第一篇：TCL彩電又到關鍵時刻

TCL彩電又到關鍵時刻

“從5月份到現在，我們已經盤了4次庫！”“新的價格政策下來了，還是降價，這次平均降400～500元。”“我們一直在忙著清理庫存，本來這幾天要做的客戶回款、政策制定都還沒來的及做！”“競爭對手還在拿我們說事兒，不斷影響經銷商。”“我們的工資降了20%吧??”

壞消息不斷傳來，整個TCL多媒體中國區銷售公司系統，35個分公司170多個經營部陷入迷茫和不知所措的境地。分公司的人經常會在網上展開這樣的對話：“你那里上個月虧了嗎？”“虧了，幾十萬元吧，我這個經營部算好的。”“是不錯了，我們這邊虧了500萬元”??

虧 損！清倉！似乎已經成為TCL彩電銷售系統當下的主要特征之一。或許人們還記得，去年的同一個時候，TCL在深圳正式啟動了“第8.5代薄膜晶體管液晶顯 示器件（TFT-LCD）生產線項目”，這是中國彩電整機企業自建的唯一一條高世代液晶面板生產線。大家仿佛看到了，這個背負國際化沉重負擔的中國彩電企 業，已經完成了整合，找到了自信，開始重新上路。今年初，TCL多媒體發布了年報：營業額303.43億港元，同比增加 17.7%，實現凈利潤3.97億港元，同比改善6.65億港元。

就在人們期待它能有更大增長時，今年8月份TCL多媒體的半年報卻差強人 意。公司實現銷售收入122.41億港元，同比增長7.5%，凈利潤則由去年同期的盈利轉為虧損3.34億港元。虧損并未就此止住，TCL多媒體第3季度 財報顯示，今年1～9月公司實現銷售收入190.95億港元，較去年同期下降9.5%；歸屬上市公司純利虧損9.91億港元。

在我們試圖向 證券行業的分析師們尋求答案時，某證券公司的家電業分析師不解地反問道：“你怎么還關注TCL？它還有主動投資者嗎？TCL甚至中國彩電股已經被人遺忘 了！”這些話聽起來如此尖刻。去年實現扭虧為盈的TCL多媒體（HK1070，2006并購湯姆遜虧損至2009年），為何再次急轉直下？ 高庫存趕上“壞”時候月22日，TCL多媒體中國業務中心向各分公司發出了新的調價政策，平均降幅在400～500元/臺，并表示“總部可以給客戶（已經提貨在庫的經銷商）補 差金額，但前提是該分公司必須完成年度銷售額度，如果沒有完成，補差金額由分公司自己出”。“我所在的經營部估計要出40多萬元的補差金。”作為TCL河 北分公司的銷售人員，劉小強（化名）接到通知時第一個感覺就是，“這個月的盈利又懸了。”若按170個經營部計算，僅此一次價格策略調整就要少賺6800 萬元。

在第3季度財報中，TCL將虧損歸咎于庫存：由于電視機市場競爭激烈及本集團于中國和歐洲市場清理舊型號液晶電視機庫存等因素令毛利 率下降。但關鍵是，從今年5月份以來TCL彩電已經進行了多次清倉處理，到如今庫存問題仍舊存在。

第3季度財報中說：“本集團自今年5月開始在中國市場大 幅清理舊電視機型號庫存，至今年第三季度末已按計劃基本完成。”可見，事實并非如此。據TCL公布的最新銷售數字：10月，TCL液晶電視銷售60.5萬 臺，同比下降19.61%。

TCL集團董事長李東生，他要解決的不僅僅是戰略問題，還有整個公司的運營效率問題

“總 部11月中開始新一輪盤點庫存，這一次非常嚴格，從鄉鎮一級向上盤點，分公司直接下人來監督，就是為了保證庫存量統計的準確性。” TCL河北分公司某銷售人員這樣說道。TCL多媒體內部人士認為，今年9月份剛剛接替于廣輝擔任TCL多媒體總裁的趙忠堯背水一戰，他的新口號是：“要讓 能讓公司成功的人成功！”并下發了嚴格的“末位淘汰制”，不管是總經理還是經理，后10%統統下課！

TCL面臨的形勢為何如此嚴峻？事實 上，高庫存并不是TCL一家專屬。就在TCL爆出巨虧的隨后幾天，創維公布了銷售數據：今年10月份及4月至10月份的電視銷量分別比去年同期減少31% 及16%。創維還調整了本財年銷售目標，由950萬臺降至830萬臺。同時預警稱，上半財年凈利潤同比將顯著減少。創維也將業績的下滑歸咎于清理庫存的壓 力。

家電市場2009年的高速增長，令所有中國彩電廠家樂觀地預判了2010年的形勢，因此調高了產量。這是導致高庫存的重要原因之一。此 外，中國彩電廠家也未料到CCFL液晶電視向LED液晶電視的轉型速度如此之快。而這種轉型具體表現就是，外資彩電廠家對舊型號電視的大幅降價。

“索 尼32英寸液晶電視國慶只賣2500元，這個價格，我們國有品牌都沒有降到。”某彩電企業老總說，彩電價格戰打得太厲害了。中怡康一組價格監測數據似乎說 明了中國彩電廠家的被動地位：去年7月份在中國電視市場上，國產彩電的均價是3600元，外資是7000元；今年7月份國產彩電的均價仍然是3600元，外資卻變成了5800元。中國液晶電視市場還在急速增長，1～9月份液晶銷量同比增長46%，家電下鄉帶來的同比增長200%，只不過分享到增長的是外資 品牌。在國美銷售系統中，索尼去年國慶之后所占份額只有5%，而現在其份額已經達到10%；TCL則從8%下降到6%。

毫無疑問，國際化收購之后的TCL多媒體，再次趕上了“壞”時候。“即便是趕上了壞時候，但也不應該虧損。”TCL多媒體的一位銷售人員這樣認為，“你看看，就算康佳也沒有虧啊。從銷量排名上，我們還在他們前面呢。”而海信電器一直因為高盈利，成為很多證券機構的推薦股。

只 能說TCL的庫存量更高，TCL集團董事長李東生也曾承認，TCL出現了戰略選擇上的失誤：選擇互聯網電視而非LED液晶。這與其他彩電廠家在LED液晶 電視上出現策略跟進速度的錯誤有質的差別。更關鍵的是，在TCL多媒體，不該發生的不僅僅是“高庫存”，還有運營的低效率。

低效率下的人事震蕩

中 怡康上半年的監測數據顯示，TCL彩電共有296個產品型號，而海信、創維等中國其他4大彩電品牌的產品型號總數都不超過200個；TCL前10個產品型 號貢獻的市場份額為37%，其他四大彩電品牌的這一數字高達50%。TCL彩電在產品策略上的問題凸顯：產品線過長、單機效率低下。“僅32P10這一個 產品，TCL就‘變’出了6個型號。”中怡康的研究員覺得這種現象在中國彩電企業中間絕無僅有。

當中國彩電市場快速地由CCFL向LED切換時，過長的產品線就會影響TCL產品的上市和下市的銜接。這也是為什么從5月份至今TCL已經做了4次清倉舉動的緣故。TCL彩電要甩的貨太多。

（點圖片放大）

除 產品策略之外，在價格策略上TCL也出現了與大市不相符的情形。TCL在營銷渠道上以“人海戰術”著稱。但是TCL彩電在走合資品牌的“高價”產品策略。“同尺寸電視，TCL肯定是要比海信、創維高的。”中怡康研究員如此表述。給國美、蘇寧等家電大連鎖的返利，也比其他中國彩電企業要高1～2個百分點。據 了解2009年已經達到了18個百分點，“給國美、蘇寧的返點只會年年增加，絕不會減少。”海爾電視北京地區某銷售人員認為這個返點太高了。在證券分析師 那里也認為，家電賣場各類費用的提升給中國彩電廠家更大的利潤壓力。TCL無疑是受害者之一。

有人曾這樣理解TCL的反常規策略，“前幾年 TCL搞國際收購虧了很多錢，都要靠國內的利潤來填補，所以定價高。”所幸的是，TCL強大的營銷渠道確實做到了。但那是在競爭沒有惡化的時候，而同樣的 策略放到今年便失靈了，因為所有競爭對手包括外資品牌在中國市場上的運營效率都在提升。

據TCL分公司的人員透露，2009年出任TCL多 媒體總裁的于廣輝曾試圖改變這樣的產品定價，“打造合理價格”。但是很不幸，一年以后，于廣輝就因業績不佳而辭職，由TCL集團的老將、現任集團執行董 事、高級副總裁趙忠堯接任。事實上，頻繁的人事震蕩也是TCL彩電運營效率低下的一個重要原因。

僅CEO這一職務，已經是TCL多媒體6年 來的第5次換人。2004年跟隨李東生多年的胡秋生出任CEO，當年7月趙忠堯取而代之；次年9月，胡秋生又以“執行董事長”的身份位居趙忠堯之上，很快 趙稱病前往美國進修；2006年5月，胡秋生也因病辭職，集團董事長李東生親自兼任多媒體CEO；2007年10月，李東生以百萬美元年薪聘得從飛利浦退 休的高管梁耀榮出任CEO；2009年9月，梁耀榮離職，TCL集團副總裁于廣輝被提名接任。一年后的今天，于廣輝引咎辭職，老將趙忠堯復出。

就算是TCL多媒體中國業務中心總經理一職，今年也已是“三易其主”。今年4月原總經理韓青離開后，于廣輝兼任，今年7月主管海外市場的郝義兼任了中國業務中心的總經理；趙忠堯出任CEO后，原樂華事業部總經理楊斌被委以此任。趙忠堯上任后，對TCL多媒體中國業務中心的框架做了調整：銷售公司二級架構采用“大部制”的架構設置，同時對相關職能進行了合并和調整，其中營銷計劃部、市場部和服務管理部部分職能劃歸多媒體下屬的其他單位。

這 種調整看起來要緊湊一些，但效果如何還沒有得到檢驗。其實，于廣輝執政期間，也作了組織架構上的調整，比如按全球化的矩陣管理結構成立全球產品中心，但這 卻嚴重影響了市場響應速度。今年9月已經將這個中心拆掉，并將銷售系統的5大業務中心合并為中國業務中心和海外業務中心兩部分。

賣場中的索尼展臺。國慶期間，索尼32英寸液晶電視只賣2500元，這個價錢對于國內彩電企業形成很大壓力

要換機制和文化

“組 織架構的調整離我們其實很遠。”TCL各經營部的銷售人員并沒有感覺到這些調整可以對自己所在區域的銷售提升有立竿見影的效果，“相反，我們覺得TCL最 需要改變的是文化和機制，今年我們的工資又降了20%。”“TCL分公司的‘山頭文化’導致躥貨十分嚴重，價格很不統一，我們對躥貨只能睜只眼閉只眼。”

TCL 多媒體以獨立運營的分公司組建銷售系統。在保證業績達標的前提下，分公司可以調配資源，制定價格，這就導致TCL全國范圍內的價格并不統一。而TCL本身 又沒有自上而下的監管機制，權力放下去往往收不回來。一些區域為了達到業績目標不惜虛報庫存量和銷售量，今年加大力度盤點庫存也是為了修正以前虛報的數 字。

“換人、換思想、換組織架構，都不如換機制和文化。”TCL內部人士認為，公司真正的活力并沒有被激活。

“3年內TCL彩電國內的市場占有率達到30%，5年內達到50%。”韓青2008年說的話仿佛還在耳旁。不過TCL彩電中國各地分公司的人，想起這些便更覺迷茫，如今TCL彩電的市場份額只有11%，離韓青所言的30%相去甚遠。

更糟糕的消息是，11月16日TCL集團發布公告稱，近日清算官通過法國Nanterre商業法庭向集團公司、TCL多媒體及其相關子公司分別發出第一令狀和第二令狀。一旦TCL多媒體和子公司敗訴，將承擔7239萬歐元(6.5億元)的費用。

去年底，TCL完成了對國際化市場的整合，但今年除了新興市場得到了快速發展之外，其他兩個市場均出現業績回落，因飛利浦OEM大單的旁落、美國市場停止銷售RCA品牌產品而令利潤受損。

TCL又到了關鍵時刻，這次他能順利過關嗎？

第二篇：迎新年TCL彩電促銷策劃書

迎新年TCL電視促銷策劃書

被策劃單位：

策劃單位： 策劃完成日期: 策劃書適應時間段： 策劃書編號: Y

前 言

TCL液晶電視L46P10FBE是9月剛剛推出的液晶電視新品，采用“雙色注塑”外觀生產工藝，擁有CCFL冷陰極熒光管背光源，1920×1080全高清液晶屏幕，支持影視在線播放、影視在線下載、USB藍光高清播放、體感健身游戲、在線卡拉OK等，另外還有TCL獨有的自然光技術。為此我們以遼陽彩電市場為目標市場，以2012年迎新為機會，TCL液晶電視L46P10FBE為先驅，制定迎新年TCL

彩電促銷策劃方案，擴

大TCL彩電在遼陽的市場銷售，樹立起TCL良好的企業形象。

在促銷策劃書中，針對L46P10FBE的上市促銷背景做了介紹。在針對遼陽的地區消費行為做抽樣調查的基礎上，進行了SWOT分析，發現機會分析存在問題，制訂了切實可行的促銷策劃方案提升TCL彩電的知名度和美譽度，達到提高TCL彩電系列產品的銷量的營銷目標。

為達到迎新年TCL L46P10FBE系列產品的促銷目標，進行了周密的營銷組合分析，并以“享受生活”為主題策劃迎新年購電優惠促銷活動。

通過迎新年TCL L46P10FBE的促銷活動主要達到以下目的。1.通過新產品TCL L46P10FBE彩電上市，帶動TCL一系列產品的銷售，提高TCL彩電產品的市場占有率和競爭率。

2.通過TCL彩電終端現場演示，提升TCL彩電產品的度知名度和美譽度，激發消費者的購買欲望，提高銷售額。

3.通過回饋消費者的促銷活動，培養TCL彩電忠誠顧客和陪育TCL彩電潛在顧客。通過促銷活動現場，給消費者帶來強烈震撼。

目 錄

一．TCL促銷策劃目的

二．彩電市場狀況分析

(一)遼陽地區環境分析

（二）產品分析

（三）競爭分析

（四）消費者分析

三．市場機會與問題分析（TCL的SWOT分析）

（一）優勢（S）

（二）劣勢(W)

(三)環境機會（O）

（四）環境威脅（T）

四．確定TCL促銷方案

五．預算

六．進度安排

七．人員分配

附錄

一．TCL促銷目的

通過迎新年TCL L46P10FBE的促銷活動主要達到以下目的。

1.通過新產品TCL L46P10FBE彩電上市，帶動TCL一系列產品的銷售，提高TCL彩電產品的市場占有率和競爭率。

2.通過TCL彩電終端現場演示，提升TCL彩電產品的度知名度和美譽度，激發消費者的購買欲望，提高銷售額。

3.通過回饋消費者的促銷活動，培養TCL彩電忠誠顧客和陪育TCL彩電潛在顧客。通過促銷活動現場，給消費者帶來強烈震撼。

二．彩電市場狀況分析

（一）遼陽地區環境分析

遼陽位于遼東半島城市群的中部，是一座歷史悠久的文化古城，也是新興的現代石化輕紡工業基地，地理位置優越，并且礦藏、天然氣十分豐富，工業門類齊全，化工工業更是國家重要基地之一，經濟發展十分迅速。遼陽現有面積4744平方公里。年末全市總人口182.4萬人。全年出生人口12941人，出生率 7.1‰；死亡人口17531 人，死亡率9.6‰；人口自然增長率-2.5‰。全市一般預算收入完成100.2億元，為預算的106.6%，同比增長31%。其中，市本級完成26億元，為預算的124.5%，同比增長49.4%；縣（市）區級完成74.2億元，為預算的101.5%，同比增長25.6%。

隨著遼陽的經濟的迅速發展，人均的收入的提高，消費的水平就會提高，對開發遼陽市場有很大幫助。

（二）產品分析

TCL推出L46P10FBE品牌彩電采用“雙色注塑”生產工藝，表面免噴涂，綠色健康環保。性能配置方面，自然光技術可以在長時間觀看時保護用戶的眼睛；功能上配置了網絡在線下載、網絡在線觀看、新聞資訊等，使得互聯網功能更加齊備，也更加實用；USB流媒體播放、體感游戲、在線卡拉OK功能的加入，使得電視的娛樂性能進一步加強，可玩性更高。1.TCL L46P10FBE整體配置及突出特征

針對追求娛樂用戶的需求而專項推出的產品，滿足用戶對彩電卓越性能與 豐富的多媒體銀應用需求，提供娛樂平臺。TCL L46P10FBE，采用46英寸的機型屏幕分辨率為1920×1080，屏幕比例為16：9。從產品定位來看，P10系列高于自然藍光E9、M9系列，高于互聯網電視S9系列，不僅僅體現在功能配置更加完善，而且也體現在外觀、屏幕等設計更加高檔。L46P10FBE具有以下突出特征：擁有全高清USB；自然光技術可以在長時間觀看時保護用戶的眼睛；炫動OSD菜單設計理念；全新設計的時尚轉盤遙控器；采用“雙色注塑”外觀生產工藝。

2.銷售狀況

今年前四個月，TCL的液晶顯示屏電視銷量達473.27萬臺，同比增長69.73％。4月份公司LCD顯示屏電視銷量大幅增長，其中TCL多媒體在國內外市場的LCD顯示屏電視銷量分別為73.91萬臺、67.20萬臺，同比增幅分別達到33％和190％，LED背光源液晶電視銷量比重提升至72％。在TCL今年4月份銷售的近150萬臺彩電中，智能/網絡電視銷量達到33.93萬臺，3D電視達到14.59萬臺。

3.存在的不足

（1）欠缺的是畫面漏光控制，有待改進。

（2）使用在線觀看暫停時無法同時使用其他信號源。（3）TCL這款彩電沒有獨立的耳機接口以及耳機收聽功能。（4）售后服務不及時。（5）是網站功能不全。（6）功能多但實用性差

（三）競爭分析

1.概況

彩電市場競爭激烈，2007年最受消費者關注的十大液晶彩電。

...2007年TCL以4.7%的關注比例成為最受關注的十大液晶彩電。

TCL在國內家電行業所具有的知名度是許多企業不能及的，質量保證，以誠為本，作為國內知名品牌，TCL擁有自己的忠誠顧客。目前市場競爭越來越激烈。

2.TCL的主要競爭對手（1）長虹

長虹LED42860iX液晶電視整體以黑色為主，采用半透明材料高光設計和拉絲裝飾條，加上僅32.6mm的窄邊框，整體效果簡潔大方，放在家中能很好的與裝修環境相融合。長虹LED42860iX液晶電視采用LED背光面板，具有網絡功能，擁有智能應用商店。長虹App Store是一個由長虹為購買長虹網絡電視的用戶創建的服務，可以從長虹app Store瀏覽和下載一些自己感興趣的應用程序。首次上線應用大概有17款，其中包含：優酷、中錄小熒幕、百度地圖、旅游頻道、美食、動畫、網站導航以及一些實用的軟件。（2）海信 海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，持續健康發展。進入21世紀，海信以強大的研發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度，已形成了以數字多媒體技術、現代通信技術和智能信息系統技術為支撐，涵蓋多媒體、家電、通信、智能信息系統和現代地產與服務的產業格局。2011年海信實現銷售收入716億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。（3）創維

創維集團在提高彩電畫面亮度、對比度和清晰度時，研發出的一項特有專用技術。該技術在傳統紅、綠、藍三基色的基礎上，增加了青、品紅、黃三種輔色。六基色技術研發成功后，有效解決了三基色在處理復雜和動態畫面時，色彩表現模糊、精確性差、無法將色彩的豐富和飽滿表示出來等問題。此次創維獲得授權的三項專利技術，在六基色的整體技術結構中，分別具有消除圖像的勾邊噪聲、對顯示器件彩色重現的偏差進行調整和補償、清晰表現畫面景深的效果。在申請專利的同時，六基色技術已經應用在創維所有彩電產品中，不但為創維帶來了巨大經濟效益，同時為人類打造了“不閃的，才是健康的”美妙生活樂趣。3.四強爭霸的競爭格局

根據圖檢測顯示，在2008—2009年，TCL正式走進彩電市場并有一定的成績在全國。長虹的關注度2007—2008逐漸下滑，在2008年關注度呈上升趨勢。創維V12數字引擎剛剛公布，便引起了業界一片嘩然，而6月份，令業界矚目的“中國第一清”系列數字高清電視隆重上市，其正是內置了V12數字引擎當中的“高清超級處理器模塊技術”，在顯示方面，是唯一通過國家廣播電視產品監督檢驗中心檢測認定的高清晰數字電視顯示器。

（四）消費者分析

由于市場競爭的加劇，在大的細分條件下還出現了更細的細分。科技的突飛猛進讓電子產品市場的競爭日益加強，而生活水平的提高使人們滿足不了已有的需求。對電視機的樣式、聲畫效果、適用壽命、功能等都有更高的要求了。TCL為與時俱進以及為了人們日益增加的需求將彩電具體細分化。從總體來分分為LCD電視、LED電視和3D電視。1.根據消費者的人口統計因素

（具體表現為收入水平因素）不同將彩電類型分為普通、純平、3D，收入水平較低者可以購買普通的的彩電，而收入水平居中者可購買純平的彩電，收入水平高者可購買3D彩電。2.根據消費者的心理因素

（具體表現為生活格調、購買動機。價值取向等因素）不同將彩電從功能上分為自然光、藍光、自然光/藍光、自然光/藍光/互聯網、自然光/藍光/黑水晶屏/互聯網、自然光/藍光/互聯網/數字一機體；從彩電的分辨率上分為高清和全高清。消費者可以根據自己的喜愛與需求來購買。三．市場機會與問題分析

（一）優勢（S）

1、廣泛、高效的營銷網 TCL有著自己遍布一、二、三級市場的加盟經銷網點和自營專賣店，已經有效地覆蓋了全國的所有城市和大部分的縣。TCL對二、三級市場的銷售渠道、消費需求的熟悉，并且與經銷商的長期穩定的良好關系，是TCL強大營銷力的基礎。

2、低價優勢

相對于國外品牌，TCL產品的價格在廣大消費者的接受認可范圍內，獲得了消費者的認可。

3、品牌價值

TCL在國內家電行業所具有的知名度是許多企業不能及的，質量保證，以誠為本，作為國內知名品牌，TCL擁有自己的忠誠顧客。

4、良好的服務

TCL最早提出服務品牌“星光使者”，在用戶心目中持有的一定的地位，加之配件充足及服務的及時性，充分得到用戶的認可。

5、與深超科技合資8.5代生產線開工

與深超科技合資的8.5代面板生產線在今年4季度投產，屆時大尺寸彩電面板的供應將掌握在自己手里，增加對產業鏈的控制。

（二）劣勢（W）

1、技術創新能力下降，TCL是依靠成本戰略制勝的國有企業，但面對全球市場的競爭，產品結構嚴重落后。技術創新能力下降、研發能力不足也是它的致命弱點，TCL作為營銷型企業，至今沒有從營銷企業向技術企業轉型。

2、管理不善，負面新聞不斷

2004~2007四年間動蕩高峰中，TCL高層超過70%離職，創業元老幾近掏空。并購湯姆遜案和利用“家電下鄉”政策騙取國家補貼等等使得企業形象大打折扣。

3、“高成本、低利潤”的運作模式

近幾年，TCL網絡通過優化組織結構，簡化作業流程以及進行嚴格的績效考核控制使網絡的運營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到徹底改變：家電行業經過慘烈的價格大戰，平均毛利水平已經被壓縮至極限。

（1）渠道產品鏈單一

渠道的作用是建立一個把產品傳遞給最終消費者的暢通的通路，如果這個通路上的產品過少，或者高附加值的產品過少，將不可避免地造成經營成本居高不下，因為不論分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。TCL營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經歷造成了產品鏈的單一，產品鏈的單一又造成規模的不經濟和資源的閑置浪費。（2）缺乏大量合格專業人才

產品鏈的擴展是渠道發展的必然選擇，為適應未來網絡多品牌、跨行業產品分銷的戰略要求，TCL必須儲備大量合格的專業化人才。

（三）機會（O）

1、政策支持 家電下鄉、依舊換新的政策措施相繼出臺促進了國內市場的開拓，同時國家支持具有自主產權產品的研發和推廣。

2、城鎮人口增加，家電市場需求膨脹

隨著城鎮人口增加，以及上述政策的出臺，家電市場需求急劇增加。

3、電子商務和網絡購物發展提供市場新平臺

電子商務和網絡購物的發展為新產品開拓市場提供新的平臺。

4、占領大部分高端產品的市場份額

在一次又一次價格戰的沖擊后，整個家電行業中以彩電為例，利潤率已經降低到了一個相當低的程度，尤其是中低端產品，高端產品的利潤則相對較高，占領高端產品的市場份額是未來的發展趨勢。

（四）威脅（T）

1、國內市場的不規范和信用缺失增加機會成本

由于市場經濟體制的不健全和不完善，以及經濟處于轉型期，市場競爭的無序和信用度缺失使得人們對“國”字產品避之不及，增加了企業的機會成本。

2、國內品牌產品同質化

技術更新快，生產廠商之間相互模仿的成本低，雖然TCL最早推出互聯網電視，但其它廠家也迅速跟進，產品同質化是TCL面臨的一大難題。

3、競爭對手搶灘高端產品市場 現在三星、LG等國外品牌采取低價策略，用低端平板電視來沖擊國產品牌的中高端產品。

4、顧客經銷商議價能力提高

客戶和經銷商的成熟度逐漸提高且議價能力不斷加強，巧妙運用投標方式使其在購買中最大程度獲益。四．確定TCL的促銷方案

對遼陽市彩電市場給予相應購電優惠，主要采取滲透策略，以較高德促銷費用和較低的購電價格推出優惠，采取差異化營銷，用最快的速度打入遼陽彩電市場。

（一）產品策略

由于TCL產品系列數比其它品牌多，但是普通價格偏低，在競爭十分激烈的低端市場，為了企業的長遠發展，一方面應該縮小現在產品的產品長度，有利于大批量的生產和銷售，保證質量，方便管理；另一方面產品線向上擴展，生產高端產品，賺取更多利潤。

在生產過程中保證質量，減少次品率。宣傳、銷售、上門安裝和維修等過程中以真誠、熱情、耐心、周全等給顧客良好的印象；以良好的口碑進行輻射型銷售。

注重新技術的進步，和新產品的研發。

（二）價格策略

定價要符合你的市場開拓的角色定位，比如，對于用TCL品牌主要開拓非法國區域，其主銷產品定價則體現“高性價比”的進攻性特點，即同樣的規格和功能,TCL 的產品的定價要具有比較優勢。不同檔次的產品其定價的跟隨策略略有不同。對于高端的產品、或者新品，其往往是具有替代舊品的效應，賺取產品導入期的高額利潤是各個廠家的共識。在新進入者還沒有形成進一步降價壓力前，彼此都比較傾向于維持一個比較高利潤的高價。這也是企業獲取利潤的主要階段。對于中低檔產品，大家競爭激烈，主要拼價格，爭銷量搶占市場份額。往往需要有競爭力的價格來支撐銷量的增長。這種情況下企業變的微利甚至虧損，但是通過規模的擴大，企業可以攤薄各種固定費用，在一定規模后，企業會獲得規模經濟，從而戰勝競爭對手，獲得比較優勢。此外，價格調整要適度。由于競爭的日趨激烈，企業為了獲得客戶的訂單，往往要通過給客戶承諾價格保護，或者定期降價等措施來進行對價格的調整。而往往，這種調整會吞噬企業的利潤，甚至使得企業從盈利變為虧損。因此就要衡量任何一次降低企業的得與失。而且降價，會降低企業得產品形象，也會招來競爭對手的反擊。如果不能確信獲得銷量的增長，慎用降價。

（三）分銷渠道策略

我們與遼陽地區分銷商建立密切合作關系，做好這些地方送貨工作，使消費者隨時隨地擁有TCL，同時做好以下工作：

（1）派銷售專員定點進行銷售；

（2）詳細記錄客戶信息，方便日后開展售后服務工作，同時也增加消費者的購買信心。

（3）爭取點面布置權。

目前中國家電企業的營銷渠道模式中，主要有經銷制、代理制、大戶制、區域股份制銷售公司、直營制。各模式之間各有優缺點。TCL集團目前采用的最多的渠道模式是經銷制與代理制相結合的模式，直營制也在不斷發展建立使用中。

（四）：促銷策略： 1：廣告：

為迎新年長虹彩電進行促銷活動，選擇遼陽電視臺、遼陽有線電視臺、遼陽廣播臺、遼陽日報等媒體播放廣告，在各大外屏廣告大屏電視也有電視廣告的安排。長虹廣告的目的是在保證原有市場的基礎上，進一步開辟新市場，尋找特定客戶群，促進長虹在國內的銷售，提高利潤率。

目標是普遍提高長虹平板電視在全國消費對象中的知名度，力爭超過其他任何牌子的平板電視，不斷提高長虹的指名購買率。如圖：

京都商城戶外做大屏電視廣告費500元

車體廣告費 3000元 宣傳單20000分 6000元 廣告制作費 2000元 廣告總計 83500元 廣告文稿

再給產品打廣告前期先做好對彩電個性、時尚品牌的形象，廣告主要注重消費者的關注度和此產品對消費者制造的氛圍。2：公關策略：

(1)顧客關系。要堅持以顧客為導向的戰略，提供優質的、價格合理的產品和服務。

設立專門傳播網絡，編制精致易懂的說明書和用戶手冊。

設立咨詢服務部，指導顧客如何快捷方便地取得維修，更換等服務信息，以建立良好的售后服務網絡。

(2)經銷商關系。

向經銷商介紹公司的實力、管理和產品質量，說明公司的對外政策與工作方法，以加深相互了解，培植經銷商的信心。

注意隨時測定經銷商的態度，調整銷售策略。

舉辦銷售培訓，開展銷售競賽。

(3)供應商關系，追求互相了解與信任，以求長期合作。

建立供求雙方的共同利益。

建議供應商如何改進生產方法以增加純利潤收入。3：營業推廣：

面向消費者促銷，采用精美的小禮品、優惠劵、幾分抽獎、價格折扣等營業推廣工具。在網上面對消費者促銷采取免郵費、贈附加品或積分卡等促銷活動。促銷活動安排詳見附錄。

五、預算

本次促銷活動預算，如下：

預算

目錄： 單價元 數量 金額|元 廣告費 21000 1 21000 遼陽劇團演藝費 8000 1 8000 公關費 10000 1 10000 人工費 10000 1 10000 贈品、獎品 5000 1 5000 其他費用 20000 1 20000 合計 74000

六、進度安排

1.2012年12月，上旬與多年媒體和廣告公司商定廣告事儀并簽訂合同。

2.2012年12月，上旬與遼陽劇團簽訂表演合同，商定表演時間和內容。

3.2012年12月10日前準備現場體驗車，現場用品，拉橫幅，調試音響設備和多媒體設備。

4.2012年12月15日在遼陽市廣佑寺廣場舉辦大型文藝促銷活動。5、2012年12月25日至2012年12月30日在彩信專賣店舉辦現場促銷活動。

七、人員分配

1.現場銷售演示人員6人

2.獎品和贈品保管發放人員3人

3.保安人員4人

4.禮儀人員2人

5.物流及售后服務人員8人

6.公關人員4人

7．后勤保障人員6人

通過迎新年夏普彩電促銷活動，提高TCL品牌的知名度和美譽度，提高TCL彩電的銷售額和市場占有率為海信彩電潛在市場奠定基礎。

附錄: 為了更好的了解遼陽電視機市場對長虹電視的需求，以便提出更好的遼陽市場電視的營銷方案，我們開展了這次調研活動，希望得到您的支持，填寫這份調查問卷，謝謝您的合作，非常感謝。

1、您購買電視前會從那些渠道了解信息

A、網上查閱 B、市場考察 C、朋友推薦 D、報紙雜志 E、其他

2、您打算在什么地方購買電視機

A、專賣店 B、國美電器 C、蘇寧電器 D、網上 E、其他

3、您購買電視機的價位是

A、1000到1500 B、1500到2300 C、2300到3000 D、3000以上

4、您購買電視主要注重哪方面 A、外觀 B、質量 C、價錢 D、品牌 E、其他

5、選購電視機時，您會優先考慮以下哪個品牌

A、海爾 B、康佳 C、創維 D、索尼 E、海信 F、三星 G、其他

6、哪種促銷更能吸引您

A、直接降價 B、免費體驗活動 C、豐厚的禮品贈送 D、其他

7、您是否了解長虹電視機

A、非常了解 B、了解 C、一般 D、非常不了解 E、不了解 F、其他

第三篇：TCL彩電團購會策劃

1）TCL彩電團購會策劃

2）婚慶博覽會家裝建材團購方案策劃 3）妞妞網絡宣傳推廣策劃 4）荊州車市網策劃

5）E時代雜志 國慶中秋消費手冊方案

2010年TCL彩電芝麻團購會策劃 活動主辦： TCL彩電沙市辦事處

承辦：湖北荊州報業網絡科技有限公司 活動唯一官網：楚網 唯一團購網：芝麻團

一、時間：9月17——18日（17日下午5時——10時）（18日上午10——下午六點）

二、地點：荊州日報社三樓(晶崴大酒店、鑫泰大酒店)

三、活動形式：品鑒+現場團購+網絡購買

四、團購產品：TCL彩電（冰箱、洗衣機、手機）

五、目標人群：熱愛生活、有一定消費能力和經濟實力的人群

六、組織形式：定向邀約（憑卡入場）

七、活動流程：邀約——憑卡入場——產品推薦——現場團購——抽獎——禮包贈送

八、環節設計：中餐券或午餐券、現金返利、抽獎、大禮包贈送

九、宣傳推廣：1）媒體宣傳2）戶外宣傳3）網絡宣傳4）線下組織5）宣傳品制作

十、整體費用：5萬元+銷售額3%——5%提成

十一、付款方式：

十二、銷售預期：50萬——100萬

十三、聯辦單位：建行、武商量販、長江證券、（會員）社區（以舊換新）

十四、支持媒體：楚網 芝麻開門網（芝麻團）荊州日報 荊州晚報 E時代雜志

大學生周刊

十五、合作商家：

第四篇：關鍵時刻

關鍵時刻》因您而變 鼓勵第一線員工提出構想

2006-05-29 16:28:46 來源: 商務周刊(北京)網友評論 0 條

◆書名：《關鍵時刻》

◆作者：（瑞典）詹·卡爾森

◆翻譯：韓卉

◆出版社：中國人民大學出版社

◆出版時間：2006年4月

◆價格：32元

幾年前，我應邀去北大演講，按照一般程序，在我演講之后要留出一些時間和大家互動。這時一位年輕的老師舉手，表示要給招行提一個意見：他申辦了招行信用卡，按規定可以領取紀念品小熊貓，當時紀念品發完了，員工說下次再補發，可他下次去的時候又發完了。這位老師說：“這事如果發生在別的銀行身上也就算了，但是發生在招行就太不應該了。”雖然此事最終得到了妥善的解決，但給了我很深的觸動。我曾不止一次用這個故事提醒招行的每一名員工，口碑的建立需要幾代人的努力，但一個小小的疏忽就可能將它毀滅。正如《關鍵時刻》一書作者卡爾森對“關鍵時刻”的定義：“任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。”

可以說，招行19年的發展歷程恰恰印證了這一論斷。“服務立行”是招行創業之初給自己定下的經營宗旨。一句親切的問候、一杯香濃的咖啡、風雨中一把適時遞送的紅傘??這一連串的“關鍵時刻”曾經為招行贏得了不少贊譽，而良好的口碑更是奠定招行超常規發展的根基。然而，隨著經營環境的變化、同業競爭的加劇以及消費需求的不斷升級，包括招行在內的中國銀行業必須對現有組織實施一系列的變革，這其中很重要的一點就是服務理念和服務手段的提升，做到“因您而變”。所謂“因您而變”，就是以市場為導向，不斷地進行產品和服務創新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。這一點與卡爾森先生的經商之道不謀而合：“只有以顧客為導向的公司才能適應多變的市場。”我們常說：招行是向日葵、客戶是太陽，我們要像“葵花逐日”那樣為客戶提供最新最好的金融服務。這一比喻形象地表達了銀行與客戶緊密相連的關系，是招行的自我角色定位。就這點而言，北歐航空與招商銀行的企業文化都信奉管理大師德魯克的名言：“對企業而言，創造顧客比創造利潤更重要。”

事實上，“因您而變”的內涵十分豐富，“因您而變”理念的核心是“變”，“變”的實質就是創新。19年來，招行憑借著“一卡通”、“一網通”、“財富賬戶”、招行信用卡等產品樹立起了創新能力強、服務好、技術領先的品牌形象。然而，在這些產品和服務背后，我們更為關注“創新文化”、“服務文化”的建設。每年的“企業文化節”，我們都組織支行行長們體驗“大堂經理”的角色，與一線員工并肩作戰，共同精益求精地處理招行的每一個“關鍵時刻”。正如卡爾森在本書中所言，要想誠心誠意地針對每一位客戶的需要提供服務，應該鼓勵第一線員工提出構想，因為他們才是眾多“關鍵時刻”的“關鍵人物”。

比爾·蓋茨曾經預言：“傳統商業銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍。”他甚至說，銀行業是必需的，銀行是不必要的。但是我們看到，傳統銀行業并沒有被信息技術所消滅，而是伴隨數字化革命時代充分運用IT技術所提供的巨大發展空間，形成了金融業全新的經營模式。柜臺交易之外，網絡服務為客戶提供了一條更為便捷的選擇途徑。而無論是物理網點還是虛擬銀行，我們的客戶沒有變化，他們需要感受的“關鍵時刻”也沒有變化，但是卻對我們的服務提出了更高的要求。在這種情況下，客戶所能夠感知的“關鍵時刻”不是少了，而是更多了。通過網絡，我們的客戶將更為暢通地表達對于每一個“關鍵時刻”的滿意程度，并迅速影響更多的人群。這讓我們不得不更多地關注起“關鍵時刻”對服務性企業的重要性。

“職業經理人困境”是當代中國商業社會的一大主題，而本書作者恰恰是這個困境的集中詮釋者。從40歲到60歲之間，他與萬潤南、段永基、任正非等共同創造輝煌，又三次辭職，見證了四通的輝煌與衰弱，經歷了華為的成敗與得失，也挑戰了利德華福不斷發展壯大的極限。這位從中科院下海的實干家，20年的企業生涯或許有抹不去的悲劇色彩，這是中國一代職業經理人的共同宿命嗎？

第五篇：釣魚島關鍵時刻范文

日本產經新聞2012年2月3日報道，日本防衛省稱，今天早上，中國海軍四艘護衛艦穿越沖繩與宮古島間的宮古水道，預計今天下午將駛入太平洋。目前，日本防衛省正在對穿越艦艇的具體艦名進行緊急確認。在日本命名釣魚島附近島嶼，意圖強占釣魚島的關鍵時刻，北京果斷出手了。

日本政府已經對目前尚無名稱的39座離島完成了暫定命名工作，并將在地圖上正式加以標注，其中包括釣魚島周邊的四個小島。無數事實和教訓證明，涉及到領土主權及利益爭端，國與國之間必須從長遠角度和戰略高度來看待和處理問題，否則非但不能解決問題，還會激化矛盾，因小失大，誤國殃民。

在釣魚島問題上，遠的不說，單從2002年起，日本就有實施島嶼租借和燈塔“國有化”、舉行“奪島”演習、增派并常駐大型巡邏艇、沖撞及抓扣中國漁船等的單方面舉措。此次命名導語更是空前挑釁，因此才有了中國海軍艦隊再次刺穿日本海域。

39個島嶼當中，有好幾個屬于釣魚島周圍，屬于中國的領土，這次它假借命名來重新又申示了它的主權，這是這次事件最要命的地方。以釣魚島的這些地方作為它的領海基線，再去劃專屬經濟區。這樣，東海大陸架比如說油氣田的問題，就在它的范圍之內，就不是中國所提出來的，就按日本提的了。

在釣魚島處于非常危急的關鍵時刻，北京果斷出手，派遣四艘護衛艦組成的海軍編隊赴日本海域，意味再明顯不過了，此乃國之幸也，收復釣魚島，展示強大海軍實力，刻不容緩。

中日之間的和平，既關系雙方國計民生，也關系地區及國際的和平與繁榮。如此大勢和大局，說到底，已經容不得日方為其一廂情愿的海洋戰略而一葉障目、一意孤行。不從大局出發，一不講戰略大局，二不顧互惠互利，對中國要求正當的領土主權被尊重的誠意和耐心置若罔聞，那么其結果只能是一種：抱起石頭砸自己腳，而且醫療費自付。槍炮已經上膛，目標釣魚島，前進！