第一篇：平衡計分卡——戰(zhàn)略管理工具

項目可行性研究報告的用途

平衡計分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實施，而無論是實務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計分卡時，更多的將平衡計分卡視為戰(zhàn)略實施的績效評價工具，忽略了其系統(tǒng)實施管理的作用。平衡計分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來說，中國有著自己的復(fù)雜文化因素和來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡。

簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實施工具的角度來衡量的平衡計分卡，往往在實際應(yīng)用中會得到更加驚人的效果。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

第二篇：戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)“反客為主”-平衡計分卡戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略應(yīng)“反客為主”

在平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求特殊的價值主張，特殊的價值主張描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細分客戶和業(yè)務(wù)單位在客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額。這些指標(biāo)代表了精心制定并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。

這些常用的客戶成果指標(biāo)具有顯著的因果關(guān)系。例如客戶滿意度通常產(chǎn)生客戶保持率，然后通過大家的傳播，企業(yè)新增了客戶獲得率。通過保持客戶，公司增加了業(yè)務(wù)份額——客戶份額，當(dāng)然他也需要忠誠的客戶。新客戶獲得加之現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長，公司的目標(biāo)客戶市場份額將突飛猛進。最后，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低于獲得一個新客戶的成本。

增長和盈利的目標(biāo)客戶。例如西南航空公司以低價來滿足并保留價格敏感性客戶。消費慷慨大方的商務(wù)旅行者，顯然不可能光顧西南航空公司的航班，因為搭乘該公司的航班要排很長的隊，而且該公司常常缺乏預(yù)留座位和頭等艙。

一旦公司明白了誰是他的目標(biāo)客戶，就將確定目標(biāo)和指標(biāo)來反映其想要提供的價值主張。通過描述公司為目標(biāo)客戶群體提供的獨特產(chǎn)品組合、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象，價值主張定義了公司的戰(zhàn)略。價值主張應(yīng)該向客戶傳達這樣的信息：公司期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。卡普蘭和諾頓在《戰(zhàn)略地圖》一書中界定了四種類型的客戶價值主張，分述如下：

第一種類型是總成本最低。例如西南航空、戴爾、沃爾瑪、麥當(dāng)勞和豐田等公司在各自的行業(yè)中都十分成功地向他們的客戶提供了最佳購物或總成本最低的價值主張。總成本最低價值主張的目標(biāo)應(yīng)該強調(diào)有吸引力的價格、卓越而一致的質(zhì)量、較短的交貨期、方便的購物和良好的選擇。

第二種類型叫產(chǎn)品領(lǐng)先。像索尼、奔馳和英特爾這樣的公司，他們統(tǒng)率著高于各自行業(yè)平均水平之上的高價格領(lǐng)域，因為他們提供性能出眾的產(chǎn)品。他們的價值主張目標(biāo)將強調(diào)獨特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是最前衛(wèi)的客戶所看重并愿意付出高價得到的。目標(biāo)的衡量指標(biāo)可以是速度、尺寸、準(zhǔn)確性、消耗功率或其他超出競爭產(chǎn)品并被客戶看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是這些產(chǎn)品領(lǐng)先公司的另一個目標(biāo)。

第三種類型的價值主張強調(diào)提供全面客戶解決方案。提供這種價值主張的成功典范當(dāng)屬IBM公司和高盛公司。對于這個價值主張，客戶應(yīng)該感受到公司了解

他們并能提供客戶化的、滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)IBM公司主宰計算機行業(yè)時，他不提供低價計算機而且很少準(zhǔn)時地交付新產(chǎn)品。IBM的產(chǎn)品也不是技術(shù)最先進的，最強有力的或者最快速的。但是IBM為目標(biāo)客戶提供信息技術(shù)經(jīng)理和全面解決方案（包括硬件、軟件、安裝、現(xiàn)場服務(wù)、培訓(xùn)、教育和咨詢），全面解決方案針對每個用戶的需要量體裁衣。提供這種客戶解決方案價值主張的公司強調(diào)與解決方案全面性有關(guān)的目標(biāo)（銷售多樣化、產(chǎn)品和服務(wù)捆綁），售前和售后的特別服務(wù)以及客戶關(guān)系質(zhì)量。

。理想的情況是，像計算機操作系統(tǒng)或微芯片硬件構(gòu)造這樣的私人所有產(chǎn)品變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在這種情形下，買方和賣方都想讓他們的產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)保持一致，以便從龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)中受益。變?yōu)橄馿Bay和黃頁（Yellow Pages）這樣的主流交換平臺，是另一種成功的鎖定戰(zhàn)略典范。買方將選擇擁有大量提供產(chǎn)品和服務(wù)的賣方的交換平臺；賣方提供產(chǎn)品和服務(wù)所選擇的交換平臺將是能夠把他們展現(xiàn)給大量潛在購買者的交換平臺。在這種情形下，一兩家公司將有趨向成為主流的交換平臺供應(yīng)商，并且他們將創(chuàng)造大量的障礙阻止其他交換平臺提供商進入，也給

目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工能夠理解并通過努力工作來改善的有形指標(biāo)。

文/劉俊勇

第三篇：平衡計分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細介紹發(fā)展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動方案 還有失敗的，是因為忽略了跟蹤改進的系統(tǒng)。平衡計分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實際上是一個PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語言描述戰(zhàn)略

3、用一個框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來了，不會漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶：客戶目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強的因果聯(lián)系，是一個系統(tǒng)的思維，對創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓戰(zhàn)略視覺化可行化：

1、能夠讓戰(zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過程就是高層達成共識的過程，讓戰(zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長的意義和價值

如何開發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進和評估目標(biāo)的達成程度 目標(biāo)值：階段性的改進計劃

行動方案：針對目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過去的總結(jié)，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過程，驅(qū)動未來的績效

積分卡連接了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計劃預(yù)算鏈接起來了：目標(biāo)體現(xiàn)中長期規(guī)劃，通過目標(biāo)值按時間分解和行動計劃

指標(biāo)和行動方案體現(xiàn)短期計劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個指標(biāo)都有一個指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項目組少于10個

過程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個 選擇最能傳達戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個指標(biāo) 行動方案：

針對如何改進衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類型：職責(zé)來改進指標(biāo)的，透過行動支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個形成了跟蹤企業(yè)績效的統(tǒng)一體

行動方案也有其實時間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發(fā)的過程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開發(fā)行動方案后，要有一套跟蹤的機制平衡計分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開發(fā)自己的計分卡，還開發(fā)客戶 供應(yīng)商的積分卡 四大類目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門負主責(zé)

縱向 貢獻目標(biāo)：公司有，部門都有

縱向

獨有目標(biāo)：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協(xié)同目標(biāo)：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關(guān)鍵績效指，是從公司平衡計分卡分流出來的部門的這個目標(biāo)

分解過程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門客戶為度關(guān)注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內(nèi)部客戶是誰

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略重點識別出來，開發(fā)他們的一個計分卡 和業(yè)務(wù)部門探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻目標(biāo)提取自己的貢獻點

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對積分卡做怎樣的補充 縱向：我對部門目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個人指標(biāo)必須支持部門的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發(fā)展計劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報告系統(tǒng)，還要固化到會議系統(tǒng)里面 報告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實分析 回顧會議:利用報告系統(tǒng)

開會找問題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進,不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實和執(zhí)行 積分卡回顧會議和運營分析會議

回顧會議討論戰(zhàn)略問題

運營會議討論戰(zhàn)術(shù)問題 季度

月度

利用因果關(guān)系對指標(biāo)進行系統(tǒng)分析

對單個指標(biāo)進行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對積分卡的管理，對戰(zhàn)略圖

積分卡

行動方案的開發(fā)和設(shè)計

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門以及崗位

3、報告和回顧會議機制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會議的安排組織

IT保障

第四篇：基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究

作者:張悅玫、欒慶偉 來源:《中國軟科學(xué)》 日期:2003-03-20 點擊:12

摘要：戰(zhàn)略不能實現(xiàn)，并非都是戰(zhàn)略本身的問題，多數(shù)情況下，是戰(zhàn)略實施得不好。本文論述了現(xiàn)存戰(zhàn)略實施的主要障礙，介紹了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的戰(zhàn)略地圖方法——將戰(zhàn)略目標(biāo)在BSC的四個方面展開，利用因果關(guān)系假設(shè)找出驅(qū)動因素。由此，BSC超越了企業(yè)評價體系的范疇，成為戰(zhàn)略實施的一個系統(tǒng)框架。并且，在BSC與戰(zhàn)略關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對實施方法進行了客觀的評價。

關(guān)鍵詞：BSC，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為《Why CEOs Fail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計為 70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略實施得不好”。但是，長期以來，學(xué)者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。

1992年大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務(wù)角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學(xué)習(xí)和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標(biāo)——財務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學(xué)習(xí)和提高員工個人能力。BSC在跟蹤財務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。

一、戰(zhàn)略實施障礙分析

企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達成。財富雜志上一項對于管理顧問的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。

(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏

第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。在如何把高深的想法和計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標(biāo)被了解得更少，根據(jù) Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎(chǔ)上才可能實現(xiàn)。

(二)部門及個人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少

組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預(yù)算的要求，個人的目標(biāo)也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實發(fā)生。實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，激勵他們以促進戰(zhàn)略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經(jīng)理人員的工資補貼大多同企業(yè)財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補貼和獎金同長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。

(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差

大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點脫節(jié)，造成企業(yè)預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無關(guān)。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價值得不到充分的估計和認(rèn)可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標(biāo)為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。

(四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱

目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實際每月或每季度的開支同預(yù)算的比較等。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實施的工具

(一)戰(zhàn)略地圖的作用

實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。

(二)內(nèi)容和做法

戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達目標(biāo)的路線的過程。在開始設(shè)計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和BSC的四方面相對應(yīng)，也包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務(wù)目標(biāo)出發(fā)。

1．企業(yè)對于財務(wù)增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會。

2．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為 任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。

3．企業(yè)有了顧客和財務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過程方面的具體辦法 它有四個關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個過程的提高。

4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo) 組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價值計劃的需要。

以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。

三、基于BSC的戰(zhàn)略實施框架評價

(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系

實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。

1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)。這些評價指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標(biāo)成功。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。

2．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標(biāo)準(zhǔn)，從而使部門及個人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。

3．BSC使戰(zhàn)略運作達成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達成共識，但如何使戰(zhàn)略實際運作還有很多爭論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。建立BSC的過程會使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動因素，從而就如何成功達成一致。

4．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。利用 BSC制定的各方面目標(biāo)作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。

5．BSC成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預(yù)算方案來批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費用，并測評短期績效。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來并行發(fā)展。BSC預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標(biāo)不受短期財務(wù)績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。

6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)評價

通過兩者關(guān)系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實行計分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進行對話的機會，這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能。

戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標(biāo)，并不斷檢驗假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。

但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對于因果關(guān)系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善。而且，四個方面的計分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實際經(jīng)營活動中的所有方面，如企業(yè)社會效益方面的戰(zhàn)略實施越來越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實施分析中。

四、結(jié)論

e時代的來臨，世界經(jīng)濟融為一體。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日常活動的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并能加以有效實施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時刻能抓住機會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強整個組織的凝聚力和向心力。

BSC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平。盡管BSC實施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國企業(yè)實踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。

作者：大連理工大學(xué)管理學(xué)院 張悅玫 欒慶偉 來源：《中國軟科學(xué)》2003年第2期

第五篇：戰(zhàn)略地圖：平衡計分卡的新發(fā)展

戰(zhàn)略地圖：平衡計分卡的新發(fā)展

http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理學(xué)家》

圖1：戰(zhàn)略地圖說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值

圖2： 繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟

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附圖1：化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架

附圖2：以平衡計分卡作為行動的戰(zhàn)略框架

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劉俊勇 中央財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院

馬建強 北京馳章文業(yè)咨詢有限公司

內(nèi)容摘要：本文介紹了平衡計分卡理論體系的最新發(fā)展——卡普蘭和諾頓的第三部力作《戰(zhàn)略地圖》的核心思想，即：財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡、客戶價值主張的“有所為有

所不為”、內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇、無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，并且給出了繪制戰(zhàn)略地圖主要步驟。

戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果

什么是戰(zhàn)略？不同的人會有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，或者說為企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，則可以對照戰(zhàn)略地圖來檢查有無缺失的要素。

圖1是戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板，它保留了平衡計分卡的基本框架，同樣是“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個基本層面，但又有新的發(fā)展，表現(xiàn)為每一個層面更加細致。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡相比，增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，大家可以看到每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡。這是戰(zhàn)略地圖在財務(wù)層面首先要達到的目標(biāo)。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價值來判斷，這與傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)一致。但是，在戰(zhàn)略地圖中，強調(diào)股東價值的長期性，因此又將股東的價值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)短期財務(wù)成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略則強調(diào)企業(yè)長期財務(wù)成果的實現(xiàn)。我們對財務(wù)指標(biāo)批評最多的是“事后、短期、急功近利、使經(jīng)理人更加短視”等，而卡普蘭和諾頓通過戰(zhàn)略地圖克服了傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的不足。在財務(wù)層面，戰(zhàn)略地圖追求財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡，同時也為戰(zhàn)略地圖的整體框架奠定了基礎(chǔ)。

從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，要使企業(yè)短期財務(wù)成果得到改善，有兩個具體方法：一是改善成本

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結(jié)構(gòu)，比如在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進行溝通，通過談判將供應(yīng)成本降低。二是提高資產(chǎn)利用率，一個方法是提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率，另一個方法是通過增加新的資產(chǎn)，來改善現(xiàn)有生產(chǎn)能力的瓶頸。通過這兩種方法，可以促進企業(yè)生產(chǎn)率戰(zhàn)略的執(zhí)行，短期獲得股東的滿意。

從生產(chǎn)率戰(zhàn)略的角度看，一是要增加收入機會，可以理解為開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新客戶和開發(fā)新市場等。二是要提升客戶的價值，比如今年跟客戶做二百萬的生意，明年能不能做三百萬生意，這就是提升客戶的價值。

客戶價值主張的“有所為有所不為”。在客戶層面，卡普蘭和諾頓引進了一個新的概念——客戶價值主張。平衡計分卡強調(diào)，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求。企業(yè)滿足了客戶的需求，就意味著為客戶創(chuàng)造了價值。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價值或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式就是客戶價值主張。客戶價值主張可以分解為三個方面：

1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；

2、企業(yè)和客戶的關(guān)系；

3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。不同的企業(yè)有不同的客戶價值主張。戰(zhàn)略地圖提供了一個模型，不管企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略，采取什么樣的客戶價值主張，都能通過這三個方面加以描述，而且這三個方面還可加以進一步細分。比如：產(chǎn)品特征包括“產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能”等，這些都是描述產(chǎn)品特征的具體要素；企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，可以通過你提供的服務(wù)，和客戶建立的關(guān)系，得到具體的描述。

在明確客戶價值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，有的人可能不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)的產(chǎn)品也不是為百分之百的客戶服務(wù)，可能為10%的客戶服務(wù)，也可能為80%的客戶服務(wù)。

而廣州的正祥和家政服務(wù)公司也正是在“有所為有所不為”的選擇中，通過重新確立自己的客戶價值主張，完成了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部流程闡述的是企業(yè)如何進行經(jīng)營運作。戰(zhàn)略地圖將內(nèi)部流程分為

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四個大的方面：“運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程”。在平衡計分卡中，內(nèi)部流程是每一個企業(yè)最具個性的層面，企業(yè)所處的行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同，在流程方面也一定不同。比如說華潤集團多元化經(jīng)營，下屬的水泥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)肯定在流程方面具有不同的指標(biāo)。結(jié)合財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡，四個流程的排列是有一定順序的。排列的標(biāo)準(zhǔn)為股東創(chuàng)造價值的周期的長短，排在最前面的運營流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內(nèi)見到有形的財務(wù)指標(biāo)。但是如果要進行創(chuàng)新，可能需要一年、二年甚至三年的時間。法規(guī)與社會流程，是企業(yè)基業(yè)常青所必備的基礎(chǔ)流程。

不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強調(diào)說，在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個或者十個流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業(yè)個性化的東西。

無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。《戰(zhàn)略地圖》的副標(biāo)題是“化無形資產(chǎn)為有形成果”，這是卡普蘭和諾頓在戰(zhàn)略地圖中的最大創(chuàng)新。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說為了使企業(yè)流程卓越，在學(xué)習(xí)與成長層面企業(yè)又應(yīng)該取得怎樣的改善？戰(zhàn)略地圖將學(xué)習(xí)與成長這個層面從無形資產(chǎn)的角度劃分為三大類——“人力資本、信息資本、組織資本”。卡普蘭和諾頓強調(diào)，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進行配合。也就是說為企業(yè)創(chuàng)造價值的，是平衡計分卡里的第三個層面“企業(yè)內(nèi)部流程”。無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具體又可細分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度。“準(zhǔn)備度”概念是戰(zhàn)略地圖的又一大創(chuàng)新。人力資本、ERP系統(tǒng)、信息化軟件等等能不能與內(nèi)部流程相配合，是無形資產(chǎn)價值能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。

繪制戰(zhàn)略地圖

卡普蘭和諾頓總結(jié)出六個步驟，從動態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖，如圖2所示：

第一步，確定股東價值差距。比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現(xiàn)在 5 / 9

只達到一億元，距離股東的價值預(yù)期還差四億元。股東價值的差距，也就是我們企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

第二步，調(diào)整客戶價值主張。要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過和他做生意，能不能給企業(yè)帶來四億元銷售收入的增長。如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿足。即，調(diào)整你的客戶價值主張。

第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標(biāo)，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來。

第四步，確定戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主題就是戰(zhàn)略地圖里的第三個層面，要找關(guān)鍵的流程，短期、中期、長期做什么事。

第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。

第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。

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化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡

1990年，卡普蘭和諾頓開始對12家在業(yè)績評價方面領(lǐng)先的企業(yè)進行研究，并于1992年提出平衡計分卡理論。平衡計分卡最初的面貌是“全面業(yè)績評價系統(tǒng)”，它幫助管理者快速而全面地考察評價企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡在企業(yè)的實踐應(yīng)用中發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，從而把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行為，以保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架(見附圖1)。

平衡計分卡的戰(zhàn)略管理應(yīng)用

創(chuàng)新的企業(yè)把平衡計分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，用來規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略，他們利用平衡計分卡來完成重要的管理流程。平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，通過以下四個流程來實現(xiàn)(見附圖2)：

闡明并詮釋企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：平衡計分卡幫助企業(yè)管理層對戰(zhàn)略達成共識，建立共同的溝通語言。在同一個企業(yè)內(nèi)部，不能說財務(wù)部門說財務(wù)的語言，技術(shù)部門說技術(shù)的語言，人力資源部門說人力資源語言，必須要有共同的戰(zhàn)略管理溝通語言。

溝通并連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)：高層達成共識之后，要對企業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)認(rèn)可，這樣才能進行溝通和聯(lián)系，以保證戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)一致。即，在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，同時橫向之間，不同職能部門、業(yè)務(wù)部門之間要保持協(xié)調(diào)。通過這一步，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門和個人，最終跟每一個人的激勵掛鉤，以確保平衡計分卡所強調(diào)的協(xié)調(diào)一致。

計劃、制定目標(biāo)并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案：要為每一個指標(biāo)制訂目標(biāo)值，這里卡普蘭和諾頓強調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，通俗地講，挑戰(zhàn)性就是“跳起來摘果子”。根據(jù)前面不同的指標(biāo)，制定相應(yīng)的目標(biāo)值，再來決定在哪些方面投資，決定行動方案，以及為不同的行動方案配置人、財、物這樣的資源，在財務(wù)上形成預(yù)算。

加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后，要進行反饋與學(xué)習(xí)，對戰(zhàn)略進行回顧、修正。

平衡計分卡的四個基本概念

化戰(zhàn)略為行動是一個從宏觀到微觀、從抽象到具體的過程，“目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案”是平衡計分卡最基本的概念，成為“財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長”四個層面的 7 / 9

具體構(gòu)成要素，是落實戰(zhàn)略必不可少的四個關(guān)鍵詞。

第一個是“目標(biāo)”，在每一個層面里，你的目標(biāo)是什么。

第二個是“指標(biāo)”，即衡量這個目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。例如，在財務(wù)層面要實現(xiàn)的一個目標(biāo)是“增加銷售收入”，那么“銷售收入增長率”就是一個可選的指標(biāo)。

第三個是“目標(biāo)值”，即這項指標(biāo)所應(yīng)該達到的一個度，比如說“每年的銷售收入增長率是10%”，這是目標(biāo)值。目標(biāo)值有長期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標(biāo)值。

最后一個是“行動方案”，行動方案是指為了完成某一項指標(biāo)的特定目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動。比如說為了使銷售收入增長率達到每年10%的增長速度，在營銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面應(yīng)該采取什么樣的行動，這即是行動方案。

卡普蘭和諾頓通過這四個關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。經(jīng)典的平衡計分卡里通常設(shè)置25到30個指標(biāo)，來實現(xiàn)一系列的戰(zhàn)略平衡。比如，長期和短期、財務(wù)與非財務(wù)、無形和有形、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、動因與結(jié)果。

突破性成果=戰(zhàn)略地圖＋平衡計分卡＋戰(zhàn)略中心型組織

今天的平衡計分卡，與我們所理解的1992年平衡計分卡，又有了非常大的發(fā)展變化。

企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，上面這個等式給出了完整的指導(dǎo)。

戰(zhàn)略地圖的核心是如何“描述”戰(zhàn)略，平衡計分卡強調(diào)如何“衡量”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織的重點則在“管理”戰(zhàn)略。

等式右邊三個關(guān)鍵要素之間的關(guān)系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。這是平衡計分卡理論最核心、最精髓所在。

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從戰(zhàn)略到到執(zhí)行：平衡計分卡的理論體系

平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理的理論實踐體系。1996年，卡普蘭和諾頓的第一本專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》出版，標(biāo)志著平衡計分卡理論的建立。隨著企業(yè)對平衡計分卡運用的不斷豐富和完善，這個框架又進一步升華。

2001年，卡普蘭、諾頓出版了第二本書《戰(zhàn)略中心型組織》，對四個流程(見附圖2)里第二、三、四個流程做了進一步拓展。同時，在這本書里，關(guān)于戰(zhàn)略的遠景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述。

2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細論述了四個流程(見附圖2)里的第一個流程。由此，如何描述清楚企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略的問題，得到很好的解決。最終形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。

作者簡介：

劉俊勇，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)任教于中央財經(jīng)大學(xué)。《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略地圖》中文版譯者，專注于戰(zhàn)略執(zhí)行、管理會計、公司財務(wù)管理研究。近期研究重點：⑴戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和戰(zhàn)略中心型組織；⑵全面預(yù)算管理、業(yè)績評價和激勵機制；⑶作業(yè)成本法和成本管理；⑷企業(yè)集團財務(wù)管理。參加國家自然科學(xué)基金項目《企業(yè)業(yè)績評價與激勵研究》等多項課題研究。

馬建強，北京馳章文業(yè)咨詢有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)、資深顧問，自1997年起曾先后就職于北大方正、聯(lián)想集團有限公司，曾任聯(lián)想某事業(yè)部經(jīng)營管理高級經(jīng)理，有豐富的一線管理實踐經(jīng)驗，目前正專注于中小企業(yè)制度化、規(guī)范化管理的服務(wù)提供。

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