第一篇：微軟靠什么管理員工

微軟靠什么管理員工

微軟員工無等級隔閡。微軟公司無疑是世界上聰明人云集的地方，比爾·蓋茨靠什么對這些員工進行有效的管理呢？答案是：微軟公司的人格化管理。特別是其中無等級的安排讓許多其他公司的員工欣賞。

等級隔閡是人與人之間關系難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的。它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業職工凝聚力的增強，為共同的事業齊心努力。因此，在管理工作中，應盡可能地消除由此產生的影響。微軟公司在內部人員關系的處理上正是這樣做的。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫平等的辦公室。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾.蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權，可以自己裝飾和布置，任何人都無權干涉。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽簽決定。另外，如果誰對第一次選擇不滿意，可以下次再選，直到滿意為止。公司為充分尊重每個人的隱私權，每個辦公室都安裝了可隨手關閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使職工們感到很有意思，而且工作起來心情舒暢。

無等級劃分的停車場。在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級劃分的，不管是比爾.蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。但是，即使如此，比爾.蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。

沒有時鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個特點。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內看不到一個鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。

辦公樓內到處可見高腳凳。微軟公司除為職工免費提供各種飲料之外，在公司內部，可用于辦公的高腳凳到處可見，其目的在于方便公司職工不拘形式地在任何地點辦公。當然，這種考慮也離不開軟件產品開發行業的生產特點。

微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創造力的人才到微軟公司工作，并通過營造獨特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟。

第二篇：比爾·蓋茨靠什么管理強大的微軟？

比爾·蓋茨靠什么管理強大的微軟？.txt什么叫神話？請聽男人向你表達愛意；什么叫傳說？請聽男人對你的承諾；什么叫夢境？請看你自己聽到前兩者時的反應。

比爾·蓋茨靠什么管理強大的微軟？

微軟員工無等級隔閡。微軟公司無疑是世界上聰明人云集的地方，比爾?蓋茨靠什么對這些員工進行有效的管理呢？答案是：微軟公司的人格化管理。特別是其中無等級的安排讓許多其他公司的員工欣賞。

等級隔閡是人與人之間關系難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的。它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業職工凝聚力增強，為共同的事業齊心努力。因此，在管理工作中，應盡可能地消除由此產生的影響。微軟公司在內部人員關系的處理上正是這樣做的。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫平等的辦公室。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾?蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權，可以自己裝飾和布置，任何人都無權干涉。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽簽決定。另外，如果誰對第一次選擇不滿意，可以下次再選，直到滿意為止。公司為充分尊重每個人的隱私權，每個辦公室都安裝了可隨手關閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使職工們感到很有意思，而且工作起來心情舒暢。

無等級劃分的停車場。在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級劃分的，不管是比爾?蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。但是，即使如此，比爾?蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。沒有時鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個特點。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內看不到一個鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。

辦公樓內到處可見高腳凳。微軟公司除為職工免費提供各種飲料之外，在公司內部，可用于辦公的高腳凳到處可見，其目的在于方便公司職工不拘形式地在任何地點辦公。當然，這種考慮也離不開軟件產品開發行業的生產特點。

微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創造力的人才到微軟公司工作，并通過營造獨特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟。

第三篇：一位微軟老員工的辭職信

微軟老將Philip Su的離職信：回首12年職場生涯的心得和隨筆編者注：Philip Su在1998年加入微軟，開始時是一位軟件工程師。12年后，Philip Su從微軟辭職，當時是微軟的主群經理（Principal Group Manager），又一次以一位普通軟件工程師的身份加入Facebook。PhilipSu現任Facebook 倫敦辦公室的主管。Philip Su在當時的離職信中寫了他在微軟工作12年比較獨到的一些體會，希望對在職場的讀者們有一些啟發。這封離職信寫于2010年9月3日。過去的 12 年里，我一直很喜歡在微軟工作，但是今天是我在微軟的最后一天。我一直是一個比較隨意的人，所以我希望今天的信也一樣是有個性的、有爭議的、樂觀的、憑感覺的，而可能沒有讓人讀后很滿意的答案。請不要在我的信里找連貫性，因為你是不會找到的。如果有內容冒犯了你，那你可能不太了解我，因為我經常會在無意中冒犯到別人，幾乎已經成為了定律。謝謝所有的一切。上大學時，我從來沒有想過在微軟工作。但我 1997 年的時候在微軟實習后，就對它一見鐘情：免費的飲料、自己的辦公室、奔騰 66...一個程序員還能要求什么？幾年后，我實習時的老板突然離職了。他電腦的硬盤當時發生了故障，丟失了幾個月的工作。他說這是一個來自上天的征兆。我不知道他現在人在哪里，在做些什么事情。人們在拿到一個不好的業績審查后總是會抱怨老板和上級不公平而且不客觀。但是你不覺得，每個人對自己的評估其實是最不客觀的嗎？我有時會平和地告訴別人這一點，但是沒有人信。不要不吃甜的東西。吃飯時先吃甜點。在處理人際關系是，我們應該運用奧卡姆剃刀原理，也就是對于別人的行為，找到最簡單，最信任別人的解釋。對那些愛搞辦公室政治，勾心斗角的人敬而遠之。大學里的教授評估往往會參考學生在那門課得到的成績，因為學生的成績與他對教授的評價有很明顯的關系。我一般不會認真聽一個業績不好的人對他老板的吐槽，但是如果一個業績好的人批評他的老板，我會洗耳恭聽。讓行動代表你。但是注意自己說的話，因為言語是有力量的。如果你不斷做公司最需要的事情，你是一定會被重用的。有人說，不是的，人際關系和在人前表現自己更重要。我不明白，如果你持續做對公司意義很重大的事情，怎么可能不被別人注意到。我很討厭程序員問我怎么才能在人前表現自己。他們也很討厭我的答案“把事情做得更漂亮”，覺得我是在諷刺他們。做一個真誠的人。給別人建議時不要考慮自己的利益。我從沒有說服過任何人加入我的團隊，或者說服他們不要走，僅僅因為我需要他們。聽人說話時盡量理解，講話時盡量容易讓別人理解。好的創意很多。偉大的創意常常會遭受嘲笑，除非你去實現它。不要光說，用行動來證明你的點子。在大學的一門創業課里，我講了一個網上租看和郵寄電影光碟的點子，我當時把它起名叫“NetVideo”，所有人都覺得很荒唐。以前我講這個故事是為了炫耀我當時多么有遠見（指后來用相同點子起家的上市公司 Netflix），但是現在我講這個故事是想告訴你，行動和執行是最重要的。你在微軟最終的職位級別是什么？請不要說 CEO 或科技院士，因為我幾乎可以保證你達不到。對自己能力更現實的認識會幫助你更準確找到目標，而且也會讓你更加快樂。一位副總裁曾經告訴我, 他已經做到了他在微軟能做的最高職位。這不是假謙虛，也不是抱怨。他對自己很自信，而且很有事業心。他只不過是對自己有很清楚的認識，而且懂得滿足。不要放棄，也不要出賣自己。但是你要正確認識你自己。如果你只采用你贊同的反饋，那很有可能這些反饋從一開始就不是你需要的。真正有價值的反饋是那些你在一開始并不贊同的反饋。要不然，你怎么去發現你的盲點？有能力而且有流程的人永遠會

做得比有能力而沒有流程的人更好。不要懼怕流程。懼怕沒有能力的人控制流程。懼怕流程試圖去彌補人們缺乏的能力。我管理過 150 人的開發團隊。我估計 60% 的人覺得自己應該是排名在前 20%。我從來沒有遇見過認為自己是排在最后 10% 的人。Mini 會怎么做？一個經理曾經很嚴肅的問我，我是不是 Mini-Microsoft。等我離開微軟后，你們就會知道了。（Mini-Microsoft 是一個寫微軟內情的匿名博客，在微軟內部有很大影響力）在微軟這么大的公司中，你一定能夠找出職位比你高，但你認為能力卻不如你的人。但是你不應該鉆這個牛角尖，因為這只會讓你氣餒。你應該做的是找到和你級別差不多的，但是你很佩服的人。你能從他們身上學到什么？你有什么他們不具備的優點？一個人，要么有激情，要么沒有。一個期望管理者把他工作變得更有趣的人是走不了多遠的。有一次在必勝客，我看到所有簽信用卡的筆上都插上了小花，放在一起的時候看起來像一束鮮花。我問服務員，這是必勝客的新政策嗎？她說不是，是她自己弄的。你是不是也很想聘用這樣的員工？憤世嫉俗的人是一事無成的。不要和第一反應總是質疑的人交流，你會吃不消的。我有一位同事，他在我 1998 年加入微軟的時候已經在微軟干了 15 年，應該有足夠的錢來買一棟樓。但是他每天還是開一輛破舊的 Datsun 汽車來上班，來編程。說這不是他深愛的事業，會有誰信呢？去讀 Tony Hsieh 的《Delivering Happiness》吧，它會改變你的一生。給我一位優秀的工程師，我會很樂意拿五個“還不錯的”工程師跟你換。練習如何有說服力的表達你不同意的觀點，如果你不這樣做，你就會在心里暗罵與你“道不同”的人是蠢貨一個。聰明人會明白為什么其他聰明的人有時會不同意。發生問題的時候，人們總是讓管理人擔當責任。你什么時候見過底下的工程師說過：“這是我的錯，應該寫在我的業績審查里面。我會把它修好，或者辭職?！蹦阕钕爰尤氲膱F隊就是最難進的團隊。如果你很容易就能夠拿到公司對你許多很好的評價，可能這說明你進入了錯誤的團隊。你還在堅持練習你的技術么？運動員天天訓練，音樂家也會演練更難的曲章。你呢？有些新員工會問我獲得職業成功的秘訣。當我告訴他們答案是“努力工作”時，他們通常會很失望。這聽起來像陳腐的說教，還像是自夸。如果我的答案是“我之所以能夠爬到中層管理崗位是因為我很善于給上級拍馬屁”，他們也許會更滿意。我來微軟的第一年就帶了個睡袋到辦公室，而且經常加班，周末的時候，我也是在寫代碼，學習新技術。我會看團隊管理和如何與人溝通的書籍。才智相當的人在職業生涯上會有不同的發展，主要是因為他們的付出有多有少。如果有人另有說法，那他可能是想向你“兜售”點什么。跟隨杰出的人，為杰出的人工作。最重要的是：做人要誠信。你必須信任和你一起工作的人。羅斯福有一次開除了他的牧場主，因為那位牧場主偷了鄰居的牛，然后把它們放到了羅斯福的牛群中。當他的朋友詢問他為什么時，羅斯?；卮?“為我偷東西的人，也會從我這里偷東西。”一位 PM 曾經評價過一位在會議上很具進攻性的副總裁，“我寧可讓他從我這邊往別人那里噴，而不是從別人那里往我這里噴?！甭牭降乃腥硕夹α恕Ｎ腋Ｍl也別噴誰。康威定律

（Conway’s Law）：“設計系統的組織，最終產生的設計等同于組織之內、之間的溝通結構。”永遠不要發出組織的架構圖。－Steven Sinofsky你可以通過三種方法控制你的結果：1.控制人，你可以選擇雇傭誰，解雇誰，把什么人放到什么位置上；2.行為控制，你可以告訴他們該做什么；C.結果控制，你告訴他們需要什么樣的結果而度量標準是什么。你要知道什么時候適合用什么方法。當你被介紹認識

同事的孩子或者配偶時，這種感覺是不是很好？在一瞬間，工作和生活之間的隔閡消失了，你會聯想到籃球，音樂會，慶祝晚宴等。當我對同事不滿意的時候，我就會用這些提醒自己。我喜歡看到有才能的人們做他們最擅長的事情，因為這能夠很好的激勵我。我在上海的一個胡同里面看到一個大廚把一個籃球大小的面團用手拉成了 8 個人吃的面條，而且整個過程都在一分鐘內完成。我們每人都具有驚人的潛能。當我編寫的 Dr.Who 網站（微軟內部查詢人的工具）受到了法律事務部的一些抗議時，有人把一個兩英尺高的“Dalek”塑像放在我的辦公室里，表示支持。我現在還不知道這是誰做的，但是如果你在讀這封信，謝謝。交朋友不要考慮這個人對你有沒有用?；貜退腥说泥]件，無論他是副總裁還是一名實習生。這條建議可能會降低你的效率，但你也應該這么做。我們以前經常會有免費的啤酒和吃的，基本每一個產品的大小里程碑都會有一次慶祝。我們為什么現在沒有了？我知道答案，但是真的，為什么？省那點錢值得嗎？現在的微軟比從前更好了嗎？有一天，一個標貼出現在微軟雷德蒙西區的冰箱上，它是這樣寫的：“你知道微軟每年在飲料上要花費掉幾百萬美金嗎？飲料是公司的，請不要帶回家”。這使我非常郁悶的原因很多，簡單說幾個：有人閑到打印出這些標貼并且把它們貼到了冰箱上。有人在領工資干這件事情。有人認為員工帶走幾瓶飲料是值得微軟去注意的問題。一個人能帶走幾瓶飲料呀？而一位微軟人每小時的薪水和福利是多少？我們盈利來自于最大化我們能抓住的機會，而不是最小化我們的成本。我相信，做財務的人看到這段話會想揍我。相信我們賺錢的能力，把注意力放在賺錢上面，而不是省錢。帶領和管理的藝術是讓人們想去做你認為必須要做的事情。你在微軟最開心的是什么時候？是什么讓你這么開心？你怎樣可以做得更好？如果中了彩票大獎，你會做什么？當中有什么是你現在就能動手做的呢？所有發生的一切都是從個人開始的。（事在人為。）

第四篇：員工優秀靠什么讀后感

讀《員工優秀靠什么》有感 最近閱讀了徐文欽著的《員工優秀靠什么》這部書，感觸頗深，正如書中所說“當今企業最需要的不是資金，不是技術，而是最優秀的員工。當今的職場上，每時每刻都處于競爭的狀態，你不淘汰自己，就要被別人淘汰，企業離不開優秀的員工，員工不優秀也得不到企業的賞識，企業和員工都是相互客觀存在的。如何讓自己變得更優秀呢？通讀這本書后，我對怎樣做一名優秀員工有了新的認識。

一、要忠誠，熱愛自己的工作。忠誠是一個人最大的使用價值，忠誠也是一個人的第一職業品格。一名優秀員工，要以誠實作為立身之本，并對自己說過的話負責，做任何事情都全心全意，盡職盡責。要時時培養自己敬業的好習慣，熱愛自己的工作，在工作上投入最大的熱情，追求最好，更好。

二、要勤奮,好學,有所創新。只有不斷學習，才能擺脫平庸，獲得競爭優勢，臻于優秀，只有不斷學習，才能夠與時俱進，改變自己的命運。在業余時間要用知識充實自己，堅持每天進步一點點，在不斷的嘗試中，吸取教訓，才能完善自我。在勤奮和好學的基礎上,我們也自然而然會在實際工作中產生新思路,新做法,才能使我們的工作干起來更有積極性。

三、學會思考，找準思路。光靠實干是不夠的，同樣一項工作,有的員工可以十分輕松地完成,而有的員工還沒有完成，并且時不時出現這樣那樣的問題,關鍵就在于有的人用大腦在工作,他會去考慮如何用有效的方式在最短的時間內生產更多更好的產品，作為一個優 1

秀的員工就應該把主觀能動性充分融入到工作中去。

四、要有良好的工作態度?？梢钥隙ǖ氖橇己玫男膽B決定著事情的成功與否，優秀的員工應時刻保持自信、積極、樂觀的態度來面對生活和工作，具備面對各種困難的勇氣和強烈的責任心，這樣會更容易成功的完成上級領導交辦的各項工作任務。

五、要注重個人形象，維護公司聲譽。一個人不論是在企業還是在其它地方都應當非常注重自已的形象，同時極力維護企業好聲譽。應當明白自已形象在別人面前就代表著整個企業的形象。員工們的形象決定企業的形象，身為企業一員，要時時處處關心企業發展，只有大家熱愛企業，才能為企業發展出謀劃策，才能與企業共榮辱。

在今后的工作中，我會更加努力用自己的頭腦工作，用積極的態度工作，用自己的真誠工作，讓自己成為一個真正的優秀員工。

農村信用社職員××2014年6月

第五篇：微軟廢除員工分級制背后考量

微軟廢除員工分級制背后的轉型考量

微軟放棄了 10 多年來對 10 萬名員工的分級評鑒制度。該公司為何要放棄這個曾協助其市值沖到 6160 億美元的秘密武器?《商業周刊》文章分析認為，這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會！強制分配，對微軟、對創新，員工誠信和道德根本就是毒藥。要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變!

以下是相關文章內容：

2013 年 11 月 12 日，微軟全球總部發出一封信，宣布放棄員工分級評鑒制度(Stack ranking)，這封信將改變其 10 多年來，對 10 萬名員工績效評比制度。

微軟，為何要放棄這個曾協助其市值沖到 6160 億美元的秘密武器?

放棄員工分級制美國媒體一面倒報以掌聲

這套強制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用電氣前總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)成功改造通用電氣的法寶?！敦敻弧?Fortune)五百大企業中，有三成使用這個工具。包含通用電氣、惠普、微軟、3M 都曾是愛用者，臺灣的臺積電也曾實行。

何謂員工分級評鑒?就是把員工依業績從最好到最差分等級，選出前 20% 者。表現超乎預期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓，中間 70% 屬于符合預期，獎金和升遷機會比前者少，最后 10% 表現未達預期者，必須改善或者離職。

杰克.威爾許在 2000 年的通用電氣年報中寫著：“每年必須把績效最差的 10% 移除，借由移除這些人，企業才能不斷拉高業績門坎，提升領導質量?！?/p>

曾在臺積電實行員工分級評鑒，政治大學 IMBA 教授李瑞華指出，這個制度背后是奧林匹克精神，要通過競爭激發員工潛能，避免員工吃大鍋飯弊病。

1999 年，全球處于人才戰爭之際，微軟被《財富》評為全球卓越企業之一，就是其能用最好的報酬，吸引最優秀人才，在育才、留才方面得到最高評比。微軟還做過內部員工調查，結果顯示“高績效員工喜歡明確工作目標，清楚知道自己表現”。

但，這次微軟一宣布放棄，美國媒體卻一面倒地叫好?！度A爾街日報》副標題寫著：“微軟放棄充滿爭議的員工分級評鑒”，《彭博商業周刊》網站的標題是：“微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑒”。

分級制造成假性平等

原來，這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨(Bill Gates)引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會!

先剖析這套制度，其邏輯是強者勝出。但其殘酷之處為：強弱是相對性的。即，你表現的絕對結果不是重點，而是你跟別人比較起來如何。

微軟把員工的能力分為一到五，一為最好，五為最差，每年有一定比例得列為最差者。

每年 6 月是微軟內部最緊繃的時期，前面已經經歷兩個月績效考核、寫報告、自我評估等流程，微軟主管會一起開一場叫作校準(calibration)的會議，主管必須辯論或者維護自己部門的最佳或最差員工。

“走進這個會議室，我就知道，雖然手下 10 名員工都是業界最好的人才，但至少得有一名被說表現不好??。如果下面的人都表現不錯，被迫把他弄到 under performance(低于標準)那種感覺??真的很差?！迸_灣微軟內部主管無奈地表示。

一位美國微軟主管離職后向《華盛頓日報》集團旗下的網站 slate magazine 透露，“強制分配對微軟、對創新，員工誠信和道德根本是毒藥”，他的上級主管甚至要求他把一定比例的員工列為“平均以下”，否則就無法過關。

分級制扼殺創新潛能

當 Apple 盡全力研發 iPhone 和 iPad，Google 給予員工 20% 時間做創新，微軟內部卻開始因應此制度而出現各種奇門怪招。例如，每年 5 月制定個人目標時，不能訂得太高，否則隔一年達不到后，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存“潛規則”，逐漸演變成“顯規則”，員工不想轉調到表現 最優秀的團隊以免成為墊底者。如果你想轉調，就得冒著部門主管把你 2013 年的績效打成五分(最低分)，填補名額的風險。

于是，大家不想拼創新，因為創新初期總是會失敗，你就可能會成為末位被淘汰的人。甚至，根本拒絕團隊合作。

這是微軟 CEO 鮑爾默(Steve Ballmer)8 月 23 日宣布一年后要退休的關鍵原因。因為微軟在成長最快的平板計算機和手機的市占率，受到蘋果和 Google 主導的安卓(Android)陣營夾擊，僅有個位數。

分級制拖慢反應速度人人習慣留一手自保

當消費者可用同一個蘋果 iTunes 賬號搞定蘋果筆記本電腦、手機和平板計算機時，微軟推出 Window 8 手機一年后，軟件開發者才可以用一組帳戶，同時為微軟手機和計算機開發 App 應用程序。微軟有這么多好人才，但反應速度卻比別人慢。起因是，過去強調個人主義的制度，讓大家不習慣團隊合作。大家習慣故意留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績 效的信息。“我幫助你，等于讓自己績效降低”的觀念逐漸扎根在微軟人心中。

中央大學人力資源管理研究所副教授林文政認為，員工分級評鑒的前提為“能力是常態分配”，但當員工能力差距越小時，公司的賺錢能力下滑，又只有金字塔頂端者能得到最佳報酬時，人性陰暗面就會出現。

分級制度讓人才因指針累垮員工陷內斗

其實，微軟并非不知這套制度的副作用。只是，過去各產品線可以單獨作戰，只須分別銷售窗口軟件或 Xbox，強調個人績效確實奏效，也為微軟帶來每年 20% 到 30% 的營收成長。

微軟唯一沒想到的是，蘋果與 Google 帶來的產業沖擊比想象中大，內部各部門若不合作就難以存活。在是否要廢除這套績效制度的掙扎期中，微軟一方面試圖想維持公平的評估制度，一方面又促成團隊合作，但另一件令人頭痛的事又緊接在后。

微軟引入 360 度評量和平衡計分卡，可以讓員工在跨部門合作時，被評等得更為公平，且可以讓公司的獎酬制度跟著想要的轉型方向走。但結果卻是，主管得填更多公文，注意更 多指針。據微軟內部員工表示，每個部門至少有 20 項指針，哪一個出現紅燈，總部會一路亮燈到臺灣。微軟主管被更繁雜的績效制度纏身，而員工們的創新能量都拿來內斗，能量逐漸被消磨殆盡。

當我們去信訪問時，微軟總部給我們的官方回答是：“這改變會讓我們速度、創新和團隊合作加快，帶給客戶最好的產品”。據了解，微軟總部也還未向 員工公布未來績效評量細節，只保證優秀員工的獎酬和紅利絕對不會少。其實，現在通用電氣和 Adobe 都放棄了員工分級評鑒制度。

但近期，雅虎(Yahoo)CEO 梅耶爾(Marissa Mayer)和 AIG 公司，卻宣布要引入員工分級評鑒。

李瑞華提出判斷的依據，如果你的企業偏向強調競爭多于合作，員工分級評鑒還是有用的。但是微軟現在放棄此制度，要如何讓公司不會淪為大鍋飯制度，讓最好的員工感到公平，則是其下一階段的挑戰。

從一個制度選擇的背后，我們看到微軟人才價值觀的大轉彎。一個人要改變 10 多年的思考習慣很難，更何況是 10 萬人一起改。但要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變!

【小資料】員工分級評鑒制度，褒貶各有擁護者!——5 大知名公司實行狀況

實行陣營：

公司：AIG──美國最大保險公司

做法：金融海嘯過后采用，前 10% 員工獲得升遷機會和分紅，末段班如果沒改進則會被淘汰

改變原因：在公司改造時期，此制度將紅利公平分配給最好的員工，讓員工熟知自身能力排名，加以改進

公司：雅虎──美國第二大入口網站

做法：2013 年由執行長領軍，施行員工分級評鑒制度

改變原因：無說明理由，但是施行后裁員 600 人

取消陣營：

公司：通用電氣──《財富》500 大第 6 大公司

做法：2000 年將員工分級評鑒改為“差異化管理”，培訓補強員工需要的工作技能，不強制設立淘汰線

改變原因：因應策略改變，取消排名，改以差異化管理

公司：Adobe──第一大 PDF 軟件公司

做法：2012 年放棄員工分級評鑒，以面談了解員工優缺點并加以改進

改變原因：此制度把主管綁在繁文縟節的報告里，并未達到激勵員工的預期效果

公司：微軟──第一大窗口軟件公司

做法：2013 年宣布放棄員工分級評鑒

改變原因：策略轉向更需要團隊合作，取消此制度

支持說法：

企業的未來取決于人才，每年必須把績效最差的 10% 移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高績效門坎???！ㄓ秒姎馇翱偛媒芸恕ろf爾奇

如果企業不協助或不處理表現較差的員工，企業會冒著失去表現最好員工的風險。——麥肯錫顧問公司〈人才戰爭〉報告

反對說法：

強制排名讓員工傾向彼此競爭，而非團隊合作，創造了競爭大于合作的工作環境?！狝dobe 全球人資副總經理 Donna Morris 我跟微軟的人談，每一個人都認為員工分級評鑒是對微軟危害最大、最惡名昭彰的制度。

——《浮華世界》記者 Kurt Eichenwald、〈微軟失落十年〉一文作者