第一篇：上海建材零售渠道調研系統簡介

上海建材零售渠道調研系統簡介

上海建材零售渠道調研系統由上海商情信息中心研制推出，由上海市商委和建委直接領導。系統吸收了國外先進市場調研系統的優點，結合上海建材行業的特點，兼顧政府、企業、市民的信息需求，既是上海市場信息快速反應系統（市商委主辦）的一個子系統，又獨立成體系，填補了國內建材零售渠道調研的空白。

目前，我國咨詢業還很不發達，投入實際運行的建材零售渠道調研系統在國內還屬首創，但在市場發達國家，類似的零售調研系統已經達到相當的水平，如麥肯錫、ＡＣ尼爾森的零研系統，覆蓋面廣，數據全，是各大公司特別是跨國公司經營決策的必備資料。

上海建材零售渠道調研系統每月采集好美家、歐倍德、百安居、九百家居、好飾家、喜盈門等１４家建材大賣場（市場）、２５家門店的經營數據，推出各類數據報告，具體包括：當月零售總額、各大類商品銷售額、各大品牌銷售額、量等，精心編制出經銷商綜合經營指數、地氣指數、各大類商品品牌排名、各大類商品品牌鋪貨率、品牌覆蓋標準值等一系列指標和數據。各大類商品品牌排名：以該大類商品在樣本市場的總銷售額為依據進行排序，并計算市場占有率，從而揭示各大品牌的市場銷售情況和市民接受程度，某種程度上也反映了該品牌的實力。

鋪貨率：是根據該品牌產品在樣本門店中的出樣率和出樣面積的加權平均計算而得，它反映該品牌的市場布局能力和消費者購買該品牌產品的方便程度。

覆蓋標準值：是根據該品牌產品的鋪貨率，結合該品牌在樣本門店上的銷售額加權平均比例計算而得。相比鋪貨率，它在反映產品品牌間的銷售實力上提供了一個可以量化的概念。

建材品種權重指數：是根據選擇樣本建材各品種的銷售額和銷售量及選擇樣本總銷售額綜合分析而來，它較好地反映了各品種在建材領域中的地位及市場容量。

建材經營地氣指數：是根據該區域集中地帶代表性商場其銷售額和經營面積相關分析統計而得。它很好地反映了該區域建材經營的市場銷售能力和商業環境效率。

第二篇：建材渠道策劃案

策 劃 書

一、公司簡介

本公司創建于2013年6月，總部位于合肥市，以“自強不息，厚德載物”為企業宗旨和理念，產品目前以建材為主（包括超高、高、中、普檔，面相市場各消費階層），今后還會陸續與各級建材公司合作，根據市場需求，推出不同檔次的建材產品，占據合肥市場。

二、公司目標

1．財務目標：2013~2014，力爭銷售收入達到500萬元。

2．市場營銷目標市場覆蓋面擴展到合肥各區，力圖打造本市熱門建材供應商。

三、市場營銷策略

1、目標：各消費階層。

2．產品定位：質量最佳和多品種，售后承諾終身質保。3．價格：相比同類傳統產品，有一定的市場競爭力。

4．銷售渠道：目前重點放在渠道；根據消費水平高低的商業地段分銷商的開發；小型工程承接；需盡快建立公司自己的銷售業務團隊。

5．銷售人員：對銷售人員的招聘男女比例為5:1，建立自己的培訓中心，對銷售人員實行培訓上崗。

6．服務：建立一流的服務水平，服務過程標準化，網絡化。

7．廣告：鑒于公司剛剛成立，經費有限，前期應以廠家扶持廣告為主，開展大規模、高密集度、多方位的市場廣告宣傳活動。突出產品的特色，突出企業的形象并兼顧一定的安全與環保知識。

8．促銷：在開發的網點進行促銷，節假日進行價格優惠，用考核銷售人員銷售業績的方法，促使銷售人員大力推銷。9.營銷研究：調查消費者對此類產品的選擇過程和產品的改進方案，根據市場改革公司。

四、網絡營銷戰略 建立公司網店，在網站中全面介紹公司的銷售產品業務和服務內容，詳細介紹各種產品。緊接著逐步在淘寶，京東，亞馬遜等著名購物網站中登記，增加綜合信息網站的友情連接。找到校園代理，逐步的讓跟多的大學生加入我們的網絡團隊，樹立自己的網點品牌，讓學生風險加盟。進行銷售，（方案有待詳細改進）

五、營銷的顧客服務

通過實施交互式營銷策略，提供滿意的顧客服務。主要工具有電話回訪，上門回訪，主要針對分銷商。給客戶解決一切后顧之憂，和沒有及時接洽到位的問題！

六、管理：（網絡下載，根據李總的規定月安排進行工作）

（一）、團隊的建立以人文本 1.在產品推廣過程中，基層業務人員的個人素質往往決定了產品是否能已一個較高的定位進入消費者的視野。

2.綜上所述，業務人員錄入，應以以下幾點為主要評估條件。

（1）良好的語言組織與表達能力（音質佳，形象氣質優秀者優先考慮）（2）無不良口述習慣者：如這個、那個等一切與產品介紹無關的贅言。（3）表達富有親和力

（4）有一定的市場營銷經驗者（有無同類產品經驗均可）3.公司精神及團隊精神的建立和培養：

（1）每日早會，由專人負責培訓，普及產品知識。

（2）定期考核，對成績優良者，給予一定的小獎勵措施。

（3）模擬現場，增加一些趣味性的交流互動，增進團隊業務人員的融洽度，營造輕松的氛圍，為業務人員減壓。

（二）、營銷戰略的實施: 制定了良好的發展戰略，組建了合格的業務團隊，接下來就需要有可行的推進計劃保證其實施，我們可按下列步驟操作執行： 1.確定負責部門、人員、職能及營銷預算: 營銷工作，一般由營銷部門負責，在營銷經理領導下工作。一般應設立專門部門或工作小組，成員由營銷人員組成，即使是成立初期考慮精簡，也應保證有全職專人負責，工作初期調查、規劃、協調、組織，任務繁重，兼職很難保證工作的完成。2.專職營銷人員職責應包括：

（1）綜合公司各部門意見，制定銷售及產品推廣計劃，并實施。（2）銷售網絡的維護、監督管理及售后服務的跟進。（3）渠道推廣計劃的制定與實施。（4）開展分銷開發。

（5）網上及市場銷售反饋信息管理。

（6）對公司業務人員實施營銷支持（如建立網站，還可以進行網上營銷服務支持，有助于增進業務人員的工作效率）。（7）同類產品信息資源收集。

3.在營銷費用方面我們將確保最大可能的節約，但我們仍需對可能的投入有所估計，我們的營銷預算主要來自于：（1）人員工資

（2）硬件費用：如辦事處場地的租金、辦公用品的添置等（3）其他：如通訊費、交通費、廣告費等

（三）、制定推廣方案并實施 具備了一個好的平臺，接著應督促業務人員實行產品推廣。產品推廣的過程同時也是品牌及公司推廣的過程。

1.制定產品推廣計劃應考慮的因素有：（1）本公司產品的用戶范圍；

（2）分清楚本公司產品的最終使用者、購買決策者及購買影響者各有何特點，他們的購買習慣如何；

（3）我們應該主要向誰做推廣；

（4）我們以怎樣的方式向其推廣效果更佳；（5）是否需借助傳統媒體，如何借助；（6）我們競爭對手的推廣手段如何；（7）如何保持較低的宣傳成本。2.我們可以借助的手段：（1）廠家配發的廣告效益；

（2）各個分銷以及同行的交換連接；

（3）建立客戶信息檔，定期運用促銷會進行產品推廣；（4）公司名片、產品宣傳冊等對外資料；

（7）如建立網店，還可在公司所有對外廣告中添加網址宣傳；（8）水電工進行適當宣傳。

六、營銷效果的評估及改進

市場推廣之后我們的工作完成了一個階段，我們將獲得較多的市場反饋，借此我們應進行營銷效果的初步評估，以使工作邁上一個新的臺階。1.評估內容包括：

（1）公司營銷計劃的實施是否成功，有哪些不足；（2）我們的推廣方式是否有效，效率如何；（3）客戶的產品認可度如何，分析原因；

（4）潛在客戶及現有客戶對我方業務人員的營銷方式和服務滿意程度如何；（5）公司對市場反饋信息的處理是否積極有效；（6）公司各部門對營銷部門的支持是否高效。2.評估指標主要有：

訪問者者來源地、訪問頻率、逗留時間、反饋內容、所提意見等等。營銷計劃的有效運用，將可對公司各部門的運行產生積極影響，同時也影響到公司的整體運營管理。各部門積極有效的協同配合，結合市場調研，以及后續追蹤服務，可以大大提高公司在酒類市場的品牌形象及地區影響力。

二、愿在XX先生的帶領下，我們這個團隊財源廣進.策劃人： XX

第三篇：建材渠道銷售2

三、善于利用競爭對手做比較

孫子兵法中就有介紹：知己知披，百戰百勝。商場如戰場，要想在競爭中獲勝，必須對競爭對手有充分的了解。很多廠家、銷售代表只光顧著研究本產品與競爭對手的差別。但在渠道銷售的過程中，渠道商更加關心的是產品能夠賺多少錢的問題。假如銷售代表一味的強調產品與競爭對手的差異，往往打不到問題的關鍵點上。那么，既然不注重談產品對手的比較，如何理解“善于利用競爭對手做比較”這句話呢？這里，我們所說的用競爭對手做比較，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的競爭對手與渠道商進行比較。

例如：對于這個新品，我還不想馬上進貨。

答：老板，調查表明：當消費者發現他們所要的產品沒有貨時，40%以上的消費者或者推遲他們的購買，60%到其他的店里去購買，您是否愿意損失您的利潤而讓給您的競爭對手呢？我認為每一家商店都是不同的，但您應該感興趣的是，您對面的商店里正在經營著這種產品，并且這種產品使那家商店的生意增加了X%。（可結合第二點銷售道具，拿出某商家進貨的數據證明）

四、善于利用調查數據

我們經常會聽到一些銷售代表在開會的時候說到：“沒有調查，就沒有發言權?！闭{查不但是我們做各種市場預測、促銷策劃等決策的依據，同時也可以作為我們銷售的輔助工具。例如：我先進你們一個型號產品試銷，賣好了在進其他型號產品。

答：老板，我們的市場調查結果表明：三種規格的銷售比例分別是：X%，Y%，Z%。如果您只進這一規格，您只能得到X%的生意量，而您如果能夠進齊三種規格，你就會得到100%的生意量。(拿出調查的數據證明)

第四篇：建材企業渠道建設

建材企業渠道建設：經銷商需要廠家做什么

建材企業賴以生存的重要渠道便是旗下的經銷商隊伍，因此，建材企業都非常重視旗下經銷商隊伍的建設，并想方設法幫助經銷商順利進行產品銷售。不過，在日常的合作過程中，建材企業卻難以有效滿足經銷商的要求，其實，建材企業只要了解了經銷商們真正的需求，管理好這個龐大的隊伍也不是難事。作為廠家，要想知道如何幫扶經銷商，首先要知道經銷商要什么？只有抓住了經銷商的內在需求，圍繞需求作文章，廠商才能真正一心，才能步調一致，才能共同達到雙贏的局面。

其實，不同發展階段的經銷商，其內在需求是不同的。換句話說，處在不同發展階段的經銷商，其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人，他此時需要的是救命的水，可你卻給了他饅頭，顯然，這是不合時宜的。作為高明的廠方人員，一定能夠洞察經銷商的需求，到什么山，唱什么歌，對癥下藥，真正地攜手經銷商，走完一段光輝燦爛的協作歷程。

經銷商按照其發展階段，可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段，廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。

起步階段：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。在經銷領域，每年都有一些新的經銷商涌現，但也有一部分老的經銷商淡去。這是競爭規律，誰也避免不了。但是可，如果一個廠家，尤其是中小企業，面對一個新的，后者處在起步階段的經銷商，該如何去做工作呢？這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。

起步階段的經銷商，首先缺少或者缺乏的可能是資金，這毋庸置疑，這個時候，如果作為廠家，能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押，提供一定的信貸，從而讓經銷商能夠放開手腳來去做，這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果，必然是經銷商的知恩圖報，而更加賣力的去做好產品，做強、做大市場。

其次，處在起步階段的經銷商，其經驗往往是不足的。因此，他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升，比如，經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早一天成熟起來。再次，經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而一直讓經銷商能夠保持昂揚的斗志，飽滿的激情。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其一點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業績的物質（比如返利）、精神（提供培訓機會、旅游）等方面的獎勵，也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。

最后，作為廠家，對于經銷商還要大膽放權，勇于讓經銷商操作，鼓勵其去創新性的運作市場，允許他們犯原則外的錯誤（竄貨、低價銷售屬于原則內的錯誤），因為他們處在初始階段，對于市場操作一片空白，往往更有創見性，更容易總結、提煉新的運作模式。

比如，某廠家培育一個剛起步的經銷商，除了幫其協調配送車輛，加快資金周轉，避開其資金不足缺陷外，還派一個精干而經驗豐富的銷售人員貼身指導，根據銷售季節轉換，總結出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會，總結出“兩

差、兩高”的營銷策略模式，即“產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”，取得了較好的市場效果，該經銷商在短短三年內，就成為該廠家東部地區最大的經銷商。

發展階段：應該說，大部分經銷商都處在發展階段，這個階段的經銷商發展快，但問題也最多，因此，作為廠家，在經銷商銷售產品過程當中，要想不讓其走樣，就需要廠家不斷地給予指導教育，不斷糾偏，在滿足其對于廠家需要的同時，能夠達到廠商雙方共同的目的。

首先，處在發展階段的經銷商，由于業務、人員快速膨脹，因此，他此時最需要的，是能夠真正實現公司化運營，能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說，作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”，建立和健全相關的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等，通過依“法”辦事，經銷商才能步入規范化、制度化、流程化的管理軌道。

其次，既然是快速發展階段，就少不了要大量開發空白市場和網點，就需要廠家派出人員，能過對空白市場及網點進行開發規劃，就需要協助經銷商去開發下游客戶，尤其是重點客戶，這不僅是幫助經銷商，從另外一個層面上講，也是為了更好地掌控下游渠道，進而掌控整個市場。因此，協助經銷商開發市場，不斷地提高市場的覆蓋率、占有率，對于發展階段的經銷商，尤其重要。再次，處在快速發展階段的經銷商，還需要營銷支持，這個支持，不僅包括營銷政策，對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟的上，即要通過教練模式，幫助經銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊，也包括下游客戶團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經銷商全方位的支持。

最后，作為廠家，還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售，要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀，要能夠適時根據掌握的市場信息，研判未來產品、市場走勢，引導經銷商及時做出轉型或者調整，要對經銷商的管理、運作，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商一體化的發展新模式。比如，某廠家的銷售經理，針對他的客戶一直銷售中低端產品的現狀，通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析，給其建議要調整產品結構，重點推廣該企業主推的主導高檔產品，與公司保持步調一致，然后，該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓，手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧，同時，在銷售過程當中，還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢，現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等，經過廠家銷售經理如此認真的幫扶，該經銷商很快就將產品結構調整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。成熟階段：成熟的經銷商，是很多廠家追逐的對象，他們有雄厚的實力，健全的網絡，作為廠家，借助他們的強大運營力量，往往能夠迅速將產品鋪開，達到借渠澆水、事半功倍的效果。

但正如任何事物都有兩面性一樣，成熟階段的經銷商優勢很明顯，但對于廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段，作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的，進行立體式幫扶。

首先，要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間，比如，新產品的區域或者跨區域獨家代理，給其更大的市場銷售范圍，通過給予其一定的“跑馬圈地”的權力，在充分地保證其利潤最大化的同時，還能夠將市場做的更強、更大，保持其在一定產品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性，通過相對壟斷，增強其盈利能力，以及對于廠家持久的忠誠度。當然，在可控范圍內，也可以實施OEM模式。

其次，作為廠家，還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷，幫助經銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透，比如，幫助經銷商開發新市場，消滅空白網點，減少或者消滅零發貨客戶，在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等，從而做精、做細市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產品及品牌知名度、美譽度。

再次，成熟階段的經銷商，由于市場較為成熟，收益較為穩定，因此，這個時候的經銷商，更希望廠家去做一個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕，由于廠家的管理不力，而出現市場秩序大亂的情況，而讓自己多年的心血毀于一旦，由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行，而讓自己該掙到的錢掙不到。因此，在這個階段，如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理，那么，作為經銷商是感恩戴德，而對廠家心服口服的。

最后，成熟期的經銷商，還希望廠家有一個穩定的政策，從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等，都有一個相對穩定的支持，而不是朝令夕改，讓經銷商摸不著北。

比如：湖北格力電器，在市場做的相對成熟，而市場管理難度加大，經銷商違規現象頻繁時，由廠家出面，廠商共同出資，組建市場聯銷體，即成立格力電器銷售公司，統一產品調配，統一售價，規范渠道模式，打造真正的廠商一體化，運營后，廠商利益得到了保證，市場得到了健康、快速的發展，成為了行業的標兵和學習仿效的對象。

總之，廠家不論做什么，都一定要扎根于市場，契合于經銷商，而不是“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，作為廠家只有根據經銷商的發展階段，探尋其內在需求，合理搭配資源，才能真正地與經銷商一道，在與競爭對手的角逐中，而讓自己立于不敗之地。

第五篇：建材營銷渠道分析

建材營銷渠道分析

雷軍說，如果風來了，豬也會飛起來，問題是你能否站在風口上，家居建材行業近二十年的瘋狂發展，從早期資源為王到占據終端資源再到多渠道的“1+N”模式，再到洗牌階段的大活動模式??20多年的傳統營銷模式似乎越來越趨近微利甚至無利的死胡同。

而電商模式的興起似乎昭示著一個新的時代來臨，尤其移動互聯時代似乎已經如同一個披著薄紗翩翩起舞的美女讓人浮想聯翩，盡管我等觸摸不到，而以商品宅配為代表的C2B模式、林氏木業代表的電商模式、宜華等實驗中的O2O模式等基于網絡的新模式不斷涌現似乎不斷昭示著時代的巨大變革。

沒有一種模式是可以永垂不朽的，如果辛苦不賺錢就必須要思考現在的模式還適合行業的現狀，在行業變革面前，優勢往往是不堪一擊的，優勢也永遠不是趨勢的對手，只有不斷的突破自己的思維局限，不斷的創新模式我們才有新的一片天空，本人將為您回顧行業營銷模式的變革思路以及為您描繪未來的行業發展方向。建材相關研究報告

2014-2018年中國建筑基建材料行業深度調研與投資盈利預測分析報 2014年7月

2014-2018年中國塑料建材行業市場深度調研與發展趨勢預測研究報 2014-2018年節能建材行業風險投資態勢及投融資策略指引報告 2014-2018年版建材制品項目商業計劃書 123

貨源為王

在二十多年前那時還是處于嚴重的資源稀缺時代，那時競爭的關鍵是能拿到貨，聽某老板說當時地板好做的很，只要有貨不愁沒有買家，基本都是批發為主或者就是前店后倉庫，當時全國著名的有杭州杭陶批發市場、南通建材批發市場等著名批發市場。那時的零售不多，也談不上營銷，更看不到所謂殘酷的終端競爭，所以關鍵是比拼誰能拿到貨源。

門店為王

隨著競爭的激烈，各大品牌紛紛在九十年代中后期開始加大對國內市場的開拓，這時原來的稀缺供求關系發生的了本質變化，貨源不再稀缺，主要問題變成了面對同質化的產品如何突圍？大家發現品牌需要展示，加上這時紅星美凱龍、居然之家、銀座等全國性或者區域性的賣場也開始發展起來，具備了給各大品牌展示的空間，賣場資源也是稀缺的，這時誰能拿到賣場位置，誰能具備展示的空間誰就能具備優勢，按照簡一瓷磚李總的說法就是“終端銷售競爭的焦點是店面。

隨著競爭的進一步加劇，終端門店的競爭焦點也在不斷的變化，這時品牌專賣店開始興起，這時各大品牌對我提出的“終端六最”的競爭進一步加劇。對所謂的“最佳賣場”、“最佳位置”、“最大店面”、“最佳形象”、“最強經銷商”、“最佳導購”等，在這個階段我的很多客戶，比如大自然地板、金意陶瓷磚、今頂吊頂等眾多品牌依靠對終端最佳資源的最強占有獲得了成功。

隨著賣場的瘋狂擴張時代開始，門店資源已經相對不再稀缺，出于品牌塑造需要，各大品牌紛紛鼓勵經銷商進行多店擴張，賣場為了提高出租率也是采取各種手段“威逼利誘”品牌企業多開店，怎么形容呢？各取所需吧（本來有個詞更適合但是想想不合適寫出來）。記得當時豐叔也是多次被邀請去做如何做好多店運營管理的宣講，這時多開店就是品牌的象征，什么“旗艦店+衛星店”模式非常盛行，我的學員當中當時開10、20多個店很多，甚至我的有些學員開了50多家的也有，隨著成本的上升、賣場人流不足等因素部分經銷商壓力也是相當大的。

在多店經營模式流行時，還有一個開店模式不得不提，那就是“大店模式”。這時很多品牌的品類越來越豐富，也需要更大的門店展示空間，加上我們常說的“店大欺客”的化學作用，這時開大店的經銷商也不在少數，這時不可否認開大店對于提升品牌形象、增加客單價、提高成交率與進店率等層面作用還是很大的，當時很多品牌如箭牌衛浴、東鵬陶瓷、大自然地板等通過開大店大大拉開了與二線品牌的差距。

跑馬圈地

從2000年左右開始，各品牌發現光有品牌形象是不夠的，要成為國內頂尖的品牌，必須擁有廣泛的全國性網絡，而且優秀的門店資源尤其是經銷商資源是非常珍貴的，這時率先發力的箭牌衛浴、歐派櫥柜等無疑是這個階段的各品類全國性品牌的領跑者。這個階段豐叔感觸頗深，豐叔當時正好在為幾家做顧問，其中一家是櫥柜企業，當時這個品牌原來是做電器的，擁有非常強大的實力與品牌影響力，在穩扎穩打提升單店盈利還是選擇快速跑馬圈地的問題上產生了很大的分歧，老總的意見還是要穩扎穩打，做好單店營業能力，我們團隊認為應該加大跑馬圈地的速度實現快速的野蠻生長階段，結果我們的意見沒有被采納，3年后這個品牌已經徹底掉出一線品牌競爭，被歐派等品牌遠遠甩在后面，門店數量始終在幾百家徘徊。

“1+N”行商模式

從2000年初開始我們會發現一個很重要的趨勢變化，就是家裝公司對業主的影響力加大，所以家裝渠道對于業主的影響力很大。門店品牌同質化、形象同質化等也越來越嚴重，這時好的形象已經不是核心競爭力，守著門店的坐商經營模式已經過時，這時只有從營銷模式突破，這時我們開始倡導行商的概念，建設以店面為核心的多渠道模式，這時包括小區推廣、家裝渠道、會議營銷等多種模式取得了良好的效果。豐叔記得2004年在蘇州大觀名園小區通過一個簡單的小區推廣我們就實現了80多單的銷售。而且當時與家裝合作的品牌還是賺的盆滿缽滿的，如馬可波羅、巴洛克地板等品牌經銷商通過設計師酒會等多渠道運作實現了突圍。但是隨著競爭的激烈，設計師等渠道也成了香饃饃，成本不斷的高昂導致這些渠道越來越像雞肋。

大活動時代來臨

慢慢隨著渠道成本等上升，多渠道的運作模式遭遇到極大的挑戰，大家急需找到一個可以快速放量的新模式。加上產品的同質化、門店同質化、渠道同質化等三同也越發嚴重，這時急需新的模式能夠快速的聚客并且確保高成交效率的情況下快速解決放量問題，而市場的井噴下尚高衛浴、巴洛克地板、浪鯨衛浴等新秀品牌也急需突圍。打破傳統強勢品牌對于渠道等優勢資源的壟斷是必然選擇，這時波瀾壯闊的大活動開始了，比較典型的就是2008-2009開始發力的浪鯨衛浴，豐叔正巧這段時間做了浪鯨衛浴的顧問，全面參與了浪鯨衛浴活動全過程。當時記得武漢、鄭州、南通等多地總裁簽售之火爆讓人終身難忘，武漢浪鯨衛浴一場活動甚至創造4000多單的佳績，短短三年時間就成就了武漢黃木水、鄭州高建章等一批優秀經銷商。

隨著競爭的加劇，活動模式也在不斷的向高頻化、多樣化、模塊化發展，正如我在為《中國地板雜志年刊》撰文寫的那樣常態的活動能力越來越成為大家競爭的“標配“?；顒右苍阶鲈胶?，諸如品牌聯盟在內的活動模式越發的頻繁，諸如張家港這樣的三級縣在同一時間竟然有8個聯盟同時在活動。聯盟頻繁的活動加大對客戶的”前端攔截“，賣場人氣更差，缺乏活動能力的品牌生存越來越艱難。

大廣告模式

競爭越來越烈，同質化越來越嚴重，活動等常規競爭手段大家也都在做，這時品牌急需找到一種新的方式突圍而出。經過多年的經營一二線的品牌已經具備了較大基數的網絡，可以攤銷成本，這時急需一種更有效的突圍模式，所以這時在中央電視臺等媒體投放成為選擇，所以這幾年我們發現諸如東鵬陶瓷、輝煌衛浴、馬可波羅瓷磚、大自然地板、華潤涂料、歐普照明等紛紛加大了包括央視在內的各大媒體投放，以期快速擴大影響力。

品牌建設為核心的心智時代

同質化競爭的必然結果使得廠家開始意識到單純的建立在短期業績提升的銷售模式競爭越來越難以為繼，未來的競爭應該是以占領消費者心智為核心的品牌營銷模式，必須站在消費者層面，通過某一個品類細分、獨特價值切割等方式占據一個位置，這時我們會發現諸如書香門店-美學地板，馬可波羅-仿古瓷磚，今頂吊頂-復古吊頂，巴洛克-仿古地板等擁有明確品牌定位的品牌開始脫穎而出，這種模式關鍵是通過占據某一個獨特價值的定位，圍繞定位這個核心能否整合各種手段諸如終端門店形象、產品系列、宣傳推廣等手段把這個定位做實是成敗的關鍵。但是事實上概念炒作的多真正去做實的少，如果你到吊頂之鄉嘉興，你會發現滿大街的吊頂都有定位，什么復古吊頂、健康吊頂等滿大街都是，但是真正圍繞定位能夠落地的卻少之又少。

電商時代來臨

互聯網的出現一下子抹平了消費者與品牌之間的信息鴻溝，消費者猛然間發現原來產品與他們之間隔著如此多不必要的渠道，讓產品直接便捷、低成本快速到消費者手里，這時以林氏木業、貝爾地板等品牌開始加大電商渠道的拓展，借助天貓的發展開始獲取了市場的影響力，2013天貓雙十一銷售額達到了驚人的350億，雖然電商渠道不會顛覆傳統渠道，但是價格的透明等因素無疑給傳統渠道帶來巨大的壓力。廠家在電商與傳統渠道的融合層面也遭遇了巨大的挑戰。傳統廠商發現原來的小區推廣等模式不管用了，這個時代的營銷三板斧，是爆款、流量、轉化率。除了爆款可以勉強與傳統營銷里的“單品決勝”類比之外，流量、轉化率及其技術，是傳統營銷完全不知所云的新概念。

互聯網這個門口的野蠻人還沒有離開，電商2.0時代悄然來臨。以微信為代表的移動電商時代來臨了，6億多活躍用戶，微信的分享、商業化將成為移動互聯網時代“流量的入口”，有沒有想過在微信就可以開店？有沒有想過朋友圈營銷？有沒有建立自己的微信公眾平臺？有沒有想過LBS等代表的移動營銷方式可以讓你跟顧客實時對接？基于手機端的大數據時代即將來臨??可以預見未來移動互聯商圈絕對是不可忽視的力量。

C2B：反向定制

2013年一本書《尚品宅配憑什么》紅遍行業，這本書的主人公是我非常尊重的企業家李連柱與他以C2B主導的尚品宅配，他宣告工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！所謂的C2B模式按照曾鳴教授的總結有四大特點：

個性化營銷：廣告的革命互聯網對商業的巨大改變，最先發生在營銷環節。互聯網提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（PayforPerformance，為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯網正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經越來越不再是“廣告”了——個性化營銷的時代到來了。

新渠道：巨型網絡零售平臺連鎖經營被認為是中國零售業的第一輪革命，但其形貌仍然是有形店鋪，無非是把大生產的原理應用于流通業以獲得規模效應。以電子商務為代表的第二輪革命，其形貌已經是“無店鋪”經營，而且它能夠更好地支撐“多品種、小批量”的范圍經濟。當前中國面臨的，正是這兩輪流通革命的疊加?；谠破脚_的eBay、亞馬遜和淘寶網，在信息時代扮演的角色，相當于工業時代的沃德與西爾斯，它們都是所處時代的零售基礎設施。

柔性化生產開始加速在淘寶網上，“多品種、小批量、快翻新”正在逐步成為主流，但多年以來，工業時代的生產模式，其設備、工藝、流程、制度、理念，都是為“小品種、大批量”的大規模生產而準備的，存在很大的剛性。而今天互聯網上大量分散的個性化需求，正在以倒逼之勢，推動企業在生產方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動整條供應鏈乃至整個產業，使之在響應效率、行動邏輯和思考方式上逐步適應快速多變的需求。

社會化協作的供應鏈過去二十多年來，在信息技術的支撐下，伴隨現代零售業和物流業的發展，發達國家的企業經歷了一場供應鏈重組的變革。沃爾瑪與寶潔，就是零售商與生產商無縫協作的典范。不過，在互聯網普及之前出現的這種供應鏈體系，在很大程度上是一種以降低成本為導向、協作范圍相對有限的線性供應鏈。由于供應鏈天然的社會化協作屬性，今天這種供應鏈形態正面臨著如何“互聯網化”的巨大挑戰——也就是如何讓供應鏈各個環節在互聯網上“跑起來”。

家居建材行業的定制化時代已經開始，這是歷史的必然，因為以商品宅配為代表的企業大規模生產定制系統有效解決了個性化定制與規模化生產的矛盾，實現了個性化、低成本的大批量定制生產，使得低成本全屋定制成為可能。

O2O模式

2013年一個非常轟動的事情就是紅星美凱龍、居然之家等19個賣場聯合抵制天貓雙十一的O2O，這使得建材家居企業如此深刻感受到原來互聯網對我們的沖擊已經如此迅猛，雖然短期看顯然以紅星為代表的傳統企業占據了上風，但是面對互聯網這個野蠻人我們能夠抵抗多久，前端時間聽說宜華木業已經與騰訊公司開始O2O項目試點，更加加重了我的擔憂。

所謂的O2O：英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是強調線上與線下的雙向交互，這里涉及到幾個問題：SoLoMoCo：即社會化（Social）的、本地定位服務（LocalBasedServes）的移動（Mobile）商務（Commerce），無疑微信電商未來肯定是領軍者。LEC（LocalEC）：本地服務電商，如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具，實現最短距、社區化的深度服務，從而將本地客戶從PEC（平臺電商）手里爭取過來，LEC的服務優勢，將擊敗PEC的快遞效率。前不久萬達已經開始了基于其強大的會員的O2O體系探索，而蘇寧更是不需壯士斷腕的開始O2O轉型，最大的服裝銷售集團綾致集團已經在O2O領域取得重大突破，雖然我們家居建材一向有滯后效應但是不可提前布局

移動互聯時代與PC時代最大區別就在與365×24小時的場景銷售：進入移動互聯網時代，全天候、全時段的交流與商務成為可能。簡單理解020可以從三個角度看：

第一個角度就是把消費者從線上帶到現實的門店中來，這點從前幾年如齊家網等發動的團購就是典型；

第二個角度就是企業的商務過程中發生的信息流、資金流、物流組成，這三點中顯然是存在巨大的創新空間；

第三個角度就是指消費者從搜索到發現自己有需求的商品或者服務，到交易和購買，再到交付使用商品與服務，直到最后消費或者分享，形成了一個完整的端對端的體驗。