第一篇：大敗局,讀書筆記

《大敗局》讀書筆記

之前一直就有聽聞吳曉波的《大敗局》

是本好書，但一直沒有時間去看這本書，終于到了假期，有一點時間了，拿起了這本書，看完之后，其中讓我感慨良多。

企業家是一類怎么樣的人？為什么他們能夠在上世界初90年代脫穎而出？而又為什么很快衰敗下來？這本書給予了我們很多的思考。本文將結合書本與自己觀點對企業失敗基因的探討，以及結合書中衰敗

企業內部架構，社會環境，企業家本身的品質和本書的帶給我們的啟示來討論這一本書。

上個世紀90年代末，鄧小平的南巡的鼓勵下，中國的改革開放到了一個新的境界。在那個時，只要你夠膽量，敢闖，敢做，第一桶金十分的容易獲得，也正是那個時候，秦池，愛多，太陽神，愛多，等眾多的新晉民營企業紛紛的涌現出來，但隨著企業的急劇膨脹，最后都不可避免的消逝了。在這里，我想闡述我自己的觀點：當時的企業為什么這么快就倒塌。

1.盲目的膨脹。

我相信一個道理，就是做什么事情都不能盲目，無論在經營的道路上是賺好還是虧損。企業的一位急速膨脹不是一件好事情。自己有多大的頭就帶多大的帽子。當經營管理者的管理水平并沒達到自身企業的規模的時候，那么就如走在了鋼絲上，一個小小地決策失誤，都有可能造成不可逆轉地反應，到時候管理者想挽救的時候，就已經不可能了。

在社會學里面有一種叫做蝴蝶效應地理論，一個很微小的參數，都能導致最后結果的截然相反，而企業經營，當經營團隊，沒法控制住企業自身的時候，那么將很容易的發生倒塌。

2.企業的規模超越了企業家的能力控制范圍。

環境是不斷的變化的，因此企業必須根據實際情況進行改革與調整，而這個正是有史以來許許多多企業家的難題。不能太大，也不能太小，這個火候必須得把握得很足，而這個就必須憑借者企業家的功力。正如書中的飛龍一樣，當總裁姜偉知道自己企業的毛病的時候，就像一只暴躁的病人，不顧一切的停下手中的進展，給自己開上

幾刀。這種做法，是的，企業經營者能夠認識到自己的不足有決心改正是不錯，但正如我說的，火候必須拿捏得準，不能過猛，也不能過慢。

3.管理和營銷手段的不理性。

那個時候的民營企業家，一開始取得成功，是由于剛開始的中國市場不規范，鉆了很多法律的空子。＂原始資本的積累，每一個毛孔都滲透的血腥＂，這正是我們的民營企業家剛開始的做法。但是，隨著市場知名度越來越高，市場競爭越來越激烈，還有市場的越來越規范，一名真正的創業者更需要做的是拋棄以前的血腥和不太道德的原始積累，重新走上一條正規的，規范的企業經營方法，可惜很多的企業沒有意識到這點。從太陽神，三株口服液等企業的潰敗可以看出來，一開始伏天蓋地的宣傳效果也許會騙得了一時，但是騙不了全世界的人一世。當隨著越來越多的人開始質疑其真正的效果時，如果企業再不規范自己的宣傳方式，那么積累的各種弊端都會爆發出來。

4.90年代初的民營企業家大多擁有蒼狼之個性。是的，不顧一切的地通過強制，欺騙的手段來獲得消費者，并且通過各種不為人知的手段來打倒自己的競爭對手，甚至不惜把整個市場破壞。但是亞洲有名的戰略家，但臺灣明基公司的董事長在洞察這一切之后，寫道：＂蒼狼最終在歷史上的下場都會是消失的，因為草原總會有被吃盡的一天。最后生存下來的會是什么呢？我幾乎可以肯定地說，不是狼，而是懂得生活文明的人類，用更文明的手段，更有文化的思考，更有歷史觀的企業經營模式，才會有條件生存下來。＂

那個年代的民營企業家很多都會給勝利沖昏了頭腦。勝利沖昏了頭腦這個說法，以前在我眼里也許不太會有的現象，但是當看完這本書之后，發現真的不知一個在我看來富有遠見并且十分穩重的企業家都會因為這個問題栽跟頭的時候，我才覺得人們很容易被這個問題所擊倒。就好像整個民營企業的大躍進，被自己所取得驚人的成績所驚倒，并且會逐漸的連自己也相信有這個能力控制這么大的企業的時候，那么企業的災難就來了。

在這為數不多的人當中，我挺佩服的史玉柱這個人，他是一個有思考能力并且挺能夠冷靜下來的人，但是最后仍然不可避免的被自己的盲目自信所打敗。

這書給我們帶來了十分之多的道理，而很多的道理不僅用在企業的經營管理上面，對于人生，也是些好的道理。萬科為什么從那時候開始，到現在，一直能夠保持房地產龍頭的地位？其實歸根到底，也是遵循了人類的天性而已。正如上文提到的說，人的貪婪，是最終會毀滅掉人的根源。萬科的王石，為什么會這么的厲害，就是因為他清楚地看到了一切的暴利行業最終都變為平淡，一切的從貪婪手里獲取的，最后都會在日后的過程中交出去。在這里我發現了一個挺有趣的現象，就是人的貪婪心。貪婪心這東西很奇怪，它一開始會讓你覺得自己很幸運，幾乎不用花什么力氣就獲得挺多東西的，但慢慢的，你不費吹灰之力得來的東西會慢慢地溜走，最后連本來屬于你的東西都失去了，這就是貪婪。

其實中國有一句老話說得好，創業容易，守業難。創業家，其實跟經營者是兩個不同的概念。什么是企業家？什么是企業家精神？這是一個一直都在尋求著的，思索著的過程。我自己看來，企業家一名永遠不會滿足自己所取得的成就，永遠追求著創新，追求著改革，追求著變跟前進的一些人，在剛創業之初，他們往往能夠堅忍不拔的向著自己目標前進，而當滿足了自己的一個成就的時候，他們就會繼續尋找下一個自己的成就，這就是企業家精神。但他們是不是真真正正的能夠適應守一個企業，尋軌道距的慢慢通過制度的完善來使企業變得更加的穩定，我想這并不一定是他們的專長，所以職業經理人團隊才會慢慢的流行起來。企業家們，更多的是自己能力的一種放射，擴散而非防守，而本書的企業家，很多失敗的原因是因為在自身企業規模已經不小的情況下，還是運用自己之前的那種冒進而大膽的做法，因此很多情況下都會失敗掉。從前的時代，你只要有膽量，基本都可以富起來，但如今的商場，需要的是智慧，知識和品格。但也許你會好奇，現在的世界千變萬化，那么我們又應該遵循些什么準則去成為一名企業家呢？我想我的答案是，首先你是一個人，你才是一名企業家。作為一個大寫的人，你就應該遵循人所應該具備的種種特質。不貪婪，不卑鄙，有道德，有毅力，有擔當精神，積極樂觀的心態，還有冷靜的頭腦，這些品質，是無論你在哪一個行業，哪一個職位，你都要有的精神。其次作為一名企業家，你要有一種為人類服務，改變世界的理想，要具有創新精神，企業家都是一些理想主義者，而同時又不失現實的一群人。正因為他們為的是一個目標，才可能沖破很多現實的桎梏，做到別人做不了的事情。在本書的各個企業家中，都是因為他們做到了別人做不到的事情，才能夠獲得成功。

《大敗局》書中，在其歷史觀必然性的因素下，也有一定的局限性。

這本書已經是十多年前的書籍了，很多很多的經營手段在當時慣用并且屢用不爽的招數，現在看來都已經很陳舊了，并且一般人都不會買帳了。而且，經過了十幾年的慢慢摸索與探索，中國的市場正確實得

慢慢的提高自己的規范性與素質，因此很多舊時的鉆法律空子的行為也用不了，原始資本積累也越來越困難了。很多改革初涌現一大批企業家的教訓，都被一大批的后來者吸收了，因此想再次復制他們的做法也不會成功的了。

一名成功的企業家，往往是需要運氣的幫助。＂盡人事，知天命＂是的，有時我們做到了自己能夠做的一切時，命運沒有光臨，也是不可以強求的事情。就如當初的史玉柱如果當初的孤注一擲不成功，現在我們將不會知道這個人；如果當時三株口服液沒有因為喝倒了一個八旬的老漢（最后證實并非口服液的問題），也許現在的三株已經成為了帝國....確實，命運經常會捉弄人，但我們能夠做的，也只是確確實是的把自己該干的事情都做好，然后等待著運氣的來臨。

在文章的最后，我想做一個小的總結。

確實，那個時候，創業確實是一件比較新奇的事情，而且那個年代，中國的市場也剛剛開放了不久，因此在經驗不足的情況下，大批大批的企業被淘汰是很難逃脫的歷史足跡，但作為后來者的我們，無不應該對歷史的先行者充滿的敬佩之情，他們給予了我們越來越多的豐富經驗，為后來者的開拓出了一條道路。也許當現在的我們在指手畫腳的評論當年歷史上的企業家的時候，會覺得可能甚至連自己都能作出比他們更好的決策，但其實，我們也只是事后諸葛亮了，處身于當時的他們，在信息如此缺乏還能作出如此決策的時候，真不得不佩服他們。

歸根到底，我們每一個人都必然擁有知識與

歷史的局限性，無論從當時的他們來說還是現在的我們來說，能在當時取得如此的成果，確確實實能夠在歷史里面留下中國民營企業光輝的發展史。

當然，我寫的這篇文章也必然存在著自己的知識限制與歷史眼光的局限性。如果有幸這篇文章能夠流傳10年之久，然后能夠有幸的被某一位讀者看到的話，他可能會嗤之以鼻，對著這篇文章大喊：什么鬼話連篇的東西，簡直垃圾！＂

第二篇：《大敗局》讀書筆記

《大敗局》這本書聽老師和同學推薦了好久，可是一直沒有機會認真地閱讀，借這次課程的機會，我得以仔細地讀了這本書。吳曉波以一個記者的態度和寫作手法令我對這些曾經輝煌一時，但最后都慘淡收場的企業有了不同以往的解讀。這本書中描寫了10個企業，10個企業家和10段企業從成長到輝煌到失敗的慘痛歷史。

一、秦池：曾經的標王

1994年迅速占領在“三北”地區，1995年11月8日，姬長孔以6666萬元的天價成為了第二位“標王”。1996年秦池又以3.212118億元的天價手機號碼競得標王。1997年 “川酒入魯”、“白酒勾兌”等各種小道消息將秦池推進了泥潭。由于傳媒整合策略的紊亂導致了秦池之敗，如今看來，真可謂“成也造名，敗也造名?！笨赐赀@個企業的失敗故事，我突然有點同情秦池和姬長孔的遭遇。能一夜成名并且有明顯的利潤增加對于任何一個企業都是一種誘惑，可是似乎“標王”的魔力太過強大，在把一個企業捧到最高點之后就會反噬它的“能量”，最終結果可想而知。

二、巨人：最終倒下了

1989年史玉柱在獲得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已經成為中國電腦行業的領頭軍，史玉柱也達到了他的事業巔峰?？墒请S著巨人大廈的建造，巨人也開始走上了一條失敗之路。史玉柱以其過度的自信，投資十幾億打算建造70層的巨人大廈，致使巨人在財務上出現很大缺口。后來史玉柱進軍保健品和藥品行業，開始走多線經營、俱榮俱損的大冒進路線，妄圖用保健品的利潤來填補建造大廈的資金缺口，但現實沒有他想象的那么好。盡管史玉柱也曾總結巨人在管理上所犯的錯誤，但是公司的財務、管理上的問題日益突出，沒有危機處理的意識，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零負債”，在巨人突發財務危機時，沒有人幫助他擺脫困境，以上種種原因造成巨人最終倒下了。

三、愛多：步“秦池”后塵

“標王”似乎是個不好的頭銜，繼秦池之后，愛多隨之覆滅。從1995年胡志標開發了第一臺VCD開始，愛多的業績一直在不斷攀升中，直到1997年以2.1億奪得第四屆“標王”。這之后的 “陽光行動B計劃”是愛多開始走下坡路的開始，這是因為這個計劃根本就缺乏可操作性和財力的支持，胡志標本人也沒有考慮過愛多長遠的戰略問題，直到愛多覆滅，甚至連一個切合世界的兩年規劃都沒有，而愛多進行多元化經營是胡志標戰略上的又一個錯誤。但是愛多一夜覆滅的致命傷還是財務運轉，融資的困難和公司運轉資金奪得不明流失使愛多的財務管理十分混亂，這一切都與胡志標沒有為愛多制訂出一個正確的、切合實際的長遠戰略有關。

四、玫瑰園：嬌艷的玫瑰下藏著刺

玫瑰園仿佛一個“魔咒”，為它的主人帶來的不是幸運，而是傾家蕩產的下場。它的開發商劉常明以其在北京政界的暢通關系，成為了玫瑰園的第一個主人，但是他的下場確實因為挪用公款又欠下巨額債務而自殺身亡。第二個主人港商鄧智仁，因為劉常明生前提供的是違規的批文，加上財務糾紛、中國經濟宏觀景氣突然逆轉、資金周轉不靈而負債累累和他本身的管理不善，最終讓鄧智仁不得不將玫瑰園轉手他人。這個人就是陸蒼，其實這時玫瑰園暴露出的一些問題應經很明顯，但是陸蒼仍認為自己可以收獲這朵玫瑰，所以接手玫瑰園連同它的6.5億元負債，最終陸蒼也因為后續資金不足而失敗了。玫瑰園的建造者梁希森成為了玫瑰園的最終守護者。

五、飛龍：龍沒有騰飛起來

有詩人氣質的姜偉以其成功的營銷戰略和“廣告炸彈”的方式打開了中國保健品行業的市場，飛龍在1994年成為保健品行業的龍頭，仿佛這條巨龍真的騰飛了?？墒?，當進入穩定期的時候所有的弊端和矛盾馬上就一一暴露出來。沒能在香港上市使飛龍喪失了一次融資的機會，這也為飛龍的失敗埋下了伏筆。接下來姜偉的“三招臭棋”使飛龍徹底墜地了，這

位愛反思的企業家當時一定沒想到是他沖動而缺乏深思熟慮的休整使飛龍走向衰落。飛龍的管理混亂：財務狀況一片狼藉，廣告策劃一盤散沙，員工創業激情渙散，再加上姜偉在所謂“整風運動”中完全是閉門造車，脫離實際，根本不關注產品的質量和市場變化。最終飛龍在“搶注商標”后元氣大傷，沒有逃離失敗的命運。

六、瀛海威：“領跑者”的盲目

作為本書中唯一的一位女企業家，張樹新可謂巾幗不讓須眉。瀛海威也算是開創了中國網絡業的先河。在建立公司之初，張樹新的營銷戰略使瀛海威成為了中國互聯網的領跑者。但是她死抱住所謂的技術創新而忽略了市場需求，這是她失敗的根本原因。當中國互聯網市場發生變化時，瀛海威沒有進行戰略的調整而是一味沉溺在自己品牌的宣傳上，這給了后來者以追趕的機會。最終，瀛海威在一場“驚天嘩變”中結束了它引以為傲的領跑者的命運。

七、三株：做人做企業都要誠實

三株創造了許多中國保健品行業的神話，至今它的許多做法仍為許多企業效仿。吳炳新和吳思偉父子用一套獨一無二的行銷模式和豐富的拓銷經驗將三株打造成了“振興民族工業”的企業，在一個不規范的市場用一些不規范的做法，獲得了不可思議的成功。但是就在“三株帝國”創造了許多神話之后，虛假廣告、產品質量這些許多企業的致命傷同樣也出現在了三株身上，一個帝國就如此輕易的被打垮了，不得不讓人們驚嘆，同時也意識到，誠實是一個人和一個企業成功的最大的秘訣。

八、太陽神：多元化之路不可輕易走

將太陽神和娃哈哈做一個對比可以很明顯的看出兩位個性明顯的企業家在戰略上的不同。20世界80、90年代是中國保健品行業的“開荒期”，許多企業家都想自愛這個行業發跡，太陽神和娃哈哈當屬其中的佼佼者。太陽神引進的“CI戰略”使它迅速成為了名牌企業，也在銷售上取得驕人的業績。這使得懷漢新產生了將太陽神打造成中國的“可口可樂”的欲望，他在新產品和新市場的開發商漠不關心，使太陽神的兩大支柱產品逐漸老化，市場逐漸衰退。而隨后懷漢新提出的多元化之路就是太陽神通往悲劇的道路。懷漢新無視宏觀經濟的整體走向，致使他的經營策略與之相背離，再加上他過度自信，沒有危機意識，盲目擴張，最終斷送了太陽神的多元化之路。

九、南德：中國的“堂吉訶德”

牟其中是一個投機家、詐騙犯、瘋子，而且還是一個空想家，這是我看完這個故事的感受。牟其中用罐頭換飛機所得的錢作為他的原始資金積累。這匪夷所思的成功讓牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不斷在不同的地方、不同領域投資，是牟其中和南德在中國名聲大震，可是究竟這些項目有無盈利只有他自己知道。四大錯位使牟其中逐步走向失?。航巧腻e位讓牟其中以為自己是一個政治家而不是企業家；改革主張與利益的錯位使南德的經營狀況出現混亂；某之中到處許諾卻又多重失信使他淪為了人人避之唯恐不及的“騙子”。

十、亞細亞：“空手套白狼”不是那么容易

亞細亞在中國零售業史上曾經有過多么輝煌的歷史，可是現在我們只能把它作為一個反面教材讓后來人引以為戒。王遂舟可以說是一個很會營銷的企業家，他的許多營銷策略和服務理念至今仍是經久不衰?？上攵诋敃r亞細亞幾乎是一夜之間就獲得了消費者極大的認同，王遂舟用“商業文化”打造了這個中國的零售帝國。但是，在華麗的外衣下，亞細亞內部經營管理確實雜亂無章，缺乏監督約束機制，而王遂舟對企業盈利居然并不看重，這無疑是亞細亞最致命的缺陷。而王遂舟也犯了許多企業家都有的錯誤：自信心膨脹，他之后做出“連鎖經營”的戰略判斷徹底將亞細亞送上了一條不歸路。

在我看來，除去玫瑰園和牟其中的南德，其他的都有一個共同點，那就是營銷策略的成功導致信心極度膨脹，以致對市場挖掘無所不用其極，而在管理規范化上只想不做，他們似乎想著把所有的競爭對手全部打趴下，然后再回頭整理內務。有點先攘外后安內的感覺。

第三篇：大敗局讀書心得體會_大敗局讀書筆記

不知道大家度過大敗局這部書籍沒？《 大敗局》是一本介紹中國改革開放以來一些曾經轟動全國的一些著名企業的衰敗史。下面是寫寫幫文庫帶來的大敗局讀書心得，歡迎查看。

大敗局讀書心得篇1

吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經典企業的失敗規律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對于那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個性太強。

試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今后的稅收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。

案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。

案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鏈斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源——過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和后天學習能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。

案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，后遭遇宏觀調控，導致企業資金鏈斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格。

案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。

案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼并收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。

案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止于一家小企業的運營和管理，后來托普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。

總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關系，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，“但歸根結底，商業是一場有節制的游戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射”(摘自書中德隆案例)。

看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來說，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

大敗局讀書心得篇2

我終于讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述2000年到2007年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為“中國式失敗“，讓人感嘆不已。

吳曉波認為，中國企業存在于一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年里，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最后強調的一點：本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素：“政商博弈的敗局”、“創業原罪的困擾”和“職業精神的缺失”。

按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：

首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。

其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。“原罪”是一個變革時代的必然現象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規范化的經營，構建良性的基于企業原點的經營環境“生態平衡”，將直接關系創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。

第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大“中國式企業家性格”缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業家內心欲望的膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發可怕的后果。

由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。

以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以知得失。從這個意義上說，現存的企業是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業和企業家，讓后來者獲得許多有益的借鑒。

大敗局讀書心得篇3

玫瑰園的教訓，重大投資之前，千萬別只低頭看項目，更要抬頭看一眼風向，千萬別跟趨勢為敵。九幾年做房地產的每個人都是舉步維艱，艱難活下來的，在2000年之后才迎來了大發展，但堅持不下來的就只能變成先烈。

但真的找到了風口卻完全不知道正確的起飛姿勢，結果充當了反面教材，后面的人看到他們被吹死的慘狀后，才總結什么是不能做的，把不能做的反過來做也就成了應該做的。所以從這個角度講，瀛海威是悲催的，他在互聯網的歷史上就承擔了這么一個提供負面典型的功能。當然瀛海威也不是個案，實際上在互聯網的江湖里，搶跑的往往成了先烈，比如ICQ沒做成，OICQ到做成了，ebay沒在中國干下去，但阿里巴巴卻成為了巨頭，楊致遠的雅虎雖然開啟了互聯網的時代，但卻屢屢被后面的小兄弟碾壓，敗走中國市場，最后連美國也玩不下去了。論做機頂盒，陳天橋是鼻祖，但卻被無情的干掉。從那以后，盛大諸事不順。網易比騰訊早了好幾年先搞出了微信，但卻被三大運營商聯合封殺，就連雷軍的米聊也比微信要早個把月，但卻在增長期殘酷的被打敗。所以跟隨是一門技術，別老說人家抄襲，能把前浪拍死在沙灘上，這也是本事。

仰融千算萬算都是防止別人從他手里把華晨和金杯搶走，但他卻從來沒算過，有人可能寧可砸壞他的金杯，也不讓這棵搖錢樹長到別人的院子里面去。他們的盤算是，長到別人院子里面，我就半毛錢拿不到，如果把它砸個稀爛，至少還能分點賣廢品的錢。這個事情在中國的商業史上不止一次的出現，當年健力寶和三水縣的股權之爭，其實就是這個心態。他們不會把國家的利益以及黨和人民的利益放在前面，更別說什么民族工業了。在他們眼里所有的利益，只有一個歸屬那就必須是自己。

大敗局讀書心得篇4

今天我讀完了吳曉波老師的大敗局。這本書寫了10失敗的案例，多數都是在保健品行業的。

這里面有個例子對我印象很深刻，白酒行業的，因為是用了四川的代工，還有就是勾兌酒(其實這是正常的，業界對于低端的酒是通過這種方法釀制的)。出現了這種錯誤，公司的老板，沒用好好的處理。被競爭對手利用。我的想法就是，出現錯誤，根本不用害怕，有些錯誤是沒有辦法避免的，我們能做的就是怎去處理這個錯誤，如何去應對他。吳曉波老師給了一些建議，包括宣傳，公關，解釋。而不是等待自己完全被打?。》从^自己的為人處世，我也會犯一些錯誤，比如，已經讓SH 老板覺得我在與客戶工廠溝通上面有問題;有時候老板不愿意給我一些幫助(他只是簡單的給我一些解釋，不會與我去探討問題);我在公共場合的表現或是電話會議上面，表現不是很完美。這些錯誤你都不要害怕，已經犯了的錯誤，讓別人低估了你的能力!這個已經是既成事實。我們做的就是 如何改變他們對我的看法，做一些漂亮的case。比如：讓客戶和工廠的同事認可我!自己內心去尊重他們!比較簡單的問題就不用去問老板，你問就問一些比較好的問題;在電話會議或是公開場合，你要自信;我覺得;邏輯不可怕;一種能夠自圓其說的解釋就可以。有些問題我不能找到完美無缺的解釋，甚至有很多疑點值得推敲，不過觀眾不會考慮和細究太多(有些問題)，這種情況，如果你嫩自圓其說，就能解釋這種問題，別人就會認可你!

還有飛龍公司的案例。這個姜偉很會做總結，很會認清自己的錯誤!然并卵!成長過程中公司還是個人，都會出現錯誤。他在發現自己公司存在很大問題，比如財務上面的挪用!自己公司整體的運營問題。公司大了后管理上面的不到位。于是就停頓整理，(時機不對，但是發展趨勢在旺，保健品的黃金時機，好比過年了，是禮品禮盒的銷售旺季，你一個生產禮盒食品的公司需要在這個時候停業整頓)，導致自己錯過了黃金時機!機遇問題。還有，公布了自己什么的20大錯誤，妄自菲薄!還公布與眾，這點讓外人覺得你是一個沒有實力的公司!領導的話語權喪失。沒有地位。反觀個人，自己也不要妄自菲薄，低估自己。很多時候，在無同事交流或是與老板?？偸遣桓胰ケ憩F自己，內心不夠自信。想想你也是在前一家公司的2000多人的舞臺上面演員小品的啊!對于自己不夠自信。做事有時候愛找老板double check，很簡單的問題也不太相信自己(這個老板不會與我探討什么行業的或是技術的問題)!(我尊重你，但是我覺得我比你優秀。我在30歲就SH 買房有娃了，知識能力一定會趕上你的，就是要用這種不服輸的霸氣)

原始的積累都是帶血的。哇哈哈，三煮口服液，風龍集團。開始都是會通過什么廣告營銷，盲目擴張，欺騙等行為。資本開始的積累都是這樣的。不會太干凈，包括什么房地產行業。宣傳的造假;惡性的競爭。但是當自己的資積累到了一定程度，就要 建立企業文化，管理體制的建立;道德觀念的樹立。這樣企業才會做大做強，企業大了不好管理，如果，大家還是對這個企業不認可，那么出現困難大家都不會與企業共患難。反觀自己。自己事業起步，不要有太多的顧忌，這個過程得罪人是在所難免的，或是有些事做的事擦邊球。比如：有些case 客戶我會推卸，(哥要時間提高);比如同事間的競爭。比如，不是很積極配合team 的事情。但是如果自己做了老板，需要管理團隊。這個時候你就要提升管理能力，如何調動下屬的積極性，怎么在組織中配合別人。

大敗局讀書心得篇5

周日到今天為止，連續四天利用空閑時間，才讀完這本書《大敗局》，《大敗局》一書，作者吳曉波，畢業于復旦大學新聞系，記者出身。讀上一本《激蕩三十年》書，也是他寫的，這本書又被評為“影響中國商界”二十本書之一。當我讀這本書的時候，在浙大讀研的好友劉志通，說吳曉波給他們上課，是本書的作者，感覺何時有幸也能現場聽一聽本書作者的授課，本書的主要目的便是探尋著名企業“中國式失敗”的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給后來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三九、托普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

當我準備寫讀后感的時候，感覺又是不知道如何寫，有一些壓力，雖然知道自己也寫不出什么精彩的亮點，但我覺得每次寫一點東西的時候，養成自己思考的行為習慣，也許后面很多情況下，工作很忙，沒有時間顧及閱讀，這樣就會讓自己越來越缺少讀書的思維，缺少思考問題的行為，也擔心到時候自己不會寫東西，現在經常也面對很多話題，迷茫的不知道如何下手討論說起。所以只想讓語言這種文字一直伴隨我們的生活與生命!希望身邊更多的朋友們，不論多忙碌的時候，在自己空閑的時候去寫一點讀書與生活的感想，讓自己的文字能力在生活中伴隨，這樣也能去思考更多生活中的一些東西。

對每件事每個人都有自己的話語權，雖然很多的時候我們評論并不是那么完美，并不是那么讓人信服，因為我們年輕，還有很多不完整的世界觀，但我還是要說的，因為如果你沒有說，那么以后有可能自責會一直伴著你，一次一次沒有說，那么我不知道自己以后還會不會“說”。所以我決定寫點什么，不管每次寫的好與不好，盡成一家之言，難等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄聽之，沒看過這本書的可以看看，看過的大家一起說觀點。簡單有時候想，做企業和做一起人又有什么分別呢?其實很多的問題，探究其本質，原理都是一樣的。

二十世紀八十年代，大概就是八零后出生的時候，中國的社會正在進行著深層次的改革，這是怎樣的一場變革呢?我們沒有機會趕上，我想用一個“狂風驟雨”來形容。在經歷了動蕩的十年之后，中國太需要改革了，太需要進步了，太需要的能站在風口浪尖領導這場該改革的人物了，只能說我們太需要了，很大程度上我認為他們這一群人更是那個時代的產物，(而誰又能說我們不是呢?)他們更是那個時代的引領者，就像作者說的“我們應該給失敗者掌聲”也是因為太需要了，所以那個時代的人們又忽略了什么，就如同我們如果太喜歡一個東西的話，總會不自覺地忽略它的某些缺點，這本是人之常情，但到了企業里忽略了某些卻能造成永久的遺憾。那是一個瘋狂追求財富的年代，他們總是把企業的利益放到了高于一切的位置上，剛剛興起的廣告行業成了造就他們神話的利器，我想在那樣的一個年代，廣告似乎對于剛剛從災難中出來的人們有著異乎尋常的魔力，人們太容易受廣告的影響了。當我們回過頭再看的時候，發現那時的廣告甚至比我們現在的許多廣告更加的瘋狂，夸大，處處體現了一種浮躁，一種自欺欺人的欺騙。憑借這樣的利器雖然能獲得成功，卻并不能讓成功留住，正所謂“創業難，守成難，知難不難”，我想也許那個年代的人們注定是很難“知難”的，因為他們忽略了，他們的激情，熱情，瘋狂，那種為挽救中華民族企業的豪情，讓他們不得不忽略某些東西，而這也注定了他們的悲劇命運。

有時候“做企業和做人的分別”。這里面的深層次的本質問題其實是一樣的。我們容易浮躁，容易瘋狂，容易受成功的影響，也許失敗了對我們是好的，而成功卻給了我們更深層的危害，一些小的，暫時的成功讓我們相信自己是無所不能的，似乎我們就是那華山之巔的英雄，正在“比武論劍，笑傲江湖”。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至讓人來不及思量就轟然崩到了。我們做人是不是該思考一些讓自己更加沉靜的東西呢?但同時我還是非常欽佩他們的那股豪情壯志，激情滿懷的，我想在我們沉穩理性的背后更應該有激情的理性，我們是自豪的一代，我們有他們沒有的東西的但同時我們也缺少他們那個年代的人們所擁有的東西----激情。

總結《大敗局》中企業失敗的原因基本如下：

1、企業戰略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領域成功后，瘋狂向地產領域擴張，造成主業精力不夠，造成了企業資源分散，而且不斷用主業利潤去彌補跨界延伸的行業。無論巨人、還是愛多，最終都是由于資金鏈斷裂，而讓企業深陷泥潭，而不能自拔。對于多元化跨界戰略，必須有幾個前提，首先不影響主業，其次資金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前進。比我們的董事長俞敏洪老師，雖然他也投資很多，今年也創立投資公司，互聯網公司，但是他始終定位到他的核心戰略-教育培訓的核心主打產品。

2、產品戰略傷害品牌戰略，每一個品牌都有一個特定形象，而產品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對品牌是巨大的傷害。大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉之情，但在成功后，孔府家從10元—300元產品，全線擴充，最后極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產品質量

市場龐大需求，極大刺激了企業欲望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴重忽略產品質量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列**。再強大品牌，如果沒有卓越產品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經不起任何風吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經的三株帝國，因為媒體誤導而損落，當時在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚揚，一時間，全國媒體對三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現象越來越嚴重。從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時三株已經倒閉，判決只能還企業一個公道，但不能挽回三株的命運。

5、忽略了政府力量

企業小了是自己的，做大了確實國家的，看來健力寶李經緯忽略了中國市場特征。健力寶在自己最輝煌時刻，確因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府寧愿低價賣給新加坡企業，也不愿高價賣個李經緯團隊，最終李經緯也鋃鐺入獄直至今天。如果當時李經緯團隊能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關懷意識。

這里并不是指經營者本身的個人品質，而是指他們的市場行為。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲(特別是在保健品行業)。同時，他們對市場游戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異，例如當年VCD行業老二的愛多不惜重金，大打行業價格戰，使中國的VCD行業從暴利的天堂進入微利時期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業頻頻上演。

7、普遍缺乏對規律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當一部分人以“不按常理出牌的人”為標榜，于是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝的?？墒沁@樣的后果就是，就在很多企業家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險、雪中送炭者少。

例如當年一夜之間聲名鵲起的標王秦池，那個要實現年營業額15億的秦池，就因為一則關于“秦池白酒是用川酒勾兌”的新聞報道，引來了全國上下，各大媒體、行業同仁的一致嚴厲聲討，不到兩年時間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。臨淵羨魚,不如退而結網.我們看到其他企業的快速發展的同時,更應該思考我們本身,努力找到一個適合我們企業長期發展的道路,一步一步從內部打好堅實的基礎.更要注意的是,我們還必須學著警惕及防范純思維之外的種種風險.這種環境分析能力及所需要的應對智慧,不是西方管理學或歐美大牌商學院教授所能傳授的.企業家馮侖甚至認為:“面對國有資本,民營資本始終堅持合作而不競爭、補充而不代替、附屬而不超越的立場,才能進退自如,持續發展.”雖然未必全面,但有其參考價值.失敗是后來者的養料。企業的發展是復雜的、多種因素的綜合體，特別是在多元化的今天。書中介紹的那些草創的企業家們，用一個個鮮活的失敗案例，一次又一次地告訴了后來者一個道理：任何一家企業都不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得長久的成功，我們應該吸取教訓，謹慎發展布局。

8不信不立，不誠不行。

首先說說《大敗局1》，有兩個基本印象：白手起家、廣告宣傳(甚至是虛假廣告宣傳)。當看到史玉柱懷揣4000元準備進行一場豪賭的時候，就像那時候視他為偶像的上萬年輕人一樣，我也很佩服他的勇氣?？墒呛髞硭哑髽I領域由電腦擴寬到保健品和藥品不由覺得他急功近利。鋪天蓋地的廣告宣傳是那時候的企業家的共同手段，但是夸大功效的虛假廣告，讓他把社會責任拋諸腦后，最終喪失人心。在這點上，同樣是以保健品壯大的“三株”有著相似的經歷，最終這個“帝國”在創下80億的銷售記錄后轟然倒塌。吳曉波曾在書中這么形容：“一家年銷售額曾經高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業超過這一記錄——累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺，竟聽不到一聲惋惜和同情?！?/p>

以前大學時候記得老師曾在課堂上留下“泰諾危機”的案列。同樣是藥品出問題，強生集團用于承擔社會責任，及時的補救，最終換來了更多的消費者的信任。三株與強生的不同做法告訴我們，企業要勇于承擔社會責任，只有誠信經營才能獲得最大利益。

9、管理是通過其他人來完成工作的藝術。

管理，是企業經營必不可缺的一個名詞。吳曉波在寫鄭州亞細亞這一商界航母時說：“王遂舟在商場形象塑造及商業活動策劃方面堪稱高手，可是對于管理他卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細亞的經營管理卻顯然頗無章法，缺乏監督約束機制?！比欢?，在我個人看來愛多VCD更是有許多荒謬之舉，第一批隨胡志標出征的業務員可謂千奇百怪，其中有賣咸魚的，有賣雪糕的，有賣假肢的，有賣水泥的，還有剛剛賣完三株口服液的，惟獨沒有賣過家電的。

或許，愛多危機的導火索是那份“律師聲明”，可是愛多不遵循管理學的基本規律早已為愛多的衰敗埋下了種子。

10、成也蕭何，敗也蕭何。

健力寶這一案例，是最令我惱火的一個案例，尤其是為李經緯不平。怎么也不能理解一個如此龐大的商業帝國，就在三水政府的無理干預下日漸衰落。健力寶成為人盡皆知的品牌，最大的功臣是李經緯，但是我們也不得不承認，健力寶日后的發展壯大離不開三水政府的大力扶植，但最后健力寶最后被兼并卻也同樣是因為三水政府的“搞鬼”，最終，健力寶這一“東方魔水”成了宏觀調控的犧牲品。同樣，秦池，這一代“標王”的悲劇也有相似之處。秦池的興起是以最高價標下了央視黃金時段的廣告，但也是因此，秦池成為眾人焦點，被查出用川酒代替最終滅亡。

月滿則虧，水滿則溢。這句話形容物極必反，事物發展到一定階段就會走向相反的方向，沒有永恒的完美，同時告訴我們做人不要太驕傲，否則就會吃虧。孫宏斌本可能成為聯想的接班人，卻因過于自滿想建立屬于自己王國而被最器重自己的人送入監獄。當看到柳傳志對孫宏斌說：“我從來沒對人說過誰是我的朋友，現在，你可以對別人說，柳傳志是你的朋友”的時候，不禁為柳傳志的惜才而感動。但是，在離開聯想后，孫宏斌依然傲慢，大勢購入土地，和萬科作對，最終導致他的慘敗。原本可以成就一番事業的孫宏斌，最終敗在了自己的性格下。

邁克爾·舒馬赫是地球上開汽車最快的人。這位“速度的寵兒”在F1 比賽中獲得過7 次總冠軍，舉世無人可及。有人問舒馬赫：“賽車最關鍵的技術是什么?” 他說：“剎車。”同時，史玉柱、吳炳新等也因為不懂得“剎車”，最終墜入懸崖。

11、只有遵循規律才能運用規律。

這是馬克思主義哲學上的一句話，運用規律的前提是認識規律遵循規律。企業的管理也存在一些基本的定律，也就是管理學的科學性，只要是違反了這些基本定律中的一條，企業就會失敗，企業的失敗往往都是因為違背了這些基本定律中的一條或幾條。但是，即使遵循了所有這些基本定律，企業也未必一定能成功，因為企業成功只有必要條件，沒有充分條件。對于企業管理者來講，無論應用什么現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們為戰略起點，只有這樣，企業才具備了基本的安全性。張海，一個28歲的小伙子，居然忽悠了三水，控制了紅極一時的健力寶，玩的是資本。托普的宋如華更無意做實業，在全國各地建高科技園，炒作高科技概念，利用地方政府招商引資的盲目心理，在全國建了12000畝的科技園，風光一時。但所有玩弄別人的人也必將被別人所拋棄，騎虎難下，不是每個人販了鴉片能金盆洗手的。

在《大敗局》中有不少案例是企業成為國家宏觀調控或則國有企業改革的犧牲品，例如鐵本、健力寶等?！白怨欧哺锩?，無不流血犧牲者”是戊戌六君子之一譚嗣同的原話，看到這兩個案例時不禁有些憤怒，兩個還算“規矩”的企業就犧牲在了宏觀調控下。近10 多年來，中國商界風云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。我們或許只看到了仍然傲立群雄的企業的輝煌，遺忘了那些曾經璀璨的明珠。但是，不論是成事敗，每個企業經營管理都有值得我們借鑒和反思的地方。

第四篇：《大敗局》有感

中國企業的失敗

所有前人的失誤或許不會完全重演，但是所有即將發生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

失敗是一個過程，而非僅僅是一個結果；是一個階段，而非全部

-------吳曉波

看了吳曉波《大敗局》里的一些篇章，個人認為，一個企業的成功固然令人激動、興奮，但是為失敗的企業找原因并進行深思、反省更讓人欽佩、尊敬。對本書的理解我著重在案例的分析，都是因為字數的限制，案例只能選兩個我個人比較喜歡的兩個來詳述。在《大敗局》這本書的字里行間，你不難感受到作者吳曉波的熱情。他在書里提到，至少采訪過500家以上大大小小、各行各業、知名或不知名的中國企業，他還曾經或深或淺地參與到一些知名企業的新聞、行銷策劃中，目睹了無數激動人心的輝煌和令人揪心的跌落。光是這些，吳曉波老師就已經足夠贏得我們所有人的尊重了，談這些只是想在這里歌頌一下吳曉波老師的敬業精神。

說回中國企業，我對中國企業的了解也是從吳曉波的《激蕩三十年》中得到的，從改革開放初期，到后來90年代，21世紀，各行業各領域企業的發展。中國企業無論是在理論還是實踐，我個人認為都是缺乏經驗的，所以存在的問題如此之多，失敗的企業如此之多也就是在理解范圍之內了。除了探求中國企業失敗的原因，我們更多的還是在問題的解決和未來災難的防范上做出更多的努力。從而盡量讓自己在經濟大浪中順風順水。

案例一：秦池：沒有永遠的標王

當姬長孔剛到秦池酒廠的時候，秦池一年的銷售額還不足2000萬元，員工倒有500多個，舉目四望，企業前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其濃郁的文化背景和獨特的廣告定位在全國市場立住腳跟。在這樣的競爭對手面前，寒酸的秦池幾乎找不到一點抗衡的機會。于是姬長孔把目標投放到了東北三省。在1995年秋，在東北小有名氣的秦池的銷售額達到了1億元，11月8日，姬長孔出現在了梅迪亞中心，最后山東秦池酒廠以最高標價競得標王。在1996年的競標中，秦池志在必得，也無路可退，因為若果秦池第二次的標每種，那么其銷售量就會急劇下降，所以第二次也順利競得，不過標價確實為其利潤6.4倍的3.2億元，可謂天價??！

到了1997年，一則關于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報道則把秦池推進了無法自辯的大泥潭中。而這時，那些在標王制造“運動”中的穩收其利的人們也站到了秦池的對面。這就是1997年的秦池，它可能是全中國最不幸的企業。早它君臨巔峰之際，身邊站滿了彈鋏高歌的人們；而當暴風雨來臨時，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

當，秦池完成的銷售額并不是預期的15億元，而是6.5億元，再一年，更下滑到了3億元。從此一蹶不振，最終從公眾的視野中消失了。② 用北京策劃人王克歷對秦池五大危機分析作為其失敗原因的總結是：

一、傳媒主導秦池進展，這種發展的來勢之猛，令人始料未及，所以，這種發展本身還沒有進入“增長戰略”的層次；

二、過分急速的增長可能導致市場與企業不相適應的局面，或使企業營銷失控而超出企業現實規模；三，企業的迅速增長可能計劃企業管理更不上企業發展規模的矛盾；

四、短期的過快增長可能導致企業紊亂、沒有效率，并因此對企業長期發展造成傷害；

五、發展的概念不單是市場份額是擴大，不單是產品產量的增加，而是一起也全方位進步為特征的。③吳曉波《大敗局1》

我們從中得到的啟示就是：任何一家企業做宣傳時，一定要量力而行，有多大面烙多大的餅，不能盤子做得很大，資金落得很少。然而從企業理財的角度我們必須做到：第一、固定成本的存在使企業在產生經營杠桿作用的同時，也帶來相應的經營風險。第二、財務管理的重點在資產負債表的左邊。第三、合理的資金調度需要以資產結構的平衡、資本結構的平衡以及資產負債表左右雙方的結構性平衡為前提。④

案例二：玫瑰園：在沒有路標的花園里

在1992年，由劉常明的香港飛達公司更昌平房地產開發總公司合資開發的飛達玫瑰園經北京政府批準興建。雖然劉常明憑借權力背景贏得了這一項目，可是他連一點樓盤開發的經驗都沒有，也缺少源源不斷的開發資金。

日后業內人士分析，劉常明其實從一開始就沒有打算認認真真地早別墅，他無非是拿玫瑰園設個局，企圖炒一把樓花圈一筆錢就溜之大吉。事實也似乎正是這樣，玫瑰園自轟轟烈烈地開盤以后，便沒有真正地破土動工過。劉常明雇美國規劃師拿出了一套十分精致豪華的規劃圖和別墅設計圖，然后頻繁地刊登廣告，四處招商，他像一個狡黠的獵人把一塊天大的餡餅掛在半空中，等著獵物自己撞上門來。⑤

果然獵物很快就來了。鄧智仁以香港利達行40%的股權作抵押，通過4家公司集資1億港元，首期動用6000萬港元，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的別墅，并借此成為該項目的銷售總代理。⑥

開局的第一碗開胃羹實在是太鮮美了。鄧智仁認定這就是他苦覓已久的大金山，是他成為“李嘉誠第二”的開山之作。就在這時，發生了劉常明挪用首批購房款的大丑聞，鄧智仁處心積慮，步步進逼，通過一連串的股權轉讓，最終以8000萬港元沖抵債務整體收購玫瑰園的開發權。劉常明空手套白狼，最終落得個身敗名裂的下場。1994年初，欠下巨額債務、心態失衡的劉常明在家命歸西天，有傳是吸毒過量，有傳是自殺身亡。⑦

就在運作期間，鄧智仁以閃電之勢在京城房地產屢屢出手，贏得無限風光。他掙得萬通新世界廣場的銷售總代理權，依循以往經驗，像轟炸機似的在北京媒體上刊登連篇累牘的萬通新世界廣告，其陣勢之浩大令人目瞪口呆。⑧

幾天時間內，萬通新世界預售款就超過1億，而當時的萬通新世界的地基詞剛剛開挖。在整個項目過程中，鄧智仁的利達行僅收取傭金就達1億元。鄧智仁一戰成名了。

可是，在法人、董事長的寶座上還沒坐暖屁股，鄧智仁就突然發現，劉常明提供給他的許多批文竟多出違規，玫瑰園的銷售許可證是劉常明打通高官關節由北京市特批的，可是審批文件則是昌平縣的地方文本而并未得到北京市政府的復核，其中絕大多數為越俎代庖之作，也就是說，玫瑰園的合法地位尚有待重新確立。此外，劉常明留下的一大堆爛帳也超乎了鄧智仁的想象。⑨

就在鄧智仁為玫瑰園的合法身份四處鉆營的時候，中國經濟“一管就死，一放就亂”的怪規律再度應驗。由于各地脫離實際大上工程，以致通貨膨脹提前來臨，宏觀景氣突然逆轉，中央在無奈之下提出了“宏觀調控，治理整頓”的方針，并嚴令停建“樓堂館所”，像玫瑰園這樣的外銷別墅項目首當其沖。銀根緊縮導致業已開工的玫瑰園停停建建，陷入進退無度的窘境，鄧智仁只有拿利達行的錢一次次地給玫瑰園輸血，那些他十分輕易地賺來的錢現在又十分輕易地掏了出來。

隨后，人們紛紛議論，北京玫瑰園的失敗，其中來自一個網友的點評是：鄧智仁是北京樓市的一個另類，他的特立獨行和唯我獨尊，讓他在京城地產界顯得鶴立雞群。⑩

還有些是針對鄧智仁的評論說：平心而論，1994年鄧智仁先生完全有資格大言不慚地留下這一番宏論。因為他當年代理的北京萬通新世界廣場，僅傭金就高達1億人民幣，并且創造了該項目租金至今無人能破的輝煌記錄。特別值得一體的，是鄧智仁先生當年闡述的另一個重要觀點：鄧智仁先生認為，他的結論，決不單指大陸發展商的個人素質。在他看來，單純發展商的局限，就在于不可能接觸很多的發展商，發展商總是只能面對自己。而利達行由于首先是中介行，他鄧智仁先生可以面對一百個大規模的發展商。一百個發展商為他提供的信息，尤其是提前6個月的信息，使他的判斷絕不會陷于主觀。鄧智仁旋風，當年確定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰園是一個漠視道德、沒有游戲規則的暴利年代的經典故事。那些曾經在暴利年代叱咤一時的人們是幸福的，因為他們隨時可以攫取到超乎想象的利益；可同時他們又是不幸的，因為那些攫取到的利益又隨時可能輕易地隨風逝去。[12]

玫瑰園帶給我們的啟示更多的是要想獲得利益，必須通過正常正當的手段來達到目的，那些鉆空子走漏洞的不法分子遲早有一天會嘗到自己種下的惡果，還有當然就是在買賣中，我們必須對賣方有足夠的了解，就好像玫瑰園，鄧智仁完全不知道玫瑰園是“違章建筑”，這樣的投資風險難以預測。

References：

①、②、③都出自吳曉波《大敗局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒廠案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吳曉波《大敗局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰園的失敗》 [11]出自《鄧智仁旋風和旋風后的思考》 [12]出自吳曉波《大敗局1》

第五篇：《大敗局》讀后感

《大敗局》讀后感

10財管 蘭翔宇

那一個個天才的點子，一次次偉大的成長，一場場注定失敗的結局，一種種令人扼腕的凋零，在那個經濟剛開始復蘇的年代，你方唱罷我登場地一個個上演著傳奇?？粗吧钠髽I名號，感慨于這些商業帝國的轉瞬即逝，似是隔了毛玻璃般地不真實。

讀《大敗局》，訝異于企業成功之迅速容易，似乎只需過人的膽識，在那個鼓勵經濟發展的年代都可以食得一杯羹，頗具雄心膽略的開始，狂風暴雨般的結束，一夜之間任何一個輝煌的企業都有可能倒在血泊之中。一個企業是一個領軍人思想靈魂的體現，企業的文化正代表了企業家的內涵修養。盡管當年的企業家們倒在了不敏銳不知收斂，倒在了貪婪欲望妄自尊大，但是，誰沒有這些缺點呢？

《圣經》中說，陽光之下并無新事。研究好歷史，就掌握了發展的命脈。

成也蕭何，敗也蕭何。

一家企業的成功源于企業家大膽的決策，卻也毀于這種近于瘋狂的冒險。做事太過分，看不起保守作風而倉促行事，害怕競爭者可能比自己走得更遠或爬得更高，所以采用激進的戰術擠走競爭者。

秦池為奪得標王一擲億金，在所有的媒體面前都營造了其硬漢的形象，廣告的轟炸在初期市場份額的占據取得了令人滿意的效果，在企業發展穩定之后需要轉變戰略的時期卻成為其發展的絆腳石。過于注重外界宣傳，忽視企業本身的發展，缺乏對產品本身的關注，只注重企業自身形象未能及時向消費者解釋更為先進的制酒技術，以至于媒體曝光時，一時竟沒了任何主意。成，因其廣告宣傳，敗，亦因其執著于宣傳造勢。

亞細亞細致的服務，精心奢華的裝飾，提供了舒適的購物環境，這些無疑會為企業形象加分。然而只注重這些表面的工作，忽略了與供貨商的聯系，產品的質量，消費者的真正需求，自身資金的控制，這些真正決定企業成敗的事情，最終造成了它走向消亡。成，因為周到的服務，敗，亦因為過于執著于浮華的表面。

有些事情，做得過于極端，就必然會導致失敗。

物競天擇，適者生存

對外界環境保持敏感，做出精準的判斷，適時地做出合理的決策，尊重生存的秩序，才能獲得更為長遠的發展。生存于既定規則之中，我們唯一能夠做到的事情就是調整自己以適應這個世界，妄圖以一己之力改變整個社會的規則更會加速自身的滅亡。如果人人都不按理出牌，那么還要牌里干什么？一個老是不按理出牌的人，終將被游戲規則所淘汰。

企業存在的唯一理由是獲取利益。作為為數不多的女企業家之一，張樹新具有女性特有的浪漫主義情懷。在那個互聯網還未發展起來的時代，一切都如同在迷霧中前行，然而盈利生

存卻是一個企業生存發展的經濟基礎。振興民族企業固然重要，但都應建立在企業能存在的前提之下，瀛海威制作的網站，對宣傳革命教育起到了促進的作用，卻忽略了當下人們的需求，因而也不可避免地走向破產收購之路。

巨人在史玉柱的帶領下，一直在走急速擴張的路線，這在初期為企業在市場上爭取到了很大的利益，然而在外商的沖擊之下，史玉柱未能做出有效的判斷，采取應對這一變化的措施，穩定發家產業和已有項目，與外資合作資產股權化獲得技術支持，而是走了當時最不可取的一步棋——執行戰線轉移的戰略目標，采取多線開戰的方式，繼續其急速擴張，最后衍生出經濟泡沫。正如小孩學步一樣，先為學會走時，便想要跑，結局可想而知。由此可見，要想發展，需優先發展拳頭產業，在支柱產業的引領下，逐漸穩步擴大生產，實現對其它行業的滲透，在試探中前行，切不可急功近利，缺乏對環境最基本的經濟敏感。

生活于中國特色的社會主義國家中，必須要承認企業受政府領導的事實。中國特殊的國情決定了民營企業需打通政治這一關。企業公關更是許多企業家多年來苦心經營的一項任務。在得意之時發出在民族工業中究竟是企業重要還是政府重要的質問，是過于理想主義的幼稚體現，也是這種領導人的浪漫主義情懷，限制了企業更深一層的發展。

不信不立，不誠不行

第一代中國企業家是浮躁和幼稚的，更是值得尊敬的，他們用激情創造財富，在短期內獲得發展，卻缺乏長遠的戰略目標，草創企業家們大部分都被時代所淘汰。企業的立足跟本在于產品服務滿足消費者需求，一旦被披露這種產品基于不實，企業所創造的財富頃刻間便可幻化為泡沫。

直至今日我依然在質疑保健品的真實可靠性，但鑒于國家權威認證的藥品批號，也在這為時不長的生命內將信將疑地購進過許多保健藥品。問及周圍朋友，也對這樣的產品持有懷疑態度。即便是科技如此發達的現在也難以消除這種懷疑，更何況是當時國門剛剛被開啟，市場上充斥著假冒商品的年代。一旦這種懷疑被證實，消費者的惱羞成怒亦可想而知。飛龍用廣告將保健品鼓吹成為包治百病的狗皮膏藥，把充滿不實之詞的印刷品廣告撒得隨處可見，在迅速地樹立起一個品牌的同時又迅速毀掉一個品牌。沒有規范的行業行為，缺乏基本的道德意識和對廣大消費者的人文關懷，樹立了不良的行業標桿，整個保健品市場運作形成惡性競爭，包括后來偉哥的出現，姜偉蒙蔽了幾乎所有消費者的眼睛。這一點上，他城府狡猾。然而他又勇敢地進行自我檢討，在不適當的時間深刻剖析自己的失誤，從這一點來看，他又浪漫詩意。他集中了商人的精明計算與文人的理想主義，卻喪失企業家最基本的職業素養，他的錯誤決策，讓飛龍最終不被現在的我們所聽聞。

氣忌盛，心忌滿

得意之時莫忘形，毛爺爺曾教導我們，勝不驕，敗不餒。企業的競爭許多時候是經營者心態的競爭。大敗局案例中，大多數企業的倒下，都是因為得意時忘了行，取得了暫時的成功就去追求更大的享受而被一時的歡喜蒙蔽了眼睛，看不到企業發展存在的決定生死存亡的問題。

三株大規模無節制的擴張，如此巨大的帝國卻因一起官司就一夜之間崩盤，其隕落速度不禁讓人驚嘆。吳炳新不考慮實際情況，一味追求利潤的翻倍，超常的膨脹影響了企業運營的正常速度，決策過于極端。在自我檢討中，他亦指出，三株的決策采取的是中央集權制，決策權過于集中，同時相當一部分干部驕傲自滿。營造這樣一個巨大的帝國，以為本是固若金湯，因牽一發而動全身的特點而很是穩定，但卻是帶來了莫大的問題，人口過多造成資源的浪費，崗位重復嚴重，上級缺乏對下級的控制，上下級不能進行有效溝通，浪費問題極為嚴重，這些本應在繁冗沉悶的國企中出現的問題都一一出現在三株之中，引領人只一味沉浸在龐大隊伍帶來的幸?；糜X之中，忽視了如此冗雜的隊伍其實猶如一盤散沙，一旦被沖擊就會不堪一擊。人最大的敵人是自我滿足感，一旦覺著自身優秀看不到問題所在，終將會被自己毀滅。

這個世界只有錦上添花，沒有雪中送炭

寫到這里，忽然間驚覺，這些案例之中所有的企業都是在功成名就之時為人所追捧，卻在破產的一瞬間被拉下歷史的舞臺，不走運的還要被人踩上幾腳，拉入深淵。

一個朋友曾經在失意的時候告訴我，這個社會從來都沒有雪中送炭，只有錦上添花，所以我們能做的，就是讓自己變得優秀，吸引優良的資源以便更加優異。由此進入良性循環。世人的冷漠由此可窺一斑。生物都具有趨利避害的本性，沒有誰愿意讓自己惹上一身麻煩。即便是再玫瑰花園拍賣之時，梁希森積極尋找商機的根源也還是降低自身損失，看重這個別墅區賺錢的希望。誠然一磚一瓦有許多割舍不掉的感情，然而企業的生存不能靠感情維系，雄厚的資金才能是最為中堅的力量。

成功的企業都具有共同的特質，失敗的企業各有各的失敗。曾經許多人有這樣的看法。我亦是認為，成功的企業各有各的成功，時代的不同造成企業的不同，時局造英雄。也只有在那個特殊的時代才能造就這樣一群悲劇英雄。商場如戰場，誰能掌握商場的規則，制定有效的戰略目標，誰才能在一次次殘忍的商戰中笑到最后笑得最好。