第一篇：大敗局總結

大敗局

在過去的20年里，對于中國的民營企業來說是一個充滿激情，也是一個躁動的年代——中國企業經歷了從神話到噩夢的輪回。他們的歷程，給我們后來的企業和企業家以警示。

（一）瀛海威

總裁分析：

張樹新：善于做形象宣傳。是中國第一個申請做互聯網的人，她啟蒙了中國公民的網絡意識，成為中國互聯網的領跑者。隨著企業的發展，張樹新的角色已經不能適應瀛海威，她在市場發展的管理策略方面的欠缺，阻礙了企業的發展，最終成為自己的掘墓人。失敗原因：

外部因素：瀛海威的出現是生不逢時。瀛海威是在整個行業的資源、環境都不成熟的條件下做起來的。當時由于中國社會環境和人們對互聯網的認識，使張樹新和瀛海威的發展面臨障礙。對于Internet來說，當時這一環境極不成熟，一方面是人們都在談論的帶寬、電信基礎設施等問題，另一方面是其發展過程中存在大量政策壁壘，包括Internet的核心該如何定義；電子商務對于中國所有的商務法規會構成怎樣的沖擊等等。所以瀛海威的發展沒有產業環境的支撐。

內部因素——

瀛海威自身的管理也沒有能夠跟上企業發展的步伐。

只炒作新聞熱點，過于強大的宣傳攻勢，使瀛海威樹立了一個企業形象，而缺少實際內容；無論是互聯網接入和互聯網內容服務商，瀛海威都只是給別人作嫁衣裳。無數的喧囂之后，并沒有什么東西留下來。

只注重技術創新，但是不考慮市場需求。如“網上延安”耗資巨大，但是點擊率很低；“網上交費系統”過于超前，不符和當時的實際情況；使用一套與互聯網TCP/IP不同的通信規程，以一家之力與整個世界網絡標準抗爭；

由于瀛海威是互聯網在中國發展的實驗品，因此，張樹新在瀛海威的結局是一種必然。

（二）秦池

總裁分析：

姬長孔：軍人出身，為多家企業扭虧為盈。對不公平的事情有抱怨的心理，但服從觀念太強。

成功原因：

選擇了“三北市場”開始。這里適合價格低廉，品質一般而需求量大的日用消費品。沈陽市場的攻克。采用了大膽促銷方式，如投放密集的廣告，免費品嘗白酒，與技術監督部門搞好關系，出具相關鑒定等等。從外部環境來說，市場經濟剛浮出水面，政府的定位較模糊，游戲規則混亂。

失敗原因：

也恰恰是“標王”的奪目光環為其悲慘的結局埋下隱患。秦池在成為標王后，并沒有意識到企業快速擴張所引起的生產供應不足問題；而最關鍵的一點是秦池在成為全國知名品牌時，企業的發展步伐還停留在單純的賣產品上，而沒有進行品牌文化建設，一旦產品出現質量問題自然被淘汰出局。

發展太快，對代理商失去了控制能力，導致了代理商私自提價，將低檔酒以高價賣出，造成質價背離。

秦池只重視知名度不重視美譽度造成企業的迅速倒下。

在一次奪標王后，秦池應當一戰而退，從輿論的聚焦中淡出，把更多的經理投入到營銷網絡的編織和產品的開發推廣中，惟有這樣才能將已有的廣告效益真正的沉淀為經濟效益。但是，還一味的加強宣傳攻勢，企圖依靠廣告效益來推動產品的經銷，那么勢必沒落。二度中標后消費者認為3.2億元的廣告額將轉嫁到他們身上，對品牌產生不信任感。

勾兌事件發生后缺乏公關意識，沒有進行公關或者說公關不到位，致使事件擴大化，說明企業本身的管理機制沒有健全。

（三）愛多

總裁分析：

胡志標：讀的書不多，對家電有天然的愛好。決策的隨意性、沖動性。賭徒心態。愛多的發展軌跡就鮮明地演繹了胡志標的這種個人氣質。

成功原因：

在歐美要淘汰的技術與產業，在中國得到了發展。盜版市場的迅速發展，讓VCD有了市場。

成功了運用了懸念廣告（中國第一條懸念廣告），用廣告造勢，聚氣，以利潤誘人，得以在短時間內一舉轟開全國市場。

現貨現款的融資方式，得到了巨額的流動資金。

VCD剛開始利潤空間大。

失敗原因：

在1997年前后，VCD行業競爭最激烈的時候，國內的產量超過了VCD市場的容量，同時還有越來截止多的廠家加入本來已經沒有可擴充的市場空間的VCD行業。國內生產能力過剩。

巨額保證金在企業創業之初缺乏資金且得不到貸款和投資的時候，這種經營方式不愧為一種好辦法，但這種方式是建立在產品持續暢銷、企業信用和聲譽良好的基礎之上的。況且，這樣的融資方式雖然十分有效，但也是十分驚險的，其“后遺癥”也是十分明顯的，因為供應商、經銷商與企業的關系本來就處于十分緊張的狀態，時間一長，市場稍有動蕩，就可能造成彼此關系的惡化。后來，愛多公司由于資金周轉發生困難，拖欠了供應商和經銷商的大量貨款，喪失了原有的信用和聲譽，以致供應商和經銷商反戈一擊，使該公司因一下子被架空了。

陽光B計劃投資巨大，涉及多個領域，又沒有尋求合作伙伴，分散經營風險的配套性的方案，轟動一時，無疾而終。缺乏可操作性和財力的支持。

與新科大打價格戰，在半年內投入1.5億，其結果是元氣大傷。新科卻因為實力雄厚，沒有受到致命傷害。同時，別的廠家也大打價格戰，蠶食了愛多的市場。

組裝產品，自己沒有核心技術

輕視可老牌國有企業與政府的關系，自己與政府關系不和。

財務的混亂，巨額資金的不明流失，沒有形成新的融資渠道，過于追求“零庫存，零負債”，成本控制觀念差。

產權問題，沒有采取正確的應對方法。

（四）玫瑰園

總裁分析：

幾度易主，從來沒有一個樓盤像玫瑰園一樣，寫照了近十年來房地產業的變遷

失敗原因：

房地產泡沫頂峰的玫瑰園項目因資金和手續問題，工程一停再停

在其經營過程中，股份多次轉讓

股東的頻繁更替以及管理、資金等諸多問題，導致公司經營狀況日趨惡化，債務眾多，長期不能清償到期債務

戰略決策失誤，玫瑰園占地50萬平方米，當量之大超出了市場容量。目標先費人群鎖定錯誤。

（五）飛龍

總裁分析：

姜偉：過于浪漫，過于情緒化，不反思

成功原因：

廣告密集，造成聲勢巨大，迅速占領市場。

失敗原因：

在顛峰時期不蓋廠房，不置資產，堅持廣告-效益-廣告的營銷循環戰略。

沒有太多的技術含量，全靠高頻率的硬性廣告來加以支撐。沒有一個穩定的消費人群，忠誠度很底。

掠奪性的市場營銷模式，缺乏道德認同和市場秩序。自己攪亂了市場，廣告中有不實之詞，夸大之舉。

沒有在香港上市，失去融資機會。

提出休整，將內部危機徹底公開化，市場一瀉千里，再出來扭轉市場時，格局已經發生了變化

整風運動，選擇了錯誤的時間

“我的錯誤”，喪失了最后的一點市場空間

搶注的不道德性，不規范性。

（六）巨人

總裁分析：

史玉柱的豪賭天性，有較高的學歷，缺乏溝通的個性

失敗原因：

投資重大失誤，把預期的利潤當成了實際的收益，并以此為收益，來設定自己的規劃。以巨人在保健品和電腦軟件方面的產業實力根本不足以支撐住70層巨人大廈的建設。

國外各大著名電腦公司的大舉入境，民主電腦業太幼弱，基本無法與國際品牌抗衡，注定了民族電腦行業的命運和巨人必定失敗的格局

高舉民族工業大旗，作繭自縛，產品和產業的單一。

在向保健品的戰略轉移中，沒有采取有效的措施，穩定發家產業和已有項目。涉足房地產、保健品、藥品，走多元化發展道路。除了其本身的基礎未夠穩固，加上房地產投資失利之外，其電腦軟件的本業也陷入低潮。

在總攻令后，集團迅速的擴張，整體協調作戰能力低下，本身并無消費品營銷的經驗，營銷員缺乏經驗和認同感。

巨人保健品缺乏真正的科學依據和切實的服用效果，廣告只是一個想象力和文字功底的東西

巨人的盲目的廣告轟炸和無序的營銷推廣，詆毀競爭對手，造成惡劣的影響，帶來市場的滑坡。

把保健公司的巨額流動資金填補到巨人大廈中，拆東墻補西墻，導致各個戰場的顧此失彼。

缺乏必要的財務危機意識和預警機制，債務結構不合理。

以零負債為榮，希望用保健品的利潤積累來蓋大廈，是不現實的。

缺乏危機處理能力，與媒體關系惡化。

（七）三株

總裁分析：

吳邴新：堅忍不拔的個性，為達目的無所不用其極

成功原因：

靠代理別家的保健品發家。創造了一種獨特的行銷模式。采用人海戰術和地毯式廣告的轟炸。不吝嗇廣告的投放，第一家做企業形象的廣告，采用新聞的的版式，樂衷贊助各種學術、科技研討活動。良好的輿論暴光度，企業形象的包裝和提升，具有良好的品牌印象。不糾纏于中心城市，進攻農村市場，取得了輝煌的業績。

失敗原因：

企業出現“三株人命官司”之類的突發、危急和棘手事件，往往在所難免。但是，三株對危機管理沒有能夠引起應有的重視，缺乏危機處理經驗。

在三株獲得自己空前絕后之80億元銷售額的1996前后，中國當時保健品市場的貨幣容量僅有240億左右，也就是說三株的當初一年的銷售額就占到了市場容量的1/3。這超過國際壟斷線25%的市場份額，已經到了一定的極限，市場晉升空間相當的有限。

以超常的大網絡及人海戰術來維持與拓展這樣有限的市場，在投入產出比上顯然是不合宜的。

三株企業中后期出現了幾達極至的人浮于事，市場鏈反應遲鈍，及其嚴重的官僚與腐敗作風，并最終促使三株帝國的倒塌成為了極至使用人海戰術的代價。

與政府的隱晦關系，在危機爆發后，“利益共同體”為歷年構筑起來的企業政府的生物鏈是十分脆弱的，政府必然會退出合作。

廣告依賴性強。

“虛假廣告”

員工缺乏由衷的文化認同和道德歸屬，至于晚期市場危機后，大規模的人員逃亡。

（八）太陽神

總裁分析：

懷漢新：最難說服的人

成功原因：

中國第一個系統引進品牌形象識別系統，使太陽神脫穎而出。國內的宏觀總需求膨脹，產品供不應求的短缺經濟狀態，空白的市場很容易長驅直入，占領它并且取得高額利潤的。廣告的拍攝，第一次把理想主義光芒運用到平庸的廣告中。

失敗原因：

太陽神的迅速崛起積累了大量的剩余資金，使該集團一年內向石油、房地產、電腦、酒店業等２０多個項目，投資３．４億元，結果無一獲利，２０多個項目的投資全部打了水漂，公司元氣大傷。

太陽神集團在新產品的開發問題上是不成功。在后來沒有推出過一個成功的產品。太陽神的產品是以取脂定價法（指產品一投入市場以高于預期的價格銷售，迅速賺取利潤收回投資的方法）進入保健品市場的，在高額利潤的驅使下，眾多廠商紛紛進入保健品市場，我國的保健品市場發展相當迅速，且魚目混珠，消費者難辨真假。太陽神集團要想生存下去，取得發展，獲得利潤，必須細分目標市場，針對不同層次的消費者開發不同的產品，但是太陽神單一的品種、不明確的消費群體，使太陽神的產品銷量驟降。太陽神的新產品開發又跟不上，市場最終被人蠶食。

太陽神作為內地第一家民營企業在香港聯交所掛牌上市，但是由于操作失誤，太陽神上市不僅沒有成為公司一大資源，反而成為一大包袱。

當太陽神將太多的精力分散在諸多陌生的領域時，忽視了保健品行業的深度發展，錯過了在主業打下堅實基礎的機會，從而給了競爭對手以可乘之機。

（九）南德

總裁分析：

充滿野心的政治投機分子，有強烈的政治情結，孤芳自賞。牟其中創辦了一度中國最著名、發展最快的私營企業。

成功原因：

以罐頭飛機完成了原始積累，迅速聞名天下。利用大量的文人文章，為自己做廣告。失敗原因：

利用過去我國各金融單位彼此間尚未“聯網”、對貸款人的資信狀況較難準確掌握

（有時候，銀行并非不能掌握，可因為放貸人也可從“漏洞”中獲取好處，因此睜眼閉眼，故意違規放貸），以貸款人的一處資產，重復在多家金融單位“抵押貸款”，套取超量資 金，然后把巨額資金迅速投入預期回報率高的項目甚至直接拿去放高利貸。牟其中的那些 “項目”，不外乎是他套取資金和貸款的道具。而他的生意亂七八糟的，沒有賺到錢的，很多時候，只是借錢還錢。

牟其中有“空手套白狼”的膽量，卻無經營管理一個大型現代化企業集團的能力，他套來的資金投入的項目連連失敗，巨額債務無法償還，終于陷入資不抵債的窘境，總歸不能長久。最終，三億人民幣血本無歸。

（十）亞細亞

總裁分析：

王遂舟：心比天高，喜歡熱鬧的場面，重名聲

成功原因：

以現代化的商業理念為河南大型零售商場的運作注入了生機與活力，亞細亞取得過幾個“全國第一”:全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺，第一個創立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告，第一個“商場CI形象策劃”，明確提出“目標市場”，第一個提出嘗試“開架售貨”。亞細亞以其在經營和管理上的創新創造了一個平凡而奇特的現象“亞細亞現象”。

失敗原因：

王遂舟在商場形象塑造及商業活動策劃方面堪稱高手，可是對于管理他卻始終提不起興趣。亞細亞的經營管理卻顯然頗無章法，缺乏監督約束機制。

對市場認識不足，對形勢認識不足。在前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也造成了很大的沖擊，導致被認為是較為先進經營模式一下子就被沖得體無完膚。

鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡，未實際發生作用。

王對熱鬧場面宣傳轟動樂此不疲，但是對利潤看的很淡，有違經營之道。對供應商的刻薄，長期拖欠供貨方的貨款，做為自己的流動資金，埋下隱患。

重名聲輕實效，輕易進入陌生行業。對連鎖經營概念一知半解，沒有可行性論證，缺少協調和控制，無度擴張。

經歷數年的持續增長，中國經濟步入新的平臺，產業經濟找不到新的增長點，供求關系由短缺到過剩。

從上面的十個案例，可以折射出近20年民營企業的發展與興衰。盡管，他們失敗的原因是多方面的，也是千差萬別的，但是我們可以看到在過去的十幾年里我國經濟發展特殊性，民營企業在這段時期處于迅速膨脹和躁動時期。由于市場經濟剛浮出水面，市場空白多，迅

速成長的國內市場有太多的暴利行業，而市場的不規范，游戲沒有規則，經濟生態圈道德意識混亂和淺薄，最終造成了整個行業的混亂，也造成了民營企業的衰敗，這是市場經濟的自然規律，也代表了消費者消費觀念正逐漸理性化，市場競爭正規范化。這段歷程是我國經濟發展必然要經歷的陣痛。

我們看到，中國的銷售時代已經結束。在銷售時代，產品是不豐富的，媒體資源相對比較單一，消費者從眾性的消費習慣比較嚴重，所以單一的大批量的媒體推廣一般能起到較好的銷售促進效果，因而在這種特殊的市場環境中誕生的品牌往往都比較平面、單薄，與人群的關系僅僅處在知名度的層面。中國正在迎來自己的營銷時代，這個時代的具體表現是，產品極大的豐富，媒體資源過剩，消費者的消費習慣從大眾化走向分眾化，消費開始有了個性化的追求。在這樣的時代，品牌與人群的關系變得非常復雜，單一的廣告已經不能解決銷售的問題了。

從上面的幾個案例，我們可以分析出一些共同的元素：

首先是他們都處于上述的特殊經濟環境中，也就得到了異常的發展，也異常的敗落。愛多、三株、秦池、巨人等這些知名度品牌系的出現不是源于品牌個體的內因，而是中國客觀市場環境的折射，在銷售的時代，假如沒有愛多們，其他類似的品牌也會出現，他們屬于特殊時代特殊的品牌道路探索者。

他們的發展衰敗與媒體有很大關聯。在市場經濟的初級階段，廣告等于市場，廣告等于利潤廣告與市場銷售業績幾成正比關系，藥品、酒類尤甚。廣告能換取巨額利潤，單純地依賴廣告就能轟出一個大市場，這種情況在發達國家是不可能發生的，它構成了一道中國獨特的市場風景線。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，這折射出媒體80、90年代，媒體的混亂。

從某種意義上可以說，企業的性格就是企業家的性格。這些企業因為企業家的某些個人性格發展壯大，也由于他們的性格特點企業走向了沒落。

他們都走了多元化的道路，有的甚至因為多元化道路而衰敗。反映了企業家的躁動，也反映了當時市場空白多，所以初期把錢投哪都能賺錢。但是，市場一定是專業化的競爭，而，多數企業連自己的領域都沒有站穩腳，就貿然去發展其他陌生領域，這也決定了他們必然會慘遭淘汰

在迅速的擴張中，管理跟不上。

企業家不按牌理出牌，信譽危機。

危機管理意識的薄弱甚至沒有，導致了成功時得意忘形、危機發生時手足無措。“三株官司”、“偉哥**”、“巨人危機”等，都在反復提醒國內品牌----正視危機管理，樹立危機管理意識，建立危機預警系統，提高危機管理水平。

第二篇：《大敗局》有感

中國企業的失敗

所有前人的失誤或許不會完全重演，但是所有即將發生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

失敗是一個過程，而非僅僅是一個結果；是一個階段，而非全部

-------吳曉波

看了吳曉波《大敗局》里的一些篇章，個人認為，一個企業的成功固然令人激動、興奮，但是為失敗的企業找原因并進行深思、反省更讓人欽佩、尊敬。對本書的理解我著重在案例的分析，都是因為字數的限制，案例只能選兩個我個人比較喜歡的兩個來詳述。在《大敗局》這本書的字里行間，你不難感受到作者吳曉波的熱情。他在書里提到，至少采訪過500家以上大大小小、各行各業、知名或不知名的中國企業，他還曾經或深或淺地參與到一些知名企業的新聞、行銷策劃中，目睹了無數激動人心的輝煌和令人揪心的跌落。光是這些，吳曉波老師就已經足夠贏得我們所有人的尊重了，談這些只是想在這里歌頌一下吳曉波老師的敬業精神。

說回中國企業，我對中國企業的了解也是從吳曉波的《激蕩三十年》中得到的，從改革開放初期，到后來90年代，21世紀，各行業各領域企業的發展。中國企業無論是在理論還是實踐，我個人認為都是缺乏經驗的，所以存在的問題如此之多，失敗的企業如此之多也就是在理解范圍之內了。除了探求中國企業失敗的原因，我們更多的還是在問題的解決和未來災難的防范上做出更多的努力。從而盡量讓自己在經濟大浪中順風順水。

案例一：秦池：沒有永遠的標王

當姬長孔剛到秦池酒廠的時候，秦池一年的銷售額還不足2000萬元，員工倒有500多個，舉目四望，企業前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其濃郁的文化背景和獨特的廣告定位在全國市場立住腳跟。在這樣的競爭對手面前，寒酸的秦池幾乎找不到一點抗衡的機會。于是姬長孔把目標投放到了東北三省。在1995年秋，在東北小有名氣的秦池的銷售額達到了1億元，11月8日，姬長孔出現在了梅迪亞中心，最后山東秦池酒廠以最高標價競得標王。在1996年的競標中，秦池志在必得，也無路可退，因為若果秦池第二次的標每種，那么其銷售量就會急劇下降，所以第二次也順利競得，不過標價確實為其利潤6.4倍的3.2億元，可謂天價??！

到了1997年，一則關于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報道則把秦池推進了無法自辯的大泥潭中。而這時，那些在標王制造“運動”中的穩收其利的人們也站到了秦池的對面。這就是1997年的秦池，它可能是全中國最不幸的企業。早它君臨巔峰之際，身邊站滿了彈鋏高歌的人們；而當暴風雨來臨時，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

當，秦池完成的銷售額并不是預期的15億元，而是6.5億元，再一年，更下滑到了3億元。從此一蹶不振，最終從公眾的視野中消失了。② 用北京策劃人王克歷對秦池五大危機分析作為其失敗原因的總結是：

一、傳媒主導秦池進展，這種發展的來勢之猛，令人始料未及，所以，這種發展本身還沒有進入“增長戰略”的層次；

二、過分急速的增長可能導致市場與企業不相適應的局面，或使企業營銷失控而超出企業現實規模；三，企業的迅速增長可能計劃企業管理更不上企業發展規模的矛盾；

四、短期的過快增長可能導致企業紊亂、沒有效率，并因此對企業長期發展造成傷害；

五、發展的概念不單是市場份額是擴大，不單是產品產量的增加，而是一起也全方位進步為特征的。③吳曉波《大敗局1》

我們從中得到的啟示就是：任何一家企業做宣傳時，一定要量力而行，有多大面烙多大的餅，不能盤子做得很大，資金落得很少。然而從企業理財的角度我們必須做到：第一、固定成本的存在使企業在產生經營杠桿作用的同時，也帶來相應的經營風險。第二、財務管理的重點在資產負債表的左邊。第三、合理的資金調度需要以資產結構的平衡、資本結構的平衡以及資產負債表左右雙方的結構性平衡為前提。④

案例二：玫瑰園：在沒有路標的花園里

在1992年，由劉常明的香港飛達公司更昌平房地產開發總公司合資開發的飛達玫瑰園經北京政府批準興建。雖然劉常明憑借權力背景贏得了這一項目，可是他連一點樓盤開發的經驗都沒有，也缺少源源不斷的開發資金。

日后業內人士分析，劉常明其實從一開始就沒有打算認認真真地早別墅，他無非是拿玫瑰園設個局，企圖炒一把樓花圈一筆錢就溜之大吉。事實也似乎正是這樣，玫瑰園自轟轟烈烈地開盤以后，便沒有真正地破土動工過。劉常明雇美國規劃師拿出了一套十分精致豪華的規劃圖和別墅設計圖，然后頻繁地刊登廣告，四處招商，他像一個狡黠的獵人把一塊天大的餡餅掛在半空中，等著獵物自己撞上門來。⑤

果然獵物很快就來了。鄧智仁以香港利達行40%的股權作抵押，通過4家公司集資1億港元，首期動用6000萬港元，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的別墅，并借此成為該項目的銷售總代理。⑥

開局的第一碗開胃羹實在是太鮮美了。鄧智仁認定這就是他苦覓已久的大金山，是他成為“李嘉誠第二”的開山之作。就在這時，發生了劉常明挪用首批購房款的大丑聞，鄧智仁處心積慮，步步進逼，通過一連串的股權轉讓，最終以8000萬港元沖抵債務整體收購玫瑰園的開發權。劉常明空手套白狼，最終落得個身敗名裂的下場。1994年初，欠下巨額債務、心態失衡的劉常明在家命歸西天，有傳是吸毒過量，有傳是自殺身亡。⑦

就在運作期間，鄧智仁以閃電之勢在京城房地產屢屢出手，贏得無限風光。他掙得萬通新世界廣場的銷售總代理權，依循以往經驗，像轟炸機似的在北京媒體上刊登連篇累牘的萬通新世界廣告，其陣勢之浩大令人目瞪口呆。⑧

幾天時間內，萬通新世界預售款就超過1億，而當時的萬通新世界的地基詞剛剛開挖。在整個項目過程中，鄧智仁的利達行僅收取傭金就達1億元。鄧智仁一戰成名了。

可是，在法人、董事長的寶座上還沒坐暖屁股，鄧智仁就突然發現，劉常明提供給他的許多批文竟多出違規，玫瑰園的銷售許可證是劉常明打通高官關節由北京市特批的，可是審批文件則是昌平縣的地方文本而并未得到北京市政府的復核，其中絕大多數為越俎代庖之作，也就是說，玫瑰園的合法地位尚有待重新確立。此外，劉常明留下的一大堆爛帳也超乎了鄧智仁的想象。⑨

就在鄧智仁為玫瑰園的合法身份四處鉆營的時候，中國經濟“一管就死，一放就亂”的怪規律再度應驗。由于各地脫離實際大上工程，以致通貨膨脹提前來臨，宏觀景氣突然逆轉，中央在無奈之下提出了“宏觀調控，治理整頓”的方針，并嚴令停建“樓堂館所”，像玫瑰園這樣的外銷別墅項目首當其沖。銀根緊縮導致業已開工的玫瑰園停停建建，陷入進退無度的窘境，鄧智仁只有拿利達行的錢一次次地給玫瑰園輸血，那些他十分輕易地賺來的錢現在又十分輕易地掏了出來。

隨后，人們紛紛議論，北京玫瑰園的失敗，其中來自一個網友的點評是：鄧智仁是北京樓市的一個另類，他的特立獨行和唯我獨尊，讓他在京城地產界顯得鶴立雞群。⑩

還有些是針對鄧智仁的評論說：平心而論，1994年鄧智仁先生完全有資格大言不慚地留下這一番宏論。因為他當年代理的北京萬通新世界廣場，僅傭金就高達1億人民幣，并且創造了該項目租金至今無人能破的輝煌記錄。特別值得一體的，是鄧智仁先生當年闡述的另一個重要觀點：鄧智仁先生認為，他的結論，決不單指大陸發展商的個人素質。在他看來，單純發展商的局限，就在于不可能接觸很多的發展商，發展商總是只能面對自己。而利達行由于首先是中介行，他鄧智仁先生可以面對一百個大規模的發展商。一百個發展商為他提供的信息，尤其是提前6個月的信息，使他的判斷絕不會陷于主觀。鄧智仁旋風，當年確定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰園是一個漠視道德、沒有游戲規則的暴利年代的經典故事。那些曾經在暴利年代叱咤一時的人們是幸福的，因為他們隨時可以攫取到超乎想象的利益；可同時他們又是不幸的，因為那些攫取到的利益又隨時可能輕易地隨風逝去。[12]

玫瑰園帶給我們的啟示更多的是要想獲得利益，必須通過正常正當的手段來達到目的，那些鉆空子走漏洞的不法分子遲早有一天會嘗到自己種下的惡果，還有當然就是在買賣中，我們必須對賣方有足夠的了解，就好像玫瑰園，鄧智仁完全不知道玫瑰園是“違章建筑”，這樣的投資風險難以預測。

References：

①、②、③都出自吳曉波《大敗局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒廠案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吳曉波《大敗局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰園的失敗》 [11]出自《鄧智仁旋風和旋風后的思考》 [12]出自吳曉波《大敗局1》

第三篇：《大敗局》讀書筆記

《大敗局》這本書聽老師和同學推薦了好久，可是一直沒有機會認真地閱讀，借這次課程的機會，我得以仔細地讀了這本書。吳曉波以一個記者的態度和寫作手法令我對這些曾經輝煌一時，但最后都慘淡收場的企業有了不同以往的解讀。這本書中描寫了10個企業，10個企業家和10段企業從成長到輝煌到失敗的慘痛歷史。

一、秦池：曾經的標王

1994年迅速占領在“三北”地區，1995年11月8日，姬長孔以6666萬元的天價成為了第二位“標王”。1996年秦池又以3.212118億元的天價手機號碼競得標王。1997年 “川酒入魯”、“白酒勾兌”等各種小道消息將秦池推進了泥潭。由于傳媒整合策略的紊亂導致了秦池之敗，如今看來，真可謂“成也造名，敗也造名。”看完這個企業的失敗故事，我突然有點同情秦池和姬長孔的遭遇。能一夜成名并且有明顯的利潤增加對于任何一個企業都是一種誘惑，可是似乎“標王”的魔力太過強大，在把一個企業捧到最高點之后就會反噬它的“能量”，最終結果可想而知。

二、巨人：最終倒下了

1989年史玉柱在獲得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已經成為中國電腦行業的領頭軍，史玉柱也達到了他的事業巔峰。可是隨著巨人大廈的建造，巨人也開始走上了一條失敗之路。史玉柱以其過度的自信，投資十幾億打算建造70層的巨人大廈，致使巨人在財務上出現很大缺口。后來史玉柱進軍保健品和藥品行業，開始走多線經營、俱榮俱損的大冒進路線，妄圖用保健品的利潤來填補建造大廈的資金缺口，但現實沒有他想象的那么好。盡管史玉柱也曾總結巨人在管理上所犯的錯誤，但是公司的財務、管理上的問題日益突出，沒有危機處理的意識，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零負債”，在巨人突發財務危機時，沒有人幫助他擺脫困境，以上種種原因造成巨人最終倒下了。

三、愛多：步“秦池”后塵

“標王”似乎是個不好的頭銜，繼秦池之后，愛多隨之覆滅。從1995年胡志標開發了第一臺VCD開始，愛多的業績一直在不斷攀升中，直到1997年以2.1億奪得第四屆“標王”。這之后的 “陽光行動B計劃”是愛多開始走下坡路的開始，這是因為這個計劃根本就缺乏可操作性和財力的支持，胡志標本人也沒有考慮過愛多長遠的戰略問題，直到愛多覆滅，甚至連一個切合世界的兩年規劃都沒有，而愛多進行多元化經營是胡志標戰略上的又一個錯誤。但是愛多一夜覆滅的致命傷還是財務運轉，融資的困難和公司運轉資金奪得不明流失使愛多的財務管理十分混亂，這一切都與胡志標沒有為愛多制訂出一個正確的、切合實際的長遠戰略有關。

四、玫瑰園：嬌艷的玫瑰下藏著刺

玫瑰園仿佛一個“魔咒”，為它的主人帶來的不是幸運，而是傾家蕩產的下場。它的開發商劉常明以其在北京政界的暢通關系，成為了玫瑰園的第一個主人，但是他的下場確實因為挪用公款又欠下巨額債務而自殺身亡。第二個主人港商鄧智仁，因為劉常明生前提供的是違規的批文，加上財務糾紛、中國經濟宏觀景氣突然逆轉、資金周轉不靈而負債累累和他本身的管理不善，最終讓鄧智仁不得不將玫瑰園轉手他人。這個人就是陸蒼，其實這時玫瑰園暴露出的一些問題應經很明顯，但是陸蒼仍認為自己可以收獲這朵玫瑰，所以接手玫瑰園連同它的6.5億元負債，最終陸蒼也因為后續資金不足而失敗了。玫瑰園的建造者梁希森成為了玫瑰園的最終守護者。

五、飛龍：龍沒有騰飛起來

有詩人氣質的姜偉以其成功的營銷戰略和“廣告炸彈”的方式打開了中國保健品行業的市場，飛龍在1994年成為保健品行業的龍頭，仿佛這條巨龍真的騰飛了?？墒牵斶M入穩定期的時候所有的弊端和矛盾馬上就一一暴露出來。沒能在香港上市使飛龍喪失了一次融資的機會，這也為飛龍的失敗埋下了伏筆。接下來姜偉的“三招臭棋”使飛龍徹底墜地了，這

位愛反思的企業家當時一定沒想到是他沖動而缺乏深思熟慮的休整使飛龍走向衰落。飛龍的管理混亂：財務狀況一片狼藉，廣告策劃一盤散沙，員工創業激情渙散，再加上姜偉在所謂“整風運動”中完全是閉門造車，脫離實際，根本不關注產品的質量和市場變化。最終飛龍在“搶注商標”后元氣大傷，沒有逃離失敗的命運。

六、瀛海威：“領跑者”的盲目

作為本書中唯一的一位女企業家，張樹新可謂巾幗不讓須眉。瀛海威也算是開創了中國網絡業的先河。在建立公司之初，張樹新的營銷戰略使瀛海威成為了中國互聯網的領跑者。但是她死抱住所謂的技術創新而忽略了市場需求，這是她失敗的根本原因。當中國互聯網市場發生變化時，瀛海威沒有進行戰略的調整而是一味沉溺在自己品牌的宣傳上，這給了后來者以追趕的機會。最終，瀛海威在一場“驚天嘩變”中結束了它引以為傲的領跑者的命運。

七、三株：做人做企業都要誠實

三株創造了許多中國保健品行業的神話，至今它的許多做法仍為許多企業效仿。吳炳新和吳思偉父子用一套獨一無二的行銷模式和豐富的拓銷經驗將三株打造成了“振興民族工業”的企業，在一個不規范的市場用一些不規范的做法，獲得了不可思議的成功。但是就在“三株帝國”創造了許多神話之后，虛假廣告、產品質量這些許多企業的致命傷同樣也出現在了三株身上，一個帝國就如此輕易的被打垮了，不得不讓人們驚嘆，同時也意識到，誠實是一個人和一個企業成功的最大的秘訣。

八、太陽神：多元化之路不可輕易走

將太陽神和娃哈哈做一個對比可以很明顯的看出兩位個性明顯的企業家在戰略上的不同。20世界80、90年代是中國保健品行業的“開荒期”，許多企業家都想自愛這個行業發跡，太陽神和娃哈哈當屬其中的佼佼者。太陽神引進的“CI戰略”使它迅速成為了名牌企業，也在銷售上取得驕人的業績。這使得懷漢新產生了將太陽神打造成中國的“可口可樂”的欲望，他在新產品和新市場的開發商漠不關心，使太陽神的兩大支柱產品逐漸老化，市場逐漸衰退。而隨后懷漢新提出的多元化之路就是太陽神通往悲劇的道路。懷漢新無視宏觀經濟的整體走向，致使他的經營策略與之相背離，再加上他過度自信，沒有危機意識，盲目擴張，最終斷送了太陽神的多元化之路。

九、南德：中國的“堂吉訶德”

牟其中是一個投機家、詐騙犯、瘋子，而且還是一個空想家，這是我看完這個故事的感受。牟其中用罐頭換飛機所得的錢作為他的原始資金積累。這匪夷所思的成功讓牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不斷在不同的地方、不同領域投資，是牟其中和南德在中國名聲大震，可是究竟這些項目有無盈利只有他自己知道。四大錯位使牟其中逐步走向失?。航巧腻e位讓牟其中以為自己是一個政治家而不是企業家；改革主張與利益的錯位使南德的經營狀況出現混亂；某之中到處許諾卻又多重失信使他淪為了人人避之唯恐不及的“騙子”。

十、亞細亞：“空手套白狼”不是那么容易

亞細亞在中國零售業史上曾經有過多么輝煌的歷史，可是現在我們只能把它作為一個反面教材讓后來人引以為戒。王遂舟可以說是一個很會營銷的企業家，他的許多營銷策略和服務理念至今仍是經久不衰?？上攵?，在當時亞細亞幾乎是一夜之間就獲得了消費者極大的認同，王遂舟用“商業文化”打造了這個中國的零售帝國。但是，在華麗的外衣下，亞細亞內部經營管理確實雜亂無章，缺乏監督約束機制，而王遂舟對企業盈利居然并不看重，這無疑是亞細亞最致命的缺陷。而王遂舟也犯了許多企業家都有的錯誤：自信心膨脹，他之后做出“連鎖經營”的戰略判斷徹底將亞細亞送上了一條不歸路。

在我看來，除去玫瑰園和牟其中的南德，其他的都有一個共同點，那就是營銷策略的成功導致信心極度膨脹，以致對市場挖掘無所不用其極，而在管理規范化上只想不做，他們似乎想著把所有的競爭對手全部打趴下，然后再回頭整理內務。有點先攘外后安內的感覺。

第四篇：《大敗局》讀后感

《大敗局》讀后感

10財管 蘭翔宇

那一個個天才的點子，一次次偉大的成長，一場場注定失敗的結局，一種種令人扼腕的凋零，在那個經濟剛開始復蘇的年代，你方唱罷我登場地一個個上演著傳奇?？粗吧钠髽I名號，感慨于這些商業帝國的轉瞬即逝，似是隔了毛玻璃般地不真實。

讀《大敗局》，訝異于企業成功之迅速容易，似乎只需過人的膽識，在那個鼓勵經濟發展的年代都可以食得一杯羹，頗具雄心膽略的開始，狂風暴雨般的結束，一夜之間任何一個輝煌的企業都有可能倒在血泊之中。一個企業是一個領軍人思想靈魂的體現，企業的文化正代表了企業家的內涵修養。盡管當年的企業家們倒在了不敏銳不知收斂，倒在了貪婪欲望妄自尊大，但是，誰沒有這些缺點呢？

《圣經》中說，陽光之下并無新事。研究好歷史，就掌握了發展的命脈。

成也蕭何，敗也蕭何。

一家企業的成功源于企業家大膽的決策，卻也毀于這種近于瘋狂的冒險。做事太過分，看不起保守作風而倉促行事，害怕競爭者可能比自己走得更遠或爬得更高，所以采用激進的戰術擠走競爭者。

秦池為奪得標王一擲億金，在所有的媒體面前都營造了其硬漢的形象，廣告的轟炸在初期市場份額的占據取得了令人滿意的效果，在企業發展穩定之后需要轉變戰略的時期卻成為其發展的絆腳石。過于注重外界宣傳，忽視企業本身的發展，缺乏對產品本身的關注，只注重企業自身形象未能及時向消費者解釋更為先進的制酒技術，以至于媒體曝光時，一時竟沒了任何主意。成，因其廣告宣傳，敗，亦因其執著于宣傳造勢。

亞細亞細致的服務，精心奢華的裝飾，提供了舒適的購物環境，這些無疑會為企業形象加分。然而只注重這些表面的工作，忽略了與供貨商的聯系，產品的質量，消費者的真正需求，自身資金的控制，這些真正決定企業成敗的事情，最終造成了它走向消亡。成，因為周到的服務，敗，亦因為過于執著于浮華的表面。

有些事情，做得過于極端，就必然會導致失敗。

物競天擇，適者生存

對外界環境保持敏感，做出精準的判斷，適時地做出合理的決策，尊重生存的秩序，才能獲得更為長遠的發展。生存于既定規則之中，我們唯一能夠做到的事情就是調整自己以適應這個世界，妄圖以一己之力改變整個社會的規則更會加速自身的滅亡。如果人人都不按理出牌，那么還要牌里干什么？一個老是不按理出牌的人，終將被游戲規則所淘汰。

企業存在的唯一理由是獲取利益。作為為數不多的女企業家之一，張樹新具有女性特有的浪漫主義情懷。在那個互聯網還未發展起來的時代，一切都如同在迷霧中前行，然而盈利生

存卻是一個企業生存發展的經濟基礎。振興民族企業固然重要，但都應建立在企業能存在的前提之下，瀛海威制作的網站，對宣傳革命教育起到了促進的作用，卻忽略了當下人們的需求，因而也不可避免地走向破產收購之路。

巨人在史玉柱的帶領下，一直在走急速擴張的路線，這在初期為企業在市場上爭取到了很大的利益，然而在外商的沖擊之下，史玉柱未能做出有效的判斷，采取應對這一變化的措施，穩定發家產業和已有項目，與外資合作資產股權化獲得技術支持，而是走了當時最不可取的一步棋——執行戰線轉移的戰略目標，采取多線開戰的方式，繼續其急速擴張，最后衍生出經濟泡沫。正如小孩學步一樣，先為學會走時，便想要跑，結局可想而知。由此可見，要想發展，需優先發展拳頭產業，在支柱產業的引領下，逐漸穩步擴大生產，實現對其它行業的滲透，在試探中前行，切不可急功近利，缺乏對環境最基本的經濟敏感。

生活于中國特色的社會主義國家中，必須要承認企業受政府領導的事實。中國特殊的國情決定了民營企業需打通政治這一關。企業公關更是許多企業家多年來苦心經營的一項任務。在得意之時發出在民族工業中究竟是企業重要還是政府重要的質問，是過于理想主義的幼稚體現，也是這種領導人的浪漫主義情懷，限制了企業更深一層的發展。

不信不立，不誠不行

第一代中國企業家是浮躁和幼稚的，更是值得尊敬的，他們用激情創造財富，在短期內獲得發展，卻缺乏長遠的戰略目標，草創企業家們大部分都被時代所淘汰。企業的立足跟本在于產品服務滿足消費者需求，一旦被披露這種產品基于不實，企業所創造的財富頃刻間便可幻化為泡沫。

直至今日我依然在質疑保健品的真實可靠性，但鑒于國家權威認證的藥品批號，也在這為時不長的生命內將信將疑地購進過許多保健藥品。問及周圍朋友，也對這樣的產品持有懷疑態度。即便是科技如此發達的現在也難以消除這種懷疑，更何況是當時國門剛剛被開啟，市場上充斥著假冒商品的年代。一旦這種懷疑被證實，消費者的惱羞成怒亦可想而知。飛龍用廣告將保健品鼓吹成為包治百病的狗皮膏藥，把充滿不實之詞的印刷品廣告撒得隨處可見，在迅速地樹立起一個品牌的同時又迅速毀掉一個品牌。沒有規范的行業行為，缺乏基本的道德意識和對廣大消費者的人文關懷，樹立了不良的行業標桿，整個保健品市場運作形成惡性競爭，包括后來偉哥的出現，姜偉蒙蔽了幾乎所有消費者的眼睛。這一點上，他城府狡猾。然而他又勇敢地進行自我檢討，在不適當的時間深刻剖析自己的失誤，從這一點來看，他又浪漫詩意。他集中了商人的精明計算與文人的理想主義，卻喪失企業家最基本的職業素養，他的錯誤決策，讓飛龍最終不被現在的我們所聽聞。

氣忌盛，心忌滿

得意之時莫忘形，毛爺爺曾教導我們，勝不驕，敗不餒。企業的競爭許多時候是經營者心態的競爭。大敗局案例中，大多數企業的倒下，都是因為得意時忘了行，取得了暫時的成功就去追求更大的享受而被一時的歡喜蒙蔽了眼睛，看不到企業發展存在的決定生死存亡的問題。

三株大規模無節制的擴張，如此巨大的帝國卻因一起官司就一夜之間崩盤，其隕落速度不禁讓人驚嘆。吳炳新不考慮實際情況，一味追求利潤的翻倍，超常的膨脹影響了企業運營的正常速度，決策過于極端。在自我檢討中，他亦指出，三株的決策采取的是中央集權制，決策權過于集中，同時相當一部分干部驕傲自滿。營造這樣一個巨大的帝國，以為本是固若金湯，因牽一發而動全身的特點而很是穩定，但卻是帶來了莫大的問題，人口過多造成資源的浪費，崗位重復嚴重，上級缺乏對下級的控制，上下級不能進行有效溝通，浪費問題極為嚴重，這些本應在繁冗沉悶的國企中出現的問題都一一出現在三株之中，引領人只一味沉浸在龐大隊伍帶來的幸?；糜X之中，忽視了如此冗雜的隊伍其實猶如一盤散沙，一旦被沖擊就會不堪一擊。人最大的敵人是自我滿足感，一旦覺著自身優秀看不到問題所在，終將會被自己毀滅。

這個世界只有錦上添花，沒有雪中送炭

寫到這里，忽然間驚覺，這些案例之中所有的企業都是在功成名就之時為人所追捧，卻在破產的一瞬間被拉下歷史的舞臺，不走運的還要被人踩上幾腳，拉入深淵。

一個朋友曾經在失意的時候告訴我，這個社會從來都沒有雪中送炭，只有錦上添花，所以我們能做的，就是讓自己變得優秀，吸引優良的資源以便更加優異。由此進入良性循環。世人的冷漠由此可窺一斑。生物都具有趨利避害的本性，沒有誰愿意讓自己惹上一身麻煩。即便是再玫瑰花園拍賣之時，梁希森積極尋找商機的根源也還是降低自身損失，看重這個別墅區賺錢的希望。誠然一磚一瓦有許多割舍不掉的感情，然而企業的生存不能靠感情維系，雄厚的資金才能是最為中堅的力量。

成功的企業都具有共同的特質，失敗的企業各有各的失敗。曾經許多人有這樣的看法。我亦是認為，成功的企業各有各的成功，時代的不同造成企業的不同，時局造英雄。也只有在那個特殊的時代才能造就這樣一群悲劇英雄。商場如戰場，誰能掌握商場的規則，制定有效的戰略目標，誰才能在一次次殘忍的商戰中笑到最后笑得最好。

第五篇：《大敗局》讀后感

論《大敗局》

------管理學院 13會展一班 張陽玉 《大敗局》是吳曉波精選了9家著名企業的案例進行教案式解析，探尋中國企業“中式失敗“的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給后來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三

九、托普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

他們中的大多數企業都曾經創造過另所有中國人都為之震撼的，輝煌的成績，以至于同行業中很多后來者至今仍無法啟及。但他們的輝煌僅僅是曇花一現，在那個到處是商機的，另所有有志青年都為之燃燒激情的非理性年代，戰略上或人性道德把握上的稍有偏頗就可能會葬送一個企業或企業家的命運，而非系統、非專業化的管理模式和管理理念，無疑更會使這種偏頗越走越遠。這許許多多近乎悲壯的失敗背后，卻帶給后人更多參考和解讀的價值，提醒我們在現實面前不得不保持高度警惕，以免重蹈歷史的覆轍，書中介紹的那些草創的企業家們，用一個個鮮活的失敗案例，一次又一次地告訴了后來者一個道理：任何一家企業都不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得長久的成功，我們應該吸取教訓，謹慎發展布局

并且《大敗局》這本書給我們的經驗遠遠不止這些，還有就是讓我們知道了企業與供應商、客戶、競爭者、政府、媒體等建立的市場鏈關系，企業與他們之間不僅僅是競爭關系，而且還是一種依存關系、合作關系。脫離或破壞市場鏈的行為，必然影響企業可持續發展，自食其果。

《大敗局》里紕漏了許多的大企業由于經營不善而造成的失敗,這些啟示將會給正在創業的人或者準備創業的人帶來巨大的作用。

失敗是后來者的養料。企業的發展是復雜的、多種因素的綜合體，特別是在多元化的今天。