第一篇：工作DNA——讀后感

《工作DNA》——讀后感

“工作”是歷史發展進程中一項重要的產物，就好比“人”是生物進化進程中的重要產物。本書中指出工作在人的一生中所占的比例讓人不得不為之動容：“通常，我們總會把工作說成、也想成八小時的事；但是，辦公室的八小時不是獨立存在的。從我們每天起床后的梳洗打扮，到上下班路上耗費的交通時間，都因為核心的這八小時而發生。如果說辦公室里的八小時是工作的直接成本，那前后這些過程和時間就是工作的間接成本。把直接、間接成本合并計算起來，任何人一天都要為工作花掉至少十個小時。” “怎么看待工作，就是怎么看待生命，如何善用工作，也就是如何善用生命。”工作與生命居然如此親密，大概這也是在本書作者的思路中工作有著傳承生命信息的DNA的理由。

首先讓人贊賞的，這本書不談致富之道，成功地走出了泛于流俗的所謂“成功學”的陰影。現在很多人看來，“成功學”就是“致富經”，然而在我看來“成功學”其實是研究“人”與“自我實現”的一門隸屬哲學的人生學問。因此，一本只談工作本身的書于是更符合這樣的學問。然而關于工作，在我看來，其重要性正如本書所言，我們在其中投入了決定性的時間和精力；但正因如此，我認為其實不應以一定的時間（例如每天八個小時，或者十個小時）來界定我們的工作在生活中的比例。工作貫穿了我們的生活也融入了我們的生活；工作之余我們同樣會想到工作，工作的時間里也同樣是在生活；因而乃至會在工作期間想一些工作以外的事也是人之常情；其中出入、多

少，難以量計；所以我們需要知道的只是：工作是我們的生命中不可替代的重要部分。

其次，對于書中的內容，我要說“非常精彩”。

第一，它講的是態度。我們是鳥，面對的是蔚藍無際的天空，但是我們必須明白我們的目標，我們應該知道我們將何去何從。它教我們意念，不理會條件的優劣，不理會時間的緊迫與否，不理會挑戰對象的大小。意念的重要不在其大（因為反正它都是可以成長的）；而在清晰（這樣不論在哪一個階段都可以實用）。要求我們有目標，有立場，有信心，有動力……這就是工作的態度。另一方面，學習的態度。“三十歲之前不要計較太多”，一針見血地指出了年輕的時候最重要的是學習，不必在利益糾紛上太用心。“絕不要因為待遇太低而離開一個公司，只能為這個公司能給你負擔與學習的機會不夠，而離開這個公司。”的確是這樣的。

第二，這還不夠，所以要講方法，講能力，講素質。

1、面對困境，例如書中關于游泳的比喻，其實要做的并不難，只是劃水、抬頭、浮起、換氣、劃水……關鍵是沉穩，很多事情都不需要那么多高深的東西，最基本的動作上扎實了，后期工作往往水到渠成……還有一點，別喊“救命”，把希望留給自己始終比寄托給別人強，用喊救命的時間換口氣，往往結局能樂觀一些。

2、面對選擇，我認為這是書中最為詳細和精彩的部分（或許是因為這部分內容對我恰逢其時）。一個是關于考研與否，一個是關于從事什么樣的工作。研究生不應是逃避“找工作”的一條僻靜之路，而是你清楚要研究什么才去選擇的一條堅持之路。“讀研究生是人生很重要的一個選擇，但不應該是為了準備應征工作的履歷而做的一個選擇。為了準備應征工作的履歷而讀研究生，最大的風險，是你養成逃避的習慣。在這種心態下讀出來的碩士實力，很快就會再度被社會的現實戳穿。”選擇工作也一樣，“不要做大事，要做適合自己的事“。選擇什么樣的工作就表明你要為之付出巨大的投入，所以它必須是你”心愛“的工作，心甘情愿為之付出的事業。書中十分詳明的分析了小公司、大公司、政府部門、自由職業以及自己創業的各種利弊、特點以及要求。“小公司能訓練你的，是空手奪白刃的散打。大企業里部門井然地訓練專才，小公司里組織混亂地訓練通才。”“一個公務人員在種種法令規章的重重限制下，還可以為他要服務的對象找出一條法、理、情各方面都兼顧的解決方案時，那種創意是其他行業所難以感受的。”“自由職業是一杯烈酒，得有相當好的酒量打底。你只是想找啤酒喝而不得，卻想端起這杯烈酒的話，不是個好主意。你得有異于一般人的、嚴格的自我紀律與要求。最基本的，你一定要有紀律在沒有任何人要求你的狀況下，每天持續工作八小時不能松懈，并且自得其樂。”“創業是一種更復雜的自由職業。其復雜不是一個剛出校門的年輕人能想象的。”這番話也許并不那么中聽，卻是中肯。讓人有一種終于擺脫務虛情節找到現實明悟的感覺，因為它具體，有邏輯，有內容；而不是一味的叫你努力學習，積極主動……卻讓人無從分析。所以我們從中看到的，不僅是道理，而是一整套的原理和方法。

3、能力和素質。“一個是能，講究能量的強弱；一個是力，講究力量的穩定。能力要強，更要穩定。”能力是從多處獲得的，從具體的工作、生活；還有上司、同事、朋友乃至對手。“有時候，表面看來，你從對手身上得到的學習機會，沒有那么直接、明顯，然而，光是承受他給你帶來壓力這件事，就是很珍貴的機會，日后可能發揮很大的助益。”能力或者素質也包括很多方面，僅僅基本功，作者告訴我們：“情緒”、“承諾”、“紀律”、“誠實”。當然所謂的素質還指一個人的品德，“工作能力，可以從零分打到一百分；健康，好比要乘上零或一；品德，則是最后加上的正負號”。這句話十分貼切的說明了品德是什么，什么樣的品德就是什么樣的人，品德決定的不是工作能力的范圍、效率、強弱，而是性質。而素質還包括了一個令人激動的范疇，那是一種特殊的心理與身理同時作用的素質：適應、改變、掌控的能力，是戰勝自我，改變自我的能力，即是改變命運的能力。“命運，因為個性而形成。個性，則因為習慣而形成。”本書中提到的這個慣性的概念：“慣性，就是指我們碰上某種狀況時，習慣性的思考與應對之道。”“造成失敗的慣性要打破，否則，永遠不知如何脫離這個反復的漩渦。打破一個慣性思考之后，困難才可能迎刃而解。一個工作者，最終挑戰的，就是自己。挑戰自己的最后一關，就是自己的慣性”。

書中最后提到“貴人”，根據我的理解，其實就類似于機遇，抓得住機會的人機會就會越來越多，抓不住機會的人機會就越來越少。遇不遇得到“貴人”，更應該想的不是“貴人”什么時候來，而是什么時候你才能不與“貴人”擦肩而過；“貴人”只會幫助有價值的人，與他有同樣精密思維的人。另一方面“貴人”其實不貴，可以說到處都是，如果你始終沒有發現，也許是方向錯了。“談貴人的時候，千萬不要只顧得眼睛往上看。貴人是可能從上方拉你一把的人，也可能是從下方推你一把的人”

最后我想談談工作DNA到底是什么，幾米說：如果一個人可以同時做很多事并且都做得很好，那么他的工作DNA一定比別人更強。看起來我們會覺得工作DNA其實就是工作能力、綜合素質；不過我覺得既然是DNA，至少有著DNA的一些性質，它是最根源的來自生命的信息，“人的DNA不能改變，但是工作DNA可以，只要我們能隨時面對自己工作中的一些特質，并利用其中的機會與風險，就能擺脫各種桎梏的束縛，工作DNA就能夠進化”。我們的工作、事業、理想、追求都是我們生命中重要支柱，我們為之不懈奮斗，出入江湖，痛快掙扎，默然前行……“我們唯一可以憑仗的，只有自己的努力和勞力，加上一點對未來的幻想和熱情。”在作者的眼中，甚至在他的一生中已經實現：他的工作已經融入了他的生命，工作成為了生命信息DNA中的指令。所以說《工作DNA》是一本關于工作與生命的書。

第二篇：做個讓自己喜愛的人——《工作DNA讀后感》

做個讓自己喜愛的人

——《工作DNA》讀后感

郝明義說，他不以任何金錢或事業規模的大小評價自己。他希望有一天自己的墓志銘可以寫著“這個人一直在聯系控制他自己的意志、言語與能力——雖然總是破綻百出”。看似簡單平凡的一句話，卻道出了作者對人生的理解。我也常常靜思，每個人都希望在有限的生命內做些讓自己、讓身邊的人驕傲的事情，如作者所說，把生命濃縮于盡情的沖刺。而之于我，這一切的前提，我希望做個讓自己喜愛的人。作者開篇即將工作的人分別比作鳥、駱駝、鯨魚三種動物形態，用以形象的區分職場菜鳥，中層管理和高層領導面臨的機會和風險。作為初入職場一年的菜鳥，面對職場廣闊的天地，我有很多的選擇和學習的機會，但因社會經驗和閱歷不足，自然也存在各種不可預料的風險和危機，此時，如何才能在眾多機會中正確選擇，不迷失方向，除了領導的指導和堅持外，我必須能夠在眾多的機會和誘惑中分辨最正確的，而分辨的標準便是依從自己的內心，那么為了不再日后因懊悔而懊惱自己，我必須做個讓自己喜愛的人。

初入社會如何選擇一份心愛的工作，猶如如何選擇一個心愛的人。很幸運的是，畢業后我選擇了一份與專業不相符，卻是自己喜歡的工作。我不知道這份工作是不是最適合我，但我很清楚的明白，這份工作能給我帶來樂趣和學習的機會。作者說絕不要因為待遇太低而離開一個公司，只能因為這個公司給你的負擔與學習的機會不夠，而離開這個公司。三十歲之前真的不要計較那么多，權當是一次學習的機會，何況對方還付你工資呢。如此良好的心態，帶給我們的是積極進取的思想和正能量，如此，我學會不抱怨，不計較，不放棄，我會做個讓自己喜愛的人。

工作必然有壓力，更何況對于我們這些年輕的小鳥。作者提到兩種消除壓力的方法。一條，是努力使用一些方法來提醒自己，不要讓自己墮入壓力的深淵。另一條，則是直接融入壓力，將自己與壓力合二為一，因此就沒有壓力可言。顯然第二種方法的境界高了很多，至少現在的我不能很好的達到。我會更多的選擇第一種方式來消除壓力，這也是我已經使用很久的消除壓力方式。不以物喜，不以己悲。雖然沒有那么高的境界，但要有那樣的心態。“有人尖刻的嘲諷你，你馬上尖酸的回應他。有人毫無理由的看不起你，你馬上輕蔑的鄙視他。有人在你面前肆意炫耀，你馬上加倍證明你更厲害。有人對你冷漠，你馬上對他冷淡疏遠。看，你討厭的那些人輕易的就把你變成你自己最討厭的那種樣子。這才是“敵人”對你的最大傷害。” 在微博上看到這樣一句話讓我思慮良久，面對壓力和外界不愉快的事，不要讓別的人、別的事控制了你的心情，這是一件多么不劃算的事情。時刻記得，做個讓自己喜愛的人。

對于未來，我清楚自己想要怎樣的生活，但就像作者說得那樣，我還缺少一個具體的安排，因此就必須付出努力，并按著自己的計劃一步一個腳印堅實的走下去，同時，做個讓自己喜愛的人！

第三篇：DNA分子結構說課稿

《DNA分子的結構》

說課稿

安陽縣二中分校 學科組：生物組 說課人：蘇淑敏

各位評委、老師，大家下午好！我是安陽縣二中分校生物組的蘇淑敏。今天我要說課的內容是《DNA分子的結構》

在我校實行的“三·五·三”學導型課堂教學模式下，我將從以下四個方面進行我的說課，一說教材，二說教法，三說學法，四說教學過程。

一、說教材

《DNA分子的結構》是人教版高中生物必修二《遺傳與進化》第3章第2節的內容。本節內容是以DNA是主要的遺傳物質以及選修一中的有關核酸的相關知識為基礎，同時為學習《DNA的復制》、《基因的表達》、《基因突變》等生物的遺傳和變異理論，以及選修教材中《基因工程》的學習奠定了基礎。

教學目標 1.知識目標

①了解DNA雙螺旋結構的探究歷程，②理解DNA分子的結構特點。2.能力目標：

①通過跟隨科學家的研究歷程，發現科學家們曾遇到的問題，學會科學的探究方法，②通過自己制作DNA的結構模型，培養學生的動手能力和空間思維能力。3.情感目標：

認同與人合作在科學研究中的重要性；體驗科學探索不是一帆風順的，需要鍥而不舍的精神。教學重點和難點

重點：DNA分子的結構特點，制作DNA分子雙螺旋結構模型 難點：DNA分子的結構特點 課時安排 兩課時 教具

多媒體課件，DNA雙螺旋結構模型，DNA分子結構模型組件

二、說教法（1）學生已經掌握核酸的元素組成等相關知識，認識了有絲分裂、減數分裂和受精作用等細胞學基礎，掌握了生物的生殖過程、染色體的化學組成等相關知識，懂得DNA是主要的遺傳物質，這為新知識的學習奠定了認知基礎。

（2）高中學生具備了一定的認知能力，對事物的探究有激情，但往往對探究的目的性及過程，結論的形成缺乏理性的思考，所以教師在學生探究的過程中要進行適當的引導。

因此，在教學過程中，我主要采用了以下的教學方法：直觀演示法、實驗法、討論法。

1、直觀演示法：

DNA雙螺旋結構屬于分子水平且為三維立體結構，對于學生的空間思維能力要求較高，比較抽象。因此，在教學過程中模型展示DNA的空間結構，化抽象為直觀。激發學生的學習興趣，活躍課堂氣氛，促進學生對知識的掌握。

2、實驗法

制作的DNA雙螺旋結構模型，以加深學生對DNA雙螺旋結構特點的理解，同時提高學生的動手能力。

3、討論法

針對學生提出的問題，組織學生進行分組討論，促使學生在討論中中解決問題，培養學生的團結協作的精神。

對于DNA分子結構模型的構建，在老師的指導下進行討論，然后進行歸納總結，得出正確的結論DNA分子結構的特點。這樣有利于調動學生的積極性，發揮學生的主體作用，讓學生對本節知識的認知更清晰、更深刻。

三、說學法

我們常說：“授人以魚，不如授之以漁”，因而，我在教學過程中特別重視學法的指導。讓學生從“學會”向“會學”轉變，由“要我學”變為“我要學”真正成為學習的主人。這節課以“三·五·三”學導型課堂教學模式為基礎，通過三，問題導讀----評價單，問題解決-----評價單，問題拓展----評價單的內容的完成來未完成本節課的教學目標和教學重難點。在指導學生的學習方法和培養學生的學習能力方面主要采取以下方法：分析歸納法、自主探究法、總結反思法。

四、說教學過程

（一）導入新課：據報道基地組織首領本拉登被美軍擊斃，美國軍方通過DNA檢測結果，以確認是否是本拉登本人，他的DNA和其他人的DNA存在什么差別？通過什么方式體現？（激發學生的興趣）對于DNA 我們又知道些什么？

【復習舊知識】通過提問的方式復習選修一中學過的有關核酸的知識。

（二）講授新課

在“三·五·三”學導型課堂的教學模式下，以建構主義理論等教育理論為基礎，按照讓學生主動建構自己的知識體系的要求，展開學習。

【幻燈片展示】威爾金斯、沃森、克里克等人獲得諾貝爾講獎的圖片，指出是這些科學家的共同努力，構建出了DNA的結構模型。

1.1學生活動一

讓學生自己閱讀教材上的故事 1.2小組討論

讓學生討論以下三個問題

1.2.1沃森和克里克在構建模型的過程中，利用了他人的哪些經驗和成果？ 1.2.2沃森和克里克在構建模型的過程中，出現過那些錯誤？他們是如何對待和糾正這些錯誤的？

1.2.3有關DNA結構方面的幾個問題

1.2.3.1 DNA是由幾條鏈構成的？它具有怎樣的立體結構？ 1.2.3.2 DNA的基本骨架是由那些物質組成的？他們分別位于DNA的什么部位？

1.2.3.3 DNA中的堿基是如何配對的？他們位于DNA的什么部位？ 學生以小組為單位，合作討論，在學生討論時，逐組巡查，并參與進去，引導學生進行討論，使討論具有實效性和深刻性。

1.3學生展示

從班里抽出其中三個小組代表展示其討論成果，在展示過程中其他各小組認真傾聽、質疑、追問、爭辯，展示各自的不同觀點和見解。

1.4教師點評

根據小組展示的情況，及時點撥提升，給予評價。通過這個故事讓學生知道要善于利用他人的研究成果和經驗；善于與人他人交流和溝通，閃光的思想是在交流與撞擊中獲得的，認識到合作精神的重要性。2.1學生活動二 在對DNA模型構建認識的基礎上，組織學生制作DNA雙螺旋結構模型。

2.2小組討論

根據大家所制作的模型，總結出的DNA雙螺旋結構的特點，有什么共同觀點和不同點。

2.3學生展示

展示DNA結構模型，總結出DNA分子的結構特點

⑴DNA分子是由兩條鏈按反向平行方式盤旋成雙螺旋結構。⑵DNA分子中的脫氧核苷酸和磷酸交替連接，排列在外側，構成基本骨架；堿基排列在內側。

⑶兩條鏈上的堿基通過氫鍵連接成堿基對，堿基配對的規律是A與T配對，G與C配對。堿基A與T、G與C之間的一一對應關系，叫堿基互補配對原則。

通過對比各小組制作的DNA模型，發現DNA分子結構特性：穩定性（①DNA都是由磷酸連結著脫氧核糖；②堿基互補配對），但是也有不同的地方，差異表現在DNA雙鏈堿基對的排列順序不同，堿基排列順序的千變萬化構成DNA分子的多樣性，因為其多樣性才可以貯存大量的遺傳信息。而特定的堿基排列順序構成每一個DNA分子的特異性。

2.4教師點評

指出大家都做得非常好，給與鼓勵和肯定，讓學生體會到成功的快樂，激發學生自主探究的主動性。

【幻燈片展示】展示多媒體課件中的圖片和DNA雙螺旋結構模型，進一步鞏固知識。

（三）課堂小結，強化知識

引導學生總結DNA分子的結構的知識要點，再通過幻燈片的形式展示出本節課要點并作進一步總結使學生構建知識體系。

（四）課堂練習，鞏固知識

做問題解決----評價單中課堂及時鞏固中習題的，進一步鞏固知識

在這節課的教學過程中，遵循以“教師為主導，學生為主體”的教學理念，教師的“導”立足于學生的“學”。根據高一年級學生的心理特征及其認知規律，在整個教學過程中根據“三·五·三”學導型課堂教學模式指導思想，鼓勵每個學生積極參與，放手讓學生自主探索的學習，主動地參與到知識形成的整個思維過程，構建自己的知識體系，求使學生在積極、愉快的課堂氛圍中提高自己的認識水平，從而達到預期的教學效果。

各位評委老師們，我的說課完畢，謝謝大家！

板書設計：

DNA的分子結構

一、DNA分子的化學組成

二、DNA分子雙螺旋結構模型的構建

三、DNA分子的特點

（1）兩條鏈：反相平行的雙螺旋結構（2）外側：磷酸+脫氧核糖---基本骨架

內側：堿基對，堿基通過氫鍵相連（3）堿基互補配對

第四篇：DNA教學設計

《DNA分子的結構》教學設計

●教材分析

本節內容是新課標人教版必修二《遺傳與進化》第3章第2節的內容，主要包括DNA雙螺旋結構模型的構建、DNA分子結構的主要特點及制作DNA雙螺旋結構模型三部分。其中堿基互補配對原則是DNA結構、DNA復制以及DNA控制蛋白質合成過程中遵循的重要原則。DNA分子的雙螺旋結構是學生學習和理解遺傳學的基礎知識；DNA獨特的雙螺旋結構保證了DNA具有多樣性、特異性、穩定性的特征，它是學生理解生物的多樣性、特異性、物種穩定性本質的物質基礎。●設計思路

以科學家的探究過程為主線，用提問、講授并結合多媒體演示的方法再現科學家如何一步步通過不懈的努力總結出DNA分子的結構。教學中通過科學家相關事跡的學習，使學生認識到科學探索的艱辛，樹立起勇于挑戰、不怕失敗、團結協作的科學態度。●教學目標 1.知識方面

⑴識記構成DNA分子的基本單位、核苷酸種類、堿基種類、元素種類。⑵DNA分子的平面結構和空間結構。⑶堿基互補配對原則。2.情感態度與價值觀方面

認同人類對遺傳物質的認識是不斷深化、不斷完善的過程 3.能力方面

構建DNA雙螺旋結構模型。●教學重點和難點

1.教學重點：DNA分子雙螺旋結構模型的建構 2.教學難點：DNA分子結構的主要特點 ●教學方法：討論法、多媒體演示法 ●教學準備：PPT ●課時安排：1課時 ●教學過程: 【新知探究】

師講述：2004年7月28日，“分子生物學之父”克里克在圣地亞哥加州大學醫院與世長辭，享年88歲。1953年4月25日，克里克和沃森在《自然》雜志上發表了DNA的雙螺旋結構，從而帶來了遺傳學的徹底變革，這一成就后來被譽為20世紀以來生物學方面最偉大的發現，更宣告了分子生物學的誕生。也正是因為這一研究成果，1962年他們共同獲得了諾貝爾學獎。那么，克里克與沃森提出了雙螺旋結構到底是怎樣的呢，下面我們一起跟隨科學家的研究足跡嘗試著構建出這個著名的雙螺旋結構。

一、DNA分子雙螺旋結構的構建 1．模型建構一：脫氧核苷酸

前面學過20世紀30年代，科學家認識到：組成DNA分子的基本單位是 1分子脫氧核苷酸 = + + 多媒體展示：

請學生回答堿基的種類和脫氧核苷酸的種類。2．模型建構二：脫氧核苷酸單鏈

基本單位找到了，科學家們進一步發現DNA就是以4種脫氧核苷酸為單位連接而成的長鏈。

教師指導學生如何將脫氧核苷酸連接成單鏈 3．模型建構三：脫氧核苷酸雙鏈 4．模型建構四：雙螺旋 多媒體展示：資料三和資料四

師講述：1951年春天，在意大利舉行了一次生物大分子結構的會議。會上，英國科學家富蘭克林和她同事威爾金斯展示了采用X射線衍射技術拍攝到的DＮＡ晶體照片，而這張照片讓來參加會議的沃森激動地話也說不出來了，心怦怦直跳。為什么？因為從這張照片上完全可以斷定DNA的結構是一個螺旋體。所以，資料3為推算出DNA分子呈螺旋結構的結論，提供了決定性的實驗依據。但可惜的是沒等到分享研究成果的喜悅，7年之后，這位才華橫溢的女科學家因為癌癥而英年早逝。按照慣例，諾貝爾獎不授予已經去世的人。因而，在1962年是富蘭克林的同事威爾金斯和沃森、克里克共同分享了當年的諾貝爾獎。多媒體展示：衍射照片

師講述：那么到底是什么樣的螺旋結構呢？在1951年的秋天，沃森在英國劍橋大學碰到了對DNA結構同樣著迷的克里克。雖然克里克比沃森大12歲，卻有一見如故的感覺。物理學家出身的克里克對衍射圖譜的分析十分熟悉，而沃森可以幫助克里克理解生物學內容。他們嘗試了很多螺旋模型，但都以失敗告終。請學生閱讀課本48頁相關內容。

師講述：在失敗面前他們沒有氣餒。最終，根據各方面對DNA研究的信息和自己的研究和分析，沃森和克里克得出一個共識：DNA是一種雙鏈螺旋結構。于是沃森和克里克立即行動，馬上在實驗室中聯手開始搭建DNA雙螺旋模型。從1953年2月22日起開始奮戰，他們夜以繼日，廢寢忘食，終于在3月7日，將他們想像中的美麗無比的DNA模型搭建成功了。多媒體展示：DNA雙螺旋結構模型

二、DNA分子雙螺旋結構的分析

1.學生通過思考如下問題，與教師一同歸納DNA分子雙螺旋結構的特點。(1)DNA是由幾條鏈構成的？它具有怎樣的立體結構？

(2)DNA的基本骨架是由哪些物質組成的？它們分別位于DNA的什么部位呢？堿基位于DNA的什么部位？(3)DNA中的堿基是如何配對的？ 2.學生活動：用教學器材制備雙螺旋結構 3.DNA分子雙螺旋結構的特點：

(1)DNA分子是由兩條鏈組成的，按反向平行方式盤繞成雙螺旋結構。

(2)DNA分子中的磷酸和脫氧核糖交替排列，排列在外側，構成基本骨架；堿基排列在內側。

(3)兩條鏈上的堿基通過氫鍵連接成堿基對，且A一定與T配對，C一定與G配對。4.課堂反饋： 課后練習1、3 【課堂小結】

5種化學元素，4種堿基，3種化學組成，2條鏈，1種獨特的雙螺旋結構 獨特表現在：反向平行，磷糖交替，堿基互補 【作業布置】《課時練》相關練習●板書設計

第二節 DNA分子的結構

一、DNA分子雙螺旋結構的構建

二、DNA分子雙螺旋結構的分析

結構特點：反向平行，磷糖交替，堿基互補

第五篇：領導力的DNA

領導力的DNA 領導力是與生俱來的？還是后天培養的？在有關領導力開發的問題中，這可能是被問得最多的一個。

先說什么是領導力。根據保羅?赫塞對領導力的定義，領導力就是“與他人共事并通過他人的工作來達成目標”。按照這個定義，任何需要他人支持來取得工作成績的人，都可以扮演領導者的角色。當今與他人共事，并通過他人的工作來達成目標的可謂數以百萬計，對于那些知識工作者來說尤其如此，可以說他們都是領導者，都需要領導力。

在來說領導力的特性。雖然人們對領導力的特性眾說紛紜，但下面九種特質還是有共識的：

1、以變應變，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、溝通信息，5、鼓舞士氣，6、爭做贏家，7、恪守價值觀，8、注重增長，7、推動變化。這些特質要求領導人具備幾個特點：認同組織核心價值觀，靈活應對變化，有專業能力，善于人際交往，懂得授權他人。

貌似這些特質都是后天培養出來的，后遺傳沒有什么關系。但《哈佛商業評論》最新一期雜志發表的一篇文章《領導力來自基因嗎？》卻指出，許多人類的行為特征受到基因的影響，人與人之間在職場表現上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說明。職場上的差異往往在很大程度上決定一個人的領導力，因此一個人的領導力至少三分之一和遺傳有關。當然，遺傳因素并非影響領導力的唯一因素，另一個重要影響因素是環境的力量。同一篇文章的研究發現，如果我們在良好的環境中成長，比方說家境富裕、得到家長更大的支持、家長與孩子沖突更少，那么基因對于我們能否擔任領導職位所起的作用并不是那么大。但是對于家道艱難的孩子來說，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領導者。

在同期雜志的另一篇文章《誰最適合接任CEO？》中，研究者揭示了不同發展階段的公司對于領導力風格的要求。自2004年到2008年，史賓沙管理顧問公司對標準普爾500強公司中300位CEO的繼任情況進行了一項為期18個月的研究。研究結果表明：如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。這篇文章還揭示出了另一個讓人驚訝的事實，那就是董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色。此前，人們只是在實在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會成員出任CEO。但事實表明，董事會成員比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。這也是環境的力量。阿里巴巴集團的總參謀長曾鳴在《做企業要“眼高手低”》這篇文章中表示，一個好的領導者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得遠，高瞻遠矚，看到未來，戰略最重要的要求是前瞻性，必須對未來有自己的判斷。“手低”就是動手的時候一定要腳踏實地，實事求是，要有非常好的切入點和支點，來實現之前規劃的宏偉藍圖。

這三篇文章從不同角度揭示了一個領導者需要具備的素質，這些素質往往既有先天的遺傳因素，也有后天培養的因素，這些因素構成了領導者的DNA。

領導力來自基因嗎

作者:理查德 ? 阿維（Richard D.Arvey）斯科特 ? 沙恩（Scott Shane）發表于:2011-04-01 領導力究竟是與生俱來的，還是后天培養的？

行為遺傳學家在雙胞胎分析中發現了有力的證據，證明許多人類特征受到基因的影響，其中包括許多職場中表現出來的特征。雖然基因對工作滿意度、職業傾向、管理風格等職場“變量”的影響并不能與基因對體重、身高、眼睛顏色等的影響相提并論，但研究表明，人與人之間在職場表現上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說明。

人們在領導風格上的一個主要差異表現在交易型和變革型領導方式的采用上。研究表明，人們在變革型領導風格方面的差異有60%來自遺傳影響，而人們在交易型領導風格方面的差異有將近一半是遺傳因素造成的。

然，遺傳因素并非影響領導力的唯一原因。更為復雜的研究探討了遺傳構成與環境力量如何相互作用進而影響領導力。研究發現，如果我們在良好的環境中成長，比方說家境富裕、得到家長更大的支持、家長與孩子沖突更少，那么基因對于我們能否擔任領導職位所起的作用并不是那么大。但是對于家道艱難的孩子來說，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領導者。

可以有把握地說，對于人們能否成為領導者或成為何種類型的領導者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影響到我們能否成為領導者？又是哪些基因決定了我們能成為何種類型的領導者？要弄清楚這些問題，道路仍然漫長而曲折。

誰最適合接任 CEO

作者:詹姆斯 ? 西特林（James M.Citrin）戴頓 ? 奧格登（Dayton Ogden）發表于:2011-04-01 為了給董事會選拔CEO接班人的決策提供更可靠的依據，自2004年到2008年，史賓沙管理顧問公司對標準普爾500強公司中300位CEO的繼任情況進行了一項為期18個月的研究。研究結果表明：如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。

還有一個研究結果讓人驚訝：董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色。此前，人們只是在實在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會成員出任CEO，但事實表明，董事會成員比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。

研究表明，表現最差的CEO是所謂的“內升型空降兵”，即那種先進入到公司擔任總裁或首席運營官等二把手，然后在一年半內被提拔為CEO的外部候選人。這種分兩步走的做法，會將很多新領導人推向失敗，因為他們會深受現任CEO的影響，為了順利登基，在行動上不求有功，但求無過。

做企業要“眼高手低”

作者:曾鳴 發表于:2011-04-01

沒有離開執行的戰略，也沒有離開戰略的執行。怎么把戰略跟執行有機地結合起來，最好的一個詞是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得遠，高瞻遠矚，看到未來。戰略最重要的要求是前瞻性，必須對未來有自己的判斷。“手低”就是不管你怎么看這個圖，動手的時候一定要腳踏實地，實事求是，要有非常好的切入點，和一個很好的支點，才能夠把一張大圖拼出來。

怎樣才能做到“眼高”，這要求有產業終局判斷，就是要看到產業演變的趨勢。為此，要善于學習理論，并從歷史中學習。比如云計算，當我們回過頭去讀歷史，去看電的發明以及公用電力這個行業怎樣真正推動工業時代的到來，我們就能夠前瞻性地預見到云計算這樣一種技術將怎樣把計算變成一個公用事業。

再好的判斷要想發揮出作用，都必須落實到客戶的價值需求上，我們不能超越時代。所以 “手低”的落實點是客戶價值。產業終局判斷是方向，創造客戶價值是動力，這兩者的結合才能形成一個企業發展的良性軌跡。

是什么造就了領導者？

作者: 發表于:2010-10-14

一個卓越的領導者必須具備哪些素質？許多人會說，領導者必須機智聰明、堅忍不拔、處事果斷、高瞻遠矚，等等。然而，僅有這些素質并不足夠，因為一個人即使受過世界上最好的訓練，縝于思、敏于行，創意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領導者。本文作者，心理學家丹尼爾?戈爾曼在1995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業評論》英文版雜志上發表了這篇堪稱經典的文章，率先將此概念應用于商業領域。戈爾曼計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼認為，情商包涵以下五個要素：

1.自我認知 自我認知是了解自身情緒、情感和內心驅動力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實的態度，處事既不過分苛責，也不抱不切實際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設性的批評意見。他們會坦然承認自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿然接受超出自身能力限度的任務，也知道何時應該尋求幫助。2.自我調控 自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動的能力。善于控制自己情緒的人，常常會自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時應變。能夠自我調控的人，有能力打造一個公平信任的環境，也有助于增進誠信。3.內驅力 內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和他人期望的目標。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會對提供該工作的組織產生歸屬感。他們樂于學習，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業績標桿，并主動跟蹤業績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現狀。他們會執著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會積極地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應待人接物的能力。具有同理心的人能領會肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進行跨文化的交流。同理心還有助于培養人才和留住人才，以及凝聚團隊。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個要素的集中體現，是一種與他人尋求共同點、建立融洽關系的能力。能認識和調控自身情感，又能體會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。而內驅力強的人往往心態樂觀，其奕奕神彩自然會體現在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進。社交技能高超的人擅長管理團隊，說服力強，能夠在需要時調動廣泛的人脈資源。

情商的前三個要素，即自我認知、自我調控和內驅力，都屬于自我管理技能。而后兩個要素，即同理心和社交技能，則是一個人管理自身與他人之間關系的能力。研究和實踐均表明，情商是可以后天習得的，但你必須為此付出時間和努力。

優秀領導者的六種領導方式

作者: 發表于:2010-08-27

“領導力”是一個宏大、模糊而虛無的話題，我們可以為優秀的領導者寫出連篇累牘的傳記。但講點實在的，你自己怎樣才能成為一名優秀的領導者呢？

首先最好是關注領導方式。推廣了“情商”概念的戈爾曼(Daniel Goleman)，曾把領導者用以激勵他人的方式歸為后面說到的六類。

我們的觀點是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優秀的領導者不會總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿足當下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當成自己整個管理藝術的一部分。

愿景式(Visionary)。當一個組織需要有新的方向時，這種方式最為合適。它的目的是鼓動人們朝著一系列新的共同愿景而前進。戈爾曼寫道，愿景式領導者為團隊指明前進目標，而不是到達目標的方式，這讓人們能夠充分地創新、歷煉、承擔可能的風險。

輔導式(Coaching)。這種一對一的方式側重的是人員的培養，教他們學會怎樣提升績效，并幫助他們把個人目標與組織目標結合起來。在顯示出主動性、希望在專業上進一步提升的員工身上，輔導發揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會適得其反，并損傷員工的自信心。

親和式(Affiliative)。這種方式強調團隊協作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個和諧的團體。當你需要在組織中增進和諧、提高士氣并修復溝通或受損的信任關系時，這種方式尤其有用。但它也有缺點。過分倚重對團隊的表揚，可能會放任低劣的績效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無為的。

民主式(Democratic)。這種方式充分發揮團隊的知識和技能，共同形成目標，并樹立一種實現目標的共同意志。當組織的前進方向不明確、領導者需要利用團隊的集體智慧時，這種方式最為有效。但在危機時刻，緊急事件需要有迅速決策，這種建立共識的方式可能帶來災難性的后果。

標桿式(Pacesetting)。根據這種方式，領導者制定出很高的績效標準，對更好、更快有著一種執著的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈爾曼警告說，這種方式應當少用，因為它可能打擊士氣、讓人產生挫敗感。他寫道，我們的數據顯示，標桿式領導行為多半會損害氛圍。命令式(Commanding)。這是“軍事化”領導方式的典型，或許是用得最多、但奏效機會最少的方式。由于很少涉及表揚，并不斷地采取批評方法，它有可能打壓士氣和工作滿意度。但在危機情形下需要緊急扭轉局勢時，這可能是一種有效的辦法。

要注意到，區分上述不同領導方式的，不是領導者個人的性格特點，而是受領導者的稟性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的開創性著作《領導論》(Leadership)中所言：當擁有特定動機或意圖的人們調動制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產生競爭或沖突時，便有領導人類的行為進行，目的是激發、調動并滿足追隨者的動機。他寫道，領導力與“赤裸裸地行使權力”不同，領導行為與追隨者的需求和目標密不可分。換句話說，好的領導者必須懂得，哪些東西能夠激勵他/她希望帶領的那些人。

怎樣挑選企業領導人？

作者:梅爾文·索爾徹（Melvin Sorcher）詹姆士·布蘭特（James Brant）發表于:2002-09-01 當企業需要從外部招聘或內部提拔某些領導者時，一些高層經理經常過于重視候選人的某些技能和性格特點，而忽略了另一些能真正使領導工作富有成效的品質。例如，他們在挑選候選人時可能更鐘情于那些跟團隊打成一片的人、經營能手、演說家或者個性張揚急于表現自己的人。

但是，某些表面上看起來能代表優秀領導能力的特征可能與實際恰好相反。優秀的團隊成員與經營能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的將軍；許多優秀的演說家在公眾場合可以滔滔不絕地發表自己的高見，但卻缺乏一對一的說服能力，而后者才是優秀領導者必備的才能；急于表現自己、喜歡大談抱負的人也許只是一個以自我為中心、缺乏領導天賦的平庸之輩。

如果企業決策者仍然基于片面的信息做出決策，那么，平庸之輩甚至不良之徒可能有機可乘，爬上企業最高領導人寶座。一種新的評估流程將幫助你遠離上述挑選企業領導人的誤區。該流程要求由那些直接觀察過候選人在不同場合中的表現的公司領導組成評估小組，共同對候選人進行評估。通過一系列精心設計的問題，評估小組對候選人各個方面的領導能力進行綜合衡量，其中包括許多難以判斷的“軟”技能和個人品德，如個人誠信問題等。通過這樣全面、系統的評估，可以避免高層經理選錯接班人。

專訪星巴克CEO舒爾茨

作者:阿迪 ? 伊格內修斯（Adi Ignatius）發表于:2011-01-01

2000年，當霍華德·舒爾茨從星巴克CEO的位置上卸任時，這家咖啡連鎖企業已經成為全球最知名的品牌之一，并正以穩健的勢頭持續發展。然而，時隔8年，由于經濟衰退，以及公司本身的戰略失誤，星巴克陷入了舉步維艱的境地。

2008年1月，舒爾茨重新擔任公司CEO。此時，人們的消費行為已經發生了天翻地覆的變化，而星巴克的管理層一時間卻不知道該如何應對。同時，競爭開始加劇，處于行業低端的麥當勞和唐恩都樂為爭取市場不惜使用任何競爭手段，而身處高端的一些非連鎖咖啡店則把星巴克當作效仿的目標，也顯出咄咄逼人之態。星巴克被擠到了中游，對該公司來說，這是一個很不利的位置。

社交媒體也開始對星巴克評頭論足，很多人撰寫博客指責星巴克。英國《太陽報》一則新聞批評星巴克的“浸水槽”用常流水沖洗器皿，過于費水，致使“上百萬公升寶貴的水資源白白流進下水道”。一時間星巴克成為千夫所指。管理層不熟悉社交媒體和數字媒體的信息傳播方式，也不知如何巧妙地使用新的營銷策略來應對這種局面，這些都成了公司的軟肋。

舒爾茨認為，如今公司所擁有的唯一資產就是星巴克的價值觀、企業文化和指導原則，以及公司員工和擁躉們對公司的信任。而管理層面臨的挑戰就在于，如何保持并強化這項資產的完整性。在重任CEO之后的頭三四個月里，為了大幅扭轉公司的戰略和經營模式，舒爾茨承受了巨大的壓力。業界一致認為，“星巴克需要解散所有的公司直營門店，改為特許加盟模式”。采取這一策略定能讓星巴克大賺一筆，從而大幅提高公司的資本收益率。無論從經濟角度還是從股東價值角度來看，這一論點都有相當的說服力。但是，它會導致星巴克的企業文化分崩離析。所以，舒爾茨堅決抵制這一做法。

舒爾茨深知，如果能讓人們重溫星巴克的特質和價值觀，公司面貌就能為之一新。因此，他頂著各方壓力，把全公司的一萬名門店經理召集到新奧爾良開會，激勵全公司的領導層放下身段，公開信息，向員工坦承目前形勢的嚴峻，并敦促所有人從自己做起，對他們與客戶的每一次互動的結果負責。此后，星巴克的客戶滿意度開始回升，并達到了一個前所未有的水平。這一切歸功于舒爾茨對人員進行了再投資，對創新進行了再投資，也對公司的價值觀進行了再投資。

對于星巴克零售店或者說咖啡館的生意已成強弩之末的說法，舒爾茨不贊同，在他看來，情況恰恰相反。在當今這個社會，人與人之間太需要建立起相互聯系和社群意識了。而星巴克每一天的工作，正是把人們匯聚到一起。不管那些戴著有色眼鏡的人或權威人士怎么說，總之舒爾茨認為，星巴克在北美地區的市場還遠未達到飽和，而北美以外地區的市場成長空間顯然也相當大。星巴克公司在北美以外地區的銷售量，目前還不到這些地區咖啡消費總量的百分之一。

今年一季度，星巴克取得了有史以來最好的財務數據，第二季度，各門店的客流量在連續13個季度下跌以來首次出現增長。看來公司已經逐漸恢復了元氣。

舒爾茨再三強調自己和公司的價值觀就是發展人與人之間的聯系，這是公司長久以來所勉力創建的。真正值得傳承的也正是這些，而不是持續擴張或者賺到更多的錢。卓越領導者的四大天職

作者: 發表于:2010-10-21

我們今天討論的主題是“不可預知時代的可預知結果”。這里有四個基本的原則：與所有的利益關系人建立信任關系、卓越的執行力、用更少的行動帶來更多的結果、化恐懼為激情。我之前曾經提過如果你的地圖是錯誤的，如果你的地圖是工業時代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的態度，你都不會帶來一些變化，你不可能達到你的終點，你所需要的是一張準確的地圖。這是我們在全世界都發現正確的真理，這是很多企業的“慢性病”。

在這張圖的中間大家可以寫上“低信任度”幾個字嗎？然后你會發現你們沒有清晰的愿景和目標，你們有不良的系統，你們沒有辦法去釋放人的潛能。這對于領導者來講是四大慢性病。我們必須要建立信任，明確目標，整合體系，然后釋放潛能。這是卓越的領導者必須有的四大天職：激發信任、明確目標、整合體系、釋放潛能，把一個人內心的心聲與我們組織的需求和擔憂結合起來。

我們要解決一些重大的問題就需要所有的人去重新認識自己的組織，去重新了解我們的合作伙伴，我們的客戶，我們的供應商以及其他的業務領導者，然后才能夠很明確的知道他們的需求，從而把自己的才能告訴他們，滿足他們的需求。

這和傳統的做法很不一樣，傳統的做法是我們到市場上找一個人來解決問題，在這里我們讓這些人發現問題，然后去找問題的解決方案，而不是找更多的問題。這需要從文化上對人授能，這是我們卓越領導者的四大天職。

我們看到一些結果：第一，我們需要實現持續、卓越的績效，也就是財務方面的績效。第二，釋放人的潛能，我們通過SQ這種工具衡量的。第三個我們需要忠實的客戶和業務伙伴。第四，我們需要實現獨特的貢獻。我們需要尊重我們的四大構成要素：愛、生存、留下傳承和情感，我們也可以看到這是構成組織的四個方面：第一，要生存，第二愛，第三是學習，即實現戰略目標的方法，留下傳承，怎么樣能夠為社會作出貢獻。領導力是一種選擇

領導力就是把一個人的潛力和能量進行很清楚的溝通，讓他們非常清楚自己的能力和潛力，然后所有這一切都是從自己開始的。這是我對每一個孩子進行的溝通，我們不要把孩子和孩子進行相互的比較，每一個孩子在內心都會感覺到他們有自己的潛力和能量。因此一切都是從自我開始的，領導力是一種選擇，而不是一個職位。這種選擇就是告訴人們他們的潛力和力量，這不是任何人之間的溝通就能做到的，我們還需要很好的企業和組織內部的系統。所以才能夠讓每個人都能夠感覺激情澎湃。

有的時候一個高層次的戰略目標如何能傳達到基層是一個大的問題，知道目標是什么是一回事，知道怎么樣實現目標是另外一回事。我們做了一些研究發現為什么執行力在企業當中會成為問題，主要來自以下幾個方面，第一個方面是只有15%的人知道組織最重要的目標是什么？有可能目標太多，有可能我們完全沒有戰略目標，還有一種可能是溝通不良。我們的領導者知道目標不等于他的下屬們很清楚目標是什么，但是不管怎么說真正產出結果的是靠基層一線人員。

第二項統計是只有19%的人他們對于目標表現的有熱情，這基本上只是1/10的人。為什么這么少？原因可能是他們不知道自己該做什么，或者他們在情感上感覺自己跟目標沒什么聯系。第三個方面，我們的統計結果是只有49%的工作時間是花在了最重要的目標上，其他的時間可能花在了不重要的目標上，從而忽視了最重要的目標。人們不總是知道最重要的目標是什么，或者他們不知道自己該做什么。

第三項的統計結果顯示有很多人不知道自己該做什么幫助組織實現戰略目標。如果每個人不清楚自己該做什么的話，那么組織永遠不可能實現它的戰略目標，只有當我們做好了這些工作，我們才有可能齊心協力去共同實現組織的戰略目標。要實現這些就意味著要實現新的目標就必須要做新的行動，要做那些從來沒做過的事情。

這一切做得到嗎？我的答案是一定做得到，只要每個人都能夠清楚目標是什么，這一切就有可能。如果每個人都知道了目標，都理解了目標，他們的潛能就能釋放出來。我們想一想如果每個人都能夠這樣做的話將對組織帶來多么大的經濟回報。就像一只優秀的球隊一樣，每個人都很清楚自己今天該做什么。

領導智商：領導者的致勝武器

作者:周悅 發表于:2010-03-12

一個企業領導者的領導力往往關系到企業的興衰，但是領導力畢竟是一個看不見，摸不著的東西。那么，如何才能提高領導者的領導力？《財經時報》就這個問題采訪了NEW LEADERS(頂尖人物)中國區首席代表John Lombard（蘭博）以及資深培訓顧問、執行總監吳岱妮。

請您介紹一下什么是領導智商?（LQ?）？

吳岱妮：在最近的一次亞洲最佳企業雇主調查(Best Employers In Asia)顯示，在影響員工敬業與否的因素比較中，“高層主管的領導力”在國內起著主導作用。人們發現，在中國，組織的影響力遠不及人的領導力來得厲害。更令我們驚訝的發現是--在中國有許多成功的領導者往往學歷不高，專業領域的經驗不是最豐富，甚至不是其領導領域的專業人士。這些促成成功的的因素進行量化，形成“領導智商”（LQ?）。

領導智商?由低到高分為五個層次。第一級，較強的個人能力。透過才干、知識、技能以及良好的工作習慣，為組織做出有生產力的貢獻；第二級，團隊合作意識。在團隊的環境中，有效地與其他成員共事；幫助達成團隊目標。第三級，高效益的管理。運用員工與各種資源，有效率且有效益地追求既定目標；第四級，領導魅力。發動企業投入追求一個清楚而動人的原景；激發組織向一流的績效標準挑戰；第五級，實施變革的能力。激勵或組織有效學習，建立企業持久的成功。

蘭博：我常常用足球運動來打比方。第一級的領導者就是球隊里的球星，他的能力很強，能得分，是絕對的主力。第二級的領導者是球隊的中常核心，他善于組織、傳球。第三級的領導者則是這支球隊的隊長，通常球踢得最好的隊員才能夠當隊長，但他不一定是一個好隊長。優秀的隊長一定要能夠起到帶領隊伍取得勝利的作用。第四級的領導者則是這只球隊的教練，他必須能夠為球隊樹立一個目標，并帶領其實現。第五級的領導者是國家足球運動的管理者（足協主席），他會站在整個行業的立場上看待問題，因此可掌握大環境的變化進而為球隊創造持久的競爭力

作為領導者的LQ?是否可以通過后天培養得到？

吳岱妮：New Leaders認為領導智商?是完全可以通過后天的培訓得到提升的。首先，領導者必須思考他自己的優勢在哪里？通過一系列的“領導風格診斷系統”，量化出他的領導風格的定位，發現他的個人優勢。只有看清自己的優勢才能發揮這些優勢。其次是培養領導者的創意能力(CQ)，提高他的核心競爭力。就好比學知識不如學方法，創意就像一扇門，它能將你帶入一個全新的領域。第三就是接下來就是根據你的領導能力的高低，有的放矢的選擇不同級別的培訓。需要強調的一點是，領導智商?的提高是一個長期的、不斷修練的過程—配合一對一的教練式培訓，那些一天或是幾個小時的課程的效果值得商榷。

你剛才提到了“領導能力診斷工具”，能具體介紹一下么？

吳岱妮：在“領導風格診斷系統”中，最為廣泛應用的是美國南加州大學統計科學研究所及科羅拉多大學行為科學研究所建立的天賦特質診斷系統(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。個人的特質、性格傾向、對工作的滿意度、溝通度等會通過計算機分析出來。結果會有三個面向：最原來的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，讓你了解自己真正的優勢在哪里，怎樣應用本質把優勢發揮得淋漓盡致。

在大陸地區我們所做的“P.D.P”診斷發現，很多領導者的能力并不完全按照上述五級循序漸進，而是呈跳躍式的曲線。他們極富領導魅力和戰略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，這是一個比較特殊的現象。

您認為中國企業的領導人在領導力方面哪些方面是比較突出的？哪些方面是他們亟待解決的問題？

蘭博：中國的領導者普遍比較善于處理各種關系，更重要得是他們熟悉中國的情況。這是他們最大的優勢。我對許多中國的領導者做過“教練式”的培訓，我發現中外領導者有兩個方面的不同，第一是對領導這個角色的定義。第二是對領導責任的理解。舉個例子：我曾經為一家中國的五星級飯店工作，這是當地的唯一一家五星級飯店，它希望成為一個國際化的飯店。我為此做了大量的調研，寫出了一個完整的計劃。在會議上大家都認為這個建議很好，但是在實施時卻遇到了很大的阻力，阻力甚至來自那些贊賞這個計劃的飯店領導者。開始我非常不解，后來終于明白了：是“面子”在作祟。他們擔心這個計劃成功會顯得他們的能力不夠強，會讓他們沒有面子。其實他們混淆了personal和professional因此背負著十全十美的包袱, 所以比較辛苦。在西方，如果遇到這種情況，領導者的想法會恰恰相反，他們會認為自己很有面子，因為是他雇用了我完成這個計劃，這說明他們很有眼光。

很多跨國公司都建有自己的領導力培訓機構，比如：惠普有領導力學院，摩托羅拉也有相應的機構。和他們相比，專業的領導力培訓公司的優勢在哪里？

吳岱妮：將會有越來越多的公司投入到自身領導力的建設上來，這樣才能保證公司的長遠發展，這是大勢所趨。作為專業公司來說，它們的優勢在于兩個方面。第一是專業化。任何一個公司都有自己的專長，領導力培訓公司擁有專業的人才、經驗，這些都是其它公司所不具備的。其次是作為第三方的公正性，有些問題在公司內部不易得到解決，借助第三方的力量，效果往往會比較好。

怎樣培養你自己的領導力

作者:段眾兵 發表:2010-07-31 怎樣培養你自己的領導力

領導就是服務！是對所有領導而言。而企業的領導力則要從服務之心開始。多年來，對領導力有效性的一直關注與研 究，告訴我們要不斷完善情境領導模型，以幫助管理人員提升領導能力。近年來，在領導力模型中加入了一個新的模塊，即領導者的心態。究竟為什么做領導？為了 服務別人？還是被別人服務？這個心態的調整非常重要，它直接影響到管理人員能否成為一名優秀的領導者。

“服務式領導”的概念數十年間被廣泛流傳到世界的各個角落。然而，當提及“服務式領導”的時候，人們往往會聯想到“仆人”這個詞。難道領導就是為了取 悅員工嗎？甚至有人認為，服務式領導只適合于教堂這種特殊的團體。事實上，人們曲解服務式領導的原因在于，他們不明白領導行為是由兩方面職責所組成的：愿 景與執行。不同職責下的領導心態是不一樣的。

領導力的表現首先是設定愿景模型，在這個職責下，領導者需要設定發展的方向，了解整體組織的目標是什么。一旦目標確定后，領導者的角色就要立刻轉換到執行上來，這就是領導力的另一個方面。怎樣才能實現設定的目標？這時候，領導的服務之心就開始發揮作用了。

愿景模型包括愿景、實施戰略和計劃、角色和職責定義、團隊準則、決策流程、溝通計劃等，這里只想特別腔調角色和職責定義，領導力要明確職責界定，在西方管理世界中，對責任的定義 十分清晰和細致，非常著名的RASIC職責矩陣就是代表，其中(R)Responsibility就是負主要責任，(A)Accountablility就 是有附屬責任。作為一個領導首先在獲得成績的時候應該把R即主要功勞歸功于團隊成員，自己只有A即附屬功勞；反之，在失敗的時候則因把R主要責任自己承 擔，而團隊成員只有A次要責任。這不僅能減少職責不明的扯皮，更能產生凝聚力。

領導力的核心本質就是所謂的影響力，就是要使人們心甘情愿地跟著走，這里暗含著一種謙卑的感覺，要非常恰當地處理，且能從別人那里獲得積極的反饋。有兩個詞用來形容領導力是 最恰當不過的：決心和謙卑。“決心”是指領導者達成目標、實現愿景、完成任務的意愿。“謙卑”是指領導者的一種心態，領導行為并非重視領導者本身，而是要 關注被領導的人，即員工，了解他們想要什么。

服務亦分他人還是服務自己。沒有人愿意承認自己是那種只想著自己的領導，然而在現實中，處處能看到這樣自私的領導。為什么會產生這樣的情況呢？很多的領導 很看重自己所處的管理地位，因為在“位子”上，所以有權力。然而，領導的權力究竟來自哪里？它并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的人群。生命的意義 并非在于獲取，更多的是給予。如果能認識到這點，那么，離真正的領導者就相差不遠了。要成為具有服務之心的領導者，關鍵是要改變心態。

具有服務之心的領導認為，成敗并非取決于領導者本身的地位，關鍵是那些所服務的人群。高效的領導力就是能創造并維持一種合適的環境和文化，激勵員工充分發揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

總之，領導者要具備雙重能力：既能制定全局發展方向和目標，又要能以服務的心態去幫助員工實現目標。成功的領導者推倒了傳統的管理金字塔，不斷詢問 “我能服務些什么？”，而不是讓員工仰望著金字塔說“我們能為您服務些什么？”他們會不斷努力去發現員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務之心的領導者 不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變去積極地影響整個組織的表現。

因此，不論是公有企業的老總，還是民營企業的老板都要 轉變心態，做一個具有雙重能力，尤其是有服務之心的領導者！

偉大的領導者不是天生的作者: 發表于:2010-10-14

領導者是天生的還是后天培養出來的？

在有關領導力開發的所有問題中，這是被問得最多的一個。

我們先從“領導者”的定義入手來探討吧。我的良師益友保羅?赫塞（Paul Hersey）博士對領導力的定義是，“與他人共事并通過他人的工作來達成目標”。以此定義為前提，任何需要他人支持來取得工作成績的人，都可以扮演領導者的角色。

我喜歡這個定義，因為它所包含的哲理適用于“所有層級的領導力”，這對于今天的知識工人世界至關重要。的確，當今與他人共事并通過他人的工作來達成目標的數以百萬計的人，都已經是領導者了。他們是否把自己看成領導者，抑或他們是出類拔萃的領導者還是糟糕透頂的領導者，那是另外一個問題了。

那么，已經在致力于影響他人的人能夠成為高效的領導者嗎？ 毋庸置疑，答案是“可以”。

我和我的合伙人霍華德?摩根（Howard Morgan）對領導力開發項目做過廣泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名參與者。我們的研究發現非常令人信服，幾乎無可辯駁。有些參與這個項目的領導者，得到了360度反饋，挑選了重點改進的領域，與同事一起討論，并不斷地讓同事加以跟蹤（以便檢查改進情況）。在項目推行的6~18個月后，他們被評為表現有顯著提高的領導者（這不是他們的自我評估，而是來自于其同事的評價）。而同樣參與了這個領導力開發項目，也同樣收到了360度反饋，卻沒有不斷跟進下去的領導者，能否得到改進偶然性很大。

以下是如何提高領導效果的一些具體建議：

1.在同事中找幾個你尊重的人，請他們針對你目前的領導效果做一次360度評估。

2.找出一些最需要做出改變的行為——那些你相信會加強你的領導效果的行為（例如：“成為一個更高效的傾聽者”或“及時做出決策”）。

3.定期要求同事提供建議，使你更好地改變你所選擇的那些行為。

4.傾聽他們的意見（但是不要承諾改變一切），選擇你認為會提升自己的領導效果的方面來加以改進。

5.要隨著時間的推移，跟進和評估你的工作效果的變化。

領導者是天生的還是后天培養的？如果你與他人共事并通過他人的工作來達成目標，那么你已經是一個領導者了。但是你能否成一個更加高效的領導者呢？答案是肯定的。

韋爾奇何以成為“全球第一CEO”？

作者: 發表于:2010-03-16

杰克·韋爾奇(Jack Welch)的名望，震撼著全球企業界。他在美國通用電器公司(General Electric Company，GE)的經歷，給全球經理人樹立了一個標桿，以致人們提起GE必言韋爾奇，提起韋爾奇也不得不說GE。

通用電器的歷史可以追溯到發明家愛迪生，他于1878年創辦了自己的電燈公司，1889年擴展為愛迪生通用電器公司，通用電器由此得名。1892年，由摩根財團的老摩根出資，將愛迪生通用電器公司、湯姆遜—休斯頓電器公司合并，組成新的通用電器公司，總部設在美國康涅狄格州費爾菲爾德市(Fairfield, Connecticut)。經過一百多年的發展，它的產品已經涉及到電器、塑料、動力設備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團公司之一。

GE不是因為韋爾奇而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。翻開韋爾奇的職業生涯，就可以發現他只在一個企業干過，那就是GE。從GE的一名普通工程師，到GE的部門主管，再到整個公司的CEO，直至2001年退休，韋爾奇在GE待了40余年。對于擅長“跳槽”的美國人來說，這不啻為一個特例。這位身高只有1.73米，禿腦門，身體敦實得像卡車司機的“愛爾蘭裔美國人”，領導GE取得了前所未有的成就。正如《經濟學人》(Economist)所稱，韋爾奇麾下的GE是“美國最受尊敬的企業”。來自父母的啟蒙

1935年11月19日，韋爾奇出生在馬薩諸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己則聲稱出生于塞勒姆西邊的皮博迪(Peabody)。這是一個普普通通的愛爾蘭裔工人家庭，全家沒有一個人具有高中畢業以上的受教育程度，但正是這樣的家庭，教給了幼年韋爾奇相當多的東西。韋爾奇的童年是快樂的，他吸引了全家人的目光，這是因為：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姍姍來遲(生韋爾奇時母親36歲，父親41歲)。韋爾奇沒有富裕的物質生活，但他卻擁有了父母全部的關愛。他自己對此深有感觸：“我并非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西——無盡的愛。”韋爾奇的童年就是在父母的關愛和影響下度過的。這個過程讓他形成了很多卓越的品質，這些品質成為他后來輝煌成就的堅實基石。

母親格蕾絲(Grace Welch)對小韋爾奇的教育，是從建立自信開始的。心理學認為，凡是自卑，往往從兒童的某種挫折開始形成，而韋爾奇幸運的是，他的母親在這方面的引導，使他把缺陷能夠變成優點。韋爾奇從小患有口吃癥，由于這個他經常造成不少笑話。比如，當他要一份烤面包夾金槍魚的時候，服務員會把tu-tuna聽成two-tuna，給他上兩份三明治。遇到這種情形時，母親給他的解釋是：這是因為你太聰明了。舌頭跟不上聰明的腦袋瓜。完美的理由讓韋爾奇建立了自信。他在自傳中寫道：“事實上，這么多年來，我從未對自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對我說的話，我的大腦比我的嘴轉得快。”這也是患有口吃的韋爾奇敢于并且喜歡在眾人面前演講的原因所在。正是這種自信，使韋爾奇在塞勒姆中學就膺獲了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之稱。在幾十年后，當韋爾奇翻開自己以前在學校運動隊拍的照片時，驚奇地發現自己幾乎總是球隊中最為弱小的，在小學當球員時，個頭只有其他球員的四分之三，所有這些以前他竟然沒有覺察到。也正是因為如此，韋爾奇將自己的自信心，看作母親給他的最偉大的禮物。

母親的激勵，不僅引導著韋爾奇建立自信，而且還訓練他如何面對失敗。小時候的韋爾奇，打棒球、冰球、曲棍球，球場上總有他的身影。比賽總有勝負，幼小的孩童總有強烈的好勝心理。對于小孩來說，能夠正視失敗者寥寥無幾。韋爾奇也十分好勝，在球賽失敗后免不了沮喪。在塞勒姆中學的最后一年，韋爾奇因為自己所在的冰球隊連續六次失利心情不好，第七次眼看勝利有望，但在打入加時賽后最終失敗，他受不了，比賽結束時他憤怒地將球桿摔向場地對面，一頭沖進了休息室。這時，母親出現了。“如果你不知道失敗是什么，你就永遠都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽!”母親的話，讓韋爾奇知道了什么是競爭，更知道了在通向成功的征途中必須坦然面對失敗。母親教給了韋爾奇太多的東西：領導者的風范，忍耐力，進取心，熱情和慷慨，觀察人的能力，激勵別人的技巧，制定計劃并順利完成的習慣，不欺騙自己、不回避問題的態度，等等，最重要的還不止這些，而是品格的訓練。母親盡管對小韋爾奇十分溺愛，但在原則事務上絕不讓步。當他逃學被發現后，照樣挨母親的揍。當幼小的他偷了狂歡節隊伍中的一個不值錢的玩具小球后，母親堅持讓他去教堂懺悔，最后親自帶他把這個球扔進郊外的河里。韋爾奇自己后來回憶母親時說：“每次當我的行為稍有出格，她就一鞭子把我抽回來，并且通常給出正面而且有建設性的建議，促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”

如果說，韋爾奇爭強好勝、快人快語的性格來自母親，那么，勤奮嚴謹、注重細節的習慣則是來自父親。韋爾奇的父親老杰克是波士頓到緬因通勤線上的一名檢票員，他對工作的負責任程度是罕見的，從來沒有誤過時。為了保證按時上班，他聽到天氣不好的預告后，就會在前一天晚上趕到車站，睡在車廂里，以免耽誤第二天上班。他不茍言笑，性格內向，卻對乘客總是報以微笑和熱情。這一點，甚至引起過母親的抱怨，嫌他不能把列車上工作中的那種歡快帶到家中來。父親讓韋爾奇明白了艱苦工作的價值。從孩提開始，韋爾奇就沒有中斷過打零工，送報，賣鞋，還有在暑期去玩具廠給玩具配件打孔。這些，都使他很早就走上自強之路。

作為一個以自身工作而自豪的藍領，老杰克對兒子寄予很大的期望。他在列車上發現，那些大人物總是在談論高爾夫球賽。于是，他慫恿小韋爾奇去學高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時就在附近的肯伍德鄉村俱樂部當了一名高爾夫球童。由此形成了他對高爾夫的愛好，并影響了韋爾奇一生，使他在不得不放棄其他球類運動后能夠繼續活躍在運動場上。

家庭的教育和熏染，使韋爾奇得到了良好的培養，除了需要學校才能傳授的知識和必須由時間積累起來的經驗以外，家庭賦予了他足夠多的東西。受教育歷程

從塞勒姆高中畢業時，韋爾奇考上了后備軍官訓練項目(Reserve Officers′ Training Corps，ROTC)，這本來可以使他得到四年大學的學費、住宿費和伙食費。韋爾奇申請了達特茅斯學院和哥倫比亞大學，但卻都被拒絕了。失去ROTC的資助后，出于學費的考慮，韋爾奇又申請了馬薩諸塞大學阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。這所州立大學每學期的學費僅為50美元，即使加上食宿費用，獲得學位總共也不會超過1000美元。由于他向往當一名工程師，于是選擇了化學工程專業。后來，這一選擇收到了意想不到的效果。馬薩諸塞大學的好處就是容易出頭。韋爾奇后來說，如果他選擇去了麻省理工學院，那自己就極可能不會是優等生，而只能成為一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韋爾奇度過了離家獨立生活的煎熬，在考試中取得了還算不錯的成績，得到3.7的平均分(4分以上為優)。在以后的4年里，韋爾奇年年都出現在系主任的名單上。讓他記憶深刻的是馬薩諸塞大學的教授們，特別是化學工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他對韋爾奇就像母親一樣，把他當作自己的兒子培養，在整個學業中給了韋爾奇很多指導，讓韋爾奇信心百增。1957年，韋爾奇成為阿默斯特分校獲得化學工程學位的兩名最優秀的學生之一。他對當初自己判斷的準確性感到欣慰。父母為了獎勵兒子，慶祝他大學畢業，特地買了一輛嶄新的大眾甲殼蟲汽車，作為送給他的畢業禮物。

快畢業時，韋爾奇面臨著就業和繼續深造之間的選擇。當時就業形勢非常好，他的選擇余地非常大，可是他的老師們卻告誡他應該去研究生院繼續深造。于是，韋爾奇放棄了去工作的想法，決定到伊利諾伊大學(University of Illinois at Urbana-Champaign)繼續學習。這不僅是因為他獲得了伊利諾伊大學的獎學金，更重要的是因為伊利諾伊的化學工程研究居于全美第五位，在他的專業領域是拔尖的。

盡管如此，韋爾奇到伊利諾伊大學不久，就惹出了麻煩。他同女生約會，被校園保安逮了個正著。為了擺平學校管理方的追查，韋爾奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，這位系主任開始另眼看待這位不守規矩的研究生，韋爾奇又多了一位父母般的導師。

1958年，韋爾奇在伊利諾伊大學碩士畢業，但當時就業形勢不太好。他去路易斯安那州乙基公司面試，飛機上的空姐在送飲料時，稱韋爾奇為“先生”而稱他的同伴為“博士”，這一稱謂差別刺激了他。韋爾奇突然覺得“博士”比“先生”聽起來悅耳多了，于是，他決定留在學校繼續讀博。

攻讀博士學位的邏輯訓練和實驗觀測，從另一個方面磨煉著急性子的韋爾奇。他的博士論文研究蒸汽供應系統的凝結問題，這要求他從早到晚呆在實驗室里，需要全神貫注花幾個小時來觀測水汽的凝結，用高速攝影機拍攝凝結的水花，不厭其煩地推算熱傳導方程。這種枯燥的經歷，使好激動的韋爾奇多了幾分沉穩和理性。

博士學位的獲得過程，使韋爾奇明白了許多問題都是沒有標準答案的，真正重要的是你的思維方法。這幫助他選定了自己的事業方向。他對自己分析道：“和我的很多同學相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運動勝過科技發展的人。我認為對于一份既涉及技術又涉及商業的工作，這些能力和興趣將是非常適用的。”在這種考慮下，韋爾奇沒有像其他博士那樣步入大學的課堂，或者到實驗室去搞研究。盡管他也接受了錫拉丘茲大學和西弗吉尼亞大學的面試，不過最后還是決定放棄這種選擇。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介紹下，韋爾奇來到馬薩諸塞州的匹茲菲爾德，從事GE新化學產品的開發工作。1960年10月17日，韋爾奇正式成為GE的一員。GE的塑料業務

韋爾奇剛剛來到GE時，負責研發新型塑料。在這一過程中，GE也在塑造著韋爾奇，為他以后重塑GE奠定了基礎。韋爾奇是帶著夢想來到GE的。盡管他選擇GE而不是選擇埃克森的理由，是因為年薪要多出1500美元并且離家近，但這不妨礙他同時做事業夢。就在1953年，福克斯發明了Lexan樹脂，從此，樹脂塑料進入人們的視野。韋爾奇來的時候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，這是一種耐高溫塑料，可以代替不銹鋼。韋爾奇在這一項目中大顯身手，他是第一個負責把這種新型材料由實驗室延伸到生產領域的人。

韋爾奇十分喜歡為制造這種塑料新建的工廠，在那里他說了算，他也擅長于在科研開發和商品化之間周旋，同那些不看重商品化卻熱衷于研究的技術人員能很好的溝通。但是，他不能忍受GE管理上的那種吝嗇習氣和官僚作風。在他剛剛來的時候，他滿以為GE會提供很好的條件，結果行政官員科普蘭不客氣地告訴他，公司不負責給員工提供宿舍。懷著對新產品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽車旅館暫住下來，全力以赴投入工作。第一年下來，頂頭上司給他漲了1000美元年薪(他的起點年薪為10500美元)。一開始，他還覺得不錯，然而，當他得知所有人不管工作好壞都漲了1000美元時，他憤怒了。他認為，按照他的貢獻，應該同其他人有所區別，而科普蘭冷冰冰地告訴他，這是“標準加薪”。所有這些，使初出茅廬的韋爾奇一怒之下提出辭職。在他看來，一個公司如果不能區分員工的工作差別，就不值得為它工作。

就在韋爾奇駕車離開GE的時候，他的上司的上司，一位來自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫(Reuben Gutoff)攔住了他，并邀請年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。在匹茲菲爾德的“黃紫菀”邊吃飯邊聊天。加托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報告和見解中知道韋爾奇的價值，經過4個小時的談話，加托夫給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎上再加薪2000美元，并且將杜絕公司的官僚作風。于是，在本來準備歡送他的聚會上，韋爾奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大進展，這個項目傾注了韋爾奇的心血。本來，鮑勃?芬霍爾特(Bob Finholt)擔任這個項目的總經理，不久，芬霍爾特被提拔到總部負責戰略策劃。這樣，塑料項目總經理的位置就空下了，韋爾奇很希望能得到這個職位。于是，在加托夫的主持下，韋爾奇成為主管PPO生產的經理。

韋爾奇成為項目經理后，開始全力以赴解決新型塑料的商品化問題。凡是研究人員，都有一個共同的毛病，他們特別看重實驗室里的新發現和新發明，但是，對于如何把這種發現發明投入生產和使用往往重視不夠。在研究者眼里，實驗室拿出新東西是硬道理，生產和推銷是小兒科。韋爾奇十分了解這種學究式心理，但比他們看的更遠。他以內行專家的身份，有效地彌補了研發與經營之間的縫隙。在韋爾奇的主持下，他們重點解決PPO在高溫下會變脆的實用問題，目的是使這種在市場上具有很大潛力的新型材料真正占領市場。經過了6個月時間的攻關，最終他們發現了將PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起來的解決方法。隨后，產品在市場上取得了極大成功。

1965—1968年間，在韋爾奇的帶領下，GE的塑料業務發展得非常迅速，成為GE所有業務中增長最快的領域。塑料為他積累了足夠多的資本，韋爾奇自己聲稱：“我生命中最激動人心、最令人難忘的時光，是作為團隊的一員去開拓匹茲菲爾德以外的塑料產品市場。在那種環境中，官僚主義完全行不通，因為快速流動的水不會結冰。”1968年，32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業務(Lexan和Noryl項目)的總經理。這件事對韋爾奇的鼓舞極大。他是GE最年輕的總經理，這讓他感到鼓舞和自豪。這一時期，韋爾奇在推廣塑料市場上顯示了非凡的才能。他們曾經推出一個令人印象深刻的電視廣告。在廣告中，一頭公牛撞進瓷器店，所有的瓷器都打了個稀巴爛，只有塑料盤子完好無損。便宜，輕便，耐用，使GE的塑料廣泛使用在大到汽車飛機、小到嬰兒奶瓶的各種部件和用具上。不但經營上的成功使韋爾奇豪情萬丈，更重要的是，這次提升使他進入了一個更大更高、視野更為廣闊的團隊。從此，韋爾奇可以參加GE的高層管理會議，并且第一次獲得了自己的期權。成為GE掌門人

在GE，要不要提拔韋爾奇，一直是有爭議的。他在業務上是一把好手，這一點取得了所有人的認可，但他生硬、直率，粗魯，口出狂言，不注重禮儀，敵視管理部門，尤其是后來的婚變，使他成為媒體焦點。這些與眾不同的特點，導致韋爾奇在成功后被稱為“最有爭議的商業領袖”。在得到“最受尊敬的CEO”稱號的同時，也伴隨著“最有名的混蛋”的斥罵。如果不是在GE，韋爾奇要想出頭恐怕難上加難。

盡管人們對他有看法，GE主管人力資源的羅伊?約翰遜(Roy Johnson)也不掩飾自己對韋爾奇的意見。但是，靠著工作業績，韋爾奇使自己在GE的地位不斷提升，1971年，他被提升為GE下屬的化學和材料集團負責人，管轄范圍包括GE的所有塑料產業和醫藥產業，凡是同塑料器件有關的東西都歸在他的麾下。職務的升遷使他開始考慮得更多，不僅想到塑料之外，而且還想到GE的整體運作。他要改變GE的思路，從這時起開始萌發。但是，由于同總部的官僚作風格格不入，這時的韋爾奇，依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費爾菲爾德。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開始放言，要當GE的CEO。從1971年到1977年，韋爾奇開始逐漸學會了一些他原來不熟悉的東西：學會了如何與政府打交道;知道了人的重要性;學會了如何選擇業務;學會了如何使業務得到增長，尤其重要的是學會了如何摒棄低增長的業務。

1977年是韋爾奇的轉折點。他被提升為消費與服務執行部的副總裁兼首席執行官(執行部是GE的二級體制，即把多個事業部整合而成的超大事業部，當時GE分為五個執行部，即消費與服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，同時擔任通用信托公司的副董事長。在這種情況下，他不得不把辦公室搬到了GE總部費爾菲爾德。到底去不去總部上班，對他來說是一個考驗。這涉及到是當一個獨當一面的方面軍司令，還是當一個統帥全軍的元帥。在去不去總部的問題上，有兩個版本大同小異的對話。據韋爾奇自己說，是雷金納德(Reginald Jones，韋爾奇之前的GE總裁)打電話告訴他：“如果你現在不過來，你就會被排除在比賽之外，所以，你一定要現在就過來。”而雷金納德則聲稱：“我對他說：如果你想在馬薩諸塞當個土包子，那就繼續做你的小執行官，每個人都會聽從你的命令;但是，如果你想干出點名堂來，你最好現在就到這個真正的競賽場上來。” 到了費爾菲爾德后，韋爾奇進入了GE最高管理層。當時公司總裁雷金納德已經公開了競爭未來GE公司掌門人的候選名單，總共7個人，包括五個執行部的CEO，總部的首席財務官，還有負責策劃的副總裁。當時，公司里許多人并不看好韋爾奇，因為在他們眼里韋爾奇是個“野人”，尤其是他對公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長也不支持他。這些因素，導致韋爾奇使出了虛實相間的一招——跳槽逼進。這次，韋爾奇表示要去聯合化學公司(Allied Chemical)擔任CEO。但是，形勢逐漸向有利于韋爾奇的方向轉化。1979年8月，雷金納德宣布候選人名單縮減為3人：韋爾奇、掌管GE國際業務的伯林蓋姆、掌管技術設備材料執行部的胡德。1980年11月20日，董事會通過決議，同意韋爾奇接任董事長，胡德和伯林蓋姆任副董事長。1981年4月1日，年僅45歲的韋爾奇正式成為GE公司第八任掌門。

上臺伊始，韋爾奇開始大刀闊斧進行籌劃已久的全盤改革。1981年，韋爾奇組建了一個由14人組成的“公司執行委員會”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚風氣開刀祭旗，然后開始推行“數一數二”戰略。為了清除官僚病，韋爾奇廢除了幾乎所有阻礙公司發展的傳統，終止了大量沒有價值的會議，提出了“群策群力”計劃以及“無邊界”運動。真正體現他思路的，是他的“數一數二”戰略。1981年12月8日，韋爾奇提出，未來商戰的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持在自己進入的行業里做到數一數二的位置”。并以此為準則，開始對GE動大手術。

當時的GE，是美國排名前十位的大公司，是美國人心目中的企業偶像。1980年GE的銷售額是250億美元，凈收入是15億美元。在《財富》500強中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在歡樂的氣氛中，未能察覺到日本、西歐乃至其他亞洲國家對美國的進逼，許多人沒有危機感。正是在這種背景下，韋爾奇提出，GE的所有業務，如果沒有處在所在行業的冠軍或亞軍的地位，那么它就要被“整頓，出售，或者關閉”。

為了實現這個戰略，韋爾奇提出了“三圈”計劃，確定GE的核心業務。隨后，他通過大規模的并購活動，整頓或者賣掉了那些不能給企業帶來持續利潤的業務，買進了能壯大企業核心能力的業務。通過這些并購活動，GE取得了驚人的成績。同時，在其他大公司學習終身雇傭制時，韋爾奇卻在GE裁員達數萬，很多員工離開了GE。當時，不管是GE內部還是外部媒體，都對韋爾奇的這種做法表示不解和抗議。沒多久，韋爾奇就被《新聞周刊》冠以“中子杰克”的綽號，來形容他置人于死地的“中子彈”手段。1984年的《財富》雜志，把韋爾奇列為“美國十大最強硬的老板”之首。

20世紀90年代開始，韋爾奇將目光放在了全球化、服務業、六西格瑪以及電子商務上，并把它們確定為企業發展的方向。韋爾奇很早就開始了全球化，在1989年GE就開始了向全球擴張，把關注點放在那些正在變革或者不被人們看好的地區，以圖獲得最好的風險回報。為了全球化，他們在全世界展開并購，買進了很多與企業發展戰略相關的業務，增強GE在外部市場上的競爭力，并將全球化的眼光由市場擴展到生產，再擴展到知識資產的增值。韋爾奇自己總結道：“全球化的創意跟其他創意一樣，由種子到枝繁葉茂，最后長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，后來轉為尋求產品和部件，最后又發展到挖掘各國知識資本的階段。”服務業是韋爾奇戰略眼光的集中體現。韋爾奇認為，GE應該重視服務業的發展，而當時包括技術人員在內的很多員工都忽視了這個“售后市場”。韋爾奇開始著手服務業，并通過并購工作，使GE的服務業取得了長足的發展。產品服務業務從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元;長期服務業務從1995年的60億美元增長到了2001年的620億美元，業務量增長了10倍。

時任聯合信號公司CEO的拉里·博西迪向韋爾奇提出在GE實施六西格瑪管理。于是這個起源于摩托羅拉的管理方法被引進了GE。在實施六西格瑪的過程中，GE擴大了六西格瑪管理的范圍，將新產品的開發、成本的降低、工藝流程的改進等都納入了六西格瑪管理。這一方法使GE取得了輝煌的成就。一時間，六西格瑪管理成為全球企業界熱捧的先進管理方法。在他第二任妻子簡的幫助下，韋爾奇又在GE以電子商務和網絡技術來擴大GE的業務。2001年9月，韋爾奇離開了GE。11月24日，董事會選舉杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)為GE的新一任CEO，執掌GE長達20年之久的韋爾奇謝幕了。

如果要列舉韋爾奇的榮耀和光環，恐怕比任何學者都多，然而，這并不足以說明他的貢獻。韋爾奇在管理思想史上的真正地位，表現在他執掌GE時期的一系列改革舉措中，記載在他發掘培育出的隊伍中。韋爾奇有句名言：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。”他還說：“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。”韋爾奇對GE的總評，首先著眼于人：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”

韋爾奇著述不多。暫且不論其學術價值，僅僅在版權收入上，他的幾本書也創造了管理類書籍的天價。2000年出版的《杰克?韋爾奇自傳》(Jack：Straight from the Gut)，被時代華納公司以700萬美元的天價購得北美版權，創美國自傳書籍版權收入的歷史之最。與現任妻子、曾經的《哈佛商業評論》資深編輯蘇茜合著的《贏》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400萬美元的價格購得全球發行版權。針對《贏》以后的讀者詢問，他又寫了《贏的答案》(The answers to winning)作為續篇。這三本書，是人們了解韋爾奇管理思想的基本資料。珍妮特·洛(Janet Lowe)寫的《杰克·韋爾奇如是說》，也是比較流行的韋爾奇思想讀本。