第一篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感我主要看了《大敗局1》中的巨人：“請人民作證” 文弱書生的豪賭天性（史玉柱)飛龍：被詩意寵壞 廣告開道飛龍騰起(姜偉）南德：一個“堂吉訶德”的中國版本 牟其中是企業家嗎？（牟其中）《大敗局2.》中的健力寶：“東方魔水”是如何變味的 “東方魔水”：一個橙黃的傳說（李經緯）。作為90后的我，我熟悉的只有健力寶，其他的都很陌生。但通過讀這本報告書，我知道：這4個企業都曾經在90年代叱咤中國，都曾經在短時間內讓世界為之側目，同時也在很短的時間內土崩瓦解。他們是時代的寵兒，同時也是時代的棄兒；他們是那個時代的探路者，更是那個時代的犧牲品。除了極少數企業現在能茍延殘喘，但早已風光不再，大多已經隨著那個時代離我們遠去。

但是，我想說我們不能以成王敗寇的慣性思維看待與評價企業和企業家們，我們應該從當時的時代特點出發，理性的為這幫初吃螃蟹的被“亨利?盧斯”稱為“最偉大職業”的群體作評。當然，作者也是這樣寫的，作者把他們的失敗歸結成一段具中國特色的企業發展史，而在這段歷史里，你可以清楚地看到整個中國的現實商業環境、企業家的整體浮躁、當然，還有那些近乎神話色彩般的企業敗局。

那個時代造就那個時代的英雄

要分析他們的成與敗還得首先拿他們所處的那個時代的商業環境和消費群體說起。

那個時代，物質匱乏，消費者，接觸的商業信息也不多，更缺乏對商業信息的基本判斷力，所以那個時代如果你頭腦靈光，或者能夠販賣一個新的商業或產品概念你就能夠成功，比如史玉柱、李經緯。那個時代你只需要把廣告無條件的大轟炸即使你腦袋不靈光只要敢投錢，套用《天下無賊》中的一句話：即使你的廣告一點技術含量都沒有。你也能夠成功。

眾多企業老板的管理感覺也是處于一種輕視和愚民的心態，可惜最終成也百姓，敗也百姓。當暴風雨來臨的時候，也許以前的忠實客戶反而成為你的嘲笑者和幸災樂禍者，因為中國百姓是最好愚弄的一個特殊群體，當然也是一群喜歡仰視英雄，踐踏英雄的一個特殊群體。牟其中不幸也就成了這樣的一個正反“英雄”形象，風光之時，其美名美事上了小學教課書，被贊譽為那個時代的英雄；凄涼之時卻是牢中思考，此人無法一言而斷之，只能用怪才來形“中國式失敗基因”

作者真正把那些背后影響企業成敗的制度制約、政商關系及企業家的欲望膨脹等因素裸露在世人面前，為后來者尋找到一些共同的、具有啟迪價值的“中國式失敗基因”。概括起來有三條：

一、普遍缺乏道德感和人文關懷意識

草創型的中國企業家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個特殊的群體中蔓延著一種病態的道德觀。

這些企業家中的絕大多數就他們個人品質和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步。可是，他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲；他們對市場游戲規則十分的漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業績的企業家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。這一現象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業家真正走向成熟的最致命的痼疾。這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會傷害到企業家自身及他們的事業。

二、普遍缺乏對規律和秩序的尊重

而我們的許多企業家則缺乏對游戲規則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛市場公平這個層面上，他們的責任感相當淡薄，往往信口開河，翻云覆雨。他們是一群對自己、對部下、對企業負責的企業家，而對社會和整個經濟秩序的均衡有序則缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們的個人道德與職業道德的分裂癥狀。

三、普遍缺乏系統的職業精神

文中講述了 一個真正的“企業家經濟”應該具有三個基本的特征，如果用這個標尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業家經濟”還有多遠？這也正是本書希望表述的最重要的一個觀點：中國企業家要真正成為這個社會和時代的主流力量，那么首先必須完成的一項工作——一項比技術升級、管理創新乃至種種超前的經營理念更為關鍵的工作，是塑造中國企業家的職業精神和重建中國企業的道德秩序。

企業家與企業成敗

我自始至終都堅信一個企業的領導人可以決定企業的成敗。人的因素在企業發展中起著至關重要的作用。史玉柱巨人大廈垮臺時候，僅僅差兩千萬就可以救活，而最終卻沒有救活的這樣一個悲慘而又無奈的處境。而兩千萬僅僅是他高峰時候一個分公司一個月的經營收入而已，可當他倒下的時候，由于前期管理的未深入，忽視了對資金管理的風險和隱患，造成危機來臨時候，大部分資金被各分公司截留，卷走。所以企業什么時候倒下，50%來自老板的心態，另外50%也來自于老板的管理能力。

企業家的思想就是企業的思想，企業家的靈魂就是企業的靈魂，企業家的處世之道就是企業的文化，華為集團的任正非作為一名軍人出身，所以走進華為我們可以處處體會到一個軍事企業的標準。海爾集團的張瑞敏秉承了德國集團的嚴謹與認真，所以才會有了張瑞敏揮錘怒砸70不合格臺冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海爾集團。

可口可樂收購匯源時卻用了一句“企業應該當孩子來養，當豬來賣“，確實把中國人噎的夠嗆。也許朱新禮是對的，宗慶后也不一定是錯的，誰對誰錯以后自然會見分曉。一個企業家的素質，包括他的視野，思想，知識水平等等都將會影響到一個企業的發展，甚至是企業的存亡。

書中我特別話

“現代管理學之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《創新與企業家精神》一書中，第一次指出美國經濟已經從“管理型經濟”轉變為“企業家經濟”。

史玉柱曾經告誡我們“少看成功學，多看失敗的學問”，成功的是你學不來的，唯一能學到的是別人所犯的錯誤，這些對你來說遠遠比那些成功學要有用的多。尤其是那句“人這動物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失敗一次，智商就上升一截。”更是發人深省。斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時》中寫道：“一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命。”在這個意義上，那些成功或失敗的中國企業家都是幸運的，因為在應當由他們承擔責任的這個年代，他們發動了一場

最具激蕩力的企業革命，他們的使命與他們的命運，決定了一個民族的進步，他們的悲劇也成為一個國家進步史的一部分。他們全都幾乎身無分文，可他們全都創造了讓人驚嘆的奇跡，他們全都具備成為英雄的稟質，可是最終他們全都有著一段煙花般瞬間璀璨又歸于寂寞的命運。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。

第二篇：讀大敗局有感

關于中國式失敗的幾點思考---讀?大敗局Ⅱ?有感

一個偶然的機會接觸到了大敗局一書,本來是抱著隨便翻閱的想法看下的,可沒想到結果卻一發不可收拾,現在此淺談下個人的幾點感受.在這本書中作者共收錄了九個經典案例,一部九個企業的興衰歷史.正如作者在文中所說的那樣,在任何一個商業社會中,成功永遠只是偶然和幸運的,而失敗卻無處不在.或許商業的本質,就是一個關于幸存者的游戲,在這個由市場規律操控游戲規則的博弈過程中,對于企業家而言,失敗注定會是職業生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因為失敗往往伴隨著偉大的創新和冒險.相信看過吳曉波這本著作的朋友都知道,作者在書中把這些中國企業的最終失敗歸結為三個原因:政治因素的干擾,現行企業規則的困擾以及企業家道德精神的缺失.這本書我是看過幾遍的,在一次又一次的思考過程中,我更加深信作者的以上三個觀點,現在仔細談下自己的幾點看法,這也是我今天演講的重點吧.關于政商博弈的敗局景象,我們至少可以看到企業產權明晰化過程中政商關系的破裂.從1998年起,國家開始實施國退民進戰略,也就是國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出,民間資本漸進涌入市場.在這個過程中,一些企業家選擇與地方政府合作共同努力創建企業,可是伴隨著企業綜合實力的不斷強大,地方政府與民營企業家在企業產權明晰化的思路上逐漸產生分歧,溝通破裂,最終,前者因種種原因選擇了拋棄后者的策略.科龍,健力寶兩個案例堪稱經典.關于中國式失敗因素之二,企業家職業精神的缺失.在書中,我們不難發現,這些企業家們往往都有著比較好的專業素養,在某一領域,他們甚至有著超人的直覺和運營天賦.但他們又有著不可遏制的豪情賭注,急速膨脹的野心,甚至不惜違背企業經營管理的基本原則.如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠,如果宋如華專心經營一個軟件園,如果顧雛軍買進科龍后再不去從事其他收購,如果唐萬新只是專注于他的三駕馬車,如果……可這只是如果,否則也不會留給我們這些后人站在這里評說的機會.三,現行企業規則的困擾.在任何一個轉型時代,任何細微的變革便意味著對現有體制的突破.因此,企業家們的某些行走在現行規則邊緣的嘗試,不是某一群體的原罪,而可以說是一個時代的過錯.中國企業改革的自下而上的特征,已經決定了制度的變革往往會落后于企業的實踐這一天然法則.在書中很多案例中,我們看到,企業家們因為自己的行為不被制度所容而鋌而走險……

在失敗中學會成長,企業如此,國家如此,個人亦是如此.當下正值中國新一代領導集體上任之際,我們更應以嶄新的面貌,迎接下一個更大的新的勝利!謝謝.

第三篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感

房地產公司 陳凌

十九大習主席曾強調：“中華民族偉大復興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實現。”我們是這個重任的執行者，我們一定要扛起這個重任向前進。作為執行者，如何扛起重任，如何實現中華民族偉大復興？

現在社會講成功學的書和講座非常多，但是作為交投集團的一員，深夜沉思，不禁反問自己一個企業成功是必然的還是偶然的？那失敗呢？最近抱著這種心態反向行之拜讀了吳曉波的《大敗局》。在書中作者吳曉波用他冷靜客觀而又邏輯的文筆向我展示了九十年代十家極其富有代表性的企業作為案例，非常詳盡的分享了這些企業從輝煌到沒落的整個過程。我看的熱血沸騰，轉而又常嘆不已。用他末尾的北島的那首詩真的寫出了這一切：

一切都是命運

一切都是煙云

一切都是沒有結局的開始

一切都是稍縱即逝的追尋

一切歡樂都沒有微笑

一切苦難都沒有淚痕

……

下面一個一個分享一下我的感受。

第一個是山東的秦池酒業，秦池的輝煌起源于姬長孔用智慧迅速打開東北市場，而后在央視用6666萬元一舉多得標王，開啟了全國的銷售之旅，但第二年的標王一下子就花掉3.12億元，企業的生產能力遠遠跟不上銷量的發展，又有幾記者報道秦池酒業使用四川的散裝酒勾兌成秦池酒，報道之后姬長孔應對乏力，使得秦池幾乎一夜而倒。給我留的印象最深的是姬長孔剛接手秦池酒廠時使用各種手段打開東北市場，可是后來企業中了標王，超常規速度的發展讓他一下子找不著北了，真的是可惜可嘆。

第二個例子是巨人集團，創始人是史玉柱，后來的事情大家都知道了，翻身得解放，也是中國知名企業中少有的能翻身起來的一人。史玉柱剛開始創業時，自己寫了一個電腦桌面軟件，而后接了6000元，全部用來打廣告，不到一個月的時間卡里多了十幾萬，不到三個月就多了一百萬，不到半年就成了一千萬，他創業確實是把好手。而后倒閉的原因是巨人做大之后，開展了多元化的投資，建設的巨人大廈剛開始規劃建設36層，而后在政府和朋友的慫恿下，最后要弄成108層，蓋成當時中國最高的大廈。可是建設到30層的時候，巨人保健品的銷售出了問題，資金鏈斷裂，導致巨人集團破產，史玉柱成了中國首負，負債1.2億。不過后來經過他嚴酷的思考之后，用五十萬起家，造就了一個腦白金的神話，三年時間不但還清所有欠款，還掙了十個億，這也是我最佩服的一點。美國將軍巴頓說過，看一個人的成功不是在他輝煌的時候，而是他觸底反彈的所能達到的高度，這才能顯示一個人真正的能力。

第三個是愛多公司，愛多是九十年代生產VCD的廠家，廠長是胡志標，廣東省中山縣人，胡志標創業時系小霸王學習機正在打假，把他做的幾件手工玩意收走了。胡心里非常憋屈，這時他聽說國外剛有一種數字壓縮技術引進到國內，所以他就開始生產VCD,剛開始打開市場的方法很奇特，他花了幾十萬在廣州當地發行量最大的報紙上，連續五天都登載了愛多兩個字，吊足了人們的胃口，到了第六天才出現愛多VCD,采用這種廣告方式一下子打開了局面。而愛多發展過程中有兩個原因導致它的倒閉，一是和合伙人股份分配不明確，剛開始創業時他和另一個伙伴陳志明每人出價2000元創業，陳志明什么都沒做，等到企業做到之后要過來分錢了，就因為這么一件事導致愛多一下子陷進傳媒的泥潭不能自拔，另一個原因是愛多的財務一塌糊涂，收入支出毛利凈利都是一本爛賬，這是企業失敗之根本所在，真的很惋惜，最后還是失敗了。

第四個企業是房地產業的玫瑰園，玫瑰園是九十年代北京市最早的一批別墅群之一，失敗原因很多，第一任老板與政府關系密切，把所有手續辦好之后，拉進來一個香港人，而這第一任老板出事而入獄，香港老板接手之后，因為在內地做生意的方式和香港區別非常大，他不喜歡搞關系，前后投入了兩個億進去，可是別墅還是未完工，后續的錢他沒處去找了，只能申請批產，最后被山東的一個老板接下了。香港這個人所使用的房地產材料大都是從山東老板這進的，最后還欠了山東老板近1個億，最后法院判給山東老板了，讓山東老板撿了個大便宜。玫瑰園最后不叫失敗，還是開盤成功了，不過幾經周折，老板換了三個才算完成。

第五六七個案例可以連起來一起看，分別是飛龍集團，三株公司，太陽神集團。這三家都是做保健品起家的，其中太陽神是最早的，也是把國內的市場培育起來的第一批優秀企業，1993年太陽神的銷售額就達到了13億，占據板保健品市場63%的市場份額。可是后來走下坡路原因是多元化之路，保健品行業之外涉及了近20個其他行業，覆蓋面太大，而其他行業都未賺錢，損失了3.4億元，太陽神上市之后就開始全面虧損，最后資不抵債，申請破產，這個企業倒閉最后還有個原因，老板覺得無計可施了，最后請了個哈佛畢業的空降兵來掌管企業，結果加速死亡的步伐。飛龍集團的崛起也是靠鋪天蓋地的廣告拉動，剛開始發展速度很快的時候沒什么問題，等到企業大了之后，一系列的問題才暴露出來，飛龍老板是個非常理想化而又充滿浪漫色彩的人。舉個例子，他晚上看到一本好書，第二天就會發動全公司進行學習實踐。他在公司運營過程中遇到的各種問題，本來在內部是可以解決的，但他還要上報紙，讓媒體都知道，本來不是特別大的問題，讓媒體報道一下加速了企業的死亡。三株口服液是給我印象最深的一個公司，因為小時候我還喝過，三株的成功因為其獨一無二的行銷模式，典型的農村包圍城市，三株是在一些帶政治色彩的主流報刊上正版的刊登三株的形象文章，傳播三株的民族工業理念。老板吳炳新為農村的推廣設計了四級營銷體系：即地級子公司，縣級辦事處，鄉鎮級宣傳站，村級宣傳員。他利用當時中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰術，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級，鄉鎮級辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種無成本廣告模式，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把三株口服液沙災鄉村每一個可以刷字的土墻，電線桿，道路護欄，牲口欄圈和茅廁墻上。采用這種方式三株從1994年1.25億的銷售額，到1996年就達到了80億。但好景不長，三株因為管理松懈，產品單一，惡性競爭等原因走下坡路，安徽省一個老漢因為喝了三株口服液死亡被新聞報道成了壓死駱駝的最后一根稻草。

其他的企業就不一一細講了，總之這本書看完真的是很大觸動，建立一個企業很容易，發展壯大不容易，但破產倒閉很容易，做企業真的是一門大學問。目前正值交投集團轉型發展、大干快干之時，身為交投集團的一員，多吸取失敗的教訓，從而避免犯類似的錯誤而導致不可挽回的失敗。也只有不斷總結前人失敗的教訓，才能使我們交投集團在轉型發展的路上越走越遠，紅紅火火。

第四篇：讀大敗局有感2

讀《大敗局》有感

《大敗局》的主要目的是探尋著名企業“中國式失敗”的基因。正如作者在文中所說的那樣,在任何一個商業社會中,成功永遠只是偶然和幸運的,而失敗卻無處不在.或許商業的本質,就是一個關于幸存者的游戲,在這個由市場規律操控游戲規則的博弈過程中,對于企業家而言,失敗注定會是職業生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因為失敗往往伴隨著偉大的創新和冒險。

貫穿《大敗局》整本書，講述的都是失敗企業的故事。所有的企業名字都是遙遠但不陳舊的記憶，太陽神、愛多、飛龍等等。這是一部冷靜描繪企業發展與衰敗史的書。開始的故事總是充滿了傳奇，到最后都不過是一片廢墟的孤寂，逃不過無情的命運。綜觀下來，就如同一個王朝的覆滅，只在花開花落時。

總結《大敗局》中企業失敗的原因基本如下：

1、企業戰略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領域成功后，瘋狂向地產領域擴張，造成主業精力不夠，造成了企業資源分散，而且不斷用主業利潤去彌補跨界延伸的行業。無論巨人、還是愛多，最終都是由于資金鏈斷裂，而讓企業深陷泥潭，而不能自拔。

對于多元化跨界戰略，必須有幾個前提，首先不影響主業，其次資金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前進。

2、產品戰略傷害品牌戰略，每一個品牌都有一個特定形象，而產品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對品牌是巨大的傷害。

大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉之情，但在成功后，孔府家從10元——300元產品，全線擴充，最后極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產品質量

市場龐大需求，極大刺激了企業欲望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴重忽略產品質量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列**。

再強大品牌，如果沒有卓越產品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經不起任何風吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經的三株帝國，因為媒體誤導而損落，當時在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚揚，一時間，全國媒體對三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現象越來越嚴重。

從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時三株已經倒閉，判決只能還企業一個公道，但不能挽回三株的命運。

5、忽略了政府力量

企業小了是自己的，做大了確實國家的，看來健力寶李經緯忽略

了中國市場特征。

健力寶在自己最輝煌時刻，確因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府寧愿低價賣給新加坡企業，也不愿高價賣個李經緯團隊，最終李經緯也鋃鐺入獄直至今天。

如果當時李經緯團隊能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關懷意識。

這里并不是指經營者本身的個人品質，而是指他們的市場行為。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲（特別是在保健品行業）。

同時，他們對市場游戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異，例如當年VCD行業老二的愛多不惜重金，大打行業價格戰，使中國的VCD行業從暴利的天堂進入微利時期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業頻頻上演。

7、普遍缺乏對規律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當一部分人以“不按常理出牌的人”為標榜，于是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝的。可是這樣的后果就是，就在很多企業家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險、雪中送炭者少。例如當年一夜之間聲名鵲起的標王秦池，那個要實現年營業額15億的秦池，就因為一則關于“秦池白酒是用川酒

勾兌”的新聞報道，引來了全國上下，各大媒體、行業同仁的一致嚴厲聲討，不到兩年時間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。

在一個風云激蕩的歲月，一代中國人在逼近現代工業文明時的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應該受到嘲笑和輕視的。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。人誰無過？靜下來，給悲劇一點掌聲！

第五篇：讀大敗局2有感專題

讀《大敗局II》有感

朋友推薦去讀《大敗局》，因為這些曾經我們耳熟能詳的企業的沒落是那么的讓人痛心，千辛萬苦在學校圖書館找到了《大敗局II》，感慨萬千。該書是一本關于中國第一批民營企業失敗的教案，它全程回放了十多年前創立的那批新興民營企業中最著名的九家企業跌宕起伏的命運和企業家悲壯的隕落。這些企業有李經緯的健力寶，潘寧的科龍，唐氏兄弟的德隆，呂梁的中科，仰融的華晨，孫宏斌的順馳，戴國芳的鐵本，趙新先的三九，宋如華的托普。作者吳曉波通過這些鮮活的案例揭示了這批企業由盛極到衰落的原因，在痛心的同時給我留下了沉重的思考。

據統計:中國民營企業的平均壽命只有2.9年,中國每年約有100萬家民營企業破產倒閉,60%的企業將在5年內破產,85%的企業將在10年內消亡,能夠生存3年以上的企業只有10%,大型企業集團的平均壽命也只有7-8年。其中有40%的企業在創業階段就宣告破產。在中國每天有2740家企業倒閉,每小時就有114家企業破產,每分鐘就有兩家企業破產。日本企業的平均壽命為30年,是我們的10倍;美國企業平均壽命為40年,為中國的13倍。中國企業,倒底怎么了? 在《大敗局Ⅱ》中，吳曉波將這些企業的失敗稱之為“中國式失敗”。“‘中國式失敗’的前提是，存在一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年里，中國一直處在一個劇烈轉型的時代，法制在逐漸的建設和完善之中，冒險者往往需要穿越現行的某些法規，這造成很多商業行為都將在一種灰色的中間地帶運行，企業家將遭遇商業之外的眾多挑戰。”因此，在《大敗局Ⅱ》中，吳曉波筆下描繪了李經緯、顧雛軍、唐萬新、呂梁、仰融等多位企業家人物的命運起伏，并在具體的記述中，總結出了導致企業“中國式失敗”的原因，他們是：“政商博弈的破局”、“創業原罪的困擾”和“職業精神的缺失”。這三個因素導致了從轉型年代走過來的中國企業往往遭遇滅頂之災、經營性失敗的宿命。

不難發現，這些原因其中有外因，也有內因；有社會、時代導致 的，也有組織、個人造成的。如果一味把中國式失敗歸咎于中國式國情顯然有失公允。誠然，在那個時候，由于國家、政府不恰當的政策、命令、制度安排使得很多企業產權不明，致使政商破裂最后利益分野，或者在地方利益競爭格局中被迫成為犧牲者，但也應該一體兩面地看到，正是那個法律、制度、權責嚴重缺失的年代，才能造就某些企業短期內發家、迅速崛起。在一個所有領域都被規范得中規中矩、有法可依的空間里，像德隆、順馳、中科創業那樣以不可思議的速度完成資本積累，大膽金融操盤又談何容易？成也蕭何，敗也蕭何。關于這一點，吳曉波也意識到了，他引用了美國羅斯福總統的話來強調：“我們多么幸運。我們不時遇到麻煩和災難，我們不能期望逃離生命中的灰暗時期——因為以輝煌或金色為落日的生命是不常有的。”生命如此，國家如此，企業當然也如此。

在任何一個商業社會中,成功永遠是偶然和幸運的,而失敗則無所不在。商業,就本質而言,是一個關于幸存者的游戲;對企業家來說,失敗則是職業生涯的一部分。這是一件讓人遺憾但不可恥的事情,失敗往往伴隨著偉大的創新和冒險。從某種意義上而言,正是燃燒在企業家內心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地顛覆著陳舊的秩序,掀起并發動了商業上的巨浪與革命。

我稱這些企業家是時代的英雄，因為他們各個都是營銷的高手，在那個市場就是一切的年代，他們如魚得水，大顯神威，創造了曾經的輝煌。但是我們也必須要冷靜下來分析他們失敗的原因，用以祭奠那些輝煌一時的企業。這些游走在制度與政策的邊緣的英雄們，一開始就宿命般的為自己的結局下了某種定論，歸結起來，他們失敗的主要原因有以下幾點：

1、政府與企業的矛盾。政商之間的博弈在歷史和現實中也似乎不斷的進行著，官員最重視的是本地利益及政績的最大化，因此他們的視野帶有一種先天的局限性，而企業家們最重視的則是企業利益最大化，他們為了尋求更廣闊的資源配置空間，需要放眼全中國，因此就 難免產生利益沖突，而在這種沖突中，不懂得適當妥協的企業家，往往連帶著企業成了博弈的犧牲品，當然這也并非出自企業家和政府的本意。健力寶就是這樣一個血淋淋的例子，無論其管理多好，產品質量多高，市場多大，現金流多好，由于當地政府與李經緯經營團隊的決裂，一切都成了空想。地方政府的意愿往往會主導企業的發展，比如鐵本，原本戴國芳想一步一步發展，而當地政府為了當地利益，鐵本項目從200多萬噸級加碼到840萬噸級，工程預算為106億元。戴國芳提出“3年內超過寶鋼，5年內追上浦項”，最主要的是地方政府背著中央政府審批用地，最總導致鐵本的胎死腹中。

2、誠信的缺失。誠信作用的大小取決于企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”，那么誠信就可以拋在一邊。但是如果企業要謀求可持續發展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會里，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關注，對講誠信企業情有獨鐘。

3、不規范的經營。中國的經濟市場尤其是資本市場仍處于初步發展階段，存在著很多不規范的地方，或者說漏洞。也許靠著小聰明能占到一時的便宜，但是市場終究會覺醒，會走向規范。德隆，順馳的短融長投，最終導致資金鏈的崩潰。中科的坐莊操縱股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市場，空手套白狼，都不得善終。

在本書的9個案例中，讓我印象最深刻和感觸良深的案例是健力寶的案例，那個曾將陪伴我快樂童年、家喻戶曉、讓中國人為之驕傲的東方魔水現在已經徹底的消失了。當健力寶被倉促賣掉的那一刻，李經緯仰面朝天，淚光閃爍的那一聲長嘆，難掩無限落寞。他的定格，是中國企業史上最悲情的時刻。

我認為李經緯是營銷的高手，因為：

1、他是懂得抓住機遇、善于動腦子、敢于創新的創業者。1984 年3月李經緯把目光瞄準了8月即將在美國落杉機舉辦的第23屆奧運會，國家體委將在6月份決定中國代表團指定飲料是什么。就是這次契機讓李經緯創立了“健力寶”的品牌，從起名、包裝、設計、配方等無不表現出與眾不同的氣質，尤其是用易拉罐做包裝的健力寶在當時無疑是一個大膽的舉措。1984年奧運會實現了金牌“零的突破”，極大地激發了全民的熱情和民族自豪感，而作為中國奧運會代表的首選飲料，健力寶獲得了不可想象的關注，而新聞媒體的炒作更讓健力寶借助女排（東方魔女）獲勝而一夜而為天下知。

2、他懂得借勢造勢，不斷抬高自己的身價。1987年11月在廣州舉辦全國第6屆運動會，第一次出現了中國企業與國外跨國企業（可口可樂）同場競爭的場面。李經緯以250萬元擊敗對手可口可樂（100萬元）獲得“六運會指定飲料”的名號，并外加贈送10萬元飲料。在賽會期間，在新建成的廣州天河體育中心，大到墻壁，小至痰盂、垃圾桶，都鋪天蓋地地印上了健力寶的廣告。閉幕式當天，200多名工作人員身著清一色印有健力寶標志的運動服，還向入場的8萬名觀眾每人贈飲一聽健力寶飲料。通過以上的情況我們可以看到，李經緯是一位很懂得市場營銷的人，同時也說明他很會進行市場定位，怎樣在自己勢力并不大的情況下借勢造勢，不斷抬高自己的身價。

3、他的健力寶不隨波逐流，而他本人能拒絕誘惑。健力寶在創業的前10年無競爭對手，但1994年前后沈陽飛龍和山東三株以其大膽的營銷方式搶占了保健品市場。沈陽飛龍的“太陽神”口服液以毫無投放技巧和藝術效果的密集型廣告轟炸市場，而山東三株以任意夸大功能、欺騙消費者的營銷方式屢試不爽。當李經緯發現了危險性后，及時阻止了健力寶的隨波逐流，并始終以體育運動為投放主軸，以小投入、小效應的新聞公關策劃為特色。在1997年全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶并沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，產品線一直非常單純，現金狀況很好，資本運作始終在力所能及的范疇內進行。這一切說明了李經緯有著卓越的定力和善良的秉質。但是李經緯不是一個很好的政客，因為：

1、產權不明晰，是李經緯的致命弱點。“健力寶”到底是誰的？一直困擾著他。這個問題不光是健力寶的問題，可能是更多企業的問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業，而其實卻是李經緯獨力做大的事業。在創業的前10年里，地方政府可以說是不遺余力的支持健力寶，無論在企業用地劃撥還是各項優惠政策上都給予大力傾斜。沒有政府的大力支持，可以說健力寶想走的更遠更好是很難的。一旦企業做大做強后，政府對企業的制約和限制又使企業很難在激烈的競爭市場中保持強有力的生命力。隨著TCL李東生與政府簽定的放權經營協議和美的集團整體出售給創辦人何享健及其團隊的出現，李經緯在設計他的宏偉藍圖時顯得太一廂情愿。

2、李經緯是“政商博弈”中失敗者。隨著李經緯對產權理順計劃的逐步實施，三水市政府對健力寶的離心行動認為是叛離。1997年李經緯策劃健力寶在香港聯交所上市方案將通過，方案中其中包括了經營層的股權分配。但三水政府以李經緯團隊“沒有香港暫居證，因為不得購買H股原始股票”為由，拒絕批準該方案。李經緯一怒之下，放棄上市。從此，矛盾變得公開化。從1998年開始，三水市政府加大了對健力寶的控制并警惕李經緯借開發新產品之名轉移資產。這個時候的三水市政府可以說是步步為營緊控健力寶，但個性豪爽而耿直的李經緯始終沒有放下身段，與政府部門溝通以緩和關系，這也是他最大的失誤。1999年三水市政府換屆，李經緯的處境更加艱險。在這個時刻，李經緯提出了公司內部實行員工股份合作制的幾個方案，均很快被三水市政府否決，理由依然是“擔心經營層的錢來路不明”。隨著健力寶的經營業績逐步下滑并由“香餑餑”成為“燙手山芋”時，政府寧愿把健力寶賣給外人，也不愿意把企業買給創業者，這也是注定了李經緯失敗的結局。

健力寶的這個案例中，在處置國有企業產權的時候，握有生殺大權的地方政府出于對經營層的極端不信任，轉而試圖從外部尋找產權改造途徑，國有資產成為跨國公司和資本運營者們爭相追逐的獵物。在這個過程中，對現有經營層的無情排斥，與對外來力量的盲目信任，形成了鮮明的對比。如果說經營層因為缺少透明的操作流程而有國有資產流失及不公平現象的話，那么，健力寶式的改造途徑則產生了更大的經營風險和交易的灰色性。在這個案例中，所有你能夠想象得到的商業戲劇性——神話、欲望、博弈、陰謀、報應、輪回都一一上演了，它充滿了那么多的偶然性，但卻又仿佛滑行在一條必然的悲劇之軌上。

我之所以關注這個案例和感到特別的悲傷，正是因為健力寶這個產品的隕落不是因為道德的缺失，不是因為經營的不規范，這明明是一個有著無限潛力和讓中國人為之驕傲的好產品。而這樣一個產品消失的原因根本上來說只是企業家和政府的一場博弈的產物。我不禁想問：中國政府究竟在企業的發展上應該扮演一個怎樣的角色呢？誰來為這個企業家辛勤的耕耘買單？誰又來為這個產品負責？誰來為這個產品忠實的消費者負責呢？

最后我想說，在《大敗局Ⅱ》中所有失敗的企業家，盡管有時候，他們會漠視道德的底線和破壞他們自己參與建立的商業準則，但更多的時候他們是在沖破舊的規則，大膽的嘗試和創新，用他們自己的辛酸和血淚給我們點亮了企業發展和制度制定的引航燈。他們是我心目中的英雄，雖敗猶榮！