第一篇：赫茨伯格工作豐富化模型

赫茨伯格工作豐富化模型

工作豐富化指縱向上工作的深化，是工作內容和責任層次上的改變。通過讓員工更加完整、更加有責任心的去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

赫茨伯格工作豐富化模型的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論，工作豐富化的核心是體現激勵因素的作用。在《再談：你如何激勵職工？》一書中，弗萊德里克·赫茲伯格(frederick herzberg)認為，實現工作豐富化的條件包括以下幾個方面：

（１）增加員工責任。不僅要增加員工生產的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時，增加員工責任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是給予員工工作自主權。同時工作自主權的大小也是人們選擇職業的一個重要考慮因素。

（３）反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。

（４）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

（５）培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

第二篇：明茨伯格論管理讀后感

公 共 行 政 學 說 史院系：政法與公共管理學院

班級：公共事業管理班 姓名：武佩佩 學號：10144401

3論《明茨伯格論管理》一書

摘要：在當今錯綜復雜的社會下，管理已經成為社會發展的一部分。在眾多的管理大師中，明茨伯格獨特的的管理思想是赫赫有名。明茨伯格，世界著名的管理大師，他一直以來的工作就是思考管理者如何工作的；組織如何運營、制定決策、發展戰略以及組織他們自己的；權力關系是如何環繞和注入組織的，以及社會是如何視圖處理他們的組織的。對這些問題的深入思考儼然已經使他成為了管理學家的良師益友。那么他對對管理學獨特的見解是怎樣的呢？

關鍵詞：管理組織效率

在《明茨伯格論管理》一書中，他分三個部分為我們深入闡述了他心目中的管理，也為廣大讀者提供了豐富的資料。書中的第一部分，收錄了明茨伯格關于管理問題的一些著名論文—《管理者的工作：傳說與事實》、《精雕戰略》、《左腦規劃，右腦管理 》、《在管理中把分析和直覺結合起來》、《培訓管理者，而非MBA》等等。這些論文非常典型的體現了這位管理學者對于管理學的態度以及對于管理學問題的分析思路和基本觀點，為讀者更好地理解該書的第二、三部分內容作了很好的鋪墊。第二部分用與生物學家如何界定自然界的不同物種類似的方法，界定出組織的各種形式，如多元化組織、專業化組織、創新型組織、企業家型組織等等；而第三部分則著眼于我們這個有組織構成的社會---------我們如何試圖影響組織，以及組織如何反過來影響我們，從而使我們的生活幸福或凄慘，這一部分分為三個章節：

1、誰應該控制公司

2、關注那個令人討厭的詞語--------效率；

3、因為管理，社會已經變得難以管理。

在第一部分的管理章節關于管理者的工作的傳說和事實中，結合管理學的知識，也確實帶給我很多的啟示。關于管理者書中提到：一項對60多名英國高級管理者的調查顯示，他們不間斷的工作半小時或半小時以上的機會，每天只有一次。如此的大量研究表明，管理者的行為特征是簡潔、多樣化和不聯系性，并且有強烈的付諸行動的傾向。所以管理者并非總是深思熟慮的系統的總結者、計劃者。管理者處于一個統領地位，所要處理的工作當然很多，在有限的精力下，他們不能做到任何事都深思熟慮，他們十分珍惜時間的機會成本，他們的計劃往往存在于頭腦之中，任何時候需要都可以使用，這也許是管理者不可或缺的一種素質吧 ；還有一方面就是管理者的信息來源，在我原來的認識中，管事者的角色往往很正式，他們會通過正式的途徑或渠道去獲取信息。但是明茨伯格大師告訴我們：管理者同樣重視一些小道消息、消息、猜測等軟消息。為什么會這樣呢？原因就在于軟消息的時間性。對于管理者而言，今天的傳說明天則可能變為現實。

例如：如果某位錯過了一個電話的管理者，時候發現其公司的最大客戶正與自己的競爭對手一起打高爾夫球，那么他便會預見到公司本報告中消費量的銳減.，但為時已晚。所以，管理者的信息來源往往是比較廣的，因為除了小道消息之外，他們還可以通過正規渠道來獲取，當他們的下手去搜集信息的時候 其實他們已經更了解組織內務，領導者就是通過這種途徑擁有了強大的信息庫。

在很多理解下，我們通常認為“戰略制定”和“計劃制定”是可以等同的。在本書中，明茨伯格意識到這種理解其實是歪曲了戰略制定的過程。這就是《精雕戰略》。大師的高明之處就是在妻子的制陶過程中發現管理，并指出戰略根本不必深思熟慮。他把制定戰略的藝術比作制陶，把管理者比作陶工，他們制作物件的形狀在他們手中不斷變化。書中令我印象深刻的就是盲人摸象的故事。明茨伯格認為，人們對戰略形成的認識就如同“盲人摸象”，因為從未有人能夠具備完整地審視大象的眼光。每個人都僅僅依據自己的理解，或緊緊抓住戰略形成的某一部分，同時對其它部分則一無所知。明茨伯格反對將大象的各個部分簡單地加以拼湊而試圖得到完整的大象，但同時并沒有完全抹殺“盲人摸象”的功績。他認為為了得到整體的認識，必須先認識部分,如果沒有整體觀點的發展，我們仍然會迷失個人的研究之中。但是在戰略的制定過程中，直覺的投資成本是比較高的：一個人必須精通于一門學科，并在長期實踐中獲取和積累經驗，才能熟練地運用經驗，而這些或許就是工作經驗的重要用途。在當今的公司招聘中，工作經驗往往是重要的衡量條件。

《明茨伯格論管理》中的第五章《培訓管理者，而非MBA》對MBA教育進行了深刻的反思。由于時值MBA教育發展的巔峰時期,明茨伯格卻對MBA的教育模式進行了猛烈的抨擊,在這個章節當中明茨伯格詳細闡述了他的觀點--“MBA是把錯誤的內容教給錯誤的人，真正的管理是科學、藝術與手藝的結合”。作者呼吁對管理學教育以及我們看待這種教育的方式進行徹底改革。明茨伯格把高高在上的、不可一世的MBA一下子投入了地獄，他提出了一個讓MBA畢業生們難以接受的觀點，企業不應該雇傭MBA畢業生，因為教室和課堂無法培育出企業的領導者。在明茨伯格看來，MBA是一個以20世紀50年代的策略為基礎的1908年的學位，大多數商學院的MBA課程只是為了商學院提供面包和黃油，而不能教給學生真正的管理。他批評MBA成了一個有品位、高價的、高流量的消費品，有的甚至墮落成了一個賬戶，一個騙局。這些觀點把教育與管理真正的結合起來了，他說：如何進行管理教育，我的標準非常簡單：具有在管理工作中取得成功的證明，這以為這兩點，（1）申請者需要大量的經驗（2）申請者的領導和管理才

能必須得到證明。換句話說，他們不是有自己選拔，而是由跟隨他們的下手、敬重他們的同級人員、欣賞他們的主管人員選拔。所以，這篇論文是管理界、教育界都應該關注和深思的。

在第二部分談到的各種組織形式中，我想談談我對企業家性組織和專業化組織的理解。首先是企業家性組織：這是一個不斷學習和改進的組織形式，他們往往有著深思熟慮的發展戰略和美好的發展愿景。組織的領導者往往是具有不同凡響魄力和膽識，他們年輕且有膽識，在執行戰略計劃的時候是緊急又靈活的。在我所了解的公司中，給我影響最深的就是他們卓越的遠見以及超強的學習力。他們能在極短的時間內，將知識轉化為自己的并將其最大化的發揮出開來，從而產生影響力。同時他們還注重知識更新，一段時間都要進行外出學習，然后轉變思想定向，大膽進行改革。一個有能力的領導人知道如何學習，而他自身的活動和熱情使他能夠吸引優秀的人才，并且為他們增添活力，這是公司取得成功的根本原因。另一個必須提到的因素就是企業文化，在企業家型組織中，最關鍵的就是真誠，那便是：員工、顧客以及融入管理中的每一個人都能深刻體會并分辨出那些文化是真正融入組織信念之中的，不管他們的實際距離有多遠。

關于專業化組織，在企業管理中是比較常見的。專業化分工通過培訓使其專業人員的技術分工更加標準化。專業化分工管理是這個世紀一項偉大的發明，但它為了增加組織的效率以至于最終毀滅了組織的有效性。通過學習管理學，我們知道，專業化管理中，泰羅的管理方法被廣泛的運用于管理學界，從生產指定時間安排到規劃戰略。但泰羅曾無奈的表示，這種專業化分工根本不是他的最初旨意。泰羅的思想史、是：你通過注意細節的方式研究一項任務來設計她的執行步步驟，從而使效率提高。專業化分工雖然是在理性的指導下進行，但這種方法確實忽略了人的社會性。換句話說，對待工人，像對待有手腳、沒有頭腦的機器一樣。工人個人的參與性甚至是品質和創新能力都有可能被犧牲。在很多大企業中，我們仍然可以看到，精細的分工單調而乏味，工人的心理承受能力往往被忽略，一味的強調效率、強調工作對于一個企業長足的發展都是百害而無一利的。

在最后的章節中，作者提到了管理的復雜性：因為管理，我們的社會已經變得難以管理，多種企業形式的存在、社會發展對效率的需要。在這樣一個社會中，一個組織如果過分的強調效率，那么質量必然會被忽略，就像一個出色的設計師，如果想讓其自由發揮，那必然會降低生產效率。

管理的世界是個多變的世界，明茨伯格獨特的見解帶給我很多啟發。做好管理，做好管理者，這是值得一讀的書。本書主要有多篇論文組成，具有深刻的思想性且通俗易懂。

第三篇：明茨伯格戰略歷程心得（本站推薦）

明茨伯格《戰略歷程》的啟示—戰略學習

摘要：明茨伯格把戰略管理分為了十大流派，這十大流派的觀點都有自己的合理之處，但是也存在著不足和缺陷，它們只是對戰略全局的一個局部認識，本文對戰略管理十大流派的觀點做了梳理，并指出戰略學習是對這十種流派思想融會貫通的有效方法之一，也為在信息環境下企業進行動態戰略管理提供了一種思路。關鍵字：戰略管理 十大流派 戰略學習

戰略形成是一個怎樣的過程？十個學派就有十個答案：一個孕育過程，一個程序化過程，一個分析過程等，在《戰略歷程》一書中，管理大師亨利·明茨伯格和另外兩位作者布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾，將各種戰略管理理論劃分為十個學派，并詳細闡述了十個學派關于戰略形成過程的觀點。三位作者把戰略看作是一頭大象，這十個學派就好比這頭大象的一個個部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然，這十個學派都有失偏頗，只是緊緊抓住了戰略形成過程的一個局部，而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰略的全貌，而要呈現這一個個部分呢？作者認為，為了認識整體，我們必須先理解局部。

一、戰略管理十大流派觀點剖析

設計學派認為戰略制定就是為了尋求內部能力和外部環境的匹配。不過，設計學派的缺陷也是明顯的，其實質核心是將戰略制定脫離于戰略貫徹，即將思維和行動相分離。這種分離方便了案例研究和教學，也同樣是因為這種特點，設計學派模型在咨詢業中也倍受青睞。但問題是，明茨伯格發問了：“想了再做”真地是最好的方法嗎？一面是行動者在底層辛勤地執行戰略，一面是戰略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個基本前提：信息可以在不失真地情況下，集中起來發給上級，而這在現實中往往是實現不了的假設。

計劃學派認為，戰略產生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核算清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。明茨伯格認為，計劃學派的核心吻合了管理教育、大公司的經營活動以及政府進行宏觀管理的實踐活動。在這種模式中，戰略是由受過嚴格培訓的計劃人員來制定的。計劃學派認可了設計學派大多數的前提，但它相比于設計學派的簡單和非正式的模式，更強調“步驟”性和“命令”式的控制。事實上，“由計劃人員制定的，想象中非常完美的戰略只有很少數得到了成功地貫徹”。

與設計學派和計劃學派所不同的是，定位學派的基礎更權威一些，它得源于邁克爾.波特的兩本轟動性的著作：《競爭戰略》和《競爭優勢》，這些思想使定位學派在戰略管理領域占據了主導地位。按照在定位學派的力量，邁克爾.波特的5種競爭力量分析模型、三種通用戰略、價值鏈模型是其主要分析工具，它們尤其得到戰略管理咨詢人員的推崇和使用。不過明茨伯格認為，定位學派同樣存在著思考和行動分離的問題，它使戰略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰略學習。另外，定位學派將企業競爭優勢歸結于企業所處的市場結構與市場機會，而產業內所有企業的贏利狀況應該是基本一致的，這明顯不符合事實。更為重要的是，現在的競爭早已不再是一場“位置之戰”，戰略也早已變得動態起來，成功只能取決于對市場和消費者需求的快速反應。

企業家學派將戰略形成過程集中在個別領導人身上，而且強調某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰略形成看作是一種與形象和方向感有關的看法，其核心概念是“遠見”。戰略的形成過程在企業家學派中，繼續被看作一只被掩埋在人類認知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業領導人！顯然，企業家學派用到的方法是冒險的，它以企業家個人健康和幻想作為賭注。

認識學派認為如果要去具體了解戰略的形成過程，那最好的方法就是去研究戰略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向于實證主義，認為知識的處理和構成是產生某種勾畫世界的客觀想法的成果；而另一派認為所有的認識都是主觀的，將戰略作為一種對世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認為認知是世界的一種再創造；而主觀一派則認為認知本身創造了世界。

學習學派認為，戰略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現的，有時以個人方式表現，而多數時候則以集體行為的方式出現，最后集中成為組織成員的行為模式。認識學派試圖告訴我們，世界是很復雜的，單純說明性的設計學派、計劃學派和定位學派是建設不起戰略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個紛繁復雜的世界，只好去學習。

權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權力和政治手段應用于戰略談判以利于獲得特殊利益。這一學派存在兩個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內部的政治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰略形成過程是有其意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也必然發生，在沖突出現時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益的傾向.對于文化學派，明茨伯格是這樣說的，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學派相對于定位學派人為的精確性，其缺點是概念的模糊性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩固持久的，它贊成保持管理的連續性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并會對其造成破壞。

環境學派與其他學派不同，它們將環境看作一種影響因素，而在環境學派中，環境成為了真正的演員角色。環境學派認為，組織是消極被動的，它們花費時間對確定議事日程的環境做出反應。明茨伯格指出，“環境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如定位學派，在定位學派中，環境體現為一種經濟力量群，代表行業、競爭和市場。在認識學派的一個分支中，對偏見和歪曲的強調，也反映了環境的影響。而學習學派也強調了環境的復雜性。

結構學派包含了前面的所有內容，但它卻運用了自己的獨特視角，它和其他學派的根本區別在于：它提供了一種調和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派一方面將組織和組織周圍的狀態描述為結構，另一方面將戰略形成過程描述為轉變。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態和變遷。從某種意義上說，結構學派的前提包含了其他學派的前提，但每一前提都有一個明確界定的適用背景，正是這種包容成為了結構學派獨有的特征。明茨伯格雖然相對來說更為推崇結構學派，但他同時也認為，結構學派給戰略形成這個混亂的領域帶來了某種秩序，但是組織從結構中獲益的同時，也會從中受到損害。

二、進行戰略學習—十大流派思想給我們的啟示

這十個學派都犯了同一個錯誤：強調某一方面，而忽視另外的方面。雖然從整體上看，這十個學派都是錯誤的，但是每個學派都有正確的地方。經理人了解這十個學派的觀點后，即使不可能完全看清楚戰略管理這頭大象，也可以盡量逼近戰略管理的全貌。十個學派的觀點，也拓寬了管理人員的戰略視角。作為戰略家，要能掌握這十種觀點，并且綜合運用。而事實上，戰略管理也正在朝著這種綜合的方向發展。

真正的戰略學的發展方向，就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認知前提，在企業戰略理論方面的研究中，難免造成“盲人摸象”的結果。對于經理人而言，在戰略的制訂過程中，必須從企業整體出發，不被局部因素糾纏；同時，對側面問題與局部問題加以足夠的關注。

通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情，第一件事情是，當你在翻閱厚厚的一摞戰略管理咨詢報告的時候，你可能看到的只是戰略管理咨詢領域的某一個派別的認識成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那樣，雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來，尋找一條路，那么通過戰略學習是有可能達成的這一目的。

什么是戰略學習？戰略學習是以信息社會為背景的一種戰略管理方式，它強調學習，也強調對戰略管理工具的應用，而所有戰略管理研究工具的應用，目的只是為了戰略學習。換句話說，戰略管理就是戰略學習，戰略學習是在結構學派的基礎上理清了層次，通過對信息和知識的有效控制，實現企業組織的內外互動，在動態中實現戰略管理。

戰略學習是否可以解決企業面臨的所有問題呢？顯然無法回答這個問題，但企業組織僅僅是社會的一種組織，而任何社會組織都是由人來組成的，人的行為決定了企業行為，因而要適應動態的環境，其實就在于企業人的不斷學習，持續的學習，有目的的學習。對比戰略管理的各種流派，我們同樣也可以看到這種學習的印記。設計學派和計劃學派本來提供了不少的研究和學習的工具，但他們認為這些研究工具所導致的結果就是戰略，則是一種大膽的錯誤。而企業家學派重視企業家的價值，但企業家其實恰恰就是一種學習成果，企業組織對企業家的重視，其實只是一種知識和信息的引進。權力學派、文化學派和環境學派雖然各有側重，但它們提供的成果也沒有脫離認識和知識的范疇，只不過這種認知是來自不同層面的，有的是文化層面，有的是權力基礎，有的則是來自市場環境。因此，戰略學習是相對于企業組織的一種宏觀認知過程和認知框架，企業組織的正確戰略就是從這樣的一種認知框架和認知過程中源源不斷的產生出來。

明茨伯格在很多場合都把戰略管理稱為是一頭大象，而戰略管理也的確是頭大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能導致企業組織支離破碎；但它同時又令人感覺無從琢磨，因為四面八方的威脅隨時可能到來，人們似乎總是只能匆忙應對。從這種意義上說，彷佛現代企業的成功天然的就帶有某種盲目性，如何解決這樣讓人困惑的問題，戰略學習應該是信息社會提供的一種可能性。

參考文獻：

[1]亨利·明茨伯格.戰略歷程—縱覽戰略管理學派[M].機械工業出版社,2001.[2]吳仕逵.明茨伯格細數戰略歷程[J].人力資源·HR經理人,2010(4).[3]陳功.從明茨伯格看戰略管理箴言[J].現代企業教育,2006(04).

第四篇：《明茨伯格管理進行時》讀書筆記

《明茨伯格管理進行時》讀書報告

【摘要】 管理學大師亨利·明茨伯格30年后重新解構經典的《管理工作的本質》，創作新作《明茨伯格管理進行時》。本文對本書的作者、主要思想和主要的內容進行了簡單介紹，最后對文中管理者的三大平臺談了自己的理解及感想。

【關鍵字】 明茨伯格三大平臺

一．作者簡介

《明茨伯格管理進行時》的作者是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，繼德魯克之后最偉大的管理大師，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創性的管理大師，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。他曾兩次獲得《哈佛商業評論》所頒發的最佳文章“麥肯錫獎”，其獲獎論文已收錄在此書中。他最知名的著作《管理工作的本質》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格論管理》、《明茨伯格管理進行時》等。

二．內容簡介及主要思想

數年前，當亨利·明茨伯格對外表示要重寫他的第一本著作，也就是那本令他一舉成名的代表作《管理工作的本質》時，大多數人都以為明茨伯格只是說說而已，或者頂多做一些簡單的修訂和整理。然而，我們錯了，我們顯然沒有吃準明茨伯格這位加拿大老人的性格，他在試圖重新解構30年前的自己。

亨利·明茨伯格就是這樣敢于反叛自己經典著作。這位躋身《華爾街日報》 “20位最杰出的商業思想家”，名為修改和完善，實則幾乎重寫了自己30年前已成為教科書式經典的《管理工作的本質》。這本新作名為《明茨伯格管理進行時》，所謂“進行時”，指的是他以鐘愛且擅長的田野式調查，對29位來自不同行業的經理人(從高科技行業經理到交響樂團指揮)一天的管理活動進行觀察和

總結。有了新的調研，明茨伯格更進一步認清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本質》 僅是羅列出各種管理角色，而沒有對管理進行完整全面的描述，在《明茨伯格管理進行時》一書中，明茨伯格致力于構思“一種管理模型”，該模型從信息層面、人事層面與行動層面描述管理活動，毫無疑問，它突破了原先那本書的禁錮。在此基礎上，他將管理描述成一種與語境緊密相關的實踐，并建立起2-3-3-6-12的理論體系(領導力與社區力兩種品質的關系、管理的科學、藝術及手藝的3個維度；信息、人際和行為的3個平面；溝通、控制等6種領導者角色以及關于管理的12道難題)。針對30年間企業環境的變更，他獨辟一章講述互聯網時代對管理的影響。他并不認為互聯網等技術所帶來的環境巨變從本質上對管理的特征構成挑戰。不僅如此，他認為“可測的混亂”和“可控的無序”都屬于有效且正常的管理狀態。這也和他在全書結尾給出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，頭腦清楚”的風格相呼應。這位終其一生不愿意盲從權威，也從不讓別人以“權威”稱呼他的加拿大老人再一次讓人聯想起《皇帝的新衣》中敢說真話的孩子。

全書共分6個章節，管理先行、動態管理、管理模型、難以述說的管理多樣化、無法回避的管理難題、有效的管理。具體內容包括深深植根于管理和團體精神中的領導力、互聯網對管理的影響、構思工作框架、與單位外的人員聯系、管理工作的態度等。

三．感悟及啟發

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本書《管理者而MBA》也知道，一直沒讀。最近臨時抱佛腳才想起這本書，順便又看了管理進行時。說實話，明茨伯格的第一本書是毀在翻譯手里了，有點難以堅持讀下去。但是管理進行時翻譯很好，個別地方能夠達到“雅”的程度。

明茨伯格的管理進行時還是非常受用。很多管理著作都是細分，比如財務、戰略、人力資源、營銷??缺乏對管理者工作的整體視角。這些管理書籍要么是把組織的管理任務作為一個整體再細分，比如戰略管理對中層管理來說基本就是害人。華為任正非說小建議大獎勵，大建議不獎勵，就是這個道理。戰略留給決策層去思考，中基層最好立足持續的改進。史玉柱的話更直白，誰執行力強誰就是人才。要么就是抓住管理行為中的一個方面來夸大，比如溝通管理等等。

管理進行時顯然不是這樣，這本書是把管理行為作為一個整體來研究的。提出管理是科學、藝術和經驗三者的結合，管理者的三個平臺等等觀察思路，是非常有助于管理實操者從這些角度去梳理自己的經驗、知識和體悟。

對我觸動比較大的是三個平臺，即信息平臺、人員平臺和行動平臺，總結自己這么多年來管理上的得失，其實就是這三個平臺上精力的投放和傾向。團隊一旦超過10人的范圍，靠直覺經驗管理就不夠了，尤其是有跨地域管理的情況存在。信息平臺最起碼可以實現對整個團隊基本狀況的把控。經常查看各項量化后的考核指標，以此來思考整個管理的基線，這是我看信息平臺的一個收獲，當然信息平臺還有更多的價值。人員平臺上的事跟人力資源密切相關，又遠不是HR能概括的。人員包括內部、組織平行部門和企業外部資源，這個將決定管理工作的有效性。信息平臺尤其是報表數據往往是過去的呈現，對未來的預測僅有信息是不夠的，還需要靠譜的人執行，靠譜的人支持，靠譜的外部資源整合。

行動平臺就是所謂一桿子插到底，剛做管理時很多人會告訴你別插手太細，這玩意也對也不對。領導要率先垂范其實就是自己的行動。你指望部門的考勤好，你就得天天一大早座到辦公室，這行動比什么考勤表、思想工作管用得多。

四．結束語

我個人的看法，管理進行時是當得起那句推薦語：如果管理的書就讀一本，那就是這一本。

參考文獻

【1】亨利·明茨伯格.明茨伯格管理進行時.機械工業出版社.2010

第五篇：明茨伯格管理進行時明茨伯格管理進行時-讀后感

《明茨伯格管理進行時明茨伯格管理進行時》讀書報告

管理學大師亨利〃明茨伯格30年后重新解構經典的《管理工作的本質》，創作新作《明茨伯格管理進行時》。本文對本書的作者、主要思想和主要的內容進行了簡單介紹，最后對文中管理者的三大平臺談了自己的理解及感想。

《明茨伯格管理進行時》的作者是亨利〃明茨伯格(Henry Mintzberg)，繼德魯克之后最偉大的管理大師，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。在國際管理界，加拿大管理學家亨利〃明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創性的管理大師，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。他曾兩次獲得《哈佛商業評論》所頒發的最佳文章“麥肯錫獎”，其獲獎論文已收錄在此書中。他最知名的著作《管理工作的本質》奠定了他的管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。除此之外，他的代表作還包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格論管理》、《明茨伯格管理進行時》等。

內容簡介及主要思想

數年前，當亨利〃明茨伯格對外表示要重寫他的第一本著作，也就是那本令他一舉成名的代表作《管理工作的本質》時，大多數人都以為明茨伯格只是說說而已，或者頂多做一些簡單的修訂和整理。然而，我們錯了，我們顯然沒有吃準明茨伯格這位加拿大老人的性格，他在試圖重新解構30年前的自己。

亨利〃明茨伯格就是這樣敢于反叛自己經典著作。這位躋身《華

爾街日報》 “20位最杰出的商業思想家”，名為修改和完善，實則幾乎重寫了自己30年前已成為教科書式經典的《管理工作的本質》。這本新作名為《明茨伯格管理進行時》，所謂“進行時”，指的是他以鐘愛且擅長的田野式調查，對29位來自不同行業的經理人(從高科技行業經理到交響樂團指揮)一天的管理活動進行觀察和總結。有了新的調研，明茨伯格更進一步認清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本質》 僅是羅列出各種管理角色，而沒有對管理進行完整全面的描述，在《明茨伯格管理進行時》一書中，明茨伯格致力于構思“一種管理模型”，該模型從信息層面、人事層面與行動層面描述管理活動，毫無疑問，它突破了原先那本書的禁錮。在此基礎上，他將管理描述成一種與語境緊密相關的實踐，并建立起2-3-3-6-12的理論體系(領導力與社區力兩種品質的關系、管理的科學、藝術及手藝的3個維度；信息、人際和行為的3個平面；溝通、控制等6種領導者角色以及關于管理的12道難題)。針對30年間企業環境的變更，他獨辟一章講述互聯網時代對管理的影響。他并不認為互聯網等技術所帶來的環境巨變從本質上對管理的特征構成挑戰。不僅如此，他認為“可測的混亂”和“可控的無序”都屬于有效且正常的管理狀態。這也和他在全書結尾給出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，頭腦清楚”的風格相呼應。這位終其一生不愿意盲從權威，也從不讓別人以“權威”稱呼他的加拿大老人再一次讓人聯想起《皇帝的新衣》中敢說真話的孩子。

全書共分6個章節，管理先行、動態管理、管理模型、難以述說的管理多樣化、無法回避的管理難題、有效的管理。具體內容包括深深植根于管理和團體精神中的領導力、互聯網對管理的影響、構思工作框架、與單位外的人員聯系、管理工作的態度等。

發感悟及啟發

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本書《管理者而MBA》也知道，一直沒讀。最近臨時抱佛腳才想起這本書，順便又看了管理進行時。說實話，明茨伯格的第一本書是毀在翻譯手里了，有點難以堅持讀下去。但是管理進行時翻譯很好，個別地方能夠達到“雅”的程度。

明茨伯格的管理進行時還是非常受用。很多管理著作都是細分，比如財務、戰略、人力資源、營銷……缺乏對管理者工作的整體視角。這些管理書籍要么是把組織的管理任務作為一個整體再細分，比如戰略管理對中層管理來說基本就是害人。華為任正非說小建議大獎勵，大建議不獎勵，就是這個道理。戰略留給決策層去思考，中基層最好立足持續的改進。史玉柱的話更直白，誰執行力強誰就是人才。要么就是抓住管理行為中的一個方面來夸大，比如溝通管理等等。

管理進行時顯然不是這樣，這本書是把管理行為作為一個整體來研究的。提出管理是科學、藝術和經驗三者的結合，管理者的三個平臺等等觀察思路，是非常有助于管理實操者從這些角度去梳理自己的經驗、知識和體悟。對我觸動比較大的是三個平臺，即信息平臺、人員平臺和行動平臺，總結自己這么多年來管理上的得失，其實就是這三個平臺上精力的投放和傾向。

團隊一旦超過10人的范圍，靠直覺經驗管理就不夠了，尤其是有跨地域管理的情況存在。信息平臺最起碼可以實現對整個團隊基本狀況的把控。經常查看各項量化后的考核指標，以此來思考整個管理的基線，這是我看信息平臺的一個收獲，當然信息平臺還有更多的價值。人員平臺上的事跟人力資源密切相關，又遠不是HR能概括的。人員包括內部、組織平行部門和企業外部資源，這個將決定管理工作的有效性。信息平臺尤其是報表數據往往是過去的呈現，對未來的預測僅有信息是不夠的，還需要靠譜的人執行，靠譜的人支持，靠譜的外部資源整合。

行動平臺就是所謂一桿子插到底，剛做管理時很多人會告訴你別插手太細，這玩意也對也不對。領導要率先垂范其實就是自己的行動。你指望部門的考勤好，你就得天天一大早座到辦公室，這行動比什么考勤表、思想工作管用得多。