第一篇：笑著離開惠普心得體會

讀《笑著離開惠普》有感

今天我在萬分的舍不得中看完了高建華先生所寫的《笑著離開惠普》這本書以惠普的歷程為主線，高先生是著名實戰派市場營銷專家、企業管理專家，是國內為數不多的具有國際一流水平的職業經理人之

一。曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先后擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職。

通過這本書我們學到了,"笑著離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩余價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創造這樣一個環境。“動力式管理”很好的激發了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

同時也知道惠普嚴謹的員工制度, 在惠普，檢查安全隱患有著詳細的制度，而且這些制度都得到了嚴格的執行。那時候每年都舉行消防演習，要求員工在兩分鐘之內離開大樓，在任何一個樓層，必須有兩個以上的出口，出口處絕對不允許放置任何物品。另外，公司每個分部都有由員工組成的業余消防隊。這些業余消防隊員比普通員工要多接受一些消防知識和相關訓練。他們的任務不是救火，而是疏散員工。一旦發生火災，他們最后離開辦公室。因為他們的任務就是要督

促辦公室內的所有人在最短的時間里離開現場。

從書中 我們還可以了解到, 過去很多年來，惠普一般是在各個國家的事業部、分公司或分部這個層面上進行，而不是每個小部門都去做。每年各大部門的管理團隊都要集中拿出5天左右的時間舉辦封閉式的戰略規劃會議，對本事業部(分公司或分部)未來3~5年的戰略進行設計。這是一個滾動式的規劃方法，也就是說，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。為什么每年都要做一次呢？因為市場環境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場，而不是憑經驗做決策，這樣才能不斷地修正對市場、用戶、競爭的理解。

總而言之, 高建華在《笑著離開惠普》中,告訴我們, 好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

第二篇：《笑著離開惠普》讀后感

當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑著離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看著惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續為惠普服務的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規范管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現了集團人性化的一面。目前企業處于高速的發展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團的發展做好人員的儲備工作。

笑著離開，恐怕是每個員工對所在企業的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業里也會有員工寫出一本名為《笑著離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧？其實我也在期待......

第三篇：笑著離開惠普讀后感

笑著離開惠普讀后感

小毛

來師大后,在老師和同學的推薦下我看過很多的書,其中《笑著離開惠普》這本書,是個一本非常經典的管理類圖書,作者以豐富的管理實踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現在讀者面前，使大家體驗到人性化管理的內涵，并通過學習借鑒達到少走彎路、少交學費的目的，推動中國企業的管理水平上升到新臺階。管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。惠普，就是一個能夠讓員工笑著離開的地方！在這個團隊內充分感受到這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。

通過對本書的閱讀,我們可以看到惠普部分員工成長之路,從普通員工到管理者.以及領導藝術與人才培養.在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。惠普就是這樣一家企業,公司最頂尖的編程高手曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為

重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。

同時我們也應該知道,作為一個普通的員工,我們也應該要具備一定的惠普精神，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推托，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。管理者要敢于為自己及所在部門的失誤或過錯承擔責任。當面對自己的部下時盡管不可能興高采烈，但也不至于垂頭喪氣。作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？ 所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務。

總之,在《笑著離開惠普》這本書中,我們不僅能夠學到員工的應該盡的義務,也可以學到領導者該有的領導藝術.

第四篇：笑著離開惠普案例分析

《他為什么笑著離開惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內遇到了一些問題，例如上市后，很多員工一直對公司上市期望很高，大家都認為上市后很多問題就迎刃而解了，大家的待遇就會有大幅度提高了。但這樣的期望是與現實有很大落差的，所以公司內部浮現出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒有職業上升通道、績效考評不合理、培訓不夠等，有的員工甚至負氣離開公司，并在網上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開惠普》案例后，我對這本書產生了濃厚興趣，也買來讀了一番，“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點是非常不容易的，讀完感覺受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學習的，也是我們現在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領導總是找沒有時間為理由不去理會招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個人說自己沒有時間做某件事情，是因為他不重視或者不愿意做，所以才找各種借口去推托。

惠普標準化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請求；

2、請求通過后，如果其提出的崗位是一個未知（新）的崗位，由用人部門對該崗位的描述、職責、崗位業績考核標準、所屬級別（這里的級別和待遇掛鉤）已經定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構藍圖中，一邊日后不時之需；

3、用人部門撰寫招聘申請書，發送給人力資源部。在申請書中應當包括：對應聘者在專業，學歷，工作經驗，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據招聘申請書上的條件在公司的人才庫（以前投遞過簡歷的）中搜索是否有符合標準的人選。如果有直接與其聯系，如果沒有則發起社會化的公開招聘；

5、然后進行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細節在后面提出。

6、面試過后，面試小組的成員對所有的面試人打分，并且由小組組長對每個人鑒定面試總結，在總結中應該盡可能詳細并準備的記錄，該崗位未來的發展與應聘者的期望的是否一致。選定這個人的理由，應聘者的優點與缺點，有什么潛在的問題，這個人什么地方值得注重，這個人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺。——惠普在錄用一個人之前，對這個人已經有了初步的認識，以后要做的只是去驗證這個結論

公司招聘新人的注意要點：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時必須記錄下是誰推薦的，推薦的原因，以及對被推薦人的詳細分析。如果這個人在日后的工作中出現了問題，那么推薦者本人的績效將受到影響；

2、首先用人部門的經理必須擔任面試小組的組長，承擔最重要的責任。另外兩名小組成員

則是由于組長同級別的其他部門的經理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監督的作用，真正的決策權在小組組長手中。

3、必須明確一點，人力資源部的作用是服務于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動的作用。也就是說他并不是一個權力部門，他覺有監督的職能，他覺有否決權，但是不具備決策權。在實際招聘時，人力資源部負責是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標和軟指標，硬指標是指：人的技能（包括專業的和基礎的，比如英語），知識，教育背景，工作經驗等。而軟指標則是指人的發展潛力，性格特征，價值觀（這里提一下，這里的價值觀講是一個人道德品行的重要考核標準）等方面的情況。作為一場理性的婚姻，硬指標是必須達到基本條件，而軟指標才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現在這些點點滴滴。

薪酬管理

在市場經濟的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時買方才能接受，雙方才會成交。這里涉及到市場經濟最重要的基本原則，就是等價交換原則。如何設計好企業的薪酬制度是非常重要的。

這里要強調的是，薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫療保險、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權、培訓制度等等。而工資和獎金還涉及到，績效考核的制度，工資等級劃分等復雜問題。問題很復雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時會從三個方面入手：

1）提供行業領先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴格的要求員工，就必須提供相對應能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當企業提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得的離開的時候，或者離開公司后，未來十未知數的時候，公司才能嚴格要求他們，引導他們，因為他們珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當然，公司要有這樣給員工發展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業績（為公司做出的貢獻），這樣就會良性循環。如果前面的條件不能滿足，當員工在公司做了一段時間后，當羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個時候員工的離職給公司帶來的損失將非常大，其結果自然是惡性循環。

惠普薪酬管理的一個重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業領先者當中的一員，但不是去追求絕對領先（最高）。

首先企業應該找準和自己企業情況相似的企業相比較，比如惠普會就和IBM、MOTO、MS等跨國企業相比。(切勿好高騖遠，新酬的設定必須在企業的運營能力范圍內，否則必定是“邯鄲學步”）。

其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進行調查，得出最高值、最低值、平均值等數據，以及未來一年這些公司計劃調整的范圍（提升的百分比）。有了這些數據，就可以對癥下藥，設計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調薪前，人力資源部門都要將市場調研的結果與公司管理層的所有經理進行詳細的溝通，把市場調查的數據和結果給大家看，只有這樣大家認同這些調查數據，才會接受設計方案。這里有一個原則，做任何事情，必須做市場調查，必須有量化的數據，而這些數據必須是經得起推敲的。當然，這些數據都不是籠統得數據，而是非常具體的數據，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師和工程師比，業務員和業務員比，一線經理和一線經理比、高層經理和高層經理比。絕對不能用平均工資！在國內，時常講平均工資，平均房價等，這些數字是宏觀的經濟數學，企業不能根據這些數字去做決策，必須

把這些數字細化，否則這些數字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、下限，我們就在這個區間里做出選擇，而嚴格的不會越界。

2）新酬設計的不可替換性原則

薪酬設計的本意是為了留住優秀的人才和關鍵崗位的員工。所以一個崗位的可替換性就成為了非常重要的一個因素。如果一個崗位的可替代性很強，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對比較低。因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個很有意思的博弈關系。公司為了提升員工的工作能力，會對員工進行培訓，越是優秀的員工可能接觸到的培訓就會更多，培訓后員工的能力就會提高。這樣就會良性循環。但是當員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會發現這樣的人才。這個時候別的公司可能會出更高的新酬來挖墻角。而公司為了避免這種現象的最簡單的辦法就是不培訓員工。但是這樣員工的能力就會提升的很慢。這樣公司將沒有任何的人才儲備。如此對公司的損失將是更大的。

為了解決這個矛盾的問題，公司需要花費更多的力量，比如，加大培訓力度，設置人才儲備機制。（比如，當一位一線經理想要晉升為二線或者高級經理是，必須提出適當的后配人選，否則他自己也無法晉升，因為他的晉升會帶來崗位的空缺。所以，管理者就會更加用心的培養自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關系，也是一種制約的關系，因為兩個方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達成了動態平衡。

3）薪酬設計的決策風險原則

薪酬設計需要考慮的另外一個因素是決策風險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤（有意或無意）會給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風險就越大，對員工的要求就越高，所以待遇就應該相應的越高。

惠普在薪酬設計時，考慮到短期、中期、長期相結合。

工資是短期的，每個月發一次；獎金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權等獎勵則是長期的。惠普是在這三者之間找平衡，既保證了員工的激勵，又降低了運營成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來的人大多數是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現在的公司越來越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關的制度來約束，但是往往效果不好。惠普采取的做法很簡單，不追究文的人，只追究說的人。其追究的結果也只有一個，開除！

從企業管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規則要明確，另一方面要嚴格執行。很多企業都不愿意在這些“小事”上開殺戒，認為把工資說出去是小事，還不到開除人的地步，特別是那些“優秀”員工，結果是一個制度從根本破壞了。沒有人相信這些制度的嚴肅性，直到違反了也就是挨批評，沒什么大不了的，久而久之，公司的各項規章制度都被一一攻破，成了擺設。所以我們的企業在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執行。培訓管理

企業要發展，就需要不停的推陳出新的運作。企業發展的大鏈條上包括了，市場調研、產品研發、采購原材料、生產產品、庫存堆積、銷售、售后服務等等過程。他們不是單向關系，他們是循環的，在現在的大市場下，誰的鏈條運作的越快，誰就越能適應市場的變化也需求。然而都是什么支撐著企業的更新呢？知識！沒有錯，知識的發現，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發展。他們都將決定著企業鏈條健康的運作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個企業都應該是一個以人為本的企業。而一切的更新都基于企業員工素質的提高。

如何讓企業的員工得到適當的培訓時常困擾著我們的企業管理者。什么時候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業難以把握的難點。那么我們來看看惠普的培訓安排。

惠普的員工培訓體系大致可以分成三個層面：

第一個層面的培訓是由人力資源部主導的，包括：新員工培訓、老員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓五大類；

第二個層面的培訓是由各業務部門主導的培訓，分技術培訓和專業培訓兩種，比如銷售部門會安排針對銷售人員的銷售學校，市場部門會安排針對市場人員的市場學校，而某個集團或產品線的所有人員都會參加相關技術的培訓和相關產品的培訓；

第三個層面的培訓是由公司高管主導的針對高層管理人員的培訓，比如總經理訓練營、職能經理學校、加速成長項目（Accelerated Development Program，簡稱“ADP”）等等，這些培訓側重于公司培養領導人才，所以只有達到一定級別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第五篇：讀《笑著離開惠普》有感

《笑著離開惠普》這是一本書名，這名字耐人尋味。書的封面上寫著醒目的三個句子：經營好的企業——賺錢；管理好的企業——健康；文化好的企業——快樂

這三句話很好的體現了一個優良企業的內涵。而“笑著離開”則是一個偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。離開惠普卻依然以為惠普服務為榮，為耀，依然真誠關注著惠普的發展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點？一般一員工的離開要不就是有更好的發展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開，那么這企業的員工之間肯定是達到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業就職時，企業賦予員工的種種關愛，時刻為員工的發展著想，對員工的充分信任，提供公正公平的工作環境，關心員工的生活等等這些舉動才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。一個管理好的企業就有了向前發展的原動力，但這管理不是強制性的管理，不是用各個條約，各種規章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識，提高素質修養，一切以企業為中心的思想觀念。我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業額，但是到了2006年，公司的年營業額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。

一個良好的企業還得具有良好的文化結構，文化管理的特點是以人為中心、以人為出發點，培育共同價值觀，實質在于調動人的自覺性和積極性、主動性和創造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業文化是企業競爭力的源泉所在。結合我廠的六個企業理念和二個“1136”，給我們搭建了一個文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應企業的號召，做到企業的個人一同發展。

經營好，管理好，文化好這三者其實是相輔相承的，只有每個環節都做到位了，我們的員工才會以企業為榮，才會更加努力地投身于各自的工作崗位，才會更加愛惜擁護所在的企業，那么才可能做到笑著離開。