第一篇：檢修班工時、業績考核管理辦法

檢修班工時、業績考核管理辦法

目前檢修工時考核辦法已經試運行了3個多月，在執行過程也發現了一些問題。為了進一步完善工時考核辦法，現對試運行階段的管理辦法進行修改。新的管理辦法將于2013年2月份開始執行。

具體如下：

一、工時考核及管理辦法

1、平均月獎600元，其中基本獎為400元，200元作為工時獎。個人最高工時獎為350元，但由于工作需要導致個人本月工時特別多的，單位根據實際情況給予適當加獎。

2、工作基本按照輪流原則進行安排，但上月月獎低于平均獎和本月在同工種中工時最低組員，可以要求優先安排。

3、工時表上墻，做到當天記錄統計。對于臨時安排的工作下班前相關技術人員必須開好工時。

4、年休假及公出人員的工時核算，按照本工種月底日平均工時作為補償工時。如：鉗工月底共600工時，本月實際工作日為22天，那么日平均工時為：600÷6÷22=4.5工時/日。

5、上班時間除單位安排的培訓、學習計算入工時外。另外如個人技能鑒定培訓等無工時，原則上應在業余時間上課。節假日享受3倍工資的工作，不計入工時。

6、在工作中出現故意拖延時間或者檢修質量差返工等情況，不體現工時，同時獎金考核按相關規定執行。

7、如對技術人員開出工時有異議，可在開出工時一周內要求相關技術人員重新評估工時，工時開出一周后不允許重新評估工時，為了對所有組員公平，工時結算的最后兩個工作日禁止對工時的重新評估。

8、對于雙休日或晚上因設備搶修需要到單位加班的組員，加獎20元/次，加班8小時內算8工，8-16小時內按16工計算。

二、業績考核辦法

1、按工作量、工時多少及工作質量和勞動紀律遵守情況評定組員的業績分數。

2、違反勞動紀律、遲到、早退的業績考核按相應規定進行。

3、請小假（離崗）每月不得超過三次，若超出三次，將按每次20元進行考核。上午請小假不得超過1小時。

4、組員補休必須在有補休的情況下休息，否則按事假考勤。

5、拒不執行工作任務，或討價還價的扣當月獎50元/次，第二次將不再分配工作。

6、衛生值日人員必須認真做好清潔工作。

7、其他違反廠紀、廠規情況的按照相應規定進行考核。

8、對于宣傳報道或合理化建議被采納的加獎20元/次。

第二篇：檢修車間上半年業績考核匯報材料

檢修車間上半年業績考核匯報材料

段長、各位考評組領導：

齊檢修車間在本次考核期內以大上工作量、保持安全穩定、構建精品檢修車間的總體思路。車間443名在崗干部職工精誠團結、頑強拼搏、舍小家、顧大家、無私奉獻。為我段的安全生產、經營效益做出了齊檢修人突出的貢獻。下面就車間年11月至4月工作情況向考核組各位領導匯報如下：

第一部分：主要工作。

一、狠抓五項措施確保現實安全持續穩定。

一是落實段安全活動不打折扣。考核期內車間按照段各項活動要求，按章立項、嚴格落實，該分析的分析、該反思的反思，從上至下，從班子到班組每一個層面都要求通過活動提高安全控制能力。二是定期排查，不講客觀、不留隱患。車間每月組織專人在25日—30日之間對勞動安全、調車安全、設備安全、防火防爆等情況進行專項檢查，對發現的問題進行通報，落實考核。對整改不利的班組兩次亮黃牌、三次工長撤職。三是反復學習事故案例、做到警鐘長鳴。開年以來車間面對嚴峻的安全形勢，從車間到班組實行一、三、七加壓措施，生產交班每天反思一個事故案例、班組交班每三天學習一個事故案例、車間大交班周一分析一次事故案

例。通過他人血的教訓，警示自身安全意識。四是開展安全大討論。車間通過“足跡”簡報平臺開展了安全大討論活動，用每采用一篇稿件獎勵30元的辦法，促進職工安全生產討論的積極性。五是提高職工自我保護意識。車間始終把安全教育作為車間的一項重點工作來抓，車間班子成員每周至少參加一次班組交班針對安全形勢進行宣傳教育，強化職工自我保護意識。

由于安全控制力度加大、隱患治理及時，考核期內車間未發生一起安全事故。截止到5月1日車間實現安全生產

天。

二、強化六個環節促進生產效率快速發展。

一是合理調整入庫環節。考核期內車間通過調整破損車、改造車一次、二次第三鉤出現，改變轉8A、轉8B、K4及廠修車入線搭配，消除了檢修卡阻現象。二是配齊搶修人員隊伍。針對破損車、改造車、廠修車等急、難車型，車體、架落、臺車班組各組織一只技術能手小分隊，加入到搶修隊伍。三是研制生產專用工具。針對經常出現的生產卡殼問題文波主任帶領現場職工制作了鋼板密合劑壓器、小梁四功能調整器、保溫車登高專用梯等工具，使單一車型的檢修效率提高了300%。四是重視生產宣傳環節。“多干車、保飯碗，多修車、保安全”是我車間針對滿檢修撤銷后向全體干部職工宣傳的口號。在這樣的環境下車間110名通勤職工多次放棄

休假機會，連續工作12天、13天無怨無悔的堅守在崗位上，涌現出一批感人事跡。五是抓住雙提雙儲環節。車間為防止配件供應不及時造成的責任殘車，實行提前申請購料、提前搶修備料的方式，保證材料科備料充足、車間用料齊全。六是強化配件供應環節。車間通過合理調配人員、協調組織生產全面提高了配件檢修效率，考核期內僅供應站修輪對就

對，供應閥種11種4183個，軟管4954個、折角塞門4311個，相當于多檢修貨車2500輛。

截止到4月30日車間完成運用段修2185輛、自備段修561輛、自備廠修193輛、K13廠修9輛，合計完成：2948輛。三月份車間還創造了建段以來的歷史新高，檢修貨車975輛。

三、突出五個重點推動檢修質量穩步提升。

一是重點推進四級質量鑒定。結合鐵道部、鐵路局及技術科質量鑒定通報，深化車間質量鑒定活動，發現問題282件，除41件需長期控制外，其余均已整改完畢。二是重點跟蹤技術標準落實。車間針對技改項目多、標準工藝更新的情況，先后四次更改作業指導書，對G60支管改造、轉8A轉向架強化措施等進行了30多次兌規，并且保證每月全天候跟蹤技術標準落實3個班組。三是重點強化職工技術素質。車間以學習《非提速轉8A型轉向架貨車提高檢修質量控制措施》為突破口，加大了職工素質的提升考核。組織全員技

術考核4次、開展實作競賽2次、關鍵人員吊考11次。職工技術素質有了較大提高。四是重點處罰嚴重外部反饋。車間采用殺一儆百的做法，對外部反饋的制動故障、鉤緩故障、漏檢漏修等問題進行了嚴肅處理，其中撤換工長兩名、調整崗位3人，列為失格9人，極好的起到了警示作用。五是重點加大問題整改力度。自顯斌主任到車間以來協同海波主任對車體標記、鉤緩標記、底架裂紋、閥體清洗等崗位進行了調研整改，為達到檢修精品奠定了扎實基礎。

四、實施六項舉措提高車間成本控制能力。

一是預留分劈空間。車間通過合理下達指標，使各班組工長對新定額即有信心，又有壓力，同時車間還預留成本7%作為調劑客觀因素增支，輛均180元。二是提高節獎超罰力度。達標班組按照節支金額的7％兌現節約獎。超支班組按扣減勞務費總額的10％進行計算。僅三月份獎勵七個班組4569元、扣罰超支班組352元。三是細化成本制度。按照段物資管理辦法和成本核算管理辦法要求，車間制定了《修舊利廢管理辦法》、《成本支出預算分劈辦法》、《廢鋼鐵管理辦法》、及退舊領新管理制度。四是嚴肅審批環節。對不執行提料、審核、簽字、復查順序的班組或個人用料一律不予列支。五是增加修舊項目。車間在原有修舊項目的基礎上又新增了“下交叉桿組成”” 鎖緊板” “止擋”等15種修舊項目，預計年節約費用39.76萬元。六是開辟節支專欄。由核算員、材料員、信息員組成的通訊小組每月通過“足跡”簡報宣傳成本控制的重要性。

1—4月份車間修舊利廢217.17萬元。

五、采取五種手段增強車間向心力凝聚力。

一是發揮干部作用。段“作風建設年活動”開展以來車間干部行動迅速，生產主任李文波每天8小時堅守現場，早來晚走，連喝水都不回辦公室。技術主任沈海波在HMIS2.0升級過程中，連續十二天22：00后回家。張希珍、王顯斌、王明廉主任也無論嚴寒暴雪或刮風下雨，打著胰島素同職工戰斗在檢修一線。二是關心職工生活。車間在“三不讓”工程的前提下，深化了“三必須”，即：職工婚喪嫁娶、生病住院、急難險困必須進行慰問。考核期內車間申報補助醫療5.47萬元，走訪慰問職工35人，送去慰問金3.2萬元。三是構筑穩定平臺。車間將穩定工作納入總體規劃，依托“一個平臺、兩項制度”構建了穩定工作預警機制。建立穩定、暢通的信息交流平臺，將職工家屬基本情況、家庭住址、聯系電話、活動走向、思想狀況五方面情況全部入檔。四是強化屏障工程。考核期內黨總支把解決深層次矛盾作為黨員安全屏障的重點工作來抓，通過思想政治工作“下基層、進班組、到崗位”活動。通過蹲難點、解疙瘩，解決職工最盼、最缺、最憂、最急的問題，給職工帶來“想頭、干頭和甜頭”，為維護安全穩定起到了決定性作用。五是落實安全文化。讓安全氛圍向空

氣一樣無所不在，潛移默化改變職工行為是車間安全文化建設的奮斗目標。

第二部分：考核期內存在的問題：

一、質量鑒定排名下滑。繼上周期鐵道部質量鑒定排名第15后，車間本周期質量鑒定排名46名、路局排名第三，直線下滑31名。（細節故障占故障率的90%）

二、成本控制仍需加強。從1—4月份成本支出情況來看 超出計劃成本12萬元，其中，平板車破損量大，增加支出1.1萬元。制動梁報廢量大，補充新品，增加5.4萬元。沒有報廢車配件利用，修舊核減車間有權支出36萬元。

三、綜合治理把關不嚴。繼年初滅火器被盜后，車間又在迎接消防檢查時抓到五名職工職場吸煙。從以上問題暴漏出我車間在四防工作中抓的不細，車間沒有引起高度重視。以致發生一系列不良事件，多次受到段領導批評。

四、安全隱患仍然存在。不完全統計我車間檢修車貨車在線路上運行的接近2萬余輛，支出的配件站修裝車后運行也近1萬余組。最長周期將近兩年，各部配件的磨損、消耗都將達到臨界點，因此我們對待行車安全仍充滿危機意識。

第三部分：下步工作打算：

一、繼續為安全加壓。如今安全工作已上升到政治高度，因此車間下步將通過逐級加壓的方式，為干部加擔子、為職工加壓力，使其全員時刻保持如如臨深淵、履薄冰的狀態，確保安全形勢持續穩定。

二、強化維穩要點。上海世博會將持續到十月三十一日，職工思想穩定將是我們持續穩定的根本保證。從了解職工難點、熱點、困惑、易沖動跟風的問題入手，車間將制定預警機制，確保隱患消滅在萌芽狀態。

三、壓縮生產周期。檢修一道車（五輛）耗時1小時30分鐘，這是現階段車間生產壓縮的最大限度，在下半年工作中我們將根據我段擴能檢修場地搬遷后的情況，繼續削減誤工環節，確保生產效率再上新臺階。

四、挖掘成本潛力。隨著檢修標準越來越高，成本壓力將更加巨大，因此我們認為，群策群力搞創新、不斷挖掘潛力是節約成本的唯一途徑，下半年車間將再次提高技改節支獎勵金額，鼓勵干部職工投身到節支降耗工作中來。

五、推進精細管理。細節決定成敗，車間下半年將從改善貨車檢修上的小毛病、常見故障入手，通過不斷跟蹤整改進度，使干部職工養成精細精心的工作態度。

六、提升人員素質。加大職工的培訓力度、支持職工一職多能是車間下步教育工作的重點，要以提高工長、副工長業務水平為突破口，督促班組職工學技術、練本領，為我段快速發展提供人員保障。

七、進行職場整治。段擴能改造后，拆遷班組的職場環境不容置疑的將有一個較大提高，為保證車間職場環境的整

體統一，車間下步將繼續加大職場投入力度，務求通過環境改善，改變職工陳舊的作業陋習。

八、深入安全文化。安全文化建設將車間下半年年，乃至今后一段時期的長效工作。為徹底杜絕職工“把習慣當成標準”的隱患，我們將繼續采取有效方式，推進安全文化建設。

第四部分：需段解決問題

1、鉤緩間打砂機狀態不良經常漏砂；

2、輪軸庫內各頂輪頂鎬手動開關位置設置不合理；

3、輪軸庫中門大門能否改為上下開啟式，（保溫、防雨、安全）

4、水輪沖洗工位工作者出輪時瞭望視線不好，確認不了前方是否有人員行走，能否加裝報警提示裝置；

5、分班組頂棚漏水始終未得到解決；

6、修車北庫棚頂、吊車走行線，輪軸庫吊車走行線時常有雜物脫落；

7、庫外五道調梁作業時需電焊作業，現4道為罐車煮洗工作區，線路下方常年存有大量油垢，防火距離不夠。

第三篇：損失工時管理辦法

--損失工時管理辦法

1.目的:

為明確各類責任歸屬有利于將損失工時降至最低,從而有效管制成本,制定本辦法.2.范圍:

XX產品事業處各SBU制造處(部),直屬零件制造部,直屬處(部).3.參考文件:

進料管制程序()

4.定義:

損失工時: 指正常生產過程中投入的人工或機器設備而沒有產出的無效工時.5.職責:

5.1 裝配及零件單位生產線長或操作人員

在生產過程中需依當班時間的異動作業狀況及時如實的記錄生產日報表及損失工時.5.2 裝配及零件各線/課，部主管

5.2.1 負責確認生產日報表,損失工時填寫的正確性.5.2.2 安排及時將生產日報表的詳細細真實數據輸入進 IEPCCU生產績效系統.5.3 產品處IE

5.3.1 抽查生產日報表及損失工時損失項目填報的正確性.5.3.2 BY SBU或損失類別統計損失工時,針對損失工時狀況綜合分析,呈報BU及SBU各級主管.6．內容

6.1 依工令換線:

6.1.1 不同工令,不同系列或不同POS產品換線依IE所頒布換線工時計.6.1.2 同系列同POS產品換線依IE所頒布換線工時50%

計.以上由各SBU制造部簽認吸收.6.1.3 由于急單插入造成二次上線,可加報一次換線工時,由提出單位簽認吸收因漏排或排配不當造成,由責任單位簽認吸收因物料損耗超過標準引重復換線的不可加報換線工時.6.1.4 機器設備故障:

損失工時=故障時間*受影響人數*30%

故障時間以線長通知生技時間為起點,IPQC確認質量合格為終點,并由生技記錄在維修記錄上.受影

響人數指故障機臺,治工具(含)后工站排配表受影響人員.損失工時由生技課簽認吸收.6.2 新產品量試:

6.2.1 新產品首次生產無效產出者:

損失工時=投入工時

實際發生之工時由制工課/裝配制造部各吸收50%.(促進操作者縮短學習時間).6.2.2 新產品首次生產,有效產出者:

損失工時=投入工時-標準工時*量試產量

由制工課/裝配制造部各吸收50%.6.2.3 新產品依工令第二次生產:

損失工時=標準工時*實際產出數量*40%

由制工課/裝配制造部各吸收50%.6.3 新人訓練:

6.3.1 新開生產線/新開生產線成立15(含)天均適用:

損失工時=投入工時*人數*15%

6.3.2 新進員工(以三天計):

損失工時=投入工時*新進人數*30%

由裝配制造部認吸收為裝配培訓,促其培養部門獨立經營精神.6.4 支持其它單位:

6.4.1 支持直接生產單位

a.同一SBU內部支持由被支持單位直接計入投入(投入=支持時間*支持人數),支持單位不計投入,支持及被支持單位均不得計損失工時.b.跨SBU支持,支持及被支持單位均不得計損失工時,但需另外填寫“SSBU制造成本轉嫁單”.6.4.2 支持間接單位依實際發生的時間計算,由被支持單位簽認吸收(支持單位計投入):

損失工時=支持工時*支持人數

6.5 重工

6.5.1 成品FQC判NG,直接回原生產線重工,并計入損失工時，損失工時不轉嫁:

他線重工，按支援計,被支援線別須計投入,但不得計入損失.6.5.2 成品判OK,客戶退貨或庫存重工(原因同客戶退貨), 重工線別計損失工時.6.5.3 成品,半成品由于工程變更導致的損失工時依實際發生時間計.提出變更由提出單位吸收.客戶提出可轉嫁者轉嫁客戶,不可轉嫁者制工簽認,以上重工可吸收工時,簽認時須注明原因.6.6 特采

6.6.1 來料合格,制成的成品特采出貨后,客戶退貨所造成的損失工時由制工/品管各吸收20%,裝配制造部吸收60%.6.6.2 來料特采后,制成的成品特采出貨后,客戶退貨所造成的損失工時(因來料特采造成的)由特采申請

單位簽認,外購者轉廠商吸收,自制者,責任單位吸收70%,品管,制工各吸收15%.6.7 待料

依實際發生時間計,由責任部門吸收:

損失工時=待料時間*受影響人數

6.8 停工盤點

損失工時=影響時間*受影響人數

6.9 混料,發錯料

指非供應廠商責任,否則以來件不良計,由責任部門簽認吸收:

損失工時=影響時間*受影響人數(以標準工時為主)

6.10 停電,停氣

依實際發生時間計,由造成事故責任的單位簽認,吸收:

損失工時=影響時間*受影響人數(以標準工時為主)

6.11 教育訓練

指以授課方式進行的停產教育訓練,損失工時依實際發生時間計由訓練中心簽認,各部(課)內部吸收.6.12 工傷

依實際發生時間計,由責任單位簽認,吸收.損失工時=受傷人數*受影響時間

6.13 制程異常

6.13.1 因自制零件不良造成的損失,由責任單位簽認吸收.（損失部門須開出異常單,依實際數量,預估處理不良所需的工時）

6.13.2 因零件特采(自制)造成的工時損失,由責任部門吸收.6.13.3 因外購零件造成的損失工時,按來件不良處理.由制造單位提報給采購,向供貨商索賠.6.13.4 制程不良需開出制程異常單,IE依實際情況,提供標準工時,生產單位必須依IE制定之標準工時提報損失工時.6.14 外購零件不良

IQC發出來件質量狀況統計表及VDCS通知IE確定標準工時.IE定期發出不良項目與標準工時對照表

由此計算損失工時.6.14.1 需挑選類: 工時轉由采購向供貨商扣款:損失工時=標準工時*挑選數量

6.14.2 不得不增加異常工站者,需由制造單位提出申請,會簽品管,制工及PM,經產品處主管核準后,由IE 依異常工站申請,確定標準工時.工時轉由采購向供貨商扣款.損失工時=異常工站標準工時*生產數量

6.14.3 特采零件造成的損失:

損失工時=實際發生損失工時

以上各項損失工時由采購簽認吸收,依規定對廠商進行扣款處理,6.15 大掃除

依實際發生時間計:

損失工時=影響時間*參加人數

由各單位內部簽認吸收.7．損失工時簽認及轉嫁一律以“SSBU制造成本轉嫁單”將損失工時折合金額,轉出方及轉入方部級主管簽認后,進行費用轉嫁作業.(實際發生的損失工時將不被扣除,以反映實際生產狀況)

8．本辦法自核定之日起實施.9．附表:

SSBU制造成本轉嫁單

由于在項目管理中需要對項目和任務的工作量（工時）進行管理，在網上搜到了你們的網站。最初是非常興奮的，不過簡單注冊和測試了一下，感覺還存在些問題，而且主要是在管理思路和邏輯上存在的問題(當然這些問題也可能是我對你們的系統還不熟悉造成的，如果是這樣也請給我指正)，希望能夠溝通一下，你們能夠把這個軟件做得更好。至少能夠滿足我的需要，呵呵。

1.主動工時管理：你們實現的這個工時管理只是簡單的記錄每個人在某項任務上干了多長時間，這種管理方式很多公司都用，以前我也曾經用過，但是效果是不太好的，因為大家可以自己編什么時間干了什么事情，所以我后來逐漸改變了工時管理的策略。一個項目首先進行任務分解并作項目計劃（這件事有MS Project就足夠了），任務要分細到一個人負責，然后確定每個任務的工作人日，由于項目計劃在開發過程中是會調整的，所以任務只確定預計開始時間和預計結束時間供提醒開發人員，然后把不同的任務分配給不同的開發人員去開發。這樣每個開發人員事實上被分配了工時，我對開發人員的考核變為一年內完成了多少工時的任務，這樣對工時的管理就更主動了。你們現在實現的是一種被動式的工時管理，即先寫任務然后由開發者記錄我用多長時間完成了這個任務，但是這樣其實無法考核開發人員！因為開發人員可以填寫虛假的開發時間數，有些人看起來使用很多時間，其實可能是假的。

2.感覺你們做的文件管理有些類似與VSS，總的感覺是做的已經很不錯了，但是我還是勸你們不要在這方面多花精力。因為這方面VSS和CVS等已經做的很好了，這就好像你們不必在網上做項目計劃一樣，因為MS Project已經做的很好了，提供網上共享我看就足夠了。

3.系統在批量處理方面有待加強，很多內容都必須一條一條添加，下率較差。不過最重要的是第一條，因為這個決定我能否使用你們的系統，你們現在這種管理理念我是不會使用這個系統的。熱切希望你們能夠改進此點。

第四篇：檢修班材料

加強檢修質量，降低設備故障率，為生產運行保駕護航

2010年是我廠扭虧為盈，創效增收的關鍵時期。焙燒車間作為陽極系統生產的關鍵環節，檢修班能否確保檢維修質量和設備正常運轉，對焙燒車間完成各項工作任務具有保障和促進作用。為此，檢修班就目前現狀及下一步打算匯報如下。

一、現狀分析

1、檢修隊伍現狀

檢修人員業務技能水平參差不齊，個別人員專業知識欠缺，特別是動手能力不強。自從實行檢修班標準化達標班組以來，班組整體形象大為改觀，工作效率也有所提高。

2、設備現狀

制約焙燒生產的關鍵設備主要有多功能天車和編解機組。主要是編解機組故障率較高，主要集中在推桿油缸、螺旋輸送機、接收機推塊器；多功能天車吸料系統效率低，小車布線亂導致電纜損壞等。

3、設備管理制度現狀

焙燒車間目前的設備管理制度比較完善，共有十五項設備管理的專項制度，包括包機、巡視點檢、定期清掃、定期試驗、潤滑管理、檢修安全管理、缺陷管理、事故管理、隱患排查等等，但是需要進一步強化制度執行考核力度。

二、3月份檢修班設備檢修考核指標

1、凈化設備故障修復率100%；

2、A類設備完好率100%、其它設備完好率98%；

3、杜絕無計劃停排煙風機；

4、月度檢修計劃執行率100%、A類設備檢修計劃執行率100%。

三、整改措施及下一步打算

1、解決編解機組故障率高的問題。一是重新調整推桿架體，保證機構間隙；二是定期試驗，確保限位開關完好；三是完善安全連鎖功能，消除設備缺陷。

2、加強設備日常巡點檢工作，突出點檢對設備故障預防管理的功效。逐步將靜態點檢，向動態點檢過渡，以生產設備運行中的狀態為主。

3、強化設備包機管理。將設備系統分類，根據個人業務專長明確每一臺設備的包機責任人，根據設備性質分類成立包機小組，指定業務能力較強者為包機小組組長，協同檢修班長、設備管理員組成交互式的設備包機體系，突出包機責任點，兼顧業務協調。

4、堅持計劃檢修和關鍵設備的定期維護保養。計劃檢修以點檢情況為依據，結合生產情況，把需要停機處理的故障，列入周或月度檢修計劃。將設備定期清掃、保護定期試驗納入周期管理、做好設備維護保養工作。

5、努力提高電機維護保養意識。我車間共有一百二十多臺大大小小的電機，電機是生產設備的動力源泉，根據設備具體的使用情況和工作方式，分重點逐步對所有電機維護保養。確保電機正常運行，及時維護保養，一來可以降低設備管理成本，二來可以避免由電機故障帶來的停機。

6、抓好設備潤滑管理。統計所有設備的潤滑點，并將潤滑管理數據通過計算機進行實時管理，確保潤滑管理無遺漏，跟蹤潤滑執行情況。

7、確保備用設備的完好率，使之處于正常的備用狀態，一旦發生應急情況，可以立即投入使用。一是保證兩臺凈化引風機的定期切換使用和維護；二是定期對旁通風機檢查保養；三是對兩套煙氣凈化系統定期切換使用和維護。各位領導、同事，我們清醒地認識到當前的形勢，緊緊圍繞車間的工作部署，認真履行個人崗位職責，同心協力決戰3月份，焙燒車間檢修班全體成員主動接受各位領導的監督檢查，愿為車間各項指標的全面完成作出積極的貢獻。

第五篇：2011公司綜合業績考核管理辦法

送變電工程公司

綜合業績考核管理辦法 第一章總則

第一條為保證公司工作目標的實現，充分調動員工工作的積極性和創造性，激勵各基層單位領導班子提高績效意識，創造卓越績效，按照《遼寧省電力有限公司企業綜合業績考核管理辦法》確定的指標考核體系和有關規定，特制定本辦法。

第二條公司綜合業績考核堅持效率優先、兼顧公平的原則，是根據《送變電工程公司基層單位綜合業績考核指標評價體系管控表》對各基層單位及其領導班子的經營業績、安全生產、黨風廉政建設、職工隊伍穩定等方面的指標進行考核，并且強化考核結果應用的管理辦法。第三條按照本辦法進行考核的結果將以下事項緊密掛鉤：與各基層單位的綜合業績考核獎掛鉤；與基層單位領導班子的綜合業績考核獎掛鉤；與經營承包兌現獎掛鉤；與評比先進單位掛鉤。

本辦法適用于公司所屬各基層單位。第二章業績考核管理機構

第五條為切實加強企業的綜合業績考核工作，使之成為目標管理的有力措施，公司成立綜合業績考核委員會。主任：王鵬舉、陳顯偉 常務副主任：王占林

副主任：韓福江、趙迅昌、李珊云、齊忠全、劉濤、趙勇、侯文明。委員：各部門負責人

第六條綜合業績考核委員會下設辦公室，該辦公室與人力資源處合署辦公。主任：人力資源處處長 副主任：人力資源處副處長 成員：趙明、李欣、顏悅

公司綜合業績考核辦公室在公司綜合業績考核委員會領導下開展工作。第三章簽訂綜合業績考核責任書 第七條為強化各基層單位、部門的責任意識，明確基層單位、部門承擔的綜合業績考核指標，確保公司綜合業績考核目標的實現，在公司職工代表大會上，由公司辦公室協調綜合業績考核責任書（以下簡稱“責任書”）的簽訂工作。

第八條“責任書”的內容為《送變電工程公司基層單位、部門綜合業績考核指標評價體系管控表》中的主要指標。辦公室負責組織編寫、制作“責任書”。第九條“責任書”簽訂程序

（一）基層單位提交考核指標建議值。每年12月25日之前，基層單位按照公司綜合業績考核工作要求和本單位生產經營、管理等情況，提出下一業績考核指標的目標建議值，并附以必要的文字說明材料，報送公司分管領導。原則上考核指標的目標建議值不能低于本單位前三年考核指標實際完成值的平均值。

（二）各分管領導負責審核考核指標建議值。各分管領導對目標建議值進行審核并提出意見后送交公司綜合業績考核委員會，審定后的結果上報公司經理辦公會討論。綜合業績考核指標內容一經審定，除嚴重的不可抗力因素影響外，原則上不予調整。確需調整的，由被考核單位上報有關材料，考核責任部門提出充分依據及調整意見，經公司綜合業績考核委員會審定，報請公司經理辦公會討論同意后方可調整。

（三）簽訂“責任書”。每年在公司職工代表大會暨工作會議上，由公司總經理、黨委書記分別與基層單位的黨、政正職簽訂綜合業績考核責任書。第四章綜合業績考核指標

第十條綜合業績考核指標由定量指標、綜合管理評價、公司領導定性評價組成。

（一）定量指標。滿分為300分，是圍繞省公司綜合業績考核責任目標，將財務指標、經營管理指標、安全生產指標、黨風廉政建設指標、維護職工隊伍穩等主要關鍵性指標進行量化的考核指標（具體內容見《送變電工程公司基層單位綜合業績考核指標評價體系管控表》）。

（二）綜合管理評價。滿分為100分，是為保證完成定量指標，由各部門圍繞基礎工作、標準化建設和精益化管理等工作確定考核指標。各考核部門按百分制進行評價，公司綜合業績考核辦公室按考核部門權重，計算出被考核單位的綜合管理評價得分。

（三）定性評價。滿分為30分，是由公司經營者集團成員對各基層單位、部門總體工作情況按百分制進行定性評價，公司綜合業績考核辦公室負責將得分平均值進行折算。將上述三項考核分數匯總后，得出被考核單位綜合業績考核總分，即： 綜合業績考核總分＝定量指標得分＋綜合管理評價得分＋ 定性評價得分

綜合業績考核標準分為430分。第五章考核程序與考核結果的公布

第十一條綜合業績考核采取年初確定目標、月度考核、季度兌現、年末評價結果的考核方式。

月度考核程序

每月考核責任部門負責對被考核單位進行考核，并于次月第2個工作日之前將被考核單位月度綜合業績考核的結果及扣分情況送交綜合業績考核辦公室。

（二）次月第4個工作日之前，綜合業績考核辦公室將整理匯總后的月度綜合業績考核結果向綜合業績考核委員會報告，經綜合業績考核委員會審定后，由綜合業績考核辦公室負責公布考核結果。

考核責任部門要更改考核結果的，須經綜合業績考核委員會批準后方能更改。

（三）次月10日前，基層單位、部門要將扣分項目的整改情況上報考核責任部門，經考核責任部門審核后報綜合業績考核辦公室。

（四）次月月底前，考核責任部門負責核查基層單位對扣分指標的整改情況。對經整改后還未完成指標的或是沒有進行整改的，需將情況上報綜合業績考核辦公室，綜合業績考核辦公室將核實后的結果上報綜合業績考核委員會。

（五）各基層單位、部門應按規定的時間報送業績考核材料，對不按要求報送的，綜合業績考核辦公室將扣減該單位、部門的綜合業績考核評價得分。第六章年末評價評分標準 第十二條每年1月4日前，各考核責任部門將本單位負責的考核指標的考核情況向公司分管領導匯報，審核后的結果送交綜合業績考核辦公室。綜合業績考核辦公室根據考核結果計算各基層單位的綜合業績考核總得分，1月10日前提交公司綜合業績考核委員會審定，審定的結果上報公司經理辦公會。

第十三條定量評價的加分最高值標準為指標分值的20%，各部門每次加分不得高于此標準。定量評價扣分標準基準數為指標分值的5%，各部門每次扣分不得低于此標準。第十四條每季度及公司領導還要對各基層單位進行定性評價，領導定性評價按百分制評分，設“A、B、C、D”四個等級，各等級與一定分數段相對應。“A”單位評價得分86至100分； “B”單位評價得分85至70分； “C”單位評價得分69至60分； “D”單位評價得分59分及以下。

對評價為“A”級的單位個數比例分別控制在30%以內。第七章考核結果的應用

第十五條根據企業綜合業績考核結果和公司當年經濟效益增長水平，在公司工資總額計劃中單列一部分作為業績考核獎金，經綜合業績考核委員會批準后執行，按季度兌現。

綜合業績考核管理委員會根據基層單位承擔的安全生產風險、經營規模、管理難度、重點工作等情況，確定各基層單位風險難度系數（詳見附件）。

如公司組織機構發生變化，綜合業績考核管理委員會同步調整二級單位風險難度系數。

（一）季度綜合業績考核獎的計算方法

根據季度綜合業績考核獎基數標準和基層單位該季度綜合業績考核得分確定綜合業績考核獎實得金額。計算公式如下： 季度綜合業績考核獎 = ×獎勵

基數×風險難度系數×單位本季度在崗全民職工平均人數（不含副科級及以上人員）

（二）與單位領導班子綜合業績考核獎掛鉤

單位領導班子季度綜合業績考核獎=領導班子系數總和×風 險難度系數×獎勵基數×

單位負責人系數為1.5，副經理為正職的90%，其他副職為正職的80%。第十六條綜合業績考核結果與基層單位的經營承包兌現獎勵掛鉤，即： 基層單位經營承包兌現獎實得金額=應得金額×

經營承包兌現獎按照公司《經營承包兌現獎勵及工資總額核定管理辦法》的規定執行。第十七條各基層單位應建立本單位的績效考核實施細則和按照考核結果確定獎勵分配的方案，并于接到通知后三個工作日內，將上季度績效考核獎金發放明細上報公司人力資源處審核，審核后交財務部門以存入工資卡的形式發放。第八章附則

第十八條本辦法的解釋權歸公司綜合業績考核委員會。第十九條本辦法從2011年1月1日起執行。附件:

公司綜合業績考核基層單位風險難度系數表

序號

單位名稱

風險難度系數

送電分公司

1.3

變電分公司

1.2

建筑安裝分公司

1.2

機械租賃分公司

1.1 鐵塔廠

1.0

生活服務公司

0.8