第一篇：讀大敗局2有感專題

讀《大敗局II》有感

朋友推薦去讀《大敗局》，因?yàn)檫@些曾經(jīng)我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)的沒落是那么的讓人痛心，千辛萬苦在學(xué)校圖書館找到了《大敗局II》，感慨萬千。該書是一本關(guān)于中國第一批民營企業(yè)失敗的教案，它全程回放了十多年前創(chuàng)立的那批新興民營企業(yè)中最著名的九家企業(yè)跌宕起伏的命運(yùn)和企業(yè)家悲壯的隕落。這些企業(yè)有李經(jīng)緯的健力寶，潘寧的科龍，唐氏兄弟的德隆，呂梁的中科，仰融的華晨，孫宏斌的順馳，戴國芳的鐵本，趙新先的三九，宋如華的托普。作者吳曉波通過這些鮮活的案例揭示了這批企業(yè)由盛極到衰落的原因，在痛心的同時(shí)給我留下了沉重的思考。

據(jù)統(tǒng)計(jì):中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年,中國每年約有100萬家民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉,60%的企業(yè)將在5年內(nèi)破產(chǎn),85%的企業(yè)將在10年內(nèi)消亡,能夠生存3年以上的企業(yè)只有10%,大型企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只有7-8年。其中有40%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就宣告破產(chǎn)。在中國每天有2740家企業(yè)倒閉,每小時(shí)就有114家企業(yè)破產(chǎn),每分鐘就有兩家企業(yè)破產(chǎn)。日本企業(yè)的平均壽命為30年,是我們的10倍;美國企業(yè)平均壽命為40年,為中國的13倍。中國企業(yè),倒底怎么了? 在《大敗局Ⅱ》中，吳曉波將這些企業(yè)的失敗稱之為“中國式失敗”。“‘中國式失敗’的前提是，存在一個(gè)獨(dú)特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過去的三十年里，中國一直處在一個(gè)劇烈轉(zhuǎn)型的時(shí)代，法制在逐漸的建設(shè)和完善之中，冒險(xiǎn)者往往需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)，這造成很多商業(yè)行為都將在一種灰色的中間地帶運(yùn)行，企業(yè)家將遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。”因此，在《大敗局Ⅱ》中，吳曉波筆下描繪了李經(jīng)緯、顧雛軍、唐萬新、呂梁、仰融等多位企業(yè)家人物的命運(yùn)起伏，并在具體的記述中，總結(jié)出了導(dǎo)致企業(yè)“中國式失敗”的原因，他們是：“政商博弈的破局”、“創(chuàng)業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”。這三個(gè)因素導(dǎo)致了從轉(zhuǎn)型年代走過來的中國企業(yè)往往遭遇滅頂之災(zāi)、經(jīng)營性失敗的宿命。

不難發(fā)現(xiàn)，這些原因其中有外因，也有內(nèi)因；有社會、時(shí)代導(dǎo)致 的，也有組織、個(gè)人造成的。如果一味把中國式失敗歸咎于中國式國情顯然有失公允。誠然，在那個(gè)時(shí)候，由于國家、政府不恰當(dāng)?shù)恼摺⒚睢⒅贫劝才攀沟煤芏嗥髽I(yè)產(chǎn)權(quán)不明，致使政商破裂最后利益分野，或者在地方利益競爭格局中被迫成為犧牲者，但也應(yīng)該一體兩面地看到，正是那個(gè)法律、制度、權(quán)責(zé)嚴(yán)重缺失的年代，才能造就某些企業(yè)短期內(nèi)發(fā)家、迅速崛起。在一個(gè)所有領(lǐng)域都被規(guī)范得中規(guī)中矩、有法可依的空間里，像德隆、順馳、中科創(chuàng)業(yè)那樣以不可思議的速度完成資本積累，大膽金融操盤又談何容易？成也蕭何，敗也蕭何。關(guān)于這一點(diǎn)，吳曉波也意識到了，他引用了美國羅斯福總統(tǒng)的話來強(qiáng)調(diào)：“我們多么幸運(yùn)。我們不時(shí)遇到麻煩和災(zāi)難，我們不能期望逃離生命中的灰暗時(shí)期——因?yàn)橐暂x煌或金色為落日的生命是不常有的。”生命如此，國家如此，企業(yè)當(dāng)然也如此。

在任何一個(gè)商業(yè)社會中,成功永遠(yuǎn)是偶然和幸運(yùn)的,而失敗則無所不在。商業(yè),就本質(zhì)而言,是一個(gè)關(guān)于幸存者的游戲;對企業(yè)家來說,失敗則是職業(yè)生涯的一部分。這是一件讓人遺憾但不可恥的事情,失敗往往伴隨著偉大的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。從某種意義上而言,正是燃燒在企業(yè)家內(nèi)心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地顛覆著陳舊的秩序,掀起并發(fā)動(dòng)了商業(yè)上的巨浪與革命。

我稱這些企業(yè)家是時(shí)代的英雄，因?yàn)樗麄兏鱾€(gè)都是營銷的高手，在那個(gè)市場就是一切的年代，他們?nèi)玺~得水，大顯神威，創(chuàng)造了曾經(jīng)的輝煌。但是我們也必須要冷靜下來分析他們失敗的原因，用以祭奠那些輝煌一時(shí)的企業(yè)。這些游走在制度與政策的邊緣的英雄們，一開始就宿命般的為自己的結(jié)局下了某種定論，歸結(jié)起來，他們失敗的主要原因有以下幾點(diǎn)：

1、政府與企業(yè)的矛盾。政商之間的博弈在歷史和現(xiàn)實(shí)中也似乎不斷的進(jìn)行著，官員最重視的是本地利益及政績的最大化，因此他們的視野帶有一種先天的局限性，而企業(yè)家們最重視的則是企業(yè)利益最大化，他們?yōu)榱藢で蟾鼜V闊的資源配置空間，需要放眼全中國，因此就 難免產(chǎn)生利益沖突，而在這種沖突中，不懂得適當(dāng)妥協(xié)的企業(yè)家，往往連帶著企業(yè)成了博弈的犧牲品，當(dāng)然這也并非出自企業(yè)家和政府的本意。健力寶就是這樣一個(gè)血淋淋的例子，無論其管理多好，產(chǎn)品質(zhì)量多高，市場多大，現(xiàn)金流多好，由于當(dāng)?shù)卣c李經(jīng)緯經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的決裂，一切都成了空想。地方政府的意愿往往會主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，比如鐵本，原本戴國芳想一步一步發(fā)展，而當(dāng)?shù)卣疄榱水?dāng)?shù)乩妫F本項(xiàng)目從200多萬噸級加碼到840萬噸級，工程預(yù)算為106億元。戴國芳提出“3年內(nèi)超過寶鋼，5年內(nèi)追上浦項(xiàng)”，最主要的是地方政府背著中央政府審批用地，最總導(dǎo)致鐵本的胎死腹中。

2、誠信的缺失。誠信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會信用的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業(yè)可能要吃點(diǎn)眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關(guān)注，對講誠信企業(yè)情有獨(dú)鐘。

3、不規(guī)范的經(jīng)營。中國的經(jīng)濟(jì)市場尤其是資本市場仍處于初步發(fā)展階段，存在著很多不規(guī)范的地方，或者說漏洞。也許靠著小聰明能占到一時(shí)的便宜，但是市場終究會覺醒，會走向規(guī)范。德隆，順馳的短融長投，最終導(dǎo)致資金鏈的崩潰。中科的坐莊操縱股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市場，空手套白狼，都不得善終。

在本書的9個(gè)案例中，讓我印象最深刻和感觸良深的案例是健力寶的案例，那個(gè)曾將陪伴我快樂童年、家喻戶曉、讓中國人為之驕傲的東方魔水現(xiàn)在已經(jīng)徹底的消失了。當(dāng)健力寶被倉促賣掉的那一刻，李經(jīng)緯仰面朝天，淚光閃爍的那一聲長嘆，難掩無限落寞。他的定格，是中國企業(yè)史上最悲情的時(shí)刻。

我認(rèn)為李經(jīng)緯是營銷的高手，因?yàn)椋?/p>

1、他是懂得抓住機(jī)遇、善于動(dòng)腦子、敢于創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。1984 年3月李經(jīng)緯把目光瞄準(zhǔn)了8月即將在美國落杉機(jī)舉辦的第23屆奧運(yùn)會，國家體委將在6月份決定中國代表團(tuán)指定飲料是什么。就是這次契機(jī)讓李經(jīng)緯創(chuàng)立了“健力寶”的品牌，從起名、包裝、設(shè)計(jì)、配方等無不表現(xiàn)出與眾不同的氣質(zhì)，尤其是用易拉罐做包裝的健力寶在當(dāng)時(shí)無疑是一個(gè)大膽的舉措。1984年奧運(yùn)會實(shí)現(xiàn)了金牌“零的突破”，極大地激發(fā)了全民的熱情和民族自豪感，而作為中國奧運(yùn)會代表的首選飲料，健力寶獲得了不可想象的關(guān)注，而新聞媒體的炒作更讓健力寶借助女排（東方魔女）獲勝而一夜而為天下知。

2、他懂得借勢造勢，不斷抬高自己的身價(jià)。1987年11月在廣州舉辦全國第6屆運(yùn)動(dòng)會，第一次出現(xiàn)了中國企業(yè)與國外跨國企業(yè)（可口可樂）同場競爭的場面。李經(jīng)緯以250萬元擊敗對手可口可樂（100萬元）獲得“六運(yùn)會指定飲料”的名號，并外加贈送10萬元飲料。在賽會期間，在新建成的廣州天河體育中心，大到墻壁，小至痰盂、垃圾桶，都鋪天蓋地地印上了健力寶的廣告。閉幕式當(dāng)天，200多名工作人員身著清一色印有健力寶標(biāo)志的運(yùn)動(dòng)服，還向入場的8萬名觀眾每人贈飲一聽健力寶飲料。通過以上的情況我們可以看到，李經(jīng)緯是一位很懂得市場營銷的人，同時(shí)也說明他很會進(jìn)行市場定位，怎樣在自己勢力并不大的情況下借勢造勢，不斷抬高自己的身價(jià)。

3、他的健力寶不隨波逐流，而他本人能拒絕誘惑。健力寶在創(chuàng)業(yè)的前10年無競爭對手，但1994年前后沈陽飛龍和山東三株以其大膽的營銷方式搶占了保健品市場。沈陽飛龍的“太陽神”口服液以毫無投放技巧和藝術(shù)效果的密集型廣告轟炸市場，而山東三株以任意夸大功能、欺騙消費(fèi)者的營銷方式屢試不爽。當(dāng)李經(jīng)緯發(fā)現(xiàn)了危險(xiǎn)性后，及時(shí)阻止了健力寶的隨波逐流，并始終以體育運(yùn)動(dòng)為投放主軸，以小投入、小效應(yīng)的新聞公關(guān)策劃為特色。在1997年全國保健品市場信用總崩塌的時(shí)候，健力寶并沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴(kuò)張的道路，產(chǎn)品線一直非常單純，現(xiàn)金狀況很好，資本運(yùn)作始終在力所能及的范疇內(nèi)進(jìn)行。這一切說明了李經(jīng)緯有著卓越的定力和善良的秉質(zhì)。但是李經(jīng)緯不是一個(gè)很好的政客，因?yàn)椋?/p>

1、產(chǎn)權(quán)不明晰，是李經(jīng)緯的致命弱點(diǎn)。“健力寶”到底是誰的？一直困擾著他。這個(gè)問題不光是健力寶的問題，可能是更多企業(yè)的問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業(yè)，而其實(shí)卻是李經(jīng)緯獨(dú)力做大的事業(yè)。在創(chuàng)業(yè)的前10年里，地方政府可以說是不遺余力的支持健力寶，無論在企業(yè)用地劃撥還是各項(xiàng)優(yōu)惠政策上都給予大力傾斜。沒有政府的大力支持，可以說健力寶想走的更遠(yuǎn)更好是很難的。一旦企業(yè)做大做強(qiáng)后，政府對企業(yè)的制約和限制又使企業(yè)很難在激烈的競爭市場中保持強(qiáng)有力的生命力。隨著TCL李東生與政府簽定的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議和美的集團(tuán)整體出售給創(chuàng)辦人何享健及其團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，李經(jīng)緯在設(shè)計(jì)他的宏偉藍(lán)圖時(shí)顯得太一廂情愿。

2、李經(jīng)緯是“政商博弈”中失敗者。隨著李經(jīng)緯對產(chǎn)權(quán)理順計(jì)劃的逐步實(shí)施，三水市政府對健力寶的離心行動(dòng)認(rèn)為是叛離。1997年李經(jīng)緯策劃健力寶在香港聯(lián)交所上市方案將通過，方案中其中包括了經(jīng)營層的股權(quán)分配。但三水政府以李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)“沒有香港暫居證，因?yàn)椴坏觅徺IH股原始股票”為由，拒絕批準(zhǔn)該方案。李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。從此，矛盾變得公開化。從1998年開始，三水市政府加大了對健力寶的控制并警惕李經(jīng)緯借開發(fā)新產(chǎn)品之名轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。這個(gè)時(shí)候的三水市政府可以說是步步為營緊控健力寶，但個(gè)性豪爽而耿直的李經(jīng)緯始終沒有放下身段，與政府部門溝通以緩和關(guān)系，這也是他最大的失誤。1999年三水市政府換屆，李經(jīng)緯的處境更加艱險(xiǎn)。在這個(gè)時(shí)刻，李經(jīng)緯提出了公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制的幾個(gè)方案，均很快被三水市政府否決，理由依然是“擔(dān)心經(jīng)營層的錢來路不明”。隨著健力寶的經(jīng)營業(yè)績逐步下滑并由“香餑餑”成為“燙手山芋”時(shí)，政府寧愿把健力寶賣給外人，也不愿意把企業(yè)買給創(chuàng)業(yè)者，這也是注定了李經(jīng)緯失敗的結(jié)局。

健力寶的這個(gè)案例中，在處置國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的時(shí)候，握有生殺大權(quán)的地方政府出于對經(jīng)營層的極端不信任，轉(zhuǎn)而試圖從外部尋找產(chǎn)權(quán)改造途徑，國有資產(chǎn)成為跨國公司和資本運(yùn)營者們爭相追逐的獵物。在這個(gè)過程中，對現(xiàn)有經(jīng)營層的無情排斥，與對外來力量的盲目信任，形成了鮮明的對比。如果說經(jīng)營層因?yàn)槿鄙偻该鞯牟僮髁鞒潭袊匈Y產(chǎn)流失及不公平現(xiàn)象的話，那么，健力寶式的改造途徑則產(chǎn)生了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和交易的灰色性。在這個(gè)案例中，所有你能夠想象得到的商業(yè)戲劇性——神話、欲望、博弈、陰謀、報(bào)應(yīng)、輪回都一一上演了，它充滿了那么多的偶然性，但卻又仿佛滑行在一條必然的悲劇之軌上。

我之所以關(guān)注這個(gè)案例和感到特別的悲傷，正是因?yàn)榻×氝@個(gè)產(chǎn)品的隕落不是因?yàn)榈赖碌娜笔В皇且驗(yàn)榻?jīng)營的不規(guī)范，這明明是一個(gè)有著無限潛力和讓中國人為之驕傲的好產(chǎn)品。而這樣一個(gè)產(chǎn)品消失的原因根本上來說只是企業(yè)家和政府的一場博弈的產(chǎn)物。我不禁想問：中國政府究竟在企業(yè)的發(fā)展上應(yīng)該扮演一個(gè)怎樣的角色呢？誰來為這個(gè)企業(yè)家辛勤的耕耘買單？誰又來為這個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)？誰來為這個(gè)產(chǎn)品忠實(shí)的消費(fèi)者負(fù)責(zé)呢？

最后我想說，在《大敗局Ⅱ》中所有失敗的企業(yè)家，盡管有時(shí)候，他們會漠視道德的底線和破壞他們自己參與建立的商業(yè)準(zhǔn)則，但更多的時(shí)候他們是在沖破舊的規(guī)則，大膽的嘗試和創(chuàng)新，用他們自己的辛酸和血淚給我們點(diǎn)亮了企業(yè)發(fā)展和制度制定的引航燈。他們是我心目中的英雄，雖敗猶榮！

第二篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感我主要看了《大敗局1》中的巨人：“請人民作證” 文弱書生的豪賭天性（史玉柱)飛龍：被詩意寵壞 廣告開道飛龍騰起(姜偉）南德：一個(gè)“堂吉訶德”的中國版本 牟其中是企業(yè)家嗎？（牟其中）《大敗局2.》中的健力寶：“東方魔水”是如何變味的 “東方魔水”：一個(gè)橙黃的傳說（李經(jīng)緯）。作為90后的我，我熟悉的只有健力寶，其他的都很陌生。但通過讀這本報(bào)告書，我知道：這4個(gè)企業(yè)都曾經(jīng)在90年代叱咤中國，都曾經(jīng)在短時(shí)間內(nèi)讓世界為之側(cè)目，同時(shí)也在很短的時(shí)間內(nèi)土崩瓦解。他們是時(shí)代的寵兒，同時(shí)也是時(shí)代的棄兒；他們是那個(gè)時(shí)代的探路者，更是那個(gè)時(shí)代的犧牲品。除了極少數(shù)企業(yè)現(xiàn)在能茍延殘喘，但早已風(fēng)光不再，大多已經(jīng)隨著那個(gè)時(shí)代離我們遠(yuǎn)去。

但是，我想說我們不能以成王敗寇的慣性思維看待與評價(jià)企業(yè)和企業(yè)家們，我們應(yīng)該從當(dāng)時(shí)的時(shí)代特點(diǎn)出發(fā)，理性的為這幫初吃螃蟹的被“亨利?盧斯”稱為“最偉大職業(yè)”的群體作評。當(dāng)然，作者也是這樣寫的，作者把他們的失敗歸結(jié)成一段具中國特色的企業(yè)發(fā)展史，而在這段歷史里，你可以清楚地看到整個(gè)中國的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境、企業(yè)家的整體浮躁、當(dāng)然，還有那些近乎神話色彩般的企業(yè)敗局。

那個(gè)時(shí)代造就那個(gè)時(shí)代的英雄

要分析他們的成與敗還得首先拿他們所處的那個(gè)時(shí)代的商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)群體說起。

那個(gè)時(shí)代，物質(zhì)匱乏，消費(fèi)者，接觸的商業(yè)信息也不多，更缺乏對商業(yè)信息的基本判斷力，所以那個(gè)時(shí)代如果你頭腦靈光，或者能夠販賣一個(gè)新的商業(yè)或產(chǎn)品概念你就能夠成功，比如史玉柱、李經(jīng)緯。那個(gè)時(shí)代你只需要把廣告無條件的大轟炸即使你腦袋不靈光只要敢投錢，套用《天下無賊》中的一句話：即使你的廣告一點(diǎn)技術(shù)含量都沒有。你也能夠成功。

眾多企業(yè)老板的管理感覺也是處于一種輕視和愚民的心態(tài)，可惜最終成也百姓，敗也百姓。當(dāng)暴風(fēng)雨來臨的時(shí)候，也許以前的忠實(shí)客戶反而成為你的嘲笑者和幸災(zāi)樂禍者，因?yàn)橹袊傩帐亲詈糜夼囊粋€(gè)特殊群體，當(dāng)然也是一群喜歡仰視英雄，踐踏英雄的一個(gè)特殊群體。牟其中不幸也就成了這樣的一個(gè)正反“英雄”形象，風(fēng)光之時(shí)，其美名美事上了小學(xué)教課書，被贊譽(yù)為那個(gè)時(shí)代的英雄；凄涼之時(shí)卻是牢中思考，此人無法一言而斷之，只能用怪才來形“中國式失敗基因”

作者真正把那些背后影響企業(yè)成敗的制度制約、政商關(guān)系及企業(yè)家的欲望膨脹等因素裸露在世人面前，為后來者尋找到一些共同的、具有啟迪價(jià)值的“中國式失敗基因”。概括起來有三條：

一、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識

草創(chuàng)型的中國企業(yè)家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個(gè)特殊的群體中蔓延著一種病態(tài)的道德觀。

這些企業(yè)家中的絕大多數(shù)就他們個(gè)人品質(zhì)和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴(yán)達(dá)到苛刻的地步。可是，他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲；他們對市場游戲規(guī)則十分的漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標(biāo)準(zhǔn)，對那些取得輝煌市場業(yè)績的企業(yè)家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業(yè)家們的功利意識。這一現(xiàn)象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業(yè)家真正走向成熟的最致命的痼疾。這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會傷害到企業(yè)家自身及他們的事業(yè)。

二、普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重

而我們的許多企業(yè)家則缺乏對游戲規(guī)則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛(wèi)市場公平這個(gè)層面上，他們的責(zé)任感相當(dāng)?shù)。趴陂_河，翻云覆雨。他們是一群對自己、對部下、對企業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)家，而對社會和整個(gè)經(jīng)濟(jì)秩序的均衡有序則缺少最起碼的責(zé)任感，這種反差造成了他們的個(gè)人道德與職業(yè)道德的分裂癥狀。

三、普遍缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神

文中講述了 一個(gè)真正的“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”應(yīng)該具有三個(gè)基本的特征，如果用這個(gè)標(biāo)尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”還有多遠(yuǎn)？這也正是本書希望表述的最重要的一個(gè)觀點(diǎn)：中國企業(yè)家要真正成為這個(gè)社會和時(shí)代的主流力量，那么首先必須完成的一項(xiàng)工作——一項(xiàng)比技術(shù)升級、管理創(chuàng)新乃至種種超前的經(jīng)營理念更為關(guān)鍵的工作，是塑造中國企業(yè)家的職業(yè)精神和重建中國企業(yè)的道德秩序。

企業(yè)家與企業(yè)成敗

我自始至終都堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可以決定企業(yè)的成敗。人的因素在企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。史玉柱巨人大廈垮臺時(shí)候，僅僅差兩千萬就可以救活，而最終卻沒有救活的這樣一個(gè)悲慘而又無奈的處境。而兩千萬僅僅是他高峰時(shí)候一個(gè)分公司一個(gè)月的經(jīng)營收入而已，可當(dāng)他倒下的時(shí)候，由于前期管理的未深入，忽視了對資金管理的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，造成危機(jī)來臨時(shí)候，大部分資金被各分公司截留，卷走。所以企業(yè)什么時(shí)候倒下，50%來自老板的心態(tài)，另外50%也來自于老板的管理能力。

企業(yè)家的思想就是企業(yè)的思想，企業(yè)家的靈魂就是企業(yè)的靈魂，企業(yè)家的處世之道就是企業(yè)的文化，華為集團(tuán)的任正非作為一名軍人出身，所以走進(jìn)華為我們可以處處體會到一個(gè)軍事企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。海爾集團(tuán)的張瑞敏秉承了德國集團(tuán)的嚴(yán)謹(jǐn)與認(rèn)真，所以才會有了張瑞敏揮錘怒砸70不合格臺冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海爾集團(tuán)。

可口可樂收購匯源時(shí)卻用了一句“企業(yè)應(yīng)該當(dāng)孩子來養(yǎng)，當(dāng)豬來賣“，確實(shí)把中國人噎的夠嗆。也許朱新禮是對的，宗慶后也不一定是錯(cuò)的，誰對誰錯(cuò)以后自然會見分曉。一個(gè)企業(yè)家的素質(zhì)，包括他的視野，思想，知識水平等等都將會影響到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至是企業(yè)的存亡。

書中我特別話

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，第一次指出美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“管理型經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)家經(jīng)濟(jì)”。

史玉柱曾經(jīng)告誡我們“少看成功學(xué)，多看失敗的學(xué)問”，成功的是你學(xué)不來的，唯一能學(xué)到的是別人所犯的錯(cuò)誤，這些對你來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)比那些成功學(xué)要有用的多。尤其是那句“人這動(dòng)物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失敗一次，智商就上升一截。”更是發(fā)人深省。斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時(shí)》中寫道：“一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命。”在這個(gè)意義上，那些成功或失敗的中國企業(yè)家都是幸運(yùn)的，因?yàn)樵趹?yīng)當(dāng)由他們承擔(dān)責(zé)任的這個(gè)年代，他們發(fā)動(dòng)了一場

最具激蕩力的企業(yè)革命，他們的使命與他們的命運(yùn)，決定了一個(gè)民族的進(jìn)步，他們的悲劇也成為一個(gè)國家進(jìn)步史的一部分。他們?nèi)紟缀跎頍o分文，可他們?nèi)紕?chuàng)造了讓人驚嘆的奇跡，他們?nèi)季邆涑蔀橛⑿鄣姆A質(zhì)，可是最終他們?nèi)加兄欢螣熁ò闼查g璀璨又歸于寂寞的命運(yùn)。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。

第三篇：讀大敗局有感

關(guān)于中國式失敗的幾點(diǎn)思考---讀?大敗局Ⅱ?有感

一個(gè)偶然的機(jī)會接觸到了大敗局一書,本來是抱著隨便翻閱的想法看下的,可沒想到結(jié)果卻一發(fā)不可收拾,現(xiàn)在此淺談下個(gè)人的幾點(diǎn)感受.在這本書中作者共收錄了九個(gè)經(jīng)典案例,一部九個(gè)企業(yè)的興衰歷史.正如作者在文中所說的那樣,在任何一個(gè)商業(yè)社會中,成功永遠(yuǎn)只是偶然和幸運(yùn)的,而失敗卻無處不在.或許商業(yè)的本質(zhì),就是一個(gè)關(guān)于幸存者的游戲,在這個(gè)由市場規(guī)律操控游戲規(guī)則的博弈過程中,對于企業(yè)家而言,失敗注定會是職業(yè)生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個(gè)讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因?yàn)槭⊥殡S著偉大的創(chuàng)新和冒險(xiǎn).相信看過吳曉波這本著作的朋友都知道,作者在書中把這些中國企業(yè)的最終失敗歸結(jié)為三個(gè)原因:政治因素的干擾,現(xiàn)行企業(yè)規(guī)則的困擾以及企業(yè)家道德精神的缺失.這本書我是看過幾遍的,在一次又一次的思考過程中,我更加深信作者的以上三個(gè)觀點(diǎn),現(xiàn)在仔細(xì)談下自己的幾點(diǎn)看法,這也是我今天演講的重點(diǎn)吧.關(guān)于政商博弈的敗局景象,我們至少可以看到企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰化過程中政商關(guān)系的破裂.從1998年起,國家開始實(shí)施國退民進(jìn)戰(zhàn)略,也就是國有資本逐漸從完全競爭性領(lǐng)域中次第退出,民間資本漸進(jìn)涌入市場.在這個(gè)過程中,一些企業(yè)家選擇與地方政府合作共同努力創(chuàng)建企業(yè),可是伴隨著企業(yè)綜合實(shí)力的不斷強(qiáng)大,地方政府與民營企業(yè)家在企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰化的思路上逐漸產(chǎn)生分歧,溝通破裂,最終,前者因種種原因選擇了拋棄后者的策略.科龍,健力寶兩個(gè)案例堪稱經(jīng)典.關(guān)于中國式失敗因素之二,企業(yè)家職業(yè)精神的缺失.在書中,我們不難發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)家們往往都有著比較好的專業(yè)素養(yǎng),在某一領(lǐng)域,他們甚至有著超人的直覺和運(yùn)營天賦.但他們又有著不可遏制的豪情賭注,急速膨脹的野心,甚至不惜違背企業(yè)經(jīng)營管理的基本原則.如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠,如果宋如華專心經(jīng)營一個(gè)軟件園,如果顧雛軍買進(jìn)科龍后再不去從事其他收購,如果唐萬新只是專注于他的三駕馬車,如果……可這只是如果,否則也不會留給我們這些后人站在這里評說的機(jī)會.三,現(xiàn)行企業(yè)規(guī)則的困擾.在任何一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)代,任何細(xì)微的變革便意味著對現(xiàn)有體制的突破.因此,企業(yè)家們的某些行走在現(xiàn)行規(guī)則邊緣的嘗試,不是某一群體的原罪,而可以說是一個(gè)時(shí)代的過錯(cuò).中國企業(yè)改革的自下而上的特征,已經(jīng)決定了制度的變革往往會落后于企業(yè)的實(shí)踐這一天然法則.在書中很多案例中,我們看到,企業(yè)家們因?yàn)樽约旱男袨椴槐恢贫人荻b而走險(xiǎn)……

在失敗中學(xué)會成長,企業(yè)如此,國家如此,個(gè)人亦是如此.當(dāng)下正值中國新一代領(lǐng)導(dǎo)集體上任之際,我們更應(yīng)以嶄新的面貌,迎接下一個(gè)更大的新的勝利!謝謝.

第四篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感

房地產(chǎn)公司 陳凌

十九大習(xí)主席曾強(qiáng)調(diào)：“中華民族偉大復(fù)興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實(shí)現(xiàn)。”我們是這個(gè)重任的執(zhí)行者，我們一定要扛起這個(gè)重任向前進(jìn)。作為執(zhí)行者，如何扛起重任，如何實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興？

現(xiàn)在社會講成功學(xué)的書和講座非常多，但是作為交投集團(tuán)的一員，深夜沉思，不禁反問自己一個(gè)企業(yè)成功是必然的還是偶然的？那失敗呢？最近抱著這種心態(tài)反向行之拜讀了吳曉波的《大敗局》。在書中作者吳曉波用他冷靜客觀而又邏輯的文筆向我展示了九十年代十家極其富有代表性的企業(yè)作為案例，非常詳盡的分享了這些企業(yè)從輝煌到?jīng)]落的整個(gè)過程。我看的熱血沸騰，轉(zhuǎn)而又常嘆不已。用他末尾的北島的那首詩真的寫出了這一切：

一切都是命運(yùn)

一切都是煙云

一切都是沒有結(jié)局的開始

一切都是稍縱即逝的追尋

一切歡樂都沒有微笑

一切苦難都沒有淚痕

……

下面一個(gè)一個(gè)分享一下我的感受。

第一個(gè)是山東的秦池酒業(yè)，秦池的輝煌起源于姬長孔用智慧迅速打開東北市場，而后在央視用6666萬元一舉多得標(biāo)王，開啟了全國的銷售之旅，但第二年的標(biāo)王一下子就花掉3.12億元，企業(yè)的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上銷量的發(fā)展，又有幾記者報(bào)道秦池酒業(yè)使用四川的散裝酒勾兌成秦池酒，報(bào)道之后姬長孔應(yīng)對乏力，使得秦池幾乎一夜而倒。給我留的印象最深的是姬長孔剛接手秦池酒廠時(shí)使用各種手段打開東北市場，可是后來企業(yè)中了標(biāo)王，超常規(guī)速度的發(fā)展讓他一下子找不著北了，真的是可惜可嘆。

第二個(gè)例子是巨人集團(tuán)，創(chuàng)始人是史玉柱，后來的事情大家都知道了，翻身得解放，也是中國知名企業(yè)中少有的能翻身起來的一人。史玉柱剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，自己寫了一個(gè)電腦桌面軟件，而后接了6000元，全部用來打廣告，不到一個(gè)月的時(shí)間卡里多了十幾萬，不到三個(gè)月就多了一百萬，不到半年就成了一千萬，他創(chuàng)業(yè)確實(shí)是把好手。而后倒閉的原因是巨人做大之后，開展了多元化的投資，建設(shè)的巨人大廈剛開始規(guī)劃建設(shè)36層，而后在政府和朋友的慫恿下，最后要弄成108層，蓋成當(dāng)時(shí)中國最高的大廈。可是建設(shè)到30層的時(shí)候，巨人保健品的銷售出了問題，資金鏈斷裂，導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)，史玉柱成了中國首負(fù)，負(fù)債1.2億。不過后來經(jīng)過他嚴(yán)酷的思考之后，用五十萬起家，造就了一個(gè)腦白金的神話，三年時(shí)間不但還清所有欠款，還掙了十個(gè)億，這也是我最佩服的一點(diǎn)。美國將軍巴頓說過，看一個(gè)人的成功不是在他輝煌的時(shí)候，而是他觸底反彈的所能達(dá)到的高度，這才能顯示一個(gè)人真正的能力。

第三個(gè)是愛多公司，愛多是九十年代生產(chǎn)VCD的廠家，廠長是胡志標(biāo)，廣東省中山縣人，胡志標(biāo)創(chuàng)業(yè)時(shí)系小霸王學(xué)習(xí)機(jī)正在打假，把他做的幾件手工玩意收走了。胡心里非常憋屈，這時(shí)他聽說國外剛有一種數(shù)字壓縮技術(shù)引進(jìn)到國內(nèi)，所以他就開始生產(chǎn)VCD,剛開始打開市場的方法很奇特，他花了幾十萬在廣州當(dāng)?shù)匕l(fā)行量最大的報(bào)紙上，連續(xù)五天都登載了愛多兩個(gè)字，吊足了人們的胃口，到了第六天才出現(xiàn)愛多VCD,采用這種廣告方式一下子打開了局面。而愛多發(fā)展過程中有兩個(gè)原因?qū)е滤牡归]，一是和合伙人股份分配不明確，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)他和另一個(gè)伙伴陳志明每人出價(jià)2000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，陳志明什么都沒做，等到企業(yè)做到之后要過來分錢了，就因?yàn)檫@么一件事導(dǎo)致愛多一下子陷進(jìn)傳媒的泥潭不能自拔，另一個(gè)原因是愛多的財(cái)務(wù)一塌糊涂，收入支出毛利凈利都是一本爛賬，這是企業(yè)失敗之根本所在，真的很惋惜，最后還是失敗了。

第四個(gè)企業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)的玫瑰園，玫瑰園是九十年代北京市最早的一批別墅群之一，失敗原因很多，第一任老板與政府關(guān)系密切，把所有手續(xù)辦好之后，拉進(jìn)來一個(gè)香港人，而這第一任老板出事而入獄，香港老板接手之后，因?yàn)樵趦?nèi)地做生意的方式和香港區(qū)別非常大，他不喜歡搞關(guān)系，前后投入了兩個(gè)億進(jìn)去，可是別墅還是未完工，后續(xù)的錢他沒處去找了，只能申請批產(chǎn)，最后被山東的一個(gè)老板接下了。香港這個(gè)人所使用的房地產(chǎn)材料大都是從山東老板這進(jìn)的，最后還欠了山東老板近1個(gè)億，最后法院判給山東老板了，讓山東老板撿了個(gè)大便宜。玫瑰園最后不叫失敗，還是開盤成功了，不過幾經(jīng)周折，老板換了三個(gè)才算完成。

第五六七個(gè)案例可以連起來一起看，分別是飛龍集團(tuán)，三株公司，太陽神集團(tuán)。這三家都是做保健品起家的，其中太陽神是最早的，也是把國內(nèi)的市場培育起來的第一批優(yōu)秀企業(yè)，1993年太陽神的銷售額就達(dá)到了13億，占據(jù)板保健品市場63%的市場份額。可是后來走下坡路原因是多元化之路，保健品行業(yè)之外涉及了近20個(gè)其他行業(yè)，覆蓋面太大，而其他行業(yè)都未賺錢，損失了3.4億元，太陽神上市之后就開始全面虧損，最后資不抵債，申請破產(chǎn)，這個(gè)企業(yè)倒閉最后還有個(gè)原因，老板覺得無計(jì)可施了，最后請了個(gè)哈佛畢業(yè)的空降兵來掌管企業(yè)，結(jié)果加速死亡的步伐。飛龍集團(tuán)的崛起也是靠鋪天蓋地的廣告拉動(dòng)，剛開始發(fā)展速度很快的時(shí)候沒什么問題，等到企業(yè)大了之后，一系列的問題才暴露出來，飛龍老板是個(gè)非常理想化而又充滿浪漫色彩的人。舉個(gè)例子，他晚上看到一本好書，第二天就會發(fā)動(dòng)全公司進(jìn)行學(xué)習(xí)實(shí)踐。他在公司運(yùn)營過程中遇到的各種問題，本來在內(nèi)部是可以解決的，但他還要上報(bào)紙，讓媒體都知道，本來不是特別大的問題，讓媒體報(bào)道一下加速了企業(yè)的死亡。三株口服液是給我印象最深的一個(gè)公司，因?yàn)樾r(shí)候我還喝過，三株的成功因?yàn)槠洫?dú)一無二的行銷模式，典型的農(nóng)村包圍城市，三株是在一些帶政治色彩的主流報(bào)刊上正版的刊登三株的形象文章，傳播三株的民族工業(yè)理念。老板吳炳新為農(nóng)村的推廣設(shè)計(jì)了四級營銷體系：即地級子公司，縣級辦事處，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級宣傳站，村級宣傳員。他利用當(dāng)時(shí)中國低廉的人力成本優(yōu)勢，開展人海戰(zhàn)術(shù)，聘用了數(shù)以十萬計(jì)的大學(xué)生充實(shí)到縣級，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級辦事處和宣傳站。同時(shí)，他還創(chuàng)造了一種無成本廣告模式，即發(fā)給每個(gè)宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數(shù)張三株口服液的廣告模板，要求他們把三株口服液沙災(zāi)鄉(xiāng)村每一個(gè)可以刷字的土墻，電線桿，道路護(hù)欄，牲口欄圈和茅廁墻上。采用這種方式三株從1994年1.25億的銷售額，到1996年就達(dá)到了80億。但好景不長，三株因?yàn)楣芾硭尚福a(chǎn)品單一，惡性競爭等原因走下坡路，安徽省一個(gè)老漢因?yàn)楹攘巳昕诜核劳霰恍侣剤?bào)道成了壓死駱駝的最后一根稻草。

其他的企業(yè)就不一一細(xì)講了，總之這本書看完真的是很大觸動(dòng)，建立一個(gè)企業(yè)很容易，發(fā)展壯大不容易，但破產(chǎn)倒閉很容易，做企業(yè)真的是一門大學(xué)問。目前正值交投集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展、大干快干之時(shí)，身為交投集團(tuán)的一員，多吸取失敗的教訓(xùn)，從而避免犯類似的錯(cuò)誤而導(dǎo)致不可挽回的失敗。也只有不斷總結(jié)前人失敗的教訓(xùn)，才能使我們交投集團(tuán)在轉(zhuǎn)型發(fā)展的路上越走越遠(yuǎn)，紅紅火火。

第五篇：讀大敗局有感2

讀《大敗局》有感

《大敗局》的主要目的是探尋著名企業(yè)“中國式失敗”的基因。正如作者在文中所說的那樣,在任何一個(gè)商業(yè)社會中,成功永遠(yuǎn)只是偶然和幸運(yùn)的,而失敗卻無處不在.或許商業(yè)的本質(zhì),就是一個(gè)關(guān)于幸存者的游戲,在這個(gè)由市場規(guī)律操控游戲規(guī)則的博弈過程中,對于企業(yè)家而言,失敗注定會是職業(yè)生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個(gè)讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因?yàn)槭⊥殡S著偉大的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。

貫穿《大敗局》整本書，講述的都是失敗企業(yè)的故事。所有的企業(yè)名字都是遙遠(yuǎn)但不陳舊的記憶，太陽神、愛多、飛龍等等。這是一部冷靜描繪企業(yè)發(fā)展與衰敗史的書。開始的故事總是充滿了傳奇，到最后都不過是一片廢墟的孤寂，逃不過無情的命運(yùn)。綜觀下來，就如同一個(gè)王朝的覆滅，只在花開花落時(shí)。

總結(jié)《大敗局》中企業(yè)失敗的原因基本如下：

1、企業(yè)戰(zhàn)略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領(lǐng)域成功后，瘋狂向地產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張，造成主業(yè)精力不夠，造成了企業(yè)資源分散，而且不斷用主業(yè)利潤去彌補(bǔ)跨界延伸的行業(yè)。無論巨人、還是愛多，最終都是由于資金鏈斷裂，而讓企業(yè)深陷泥潭，而不能自拔。

對于多元化跨界戰(zhàn)略，必須有幾個(gè)前提，首先不影響主業(yè)，其次資金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前進(jìn)。

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略傷害品牌戰(zhàn)略，每一個(gè)品牌都有一個(gè)特定形象，而產(chǎn)品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴(kuò)張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對品牌是巨大的傷害。

大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉(xiāng)之情，但在成功后，孔府家從10元——300元產(chǎn)品，全線擴(kuò)充，最后極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費(fèi)者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產(chǎn)品質(zhì)量

市場龐大需求，極大刺激了企業(yè)欲望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴(yán)重忽略產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列**。

再強(qiáng)大品牌，如果沒有卓越產(chǎn)品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經(jīng)的三株帝國，因?yàn)槊襟w誤導(dǎo)而損落，當(dāng)時(shí)在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，一時(shí)間，全國媒體對三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。

從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時(shí)三株已經(jīng)倒閉，判決只能還企業(yè)一個(gè)公道，但不能挽回三株的命運(yùn)。

5、忽略了政府力量

企業(yè)小了是自己的，做大了確實(shí)國家的，看來健力寶李經(jīng)緯忽略

了中國市場特征。

健力寶在自己最輝煌時(shí)刻，確因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府寧愿低價(jià)賣給新加坡企業(yè)，也不愿高價(jià)賣個(gè)李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)，最終李經(jīng)緯也鋃鐺入獄直至今天。

如果當(dāng)時(shí)李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯(lián)想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識。

這里并不是指經(jīng)營者本身的個(gè)人品質(zhì)，而是指他們的市場行為。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲（特別是在保健品行業(yè)）。

同時(shí)，他們對市場游戲規(guī)則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異，例如當(dāng)年VCD行業(yè)老二的愛多不惜重金，大打行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，使中國的VCD行業(yè)從暴利的天堂進(jìn)入微利時(shí)期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業(yè)頻頻上演。

7、普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當(dāng)一部分人以“不按常理出牌的人”為標(biāo)榜，于是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實(shí)是以傷害大多數(shù)按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序?yàn)椴呗远鴣y中取勝的。可是這樣的后果就是，就在很多企業(yè)家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險(xiǎn)、雪中送炭者少。例如當(dāng)年一夜之間聲名鵲起的標(biāo)王秦池，那個(gè)要實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額15億的秦池，就因?yàn)橐粍t關(guān)于“秦池白酒是用川酒

勾兌”的新聞報(bào)道，引來了全國上下，各大媒體、行業(yè)同仁的一致嚴(yán)厲聲討，不到兩年時(shí)間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。

在一個(gè)風(fēng)云激蕩的歲月，一代中國人在逼近現(xiàn)代工業(yè)文明時(shí)的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應(yīng)該受到嘲笑和輕視的。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。人誰無過？靜下來，給悲劇一點(diǎn)掌聲！