第一篇：人力資源管理期末考試

資源：自然資源、資本資源、信息資源、人力資源

人力資源：具有智力的能創造價值的人

人力資源歸納：

1、人；

2、具有體力或智力勞動能力；

3、具有生產能力，且這種能力是能夠推動經濟和社會發展的。

4、人力資源存在個體的差異—質的指標 人力資源的特點：

1、生物性；

2、能動性；3動態性；

4、智力性；

5、再生性；

6、社會性

人力資源的構成：內涵構成：智力、體力、技能、知識數量構成人力資源管理的概念：

1、人與事的匹配；

2、人與人的協調；

3、工作與工作的聯系；

4、人的要求與工作報酬的一致。

人力資源管理的內容：

一、人力資源管理的基礎：

1、工作分析；

2、人力資源規劃；

二、人力資源獲取與配置：

1、員工招聘；

2、員工選拔與錄用；

3、員工配置與調動；

三、人力資源發展：

1、培訓與開發；

2、職業生涯規劃；

四、人力資源協調與激勵：

1、績效考評；

2、報酬制度構造；健康與福利；

4、勞動關系與員工權益

工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位

工作分析組成：工作描述和工作說明書

工作分析：指對某特定分析的動作做出明確的規定，并確定完成這一規定工作需要有什么樣的行為的過程。

工作分描述：具體說明了工作的物質特點和環境特點。主要包括：職務名稱、工作活動和工作程序、工作條件和物理環境、社會環境、聘用條件

工作說明書：又稱職務要求，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理和心理條件。

工作分析的程序和方法：準備階段、調查階段、分析階段、完成階段 工作分析的意義：

1、是人力資源計劃的基礎；

2、是員工招聘的基礎；

3、是員工培訓與開發的基礎；

4、是員工職業生涯規劃與管理的基礎；

5、是員工績效考評的基礎；

6、是員工報酬制度構建的基礎。

人力資源計劃的概念：定義要點：

1、組織的發展戰略目標是根據之一；

2、人力資源現狀分析與需求預測是根據之二；

3、內容包括戰略性統籌與具體業務安排。三個套標：長期計劃——中期計劃——項目計劃

人力資源制定與實施的基本程序：預測——樹立目標——實施——控制評價 人力資源需求預測定性方法：

1、德爾菲法；

2、訪談法；

3、經驗判斷法 定量方法：

1、工作負荷預測法；

2、回歸預測法

人力資源內部供給預測：

1、管理人員接替圓法；

2、馬爾夫..........招聘的程序：招聘決策——發布招聘信息——招聘測試——人事決策

招聘決策：在企業的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘決策過程。

招聘決策的原則：

1、少而精原則；

2、寧缺勿濫的原則；

3、公平競爭原則 招聘決策的主要內容：

1、什么崗位需要招聘？招聘多少人員？每個崗位的具體要求是什么？

2、何時發布招聘信息？用什么渠道發布？

3、委托哪個部門進行招聘測試？

4、招聘預算多少？

5、何時結束招聘？

6、新員工何時到位？

招聘測試的種類：

1、心理測試；

2、知識考試；

3、情景模擬；

4、面試 面試：

1、招聘登記表（編號）；

2、各種測試表；

3、測試統計 面試中常見的偏差：

1、閃電式判斷（第一印象）；

2、暈輪效應與魔角效應

3、主考官不熟悉職位要求；

4、求職者次序影響；

5、求職者身體語言的影響；

6、過多或太少的交談 有效面試的要點：

1、確定面試計劃；

2、營造面試氣氛；

3、開發面試提問；

4、設計評分量表；

5、任命面試小組

人事決策：廣義上來說單獨人事決策是一個連續的過程，包括崗位定員、工資報酬、職務分類、員工培訓、勞動保護、人事任免等。狹義指人事任免。

對外通知人員：1.通知本人錄用——正式的書面錄用函；

2、對某些需要而條件優越的未錄取者，簡單書面答復，不錄用原因委婉說明。

招聘預算：廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他費用 4：3：2：1或3：3：2：1

培訓與開發的關系：

1、培訓是開發的基礎和實現方式之一。開發側重于在培訓的基礎上進行更高層次，目的更加明確的針對性的提高或知識的再更新。

2、培訓相對來說，面更廣，多面對廣大職工。開發主要針對技術、工程、管理人員；開發如果從廣義上則是在企業組織的文化建設，以內在環境潛在影響的所有方式方法，行為表現來影響廣大員工的所有手段的總和。

培訓開發的目的意義：

1、科技的發展，分工的細化；

2、市場的競爭，企業的管理和發展；

3、員工個體需求

培訓開發的內容：

1、有關企業文化——新員工（物質精神文化）；

2、有關企業，行為以及有關工作崗位所需的知識和技能——操作工人；

3、一般文化知識的普及和提高等方面的內容——操作工人；

4、有關知識更新，本行業中最新科學技術方面——科技專業人員；

5、有關現代管理知識和技能等方面——管理人員 培訓開發方式：

1、迎新培訓；

2、“師帶徒”式方式；

3、在職學習；

4、脫產學習

人才引進的優勢：

1、見效快，節省了花在培訓上的投資和時間；

2、引進人才比引進技術更優越；

3、能改變本單位的知識結構，帶來新的學術思想和技術水平，帶動本單位人才的培養和活躍學術爭鳴風氣；

4、能促進單位人才之間的競爭氛圍，有利于挖潛培養本單位人才潛力。

工作實績評估：指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

正式的工作實績評估：有明確的目的，有正式周密的計劃，有一套完整的體系和程序。

工作實績評估的程序：

1、確立企業進行工作實績評估的體系和機制，要制定詳盡的工作實績評估計劃。

2、要把評估的目的、意義和做法告訴被評估人，引起重視，避免過謙及過負；

3、要對評估人進行一定的培訓——保證評估的有效，公平性；

4、要求被評估人對照自己的工作崗位職責說明書的要求和自己的實際表現和工作結果進行書面的自我評價。

5、由評估委員會或由被評估人的直接上司在聽取有關人員意見的基礎上，對被評估人的自我評估進行審定。

6、把書面

評估意見、結果（一般表格式）反饋給被評估人——激勵，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改進。

評估過程中的誤差分析：

1、暈輪效應誤差；

2、近因誤差；

3、感情效應誤差；

4、暗示效應誤差；

5、偏見誤差；

6、陳腐的舊傳統觀念對工作實績評估的影響。個體溝通的五種風格：

1、自我克制型；

2、自我保護型；3.自我暴露型；

4、自我交易型；

5、自我實現型。星型、Y型、鏈型、環型、全通道型

溝通的非語言性暗示：身體動作、形體特征、語言特點、生存空間、環境、時間 個體、群體。組織的關系：群體由若干個體組成，而組織又是由群體組成1、群體是由個體組成，他們必須遵守一定的規則

2、成員之間具有社會——工作關系，并以共同的群體目標作為行為導向，在社會關系，工作關系的基礎上，個體之間相互聯系，互相影響。

3、群體成員具有相關的活動意識，在行為上和心理上能夠認識到他的存在4、群體成員間彼此有思想，感情等方面的交流，這是群體成員工作行為和社會行為運行的基點

5、每個群體成員之間都具有一定的角色和地位，并在行為上達到與角色的認同。個體加入群體的動機：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權力需要、實現目標的需要

群體的發展過程：形成階段、磨合階段、正常化階段、運行階段、延續階段 群體的功能：

1、可以滿足人們安全感，自尊，歸屬感的需要；

2、使人們增加自我意識，確認社會地位和角度；

3、滿足人們的興趣和需求；

4、解決問題的工具；

5、群體的規范和壓力有時比規章制度更有效地控制改變和制約個人行為；

6、在一定情況下，群體決策比個體決策更全面，更有效，更易于執行；

7、群體是組織的正常工作機制，組織必須通過群體行為實現目標；

8、可以建立、改善工作中的人和社會關系；

9、是組織變革的載體和實施對象

群體凝聚力：指群體成員留在群體內以及群體承擔義務愿望的強烈程度。

凝聚力的來源：

1、群體的目標設置；

2、群體成員之間的共同性；

3、群體之間的人際吸引力，人際吸引力越強，凝聚力越強。

4、群體規模；

5、群體成員的心理滿足感；

6、群體溝通；

7、群體領導的行為方式和工作方式。

從眾與凝聚力：不存在一一對應；凝聚力與生產率：存在潛在的相互依賴關系 內容激勵：馬斯洛的需要層次理論、阿德弗的ERG、赫茨伯格雙因素，麥克利蘭成就需要

過程：亞當斯公平理論

工資制度：技術等級工資制、職務等級工資制、結構工資制、年薪制、提成工資制、保密工資制

激勵的基本方法：工作激勵、成果獎勵、培訓教育

威信的構成：專長的威信、品質方面的威信

影響威信高低的因素：品格、才能、知識、感情

第二篇：人力資源管理期末考試重點

《人力資源管理》考試題型：選擇題20*2判10*1名詞解釋15*簡答題15*案例題20*）

1、人力資源管理：是依據組織和個人發展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術方法的總和。

2、工作分析：就是進行工作信息的收集、分析、綜合以及作出明確規定的過程或一系列活動。

3、薪酬管理：薪酬管理是企業對其薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程；薪酬管理是企業人力資源管理的一種重要職能活動；薪酬管理是一項影響企業經營目標實現程度的戰略管理活動。

4、職業生涯：職業生涯就是一個人的職業經歷，它是指一個人一生中所有與職業相聯系的行為與活動，以及相關的態度，價值觀，愿望等連續性經歷的過程，也是一個人一生中職業，職位變遷及工作，理想的實現過程。

5、關鍵事件法：所謂關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。

6、人員招聘：企業吸引和獲得人力資源的過程，它保證企業在合適的時間、為合適的崗位配備合適的人員。

7、人力資源管理的基本職能？（并解釋職能）

獲得人力資源：工作分析、人力資源計劃、招聘、篩選

開發人力資源：績效管理、教育培訓、職業生涯開發

報償人力資源：薪酬管理（經濟報酬、非經濟報酬）

維持人力資源：激勵、產業安全、勞動關系

放出人力資源：裁減人員（企業）、自動離職（員工）

8、人力資源的特性？

能動性：是人和動物最本質的區別。

時效性：人的生命周期和人力資源的關系決定了人力資源的時效性。

增值性：人的知識、經驗和技能會因為不斷使用而更有價值。

社會性：人所具有的體力和腦力明顯的受到時代和社會因素的影響。

可變性：人力資源在使用過程中發揮作用的程度會隨環境和自身的變化而有所變動。

9、人力資源培訓為考試的重點

一、什么叫人力資源培訓？

人力資源培訓：是指組織在將組織發展目標和員工個人目標相結合的基礎上，有計劃組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

二、如何進行需求培訓分析？培訓步驟？（問培訓是否合理？換了我，我怎么做）

（1）組織分析

組織分析是一種戰略分析，它重點考察組織戰略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓氛圍和組織內外的環境限制條件以及工作設計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業績的因素都應該歸入組織分析的范疇。

（2）任務分析

任務分析是分析工作崗位（職務）中的關鍵任務，以及員工為履行這些任務所必須具備的知識、技能、能力、態度和關鍵的績效行為等。

（3）人員分析

人員分析就是分析員工的現狀，主要目的是確定誰需要接受培訓，接受什么培訓。培訓開發的步驟、過程？

（1）需求分析：評估需求、需求排序

（2）項目設計：確定目標、開發課程設計、準備材料、挑選培訓者、選擇培訓方法和技術、制定項目日程表

（3）項目執行：執行項目計劃

（4）結果評價：選擇評價標準、設計評價方案、執行評價方案、解釋結果

10、激勵薪酬有哪些？

(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。

(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯系的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權。

11、員工績效的特性？

1、多因性，包括技能、激勵、機會與環境。

2、動態性：人的績效是可以改變的，人是可以塑造的。

3、多維性：產量、質量、效率、材料消耗、紀律、團結、能耗等。

選擇、判斷

1、人力資源管理（HRM）人倫理資源計劃（規劃）（HRP）

2、人力資源計劃（規劃）是指為了達到企業的戰略目標與戰術目標，根據企業目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的所作的預測和相關事項

3、工作分析是現代企業人力資源開發與管理的基礎（根本、基石）

4、錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

5、各種數據的評析，如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低

6、觀察法是指在工作現場運用感覺器官或其他工具、觀察員工的實際工作運作，用文字或圖表形式記錄下來，來收集工作信息的一種方法

適用于大量標準化的、周期短的體力活動為主的工作。不能與智力工作為主的工作

7、崗前培訓是指新聘用的員工介紹組織、介紹工作任務、介紹上級和同事為主的一種培訓

8、培訓效果測定的四個層次：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估（會給出一句話問是屬于什么評估，所以看一下四種評估的具體內容，在書160頁

9、績效評估（考核）的方法：

（一）常規方法：排序法、兩兩（成對）比較法、等級分配法

（二）行為評估法：量表評估法、關鍵事件法、行為評估法、混合標準評估法、行為觀察評估法

10、兩兩（成對）比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個成員都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工與任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序11、360度績效評估：評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家

12、書249頁點排列法

13、績效考核錨定法BARS：定位錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能分開發生的各種典型行為評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中實際行為進行測評級分的考評辦法。

14、直線經理人擁有完成生產和銷售等實際任務的下屬，有權直接指揮下屬的工作，負責完成組織的基本目標；

職能經理人不用有完成生產和銷售等實際業務的下屬，他們只是負責協助直線經理完成組織的基本目標。

15、人力資源招聘最開始應該做得是需求分析

16、結構化面試是在面試前，先將應予以問明的各項問題實現全部詳細的列舉出來，保證對每個應聘者以同樣的順序、問同樣的問題、確保公平

17、現在人力資源投資是對人的投資（而不是成本）

18、大型企業當中管理層與員工分享利潤（而不是資本）

19、“經紀人假設”的管理港式是任務管理。

核心內容：

1、人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作

2、由于人天性不喜歡工作，對于絕大數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標去工作

3、一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切

4、人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響

5、一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質利益才能激勵人們努力去工作

20、區分內、外部招聘

21、人力資源規劃的目的是實現人和崗位的供需匹配

22、薪酬公平：內在公平（自己）、內部公平（企業內）、外部公平（同行業）

23、帶薪休假時國家法定規定的24、獎酬包括薪酬、福利、事業機會

25、人力資源質量對數量的替代性比數量對質量替代性要強

26、留用平越高越好（錯）

27、工作說明書內容不包含晉升

28、脫產培訓：不上班/利用空閑時間

第三篇：本科人力資源管理期末考試試卷

本科《人力資源管理》期末考試試卷

（2007、7）

一、單項選擇題（每小題2分，共20分）

1、人力資源需求預測中的專家判斷法，又稱（）。

A、回歸分析法B、經驗預測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法

2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容（）。

A、工作職責B、工作中晉升C、工作權限D、工作環境

3、企業對新員工上崗進行的培訓稱為（）。

A、培訓B、脫產培訓C、崗前培訓D、在職培訓

4、一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現了績效的（）的特點。

A、多因性B、多維性C、動態性D、不確定性

5、企業一般給銷售人員實行的是（）。

A、能力工資制B、績效工資制C、計件工資制D、職務工資制

6、勞動合同的法定內容不包括（）。

A、試用期限B、勞動合同期限C、勞動保護和條件D、勞動報酬

7、個性----職業類型匹配的擇業選擇理論是由（）提出的。

A、帕金森B、約翰.L.霍蘭德C、金斯伯格D、施恩

8、李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方式在對人的態度方面認為人是（）。

A、“機器人”B、“經濟人”C、“生活人”D、“社會人”

9、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（）。

A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強化理論

10、在理論界通常將（）看作是人力資本理論的創立者、人力資本之父。

A、威廉.配弟B、亞當.斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨

二、多項選擇題（每小題2分，共10分）

1、同一企業內部不同員工薪酬水平不同，是由于（）因素的影響。

A、員工績效B、員工崗位C、員工能力D、工會力量E、員工工齡

2、職業管理學家薩柏把人的職業生涯劃分為五個主要階段（）。

A、成長階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段

3、企業進行人力資源外包的主要原因是（）。

A、為了節省費用B、聚焦于戰略和核心業務

C、為了提高人力資源工作的效果D、維護企業形象

E、臨時性措施

4、雙重職業道路（）。

A、認為技術專家能夠而且應該允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者

B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機會

C、為經理人員和專業技術人員設計了一個平行的職業發展體系

D、員工有了繼續留在技術崗位上發展或進入管理層的機會

E、不提倡從合格的技術專家中培養劣等的管理者，而是組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術人員。

5、評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（）。

A、公文處理B、無領導小組討論C、角色扮演D、智力測驗E、性向測驗

三、判斷題（每小題2分，共10分）

1、人力資源是一種不可再生性資源。（）

2、人力資源規劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率。（）

3、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此評價對象是任職者。（）

4、員工推薦的優點是招聘成本小，可靠性高。（）

5、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。（）

四、論述題（每小題10分，共20分）

1、試述當前我國建立健全社會保障體系的主要任務。

2、試述組織參與職業規劃的意義和作用。

五、案例分析題（每小題20分，共40分）

1、通達公司員工的績效考評

通達公司成立于20世紀50年代初，目前公司有1000人左右?？偣颈旧頉]有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作的程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含三個方面：被考評單位的經營管理狀況，包括該單位的財務狀況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對于中層干部的考評完成以后，公司領導在年終的總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有效評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司中是否有所體現？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

2、從組織內部尋找人才

臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創業到主持臺灣規模最大的臺塑企業集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經過一番奮斗的。

企業的興衰唯人才是賴，所以大多數企業爭相到企業外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業內部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。

如今大多數企業家，雖然求才若渴，可是，企業內部的基本管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。對此，王永慶進一步分析指出，企業家對自己企業內有無人才渾然不知，對子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業家，應該知道哪一個部門需要此種人才？例如，這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？應該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質和條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋找擔任此職位的人才。

王永慶說，就像苦苦地研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。

基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調配，如果有的話，先在內部解決，填寫調任單，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說，通過內部甄選有兩大優點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況，另一方面則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。

這種做法的好處是，發揮了輪調的作用，將那些不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且，分工太細、組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。

試分析：

（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？

（2）從企業內部選聘員工有什么優缺點？

（參考答案附后）

本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案

（2007、7）

一、單項選擇題（每小題2分，共20分）

1、C2、B3、C4、B5、B6、A7、B8、D9、A10、D

二、多項選擇題（每小題2分，共10分）

1、ABCE2、ABCDE3、ABC4、ACDE5、ABC

三、判斷題（每小題2分，共10分）

1、×

2、√

3、×

4、√

5、×

四、論述題（每小題10分，共20分）

1、試述當前我國建立健全社會保障制度的主要任務

答案要點：

建立健全與經濟發展水平相適應的社會保障體系，既是全面建設小康社會的重要內容和發展社會主義市場經濟的必然要求，也是保持社會穩定和國家長治久安的根本大計。其主要任務是：

一是，堅持社會統籌和個人賬戶相結合，完善職工基本養老保險制度；

二是，推進醫療保險制度改革。需要完善醫療保險配套制度改革，細化醫療服務管理，城鎮職工醫療保險制度改革與醫療衛生體制改革、藥品流通體制改革同步推進；

三是，建立健全失業保險制度；

四是，全面落實城市居民最低生活保障制度，切實貫徹屬地管理原則，將符合條件的城市居民全部納入最低生活保障范圍；

五是，加快建立農村養老保險、醫療保險和最低生活保障制度。農村社會保障是我國整個社會保障制度的薄弱環節，隨著農村經濟的發展，城鎮化進程的加快，農村社會保障問題日益突出。促進城鄉協調發展，迫切要求加快建立農村社會保障制度，當前重點是加快農村養老保險、醫療保險和最低生活保障體系的建立；

六是，合理確定社會保障范圍、標準和水平。

2、試述組織參與職業規劃的意義和作用。

答案要點：

組織的發展依靠個人的發展，組織通過引導、幫助和協調員工的職業規劃，能提高員工的工作質量，形成積極向上的工作態度并增加他們對企業的忠誠度。關注員工職業規劃的組織在吸引人才上更具優勢。有效的組織職業規劃能夠把組織的需要轉化為員工個人的需要和自己要求開發的職業目標，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效?，F代企業能否贏得員工獻身精神的關鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業、部門的發展目標與個人的發展目標息息相關，從而激發他們的主動性、成就感和創新意識?！盀榱嗽谝粋€不斷變化的市場環境中動作，組織應認清需要什么樣的能力以及什么樣的員工，并由此提高自己的動作能力。要能夠做到這一點，就必須有組織職業規劃?！?/p>

員工在組織中的發展通常有兩條道路，一是專業技術上的提升；二是行政職位上的上升。一個組織如果能很好地幫助員工進行職業規劃，應能大大提升員工對組織的信賴度和忠誠度，有助于穩定隊伍。一個隊伍相對穩定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于事業，效率更高，更快地實現組織目標。搞好組織職業規劃，給每一位員工上升的空間，應能激發員工的潛能，最終受益者將是組織。

五、案例分析題（每小題20分，共40分）

1、通達公司員工的績效考評

答案要點：

（1）績效考評在人力資源管理中的作用，主要表現在以下幾個方面：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據；為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會，能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。以上這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）通達公司在員工考評中存在的問題主要有，一是，考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金。因此，要進一步明確考評目的；二是，考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化；三是，考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成；四是，考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

2、從組織內部尋找人才

分析要點：

（1）臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應首先從企業內部去尋找，并且把企業內部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。

（2）但內部招聘也有其優缺點：

內部來源選聘有許多優點：一是，選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短；二是，他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色；三是，內部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動員工的積極性，激發他們的上進心。

內源選任也有其缺陷，表現為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創新，而創新是組織發展的動力。二是，容易在組織內部形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。三是，內部備選對象范圍狹窄。

第四篇：人力資源管理期末考試知識點總結(參考).

第一章:人力資源管理概述 人力資源的定義 : 宏觀:能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀:特定社會組織所擁有的能推動其持續發展,達成其目標的成員能力的總和。

人力資源對企業生存和發展的重要意義: 1.人力資源是企業獲取保存并保持成本優勢的控制因素 2.人力資源是企業獲取和保持產品差別優勢的決定性因素 3.人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素

4.人力資源是企業在知識經濟時代利于不敗之地的寶貴財富 人力資源的特征

1.雙重性 2.能動性 3.開發持續性 4.時效性 5.社會性 人力資源管理的職能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 組織機構設計,部門崗位設計,崗位分析 P2:Person 招聘,培訓 P3:Performance

績效考核 P4:Payment 崗位工資,獎勵,福利,勞動保護 P5:passion 員工關系,員工激勵,企業文化 人力資源管理的基本功能: 1.獲取 2 整合 3 保持和激勵 4 控制和調整 5 開發 人力資源管理的重要性: 1.人力資源管理對組織中所有的管理人員極為重要 2.人力資源管理對組織管理目標的實現具有重要的意義 3.人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4.人力資源管理是現代社會經濟發展的需要 5.人力資源管理是組織競爭力的重要因素 管理思潮的演講歷程: 1.古典管理學派:法約爾的古典職能理論:管理的基本職能 韋伯的古典組織理論:組織分層 泰勒:“科學管理之父”

主張在工人和管理者之間發起一場徹底的精神變革,并通過“時間——動作研究” ,使生產 過程細分化、專門化、標準化、合理化,以及實施計件工資制來提高勞動生產率。

2.人際關系學派:霍桑實驗

梅奧主要觀點:強調管理者要重視提供令員工們滿意的工作條件, 搞好與員工們的關系, 從 而改善他們的士氣,相信這便能使他們自動地提高勞動生產率。

行為科學學派: 代表人物美國學著道格拉斯·麥格雷戈 1957年在美國《管理評論》上發表了《企業的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理論。

3.管理理論的叢林階段

4.現代管理的新階段--以人為本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩陣分析: 該矩陣從兩個維度去考察作為企業管理模式演進基礎的不同管理觀念: 人性觀:管理者對被管理的員工的本性的認識 理性人,即員工們只受金錢的誘使,是純理性的。

社會人, 即員工們并不只關心和追求物質待遇, 他們還關心別人對自己的尊重、信任、關切、友誼等人際因素的滿足。

環境觀:對企業與環境(市場間關系的認識。封閉性關系 開放性關系

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別: 最根本的區別:前者根據組織目標使用人(視員工為負擔后者視員工為有價值的資源。后者較前者增加了職能,提升了地位。

工作性質有所轉變,后者以涉及高層戰略決策等?，F代人力資源管理探索的新措施 : 1.改善獎酬福利及所有權參與 2.改善員工工作、生活條件 3.對員工的合法權益提供保障 4.提供個人成長與發展機會

5.發展民主參與管理和自下而上的監督

填空 :戰略人力資源管理可以幫助組織得到三種關鍵成果:提高工作績效、提高顧客和員 工的滿意度、提高股東價值。

第三章:職務分析與職務描述 職務分析的基本術語: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小動作單位。如取出工具、開啟機床等。工作任務: 是為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可由一組工作要素組成。如工人加 工工件、打字員打字。

工作責任: 是個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任 務組成。如打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。

職位

根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任,通常也稱工作崗位。職位與個體是一一匹配的

職務

是一組重要責任相似或相同的職位。

在政府機關中,職務具有職務地位、職務位置的雙重含義。在企業中,存在一職(務多(職位情況。

職務分析方法:(考試要求:能辨別適用范圍與方法

1訪談法 2觀察法 3問卷法

4功能性職務分析法 5資料分析法 6關鍵事件記錄法 7實驗法 8工作日記法

一、訪談法

由職務分析專家與被分析職務的任職者就該項職務進行面對面的談話, 內容涉及

工作目標、工作內容、工作的性質和范圍、所負責任、所需知識和技能等。適用范圍:各項工作

局限性:耗時較多,成本較高。

二、觀察法

運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析與歸納總結。

只適用于一些變化少而動作性強的工作,且通過觀察無法獲得一些重要的資料(如顯示工作的重要性。宜與其他方法一起使用。

觀察法的使用原則

舉例:通過工作抽樣法進行觀察

按照統計學的原理, 在不 確定的時間對被觀察對象進行多次觀察 , 根據抽樣觀 察的結果判斷工作的真實 狀態,并有一定的可靠性。

步驟和經驗 確定被觀察對象 確定記錄方法 確定觀察次數 確定觀察時間 觀察要求 分類統計

進貨檢驗抽樣結果 外觀檢驗工作抽樣結果

三、問卷法

通過問卷的填寫來獲取公司所需了解的各個崗位的相關信息?？煞譃椤叭藛T導向型”問卷和“工作導向型”問卷。

當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時,問卷調查法是最有效率的方法。

四、功能性職務分析法

由美國勞工部制定, 以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心, 列出了需加以 收集與分析的信息類別,規定了職務分析的內容。

五、資料分析法

崗位職責、生產運作統計資料等。

六、關鍵事件記錄法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。

關鍵事件記錄法要求管理人員、員工或熟悉其他工作的員工, 記錄工作行為中的 關鍵事件。包括: 導致事件發生的原因和背景;員工特別有效或多余的行為;關鍵行為的后果;員工自己能否支配或控制上述后果。

七、實驗法

指主試者控制一些變量,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。驗室實驗法

現場實驗法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日記法

由任職人員記錄下自己每天活動的內容的方法。適用范圍:非重復性工作?？煽啃?不能保證。

實

問題:員工反感,分析工作量太大。職務描述書的內容 : 1 職務概要 2 責任范圍及工作要求 3 機器、設備等工具 4 工作條件與環境 5 任職資格

第四章:員工招聘與甄選 員工招聘的原因: 1新公司的成立 2調整不合理的員工隊伍 3現有職位因種種原因發生空缺 4公司業務擴大

5為改造企業文化而引入高層管理人員和專業人員 員工招聘的要求: 1符合國家的有關法律、政策和本國利益 2確保錄用人員的質量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原則

員工招聘的過程管理: 1制定招聘計劃 2發布招聘信息

3應聘者申請和資格審查 4測評和甄選 5錄用決策 6招聘評估

招聘的渠道以及各自的優缺點: 面試的程序： 1 面試前的準備階段 ①了解面試對象 ②制定面試題目 ③面試考官培訓 ④制定面試評價表

⑤面試場地的安排 ⑥面試的具體籌備工作：如考務用品安排、通知面試時間地點、事先抽簽決定順 序等。2 面試的開始階段 3 正式面試階段 面試的類型： 從面試的問題結構來分類：1 結構式面試 2 非結構式面試 3 混合式面試 從面試所達到的效果來分類：1 初步面試 2 診斷面試 從參與面試的人員來分類：1 個別面試 2 小組面試 3 集體面試 從面試的主持形式來分類： 1 壓力面試 2 BD 面試 3 能力面試 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目標 A 是 action，行動，你采取了哪些行動 R 是 result，結果，你干了這件事，最后的結果怎么樣 人才測評中心（書本 120 頁 較長，了解看一下）自陳式測評：卡特爾 16 種個性特征問卷。投射測評：（書本 124，了解一下）包括 羅夏墨跡測評 主題統覺測評 句子完成式量表 筆跡學測評 第五章：員工培訓與發展 案例分析法： 案例（case）特點： 內容真實，不允許虛構 包含一定的管理問題 有明確的教學或培訓目的 類型： 描述評價型；分析決策型 環節： 找問題——列主次——診原因——出對策——作權衡——定決策——付實施 階段 個人學習、小組討論及全班的課堂討論 員工培訓系統模型包括哪幾部分: 1 培訓需要的確定 2 培訓目標的設置 包括： 技能培養 傳授知識 轉變態度 工作表現 績效目標 3 培訓方案的制定 4 培訓活動的實施 5 轉移效果 6.總結評估

7.基于勝任能力的員工培訓 第六章：員工績效考評 績效的含義與性質： 是指員工績效是員工在一定的時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效率

和效益。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況； 對員工而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價。性質：多因性 多維性 動態性 健全有效考評機制的要求： 1 全面性與完整性 2 相關性與有效性 3 明確性與具體性 4 可操作性與精確性 5 原則一致性與可靠性 6 公正性與客觀性 7 民主性與通明度 8 相對穩定的原則 9 考評項目數量恰當原則 10 可接受性原則 績效考評的標準（德 勤 績 能）： 1 工作業績考評 2 工作行為考評 3 工作能力考評 4 工作態度考評 考績技術的分類： 1 客觀考績法 2.主觀績效法 考績面談應該注意的: 1 對事不對人，焦點置于以客觀數據為基礎的績效結果上 2 談具體，避一般 3 不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4 保持雙向溝通 5 落實行動計劃 6 幾種典型面談情況的處理（p220，可以看一下）對優秀的下級 與前幾次相比沒有進步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡 長的下級 過分雄心勃勃的下級 對沉默內向的下級 對發火的下級 目標管理： 目標管理就是以目標為中心的 PDSF 循環的管理過程，是以實現組織的整體目標 為目的的全面管理體系。優點： 公司的總目標有保證 考核比較有說服力

一旦目標定出，考核比較容易 實行目標考核使管理的工作重心前移 缺點： 短期行為 只重結果，不重過程； 只管考核內目標，不管考核外目標 數字游戲 關鍵績效考評： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 關鍵績效指標 ”）考評體系是一 整套覆蓋各項職能和各個層級的 KPI 考評指標管理系統，通過分析和計劃、匯報 和指導、考核三方面實現管理規范化，從而達到提高整體業績的目的.平衡計分法（BSC）產生原因：以財務性數據為主的績效管理體系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工資 獎金 福利 報酬： 報酬是一個廣泛的概念，指的是做為個人勞動的回報而得到的各種類型的 酬勞，報酬分為內在報酬和外在報酬兩大部分。報酬的作用： 降低員工流失率特別是關鍵人才的流失，通過有競爭性的薪酬體系。吸引高級人才加盟。降低內部矛盾，提高滿意度。薪酬的含義： 薪酬是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方面所得到的各 種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。對健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）競爭性

（三）激勵性

（四）經濟性

（五）合法性

第五篇：《人力資源管理》期末考試試題參考答案

一、名詞解釋（每題3分，共15分）

1、人力資源：

2、人力資源規劃：

是根據企業總體戰略規劃，通過對企業未來的人力資源需求和現在人力資源供給狀況進行分析與預測，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。

3、福 利：

指企業為員工提供的除金錢之外的一切物質待遇。

4、工作要素：

工作中不能再繼續分解的最小動作單位。

5、績效管理：

績效管理即企業對績效系統的管理過程和方法的總和。

三、簡答題（15分，每題5分）

1現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？

答案要點：

現代人力資源管理與傳統人事管理的區別有：

（1）在管理價值上，人事管理是成本管理，人力資源管理是對資源的管理

（2）在管理活動上，人事管理是被動反應型的，人力資源管理是主動開發型的。

（3）在部門性質上，人事管理部門是非生產、非效益部門，人力資源管理部門是直接帶來效益和效率的生產與效益部門。

（4）在管理地位上，人事管理部門處于執行層，人力資源管理部門處于決策層。

（5）在管理焦點上，人事管理以事為核心，人力資源管理以人為中心。

（6）在管理功能上，人事管理主要對人的“進、出、管”負責，人力資源管理包括了工作崗位設計、招聘、合理配置和使用、開發、保養、協調工作關系等。（以上答出五點即可得滿分，多答不扣分）

2、招聘的程序一般是怎樣的？

答案要點：

員工招聘的基本程序包括：招聘決策、發布信息、招聘測試、人士決策四大步驟。

（1）招聘決策：指企業中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的 特定組織所擁有的能夠推動其持續發展，達成組織目標的成員能力的總和。

1招聘的決定過程。

（2）發布招聘信息：向可能應聘的人群傳遞企業將要招聘的信息。

（3）招聘測試：在招聘過程中，運用各種科學方法和經驗方法對應聘者加以客觀鑒定，從而區分人與人的差異，使適當的人擔任適當的工作。

（4）人事決策：即人事任免決策，對照招聘決策，參考測試結果，確定初步人選，查閱檔案，體檢，確定最終人選。

（意思答對即可得分）

3、職務分析的方法有哪些？各有何特點？

答案要點：職務分析的方法分為定性分析和定量分析兩大類：

（一）定性分析方法：

（1）問卷調查法：費用低，速度快，調查面廣，易于量化，調查結果科多用途分析；但對問卷設計要求高，可能產生理解上的不一致。

（2）觀察法：能較多、較深刻地了解工作要求；但不是與高層領導、研究性工作以及不確定性工作。

（3）工作日志法：適用于短期內可掌握的工作，不適用于需進行大量訓練或危險的工作。

（4）面談法：效率較高，但面談對象可能持懷疑、保留態度，對提問的要求也高。

（5）典型事例分析法：可揭示工作的動態性，生動具體；但費時，難以形成對一般性工作行為的總的概念。

（二）定量分析方法

（1）職位問卷分析法（PAQ）：

（2）職能工作分析法（PJA）：

四、論述題（20分，每題10分）

1、你對人力資源規劃是如何認識的？

答案要點（根據要點酌情給分）：

對人力資源規劃的認識應包括以下幾點：

(一)人力資源規劃的含義

是根據企業總體戰略規劃，通過對企業未來的人力資源需求和現在人力資源供給狀況進行分析與預測，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。

（二）人力資源規劃的內容

1組織各種人力資源需求與配置的整體規劃

2整體規劃的專項業務規劃:

職務編制規劃；人員配備規劃；人員需求與供給規劃；人員補充與更新規劃 ；人員

晉升規劃 ；人員培訓開發規劃;人員薪資規劃等

（三）影響人力資源規劃的因素

組織管理者的管理理念；組織目標的變化；組織形式的變化；員工素質的變化；宏觀人事政策的變化；產業結構的發展變化；勞動力市場的變化；

（四）編寫人力資源規劃的步驟

1.核查組織現有人力資源狀況；2.預測組織人力資源需求；3.預測組織人力資源擁有量；4.確定組織人員凈需要量；5.制定人員供求平衡規劃政策；6.確定實現人員供求平衡的執行計劃；7.執行反饋和控制

或答：

一、人力資源規劃的定義及目的目的：針對適當的崗位在適當的時間獲得適當的雇員的數量和類型。

定義：是在企業戰略發展計劃的基礎上，從數量和質量上確定企業的人力資源需要，將這種需要與現有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數目和種類的過程。

二、人力資源規劃的影響因素

企業戰略；企業人力資源戰略；一般經濟環境；政府管理；勞動力市場和人才市場

三、人力資源規劃的步驟

1預測人力資源需求；2分析現有人力資源供給；3設計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案

2、如何確定績效考核的指標和內容?

答案要點（意思對即可得分）：

（1）最能體現組織目標和評估目的（2）對員工的工作起到正面引導和激勵作用

（3）能比較客觀的評價員工工作

（4）評估方法相對比較節約成本

（5）評估方法實用性強，易于執行

五、案例分析題（30分，每題15分）

（一）香港的中資企業的人力資源規劃

香港的中資企業，是屬于國有制的企業，但實行的是資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。

香港的中資企業在制定人力資源總體規劃時的指導思想是積極為業務發展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創造性，完成和超額完成企業的目標任務。根據這一總的規劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。

中資企業的人力資源規劃具有以下特點：

1、具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們企業是根據業務發展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制，在執行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業務不好的公司，即使總公司在規劃時多給編制數，他們也不會要。

2、具有很強的競爭性。人才競爭是企業競爭最突出的表現，在總體規劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業員工的工資水平屬于同行業的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上優于同行業，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。因此，香港員工的平均流動率為25-30%，而這三家中資企業只有13%左右。

3、嚴肅性。中資企業制定當地員工管理人事政策時，必須遵守當地的法律規定，并且必須根據法律規定的修改或變動，隨時修訂企業的人事政策，如果違反了法律規定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當地法律規定的人員負責當地員工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。

4、具有相對自主權。中資企業的人事政策，在不違背當地法律規定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據具體情況作出決定。如高于規定標準的各種福利待遇，獎金多少等，各個企業不盡相同。

思考題：請用人力資源規劃理論加以分析，并指出其經驗何在。

答案要點：

（1）香港的中資企業相對于傳統的人事管理實行了現代的人力資源管理。

（2）人力資源規劃的概念

（3）結合文章闡明自己的觀點，符合現代人力資源管理觀點的均可得分。

（4）總結（略）

（二）賈廠長的管理模式

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問，小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了??

下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？??

賈廠長皺起了眉頭。

思考題：

⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：

（1）賈廠長主要以善的人性觀（或稱Y理論）來對待員工。

（2）符合人力資源管理原理和管理學一般原理的均可得分，激勵手段中應提及薪酬方