全面或部分分解企業(yè)，或者管制和修改合并后的企業(yè)的行為，以防止出現(xiàn)所擔(dān)心的反競(jìng)爭(zhēng)的后果。

如前所述，企業(yè)合并有利有弊，有些情況下是利大于弊。因此，有些國(guó)家還規(guī)定了禁止企業(yè)合并的例外情形。如德國(guó)《反對(duì)限制競(jìng)爭(zhēng)法》第24條第1款規(guī)定，如果可以預(yù)見(jiàn)合并將產(chǎn)生 或者加強(qiáng)控制市場(chǎng)支配地位，卡特爾局應(yīng)禁止這個(gè)合并。但是合并企業(yè)能夠證明通過(guò)合并產(chǎn)生了更好的競(jìng)爭(zhēng)條件，且因此改善或

者克服了市場(chǎng)被控制的缺點(diǎn)時(shí)除外。第3款規(guī)定，如果 企業(yè)合并對(duì)整體經(jīng)濟(jì)的好處超過(guò)了限制競(jìng)爭(zhēng)的好處，或者合并符合某項(xiàng)重要的社會(huì)公共利益，而且這種限制競(jìng)爭(zhēng)也沒(méi)有達(dá)到嚴(yán)重?fù)p害競(jìng)爭(zhēng)或者危及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的程度，聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)可以根據(jù)當(dāng)事人的請(qǐng)求，特別批準(zhǔn)這些被聯(lián)邦卡特爾局禁止了的企業(yè)合并。第8款規(guī)定，下列3種情形下的合并，法律不予規(guī)制：（1）參與合并的各個(gè)企業(yè)上一個(gè)營(yíng)業(yè)的總營(yíng)業(yè)額低于5億馬克；（2）一個(gè)不受其他企業(yè)控制的，在上一個(gè)營(yíng)業(yè)的營(yíng)業(yè)額低于5000 萬(wàn)馬克的企業(yè)和一個(gè)營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億馬克的企業(yè)合并；（3）在所涉及的市場(chǎng)上，至少5年一直有商品或服務(wù)供應(yīng)，且上一營(yíng)業(yè)的營(yíng)業(yè)額低于1 000萬(wàn)馬克。

2在大陸制罐公司合并案中，歐盟委員會(huì)通過(guò)對(duì)大陸制罐公司合并后可能產(chǎn)生的后果的分析，認(rèn)為該公司的市場(chǎng)份額、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)等方面已在相關(guān)市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，如果購(gòu)買(mǎi)了其惟一的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將實(shí)質(zhì)性地減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為是一種濫用優(yōu)勢(shì)地位的行為。因此適用《羅馬條約》第86條的規(guī)定，禁止了該公司的合并。但是適用該規(guī)定 來(lái)控制合并具有很大的局限性，因?yàn)樗荒苓m用于已有支配地位的擴(kuò)展，不適用于通過(guò)合并創(chuàng)設(shè)支配地位；只能進(jìn)行事后控制；而且在可以證明合并有益的情況下，也沒(méi)有抗辯或者豁免的規(guī)定。因此，歐洲議會(huì)于1989年12月29日通過(guò)了《合并條例》，于1990年9月21日生效，對(duì)企業(yè)合并進(jìn)行專門(mén)的規(guī)制。在阿特飛機(jī)制造集團(tuán)兼并案中，歐共體委員會(huì)也是通過(guò)分析，預(yù)測(cè)到 兼并后的阿特集團(tuán)可能會(huì)形成壟斷，為了防患于未然，因此沒(méi)有批準(zhǔn)其兼并要求。

值得人深思的是，20世紀(jì)90年代全世界出現(xiàn)了第5次兼并浪潮。本次兼并浪潮呈現(xiàn)出企業(yè)兼并規(guī)模大、并購(gòu)方式多、強(qiáng)強(qiáng)合并等特點(diǎn)，企業(yè)跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)及資本國(guó)際化的趨勢(shì)更加明顯。1998年發(fā)生的世界十大企業(yè)兼并案便是例證。這其中有不少美國(guó)企業(yè)兼并案，使得這些企業(yè) 的市場(chǎng)占有率大大上升。但就在同一年，美國(guó)司法部和２０個(gè)州聯(lián)合對(duì)微軟公司提出了違反《反托拉斯法》的訴訟。這似乎自相矛盾，但在這兩種截然不同的態(tài)度背后卻有著相同的本 質(zhì)，即都是出于美國(guó)國(guó)家利益的考慮。例如波音麥道的壟斷性合并，是美國(guó)人為追求國(guó)家利益而針對(duì)歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要一著。而微軟與民用航空制造業(yè)不同，屬于新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。美國(guó)人不希望在起步階段就有壟斷者出現(xiàn)，讓其憑借壟斷地位阻礙這一產(chǎn)

業(yè)的發(fā)展，因此才堅(jiān)決地要適用《反托拉斯法》。眾多事實(shí)表明，美國(guó)在反對(duì)壟斷、維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)方面，有時(shí)嚴(yán)厲，有時(shí)寬松，但總是根據(jù)市場(chǎng)上的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的時(shí)候，即使以前被認(rèn)為是壟斷的企業(yè)，如果要放到國(guó)際市場(chǎng)中去競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家這時(shí)往往會(huì)默認(rèn)壟斷。

［學(xué)者建議］

企業(yè)合并控制是我國(guó)目前現(xiàn)行反壟斷法律規(guī)范中惟一沒(méi)有涉及的方面。隨著我國(guó)加入WTO，具有較大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和強(qiáng)勁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的外國(guó)企業(yè)或者跨國(guó)公司將會(huì)大量進(jìn)入我國(guó)。如果沒(méi)有相應(yīng)的立法規(guī)定，我們就無(wú)法遏制其實(shí)行一些反競(jìng)爭(zhēng)的購(gòu)并，這無(wú)疑不利于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全。另一方面，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，我們既要打破某些產(chǎn)業(yè)的壟斷局面，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，防止它們通過(guò)合并等措施不當(dāng)?shù)厝〉谩⒕S持或?yàn)E用其市場(chǎng)支配地位，又要明確地認(rèn)識(shí)到反壟斷與規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不矛盾，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高某些產(chǎn)業(yè)的集中度，鼓勵(lì)它們之間的合并，以利于這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第四篇：10惠普企業(yè)文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業(yè)文化

“企業(yè)文化像花兒一樣。”在惠普（中國(guó)）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國(guó)維看來(lái)，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)也好比栽花，首先要選擇土壤。“所謂選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個(gè)假設(shè)就是企業(yè)運(yùn)行的潛規(guī)則。在一個(gè)企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無(wú)形的網(wǎng)，是絕對(duì)觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網(wǎng)住了就很難再有翻身的機(jī)會(huì)了。”其次要精心地施肥澆灌以保障花兒茁壯成長(zhǎng)，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)行。

張國(guó)維認(rèn)為，企業(yè)文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個(gè)部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊(cè)和口號(hào)等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊(cè)、口號(hào)等花葉部分的存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現(xiàn)。

企業(yè)并購(gòu)的核心問(wèn)題是整合問(wèn)題，而其中最重要的還是企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的沖突實(shí)際上是行為準(zhǔn)則的沖突，所以，說(shuō)到底并購(gòu)其實(shí)就是統(tǒng)一規(guī)則的問(wèn)題。張國(guó)維說(shuō)，兩個(gè)企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個(gè)：一是接軌制，接軌制也就是強(qiáng)弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個(gè)企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時(shí)候再拿出一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒(méi)有郵件，康柏的員工沒(méi)有聽(tīng)留言的情況，事情雖小，對(duì)交流卻帶來(lái)了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發(fā)現(xiàn)電話留言確實(shí)有很多缺點(diǎn)，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就也使用電子郵件了。

張國(guó)維認(rèn)為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是件很實(shí)在的事情，決不能只是簡(jiǎn)單地制訂出相應(yīng)的規(guī)章制度，因?yàn)榘岩?guī)章制度制定出來(lái)，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來(lái)，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護(hù)理，這棵花是不可能長(zhǎng)久開(kāi)放的。

如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。“一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的原因無(wú)非有兩個(gè)：

一、對(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；

二、對(duì)外界的適應(yīng)。”張國(guó)維說(shuō)。所謂對(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，也就是想方設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價(jià)值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問(wèn)題就是要統(tǒng)一游戲規(guī)則。對(duì)外界的適應(yīng)是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都能遇到的問(wèn)題，外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業(yè)文化之花才能長(zhǎng)久地開(kāi)放。

第五篇：企業(yè)文化——惠普大餐

企業(yè)文化——惠普大餐

一、HP公司簡(jiǎn)介：

1、惠普?qǐng)D標(biāo)之解。代表了速度與實(shí)干激情

2、惠普簡(jiǎn)介。惠普（HP）是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。惠普（HP）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。1939年兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對(duì)未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，最初的實(shí)驗(yàn)室和工廠就設(shè)在帕卡德夫婦家的車庫(kù)

二、惠普之道

1、車庫(kù)文化──惠普發(fā)明的基因

車庫(kù)文化在惠普代表著發(fā)明、發(fā)明、再發(fā)明。

車庫(kù)原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時(shí)為我所用

? 懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)互相協(xié)作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優(yōu)劣由客戶評(píng)判·

? 新奇想法不一定是無(wú)稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫(kù)將永遠(yuǎn)是車庫(kù)

? 相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功

? 不斷創(chuàng)新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創(chuàng)辦人之一，比爾·休立特說(shuō)過(guò)“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業(yè)文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標(biāo)；變化的是企業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)境的作法，就是惠普公司的管理者要根據(jù)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和科技的變化，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及管理方式，不斷優(yōu)化環(huán)境，讓員工愿意為企業(yè)的發(fā)展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對(duì)待客戶 我們信任和尊重個(gè)人 我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新

? 我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)

? 我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正真

4、對(duì)惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒(méi)有獨(dú)立的辦公室，級(jí)別再高也要直呼

其名。體現(xiàn)平等的同事關(guān)系.惠普有一項(xiàng)叫做“喝咖啡的時(shí)間”制度．即每個(gè)高管和分公司經(jīng)理每個(gè)月必須拽6—8名員工座談．每次時(shí)間不少于2小時(shí)，并按標(biāo)準(zhǔn)格式寫(xiě)出溝通報(bào)告

? 惠普習(xí)慣于站在員工的立場(chǎng)看問(wèn)題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒(méi)有滿意的員工．就沒(méi)有滿意的客戶”的意識(shí)．審慎、認(rèn)真地撰寫(xiě)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告．惠普從來(lái)不記考勤．出差實(shí)報(bào)實(shí)銷．上班時(shí)間辦私事也允許．因?yàn)楣菊J(rèn)為員工私事如果沒(méi)辦好．會(huì)分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時(shí)候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點(diǎn)、7點(diǎn)或 8點(diǎn)開(kāi)始上班，只要完成8小時(shí)工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時(shí)使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃．認(rèn)為對(duì)員

工的培訓(xùn)不是成本．而是投資．員工學(xué)完所有的公司培訓(xùn)課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。惠普有一個(gè)管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進(jìn)行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會(huì)拿到一個(gè)全面的學(xué)習(xí)計(jì)劃，上面清楚地寫(xiě)明了什么時(shí)間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個(gè)部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說(shuō)每個(gè)員工在不同級(jí)別的時(shí)候，都要在完成工作任務(wù)的同時(shí)完成一定的學(xué)分。同時(shí)惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實(shí)施。包括三個(gè)部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個(gè)月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對(duì)新加入或剛獲得晉升機(jī)會(huì)的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個(gè)是對(duì)中高層管理者進(jìn)行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

5、對(duì)惠普之道的評(píng)價(jià)

? 惠普文化強(qiáng)烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一個(gè)大理論，在新招來(lái)的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個(gè)人，5年后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人，可是留下來(lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻(xiàn)。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門(mén)，曾在AT&T及朗訊任高級(jí)經(jīng)理人，業(yè)界一致認(rèn)為

她精明干練，強(qiáng)悍張揚(yáng)，善于和媒體打交道，她認(rèn)為自己的女性風(fēng)采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽(yù)為美國(guó)最有權(quán)勢(shì)的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認(rèn)為是低調(diào)務(wù)實(shí)，實(shí)干而不張揚(yáng)，馴服聽(tīng)話的公司領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業(yè)于不太知名的貝勒大學(xué)，在貝勒大學(xué)取得商學(xué)學(xué)士后就進(jìn)入不太知名的NCR公司，這是一家經(jīng)營(yíng)電腦軟件和硬件以及ATM機(jī)的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤(rùn)增長(zhǎng)了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來(lái)上漲到原來(lái)的3倍。NCR的創(chuàng)始人帕特森被稱為美國(guó)銷售之父，他撰寫(xiě)的第一本銷售手冊(cè)創(chuàng)造了兩家公司，一個(gè)是NCR，一個(gè)是IBM。帕特森首創(chuàng)的個(gè)性化銷售、銷售訓(xùn)練營(yíng)、銷售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后

PC時(shí)代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來(lái)的方向是消費(fèi)類市場(chǎng)，以惠普為例，它買(mǎi)了康柏；“右派”認(rèn)為未來(lái)的方向是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，以IBM為例，它賣(mài)掉了自己的PC部門(mén)。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對(duì)康柏的并購(gòu)

? 2003年5月，新惠普周歲業(yè)績(jī)超過(guò)預(yù)期，菲奧莉娜宣布并購(gòu)?fù)耆_

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來(lái)后，許多惠普員工發(fā)出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個(gè)轉(zhuǎn)折之年，赫德“鐵三角”一個(gè)重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬(wàn)個(gè)職位，約占員工總數(shù)的10%；精簡(jiǎn)了研發(fā)部門(mén)，凍結(jié)了退休金制度，以及通過(guò)其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來(lái)了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個(gè)成本殺手，在IT方面，將85個(gè)IT數(shù)據(jù)中心精簡(jiǎn)為分布在三個(gè)地區(qū)的6個(gè)，并優(yōu)化了全球運(yùn)營(yíng)職能。IT投入將從占營(yíng)業(yè)收入的3.8%，降低到2008年目標(biāo)的1.8%。縮減了500個(gè)IT項(xiàng)目，同時(shí)通過(guò)更優(yōu)化的整合方式提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，平均每年節(jié)省約10億美元。改編業(yè)務(wù)部門(mén)：赫德首先瞄準(zhǔn)了惠普的組織架構(gòu)，他把卡莉時(shí)期的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)整合為三個(gè)。這三個(gè)部門(mén)非常理想。一個(gè)整合了企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，一個(gè)整合了所有的個(gè)人信息終端，一個(gè)整合了所有打印成像業(yè)務(wù)。“分權(quán)”：惠普一直有分權(quán)的傳統(tǒng)，在“惠普之道”那本書(shū)里，帕卡德專門(mén)闡述了“集權(quán)的危險(xiǎn)”，在卡莉時(shí)期，菲奧莉娜頗多地采取了集權(quán)的做法，惠普把營(yíng)銷和品牌的權(quán)限全部放到總部。據(jù)說(shuō)一位惠普中國(guó)經(jīng)理人曾經(jīng)抱怨說(shuō)，“太慢了，招一名員工都要報(bào)美國(guó)總部批準(zhǔn)”。現(xiàn)在，赫德不僅把營(yíng)銷和品牌的權(quán)力下放到了三大事業(yè)集團(tuán)，也把更多決策權(quán)下放。在這個(gè)分權(quán)過(guò)程中，他大幅刪減了惠普的層級(jí)，從普通員工到赫德，現(xiàn)在只有7個(gè)層級(jí)，以前則有十幾個(gè)層級(jí)。“結(jié)果問(wèn)責(zé)制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個(gè)詞匯，一個(gè)是結(jié)果責(zé)任，一個(gè)叫做工作責(zé)任，結(jié)果責(zé)任是你對(duì)一件事情的結(jié)果負(fù)責(zé)；工作責(zé)任是你直接負(fù)責(zé)做的事情。問(wèn)責(zé)制的核心是強(qiáng)調(diào)結(jié)果責(zé)任，所以對(duì)于一些惠普高層來(lái)說(shuō)，即便你的工作責(zé)任沒(méi)有那么多，也要對(duì)一件事情的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。

? 2006年超過(guò)DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規(guī)模超過(guò)了IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。