第一篇：彩電銷售畢業論文

貴州亞泰職業學院經濟貿易系畢業論文

專科畢業論文（設計）

長虹彩電品牌策劃方案

系 名：＿＿＿＿＿＿＿＿ 專 業：＿＿＿＿＿＿＿＿ 班 級：＿＿＿＿＿＿＿＿ 學 號：＿＿＿＿＿＿＿＿ 學生姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿ 指導教師：＿＿＿＿＿＿＿＿

****年**月**日

貴州亞泰職業學院經濟貿易系畢業論文

目錄

一、品牌釋名

（一）品牌定位??????????????????6

（二）品牌消費群體定位??????????????7

（三）品牌主要競爭對手定位????????????7

（四）品牌發展策略 ???????????????9

二、企業背景

（一）長虹彩電的由來??????????????10

（二）一般彩電的構成??????????????10

（三）長虹彩電資源條件?????????????10

三、市場分析

（一）全國市場現狀分析?????????????11

（二）全國市場發展趨勢分析???????????11

（三）目標市場總體分析?????????????11

（四）目標市場主要構與細分???????????11

（五）主要品牌市場占有率????????????12

四、SWOT分析

（一）長虹產品優勢???????????????12

（二）長虹產品劣勢???????????????12

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（三）長虹產品機會???????????????13

（四）長虹產品威脅???????????????13

五、長虹營銷策略分析

（一）策略對象?????????????????13

（二）有針對的市場調查?????????????14

（三）產品策略?????????????????14

（四）價格策略?????????????????14

（五）渠道策略?????????????????14

（六）促銷策略?????????????????14

六、結論????????????????????15

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摘 要

“傳統家電市場已經飽和，但是固定網絡和移動領域消費品這個市場的發展速度不一樣。”在長虹信息技術有限公司總經理吳盛剛看來，新公司需要從具體的產品做起，因為這個領域“不缺模式、想法和概念，只缺少啟動的路徑”。

在熟悉家電業的人士看來，長虹正對每一個新進入的行業，推行著一種新的運營模式：長虹提供品牌、資金、運作平臺，讓那些術業有專攻的能人們去運作。而這一種模式，TCL集團自手機業務起，已在多個產品領域運營多年。

關鍵詞：現狀 發展 對比營銷 決策失誤 意見

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引 言

面對全球產業結構調整的加快和中國逐步成為全球加工制造基地的步伐加快，面對中國加入WTO的大好機遇，面對嚴峻的國際經濟形勢和競爭異常激烈的市場環境，長虹在九十年代末期適時提出全球經營的發展戰略，以技術創新提升競爭力，以海外市場為突破口，打造中國的世界級企業。

六年多來，長虹成功實現了產品進入歐洲、美洲、東南亞、中東、非洲、俄羅斯和澳洲等 100多個國家和地區銷售；成功實現了長虹品牌進入海外市場，成功實現了在部分國家和地區以中國知名家電品牌的身份同日韓品牌和其他世界知名品牌同臺競技；成功實現了海外營業額保持穩定增長，海外銷售收入占到長虹集團總銷售收入的30％左右；成功實現了國內、國際兩個市場同步發展。長虹產品因由國內市場走向國際市場,已開始使用changhong為英文名走向國際市場。

以技術為先導，以產品提升國際競爭力。

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長虹彩電品牌策劃方案

一、品牌釋名

（一）品牌定位

1價格定位

長虹的低中高消費定位

長虹是定位在中高端消費者的產品。其最昂貴的電視價格達到26000RMB。一般擁有這種價格的電視的人群，多半是富有人群。

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2長虹的功能定位(舉例說明)功能定位就是通過對自己產品各種功能的表現、強調，給顧客提供比競爭對手多的收益和滿足，借此使顧客留下印象，實現產品某類功能的定位。

長虹LT24610--主要有影像功能（量子芯精微顯像）：音效環繞（音效模式：高低音平衡）：其他功能（智能低功耗，智能一鍵通，VGA在線升級）。

長虹HP5190（暫無圖片）—主要有控制調節（全能遙控器）：預選頻道（236個）：電源性能（AC150-260V，50HZ/60/）：輸入端子（1組DVD分量信 號輸入接口，2組S端子，3組AV輸入接口，一組計算機SVGA輸入）：輸出端子（1組AV輸出接口）：信號（720P;1080I）

當產品的生產技術比較成熟，各企業在產品的主要功能上都達到某種水平，企業在主要功能方面難以和競爭對手拉開較大的距離時，則往往要依靠產品的一些次要功能或服務來定位。

3長虹的外型定位

2002年，長虹宣布研制成功了中國首臺屏幕最大的液晶電視。其屏幕尺寸大大突破22英寸的傳統業界極限，屏幕尺寸達到30英寸，當時被譽為“中國

第二篇：如何管理賣場彩電銷售促銷員

首先講一個故事：倫敦剛通地鐵的時候，它還是一個又臟又亂的城市，地上四處都是垃圾，墻上到處都是涂鴉和“牛皮癬”，地鐵站作為一個人流量最大的公共場所，自然成了最臟最亂的地方。市政府絞盡腦汁想治理這個城市，提升城市形象。當時采取了強有力的自上而下的各級政府治理行動，但收效甚微。后來一個咨詢公司提議從治理城市地鐵站開始入手，方案一經實施就收到了良好的效果。首先是地鐵變*凈了，接著是街道變整潔了，最后是城市變漂亮了。

我們暫且不去追究上述故事的真實性，但其城市治理的獨特方式似乎給我們的公司治理提供了一條思路：自下而上的公司治理模式。我們**分公司在*常的管理和運行中，遇到了一系列棘手的問題，諸如信息不暢通、部門之間難以協調互相推諉、上面的政策難以落實、一線直銷人員工作懶散等等。**分公司作為一個營銷From EMKT.com.cn性質的公司，其業務核心自然是銷售，一切為了銷售。其組織結構如下圖：

由上圖可見，促銷員處于公司組織結構的最底層，他們是公司決策執行的最后一個層面，同時又是公司利潤的最初來源和信息流的最前端。促銷員的問題解決好了，公司的決策到了基層才更容易落實，市場信息才更容易反饋，公司的利潤才能實現和提高。促銷員管理和使用好了，終端銷量就上去了，公司利潤就回來了，客戶也就滿意了，公司基層人員的工作就好做了，經理層的管理效率就提高了，高層領導的工作就輕松了，他們就有了更多的時間去思考公司的戰略問題，戰略正確了，公司發展了，大家的*子都好過了。

我們銷售公司是以利潤為導向的，因此在公司的治理中要遵循公司的利潤流向，從利潤的最初來源——促銷員抓起，方可正本清源、事半功倍。因此我們工作的重心要下沉，要下放到為促銷員解決實際問題辦實事的層面上來。公司的宗旨因該是：一切為了一線，人人為促銷員服務。

首先，要從思想上高度重視促銷員。毫不夸張地說，促銷員是我們的另一個“衣食父母”。4P營銷理論其實告訴我們營銷的真諦是：一個好的產品(Product)、一個合適的價格(Price)、一個暢通的渠道(Place)、一些有力的促銷(Promotion)。其中，促銷從渠道角度來講又包括價格、包裝、禮品、展示、人員等各種因素。這其中最關鍵的因素就是人員促銷。我們營銷人都習慣性地把顧客稱作我們的衣食父母，這無可厚非，是因為消費者掏錢購買產品才養活了我們。而我在此將終端促銷員同樣看作我們的衣食父母也尤未為過。我分公司作為一個營銷公司，自然以銷售為主，但是彩電作為一種高價值的耐用消費品，再加之其消費者是以家庭為單元，購買決策受到每個家庭成員的影響，因此很難像其他*用商品一樣實現柜臺上的自然銷售，在此人員促銷就成了彩電銷售最重要的一個因素，人員促銷的好壞甚至決定了彩電銷售的成敗。所以相對于其他*用商品，彩電銷售中的人員促銷顯得尤其重要。正是促銷員將我們的彩電推銷給消費者并從他們腰包里掏出錢來養活我們的公司。因此，我們要將對促銷員的重視提高到一個前所未有的高度，這要求我們必須改變觀念，今后我們每個人的工作都是為促銷員服務的。

其次，要解決促銷員的基本問題。商場如戰場，這使我想起*領導的中國新民主主義革命。中國的革命之所以能夠以小搏大、以弱敵強并取得最后勝利，關鍵是發動了最廣大的人民群眾。*在深刻分析了中國社會階級現狀及革命形勢的基礎上得出了正確的結論：中國革命的實質就是農民問題，而農民問題的實質又是土地問題。*一針見血，指出了中國革命問題的本質。他從解決農民的土地問題入手，首先發起了聲勢浩蕩的土地革命，得到了廣大農民的竭力支持，在以后的革命戰爭中他始終強調要切實保障農民的利益并讓他們分享勝利的果實。重視農民、重視農民的利益是中國革命成功的關鍵。我們做營銷要學習中國革命成功的經驗，那就是要重視終端促銷員、重視促銷員的利益。

馬克思曾經說過：“人類的一切活動都是為了利益。”促銷員同樣最關心自己的利益。促銷員一般學歷不高，又無其他一技之長。按照馬斯洛的需求層次理論，他們當前的需求層

次不高，基本還處于為生計而搏斗的階段，因此收入問題是他們最根本的問題。營銷界有條經典法則叫做“渠道為王，終端制勝。”渠道固然重要，隨著國美、蘇寧等大型專業電器連鎖渠道的迅速崛起，營銷態勢發生了急劇改變，傳統家電賣場瞬間失去了昔*的風采，大型連鎖渠道一躍占據了上風，甚至有反控廠商之勢。現在沒有哪個家電廠商敢輕視與他們的合作，我公司最近也加大了與這些渠道的合作并增大了投入力度，取得了一定成效。但當我們的彩電擺上終端賣場的柜臺以后，能否最終走進消費者的家庭就最主要是靠現場促銷員了。在銷售終端人員促銷最為關鍵，真可謂是“成也在人，敗也在人。”因此，彩電銷售的基本問題就是促銷員的問題，而促銷員的基本問題又是收入問題。

再次，要認識到優秀促銷員的價值。一名優秀的促銷員，其銷量是一般促銷員的幾倍乃至十幾倍，他往往可以保持一個品牌在賣場中銷售的領先地位，他能夠向顧客展示最佳的公司形象和品牌形象，他能為公司創造最大的利潤。而一名差勁的促銷員不但銷量落后，更嚴重的是他會嚇跑顧客，毀壞公司名譽，敗壞品牌形象。所以，一名優秀的促銷員永遠為公司創造最大利潤，而一名差勁的促銷員在不斷為公司創造負的價值甚至毀掉一個公司砸掉一個品牌。因此，我們是愿意以低價雇傭一名差勁的促銷員還是花高價聘請一名優秀的促銷員呢?

事實往往是由于一些公司對促銷員的收入問題解決得不好，導致促銷員成為流動性最大的一個人群，而公司不得不不斷招聘和培訓新促銷員。由于是新人，公司表面上付出了更少的工資，但實際上則付出了巨大的潛在成本，包括人力資源成本、適應期的銷量損失等。而且頻頻跳槽的促銷員一般是業績平平甚至是差勁的促銷員，使用這樣的促銷員是公司最大的損失，貽誤了公司最寶貴的戰機!因此頻繁換人和使用能力不前的促銷員才是公司最大的成本和損失。

最后，要尋找和留住最優秀的促銷員。如何才能吸引并留住最優秀的促銷員呢?那就是要認可他們的價值并切實保障其利益，主要是最大化其收入。這要求我們設置合理的工資制度。按照管理學原理，工資是由保障性工資和激勵性工資兩部分組成的，前者使員工“安居”，后者使員工“樂業”。試想當一個人的生存問題都受到威脅時，他還有心思為公司賺錢嗎?促銷員的工資設置原則是：保障是基礎，激勵是關鍵。激勵作用會來自于兩個方面的對比，促銷員會將自己目前的收入與自己過去相比還會與現在其他促銷員相比，只有當兩者都令其滿意時才能產生良好的激勵作用。所以我們必須“高薪養賢”，以最高的代價聘請最優秀的促銷員來為公司創造最大的價值。要提高優秀促銷員的收入，使他們的收入超過辦公室人員甚至某些領導，不要害怕他們的收入超過我們。“羊毛出在羊身上”，促銷員的收入都是他們所賺利潤的一部分。促銷員是我們的衣食父母，他們的收入提高了，我們的銷量上去了，公司的利潤就提高了，我們大家的收入也就提高了。高利潤和高收入還能提高公司在同行業的影響力和競爭力、提升品牌的內在價值和在人們中的美譽度，同樣還能吸引競爭對手的優秀促銷員投奔康佳。要是康佳能夠網羅住業內所有最優秀的促銷員，我們在每一個賣場的銷售必將是第一名，那么康佳品牌就能永葆第一。

一流的人才成就一流的企業，一流的企業造就一流的人才。這就形成了一種企業發展的良性循環。

第三篇：彩電產品新型銷售渠道研究

彩電產品新型銷售渠道研究

中國家電業被譽為是競爭最為激烈、市場化程度最高的行業，家電市場上每時每刻都在演繹著激動人心的較量。渠道格局更是變幻莫測，各大渠道商在各級市場分別進行著不同的演繹。把控渠道的能力將決定家電企業的生存命運！

不同級別市場渠道格局不同，特級城市(北京、上海、深圳、廣州)大連鎖占據七成以上市場份額，目前的競爭主要是大連鎖內部的競爭。

一、二級城市連鎖大賣場在憑借自身規模實力，繼續對各區域性連鎖企業進行收編，增加網點覆蓋力度，優化、調整網點布局，從而使得全國性一、二級城市的寡頭競爭格局更加明朗。

三、四級市場多種業態并存，在潛力巨大的三、四級城市，由于其消費水平、交通地理條件等諸多因素的影響，使多種業態都得以在這塊“沃土”上孕育、成長。

新渠道力量的不斷滲透、舊渠道力量的逐漸消亡，或在此基礎上的演化改進，將使得三、四級及農村家電市場呈現出百花齊放的繁榮局面，各種渠道力量、各個經營實體都將以自己最擅長的方式，開墾屬于自己的那塊山頭田地。

在中國家電企業的發展的過程中，渠道建設一直是重中之重！隨著全國性家電連鎖規模的進一步擴張，勢力的進一步增強，其在與家電生產企業的合作中逐漸掌握了話語權，而家電企業在談判過程中漸落下風，所面臨的風險也越來越大，高額的返點將廠家的利潤壓縮的 1

很小！于是眾多家電生產企業紛紛試圖通過自建渠道來擺脫家電連鎖賣場的控制和制約。

在大連鎖不斷攻城略地時，連鎖渠道發展所隱藏的問題越發明顯，目前，很多連鎖賣場目前的競爭手段大多局限在圈地、斂錢、低價、促銷等短視戰術上，沒能表現出長遠的戰略目標，盈利模式也存在很大的局限性。家電連鎖品牌價值的建設也較為落后，目前家電連鎖留在消費者心目中的形象基本上是低價家電的集散地，還沒有形成品牌知名度、還沒有有體制健全的售后保障！

家電大連鎖企業的迅猛崛起使得百貨商場、大型綜合超市、區域家電連鎖等傳統的家電銷售渠道面臨前所未有的挑戰。百貨商場、大型綜合超市等渠道更是一度被家電連鎖擠壓的差點放棄家電經營，而區域家電連鎖，特別是家電連鎖全面進入的一、二級城市的區域連鎖，都受到了全國性連鎖的強力沖擊，或被并購、或放棄經營、或聯合反擊??，命運各不相同。如何擺脫困境，是傳統家電渠道需要共同探索解決的難題。

作為家電生產企業如何控制好各級渠道、使其協同作用發揮各級優勢并著手建立新型的銷售渠道顯得頗為重要！渠道效率、渠道可控制性和企業產品與商業業態適應性是家電生產企業選擇銷售渠道的三大要素。彩電市場競爭已由品牌競爭轉向渠道競爭。

彩電產品市場銷售渠道大致可分為傳統渠道和新型渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及電器專營店和地區經銷商。新型渠道主要有綜合性連鎖（家樂福、沃爾瑪等）、家電類連鎖（如國美、蘇寧等）、電器城、品牌專賣店以及集團采購、網上訂購、電子商務網站等。

無論是傳統渠道還是新型渠道，都各具競爭優勢。其中大商場仍是彩電產品銷售的主渠道，它具有高客流量、高信譽度的特點，是家電品牌推廣知名度的首選場所。大商場雖然目前仍是家電產品銷售的主渠道，但是正受到家電連鎖和綜合性連鎖強有力的挑戰。從渠道形態數量和銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場。但是通過對比電視機渠道形態數量比重和渠道銷售量比重可以發現，我國家電市場電視機銷售渠道中，家電專業連鎖的銷售效率最高，其次才是百貨商場。而且從近三年的發展速率看，百貨商場的市場地位在不斷下降，新型連鎖類流通渠道呈快速增長趨勢。

如何能利用好高效率的銷售渠道，而且又要能對其進行有效地控制，是家電生產企業進行渠道選擇最理想的模式。面對形形色色的銷售渠道，特別是那些已具規模化和專業化的零售終端，家電生產企業除了采取聯盟合作外，還應通過投資控股的方式獲得對渠道的控制權。

隨著城市規模不斷的擴大，新型渠道的流通比重也越來越大，家電連鎖和綜合性連鎖的競爭能力也在不斷增強。家電生產企業需要根據自身的具體條件有針對性地去選擇最科學、最有效、最適合自己的銷售渠道，使自己的產品在既定的目標市場中具有決定性優勢。在不同的銷售地域和市場環境中表現出各自不同的渠道優勢和銷售效率。

彩電企業要生存要發展，就需要隨機應變，提高市場的靈敏度，這樣才能在激烈的市場競爭中屹立不倒，彩電廠商除了考慮保留傳統渠道的優勢外還要繼續開拓新的銷售渠道！網絡銷售渠道無疑成為傳統家電企業看重的下一個發力點。相比傳統渠道的臃腫不堪，網銷渠道以節省20%以上的渠道成本！電子商務平臺的建設將成為未來10年家電企業發展不可忽視的渠道。家電行業中較為知名的京東商城、新蛋網、蘇寧易購、國美網上商城、淘寶電器商城等品牌憑借其價格、配送等優勢，已被消費者認可。奧維咨詢數據顯示，2010年電子商務渠道實現的彩電規模占到銷售總規模的1%，預計在未來三年后將達到5%，2015年將會超過一成市場份額。

彩電企業通過建立電子商務平臺，實現產品的銷售，從而將傳統渠道模式下不能得到的外部利潤(成本下降)內在化，實現生產——營銷的整體優化，提高了企業效益和競爭能力。降低了彩電生產商與購買者進行信息傳遞的成本；縮短了交易渠道，減少了交易環節，降低了銷售費用；電子商務實現“無紙貿易”，減少大量的文件處理成本；互聯網使貿易雙方及時溝通供需信息，使無庫存生產和無庫存銷售成為可能，從而降低廠商的庫存成本；彩電企業利用內部網和互聯網把其中公司總部、代理商，以及分布在其他國家的子公司、分公司聯系在一起及時地對各地市場需求情況做出反應，從而降低管理成本。根據電子商務對商品交易的影響程度以及渠道成員參與網絡化交易的程度，彩電企業在電子商務環境下的流通渠道有兩種模式：基本模式一：彩電企業自建電子商務網站在網上直銷，通過網上交流信

息，在網上簽約和支付。交易后，由彩電企業配送或第三方物流。基本模式二：彩電生產企業利用局域網與實體商店建立購銷關系，實體商店通過店鋪和互聯網兩個渠道向消費者銷售，消費者可以親臨商店，也可以通過電子平臺購買商品。

電子商務渠道是一種現金直銷式的家電渠道模式，為利潤率相對較低的彩電行業緩解成本壓力。實體店與網絡購物相結合的模式，國美旗下庫巴、蘇寧易購等B2C網站代銷商已經采取了這樣的營銷手段，而且對網絡營銷的未來目標寄予了厚望！

彩電企業在特級和一、二線城市要加強和大連鎖的合作，縮短中間的交流環節，減少成本，提高銷售渠道的效率，為了提高自己的競爭籌碼！同時也要發力建設自己的電子商務平臺，拓寬銷售渠道，注重提升售后服務的質量!注重品牌的建立，和推廣宣傳！時刻把握市場動態，用戶的購買習慣，市場銷售的季節性和時間性，競爭者的銷售渠道等影響行業發展的信息，做好戰略規劃與策略的執行。

農村市場和三四級市場是彩電渠道商今后的必爭之地。可以說，誰占得了先機，誰就占得了發展的市場。農村的主要渠道類型是一些地方連鎖和品牌專賣店，他們占到約七成的市場份額，其次是綜合百貨業態類型，占了約1/4的市場份額。綜合來看，目前我國農村市場的渠道結構還不太成熟，渠道較為分散，沒有形成規模效應，大連鎖尚未全面進入該類市場。家電企業要采用多種策略盡快在這些地域選擇中間商普攤設點，快速圈地！能夠快速將產品轉移到消費者手里，多層代理或承包達到擴大商品銷售，加速資金周轉，降低流動費用的目的。

消費者、生產商與渠道商形成的是一個牢固的鐵三角，當其中任何一個角色變得弱化時，這個鐵三角就可能變形，而目前除了渠道商之間的矛盾、制造商之間的矛盾以外，更多了渠道商與生產商之間的矛盾。這就需要彩電生產企業調配更多的資源在渠道的管理和拓展上，怎樣探尋一個平衡點，求得渠道多元共生應是當務之急。彩電生產商在保留傳統銷售渠道的優勢后，還需要不斷擴展新型渠道，保證渠道多元化運行，在不同的渠道根據消費習慣銷售不同的產品，從而維持各級渠道商的利益，讓產品創造價值，服務千家萬戶！

TCL樂華事業部閆金虎2011.6.10

第四篇：彩電企業銷售渠道策略研究分析

彩電企業銷售渠道策略研究分析

我國彩電行業正呈現出百家爭鳴的態勢，同時，企業間的競爭也更加激烈，這也導致2013年彩電行業營收情況并不理想，很多企業面臨庫存增多的難題。現階段，企業紛紛調整渠道策略，全力減少庫存量。

成偉市場研究高級研究員邢新化先生撰寫的《2014-2018年中國彩電行業市場深度調研與發展趨勢研究報告》中顯示：今年1-2月，全行業生產彩色電視機1800.4萬臺，增長2.2%，其中液晶電視1574.4萬臺，增長7.1%，占比87.4%;CRT電視下降66.5%;PDP電視下降51.7%。自去年以來，由于海外市場需求減少以及國內制造成本上升導致部分訂單轉移到東南亞等地區因素的綜合作用下，我國彩電出口形勢不容樂觀，全年連續10個月出口增速呈現負增長態勢。分季度看，前四個季度出口降幅分別為-0.7%、-7.2%、-9.5%和-12.3%，出口降幅日趨加大。2013年，電子商務的迅猛發展為彩電行業的快速增長奠定了良好的基礎。從2012年下半年開始的網購熱潮在2013年呈進一步擴大化趨勢，線上渠道銷售在總體銷售中的占比逐級提升。據成偉市場研究高級研究員王笑怡女士預測，僅2013年11月，彩電線上銷售占比達16.1%。據成偉市場研究收集的一首資料反映2013年電商銷售收入同比增長超過700%，線上銷售占比超過8%。

彩電企業在調整渠道策略方面，主要有兩種思路。一是部分企業推崇定制，也就是所謂的“期貨”銷售模式；如創維則通過區分線上線下品牌，線下“創維”、線上“酷開”的方式進行銷售。未來將增加線上銷售的關注度。目前酷開不少產品都能接受網絡預定。長虹則在新產品智能電視chiq的市場試水階段采用的就是網絡預定的方式。o2o將成為長虹重要的銷售模式，而預定的方式也從chiq開始。二是采用大數據調研，預測數量并進行投放。這其中的典型代表是三星，三星的供應鏈中一個重要的環節就是數據調研，會有專門銷售人員從銷售終端以及渠道各個環節進行大數據調研，通過這樣的數據建模，就可以基本上得到一款產品的市場需求數量。消費者不必等待過久，企業的庫存也不會超標。

彩電企業在調整渠道策略方面，主要有兩種思路。一是部分企業推崇定制，也就是所謂的“期貨”銷售模式；如創維則通過區分線上線下品牌，線下“創維”、線上“酷開”的方式進行銷售。未來將增加線上銷售的關注度。目前酷開不少產品都能接受網絡預定。長虹則在新產品智能電視chiq的市場試水階段采用的就是網絡預定的方式。o2o將成為長虹重要的銷售模式，而預定的方式也從chiq開始。二是采用大數據調研，預測數量并進行投放。這其中的典型代表是三星，三星的供應鏈中一個重要的環節就是數據調研，會有專門銷售人員從銷售終端以及渠道各個環節進行大數據調研，通過這樣的數據建模，就可以基本上得到一款產品的市場需求數量。消費者不必等待過久，企業的庫存也不會超標。

成偉市場研究高級研究員邢新化先生指出：面對日益激烈的市場競爭，各大企業都在進行渠道策略調整，在整個互聯網企業的低價沖擊下，彩電企業毛利控制能力越來越弱，目前惟一的辦法就是加強供應鏈的控制能力、減少庫存。

第五篇：五一彩電總結

五一節后總結

忙碌又充實的五一過去了，在這段時間里我又成長了很多，不管是從現場銷售的掌控還是對資源的利用都有了很大的提升，但是還是有很多的問題來值得大家來考慮的。

先從銷售這塊來看，整個五一（4.28-5.1）彩電的銷售金額：4644094，門店的銷售金額：14882620，門店占比：31.2，整個分部彩電銷售金額：30108941.7，分部占比：15.4。從銷售數據來看，這次五一彩電做得還是相當不錯的，不管是從門店的占比還是分部的占比，都有了大幅度的提升，這也是對我工作的一個肯定。

1）下面對各個品牌的分析：

國產：TCL：123375，2.65%長虹：124176,2.67%創維：626467，13.48%海爾：164308，3.53%海信：329527，7.09%康佳：314822，6.77%總金額：1682675，36.23%

合資：LG：149478，3.21%三星：301052，6.48%三洋：259978，5.59%索尼：520211，11.2%夏普：173070037.26%總金額2961419，63.77%

從這塊可以看出整個五一合資和國產的差距，在銷售旺季的來臨，占領主導地位的還是

合資品牌，不管是從銷售的金額還是人流量，所以合資是沖銷售的關鍵。但是國產品牌也不能忽略，站在公司的角度，國產品是出費用的關鍵，所以要把國產品做到最大化。從國產品的數據來看創維把海信和康佳差距拉的比較大，在這點還是有點不協調的，所以后期在大型活動到來要關注好，盡可能做到平衡。

2）費用率：夏普：34.67。索尼：20.77。海爾：19.16。三星：18.77。在這塊合資的費用投

入相對比較多，國產除了海爾19.16，長虹9.68，其他基本都在15左右，所以增大國產的銷售可以減少很大一部分的費用率。

五一活動中還是出現了很多的問題

1）自有人員：公司之前的優化導致大型活動中自有員工人員大大不足，在銷售忙碌時無人

辦理一些瑣碎的事情（如：補差，退換貨。。。）如果全部由促銷人員辦理，生意又會大大的流失。

2）系統：自從新系統上線后，問題還是蠻多的，在銷售高峰經常出現系統癱瘓入不了單，有很多顧客反應過打單時間太長。

3）資源：分部資源跟不上，如總額蘭卡，紅卡，市調等等，特別是紅卡，經常會不足，雖

然說有一部份可以用其他資源代替，但是合資的銷售還是受到一定的影響，后期的話資源一定要跟上，不然打這種大仗心中真的沒有底氣。

4）促銷員：自從今年開始，生意總體不是很理想，在銷售長時間處在一個低迷狀態下，大

多數促銷員在很長時間沒經歷大活動，對介紹產品的生疏，對系統的生疏，對一些流程的生疏。還有就是新老促銷員的交替，有一部分的新促銷對于銷售，流程等一系列問題的不熟悉。

5）貨源：貨源的不足，在30號左右索尼32寸42寸基本處于無貨狀態，三星，LG新品貨

源的不足。