第一篇：崗位排序法

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案

1.崗位評價法的種類

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法

2.崗位評價法之一：崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

排序時基本采用兩種做法。

一、直接排序，即按照崗位的說明根據排序標準從高到低或從低到高進行排序。

二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。

崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。

3.崗位評價法之二：崗位分類法

所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。如果這個標準建立的不合理，那么就可能會出現書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區分出來。

崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數量沒有什么固定的規定，只要根據需設定，便于操作并能有效的區分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據一定的要素進行，這些要素可以根據組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。

崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到合適的類別中去。

但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，可以進行

明確的分組，并且改變工作內容的可能性不大的崗位。

4.崗位評價法之三：因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現出崗位之間的本質區別的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。

因素比較法的一個突出優點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產生理解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯系起來。

應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經常發生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。但是由于我國處于經濟體制的轉軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態，因而使用因素比較法的基礎數據不足。目前因素比較法在國內基本未得到使用。

5.崗位評價法之四：要素計點法

要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會根據這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數，再根據總點數處在哪個崗位級別的點數區間內，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。

要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。

第二篇：崗位評價方法有排序法 Word 2007 文檔

比較好的崗位評價的基本方法

目前比較好的崗位評價方法有排序法、分類法、因素比較法、評分法

排序法是根據一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：

1、對排序的標準達成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責任更大，知識技能更高，工作更加復雜，環境因素惡劣等。

2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。

3、評定人員根據事先確定評判標準，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。

4、將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

分類法是在崗位分析的基礎上，對組織中全部或規定范圍內崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作崗位進行歸類。其基本步驟是：

1、按照經營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統。

2、將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。

3、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。

4、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。

5、評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系。

因素比較法是一種量化的工作評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。其基本步驟是：

1、選擇基準崗位。選擇一些在不同企業中普遍存在的、工作內容相對穩定的、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準崗位。

2、分析這些基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應該是一些能夠體現職位之間本質區別的因素。如責任、工作的復雜程度等。

3、將每個基準職位的工資分配到相應的報酬因素上。

4、將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的工資率。將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數相加匯總，得到待評估職位的工資水平。

評分法也稱點數法，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。其基本步驟是：

1、確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素，知識技能因素，崗位性質因素，環境因素。并確定主要因素的權重。

2、對各評價因素區分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。

3、對各崗位進行評價。對各崗位每一因素打分，然后匯總，計算出各崗位的總點數。

4、根據各崗位的總點數進行排序，得到相對價值的高低。

上述各種方法之間有一定傳承關系，目前，評分法是崗位評價的主流方法。如果需要評價的崗位數很少，前三種方法倒也不失為簡單可行的選擇。

第三篇：冒泡排序法教案

數據結構——冒泡排序（第19講，第9章）

一、復習回顧

什么是排序：排序是把一個無序的數據元素序列整理成有規律的按排序關鍵字遞增（或遞減）排列的有序序列的過程。

/************************************************（已經學過的排序方法有：直接插入排序、希爾排序、直接插入排序：順序的把待排序序列中的各個記錄按其關鍵字的大小，插入到已排序的序列的適當位置。

希爾排序：（縮小增量排序），不斷把待排序的記錄分成若干個小組，對同一組內的記錄進行排序，在分組時，始終保持當前組內的記錄個數超過前面分組排序時組內的記錄個數。）

************************************************/

二、第一小節（目標：理解掌握冒泡思想）

1、給出冒泡排序的定義（25分鐘）

將待排序序列中第一個記錄的關鍵字R1.key與第二個記錄的關鍵字R2.key作比較，如果R1.key>R2.key，則交換記錄R1和R2在序列中的位置，否則不交換；然后繼續對當前序列中的第二個記錄和第三個記錄作同樣的處理，依此類推，知道序列中倒數第二個記錄和最后一個記錄處理完為止，我們稱這樣的過程為一次冒泡排序。

2、請學生上臺做排序練習（15分鐘做題+10分鐘講解）（鞏固排序思想的掌握）

第一題： 38 5 19 26 49 97 1 66 第一次排序結果：5 19 26 38 49 1 66 [97] 第二次排序結果：5 19 26 38 1 49 [66 97] 第三次排序結果：5 19 26 1 38 [49 66 97] 第四次排序結果：5 19 1 26 [38 49 66 97] 第五次排序結果：5 1 19 [26 38 49 66 97] 第六次排序結果：1 5 [19 26 38 49 66 97] 第七次排序結果：1 [5 19 26 38 49 66 97] 最后結果序列： 1 5 19 26 38 49 66 97

第二題： 8 7 6 5 4 3 2 1

數據結構——冒泡排序（第19講，第9章）

答 第一次排序： 7 6 5 4 3 2 1 [8] 第二次排序： 6 5 4 3 2 1 [7 8] 第三次排序： 5 4 3 2 1 [6 7 8] 第四次排序： 4 3 2 1 [5 6 7 8] 第五次排序： 3 2 1 [4 5 6 7 8] 第六次排序： 2 1 [3 4 5 6 7 8] 第七次排序： 1 [2 3 4 5 6 7 8] 最后結果序列： 1 2 3 4 5 6 7 8

第二題： 1 2 3 4 5 6 7 8 第一次排序： 1 2 3 4 5 6 7 [8] 第二次排序： 1 2 3 4 5 6 [7 8] 第三次排序： 1 2 3 4 5 [6 7 8] 第四次排序： 1 2 3 4 [5 6 7 8] 第五次排序： 1 2 3 [4 5 6 7 8] 第六次排序： 1 2 [3 4 5 6 7 8] 第七次排序： 1 [2 3 4 5 6 7 8] 最后結果序列： 1 2 3 4 5 6 7 8]

從練習題中引出：一次冒泡排序的結果：使關鍵字最大的記錄排在了序列的最后一個位置上。（這很重要，要強調）

比較后兩題的題目區別和排序過程區別，作為課間思考題。（第二題是一組逆序數據，每一個排序都進行了數據交換，共進行了8-1=7次冒泡；第三題是一組正序數據，進行完一次排序后就發現，沒有任何數據交換發生，后面進行的第二次到第七次冒泡的過程完全一樣。）

三、第二小節

3、冒泡排序終止的條件（20分鐘）

課堂思考題：考慮任何一組序列最多進行多少次冒泡排序就可保證順序一定已經排好了。

思考：如果序列初始順序是逆序，需要進行多少次排序（要記住，數據結構——冒泡排序（第19講，第9章）

每次冒泡排序的結果：可以保證最大的記錄在最后一個位置上）。如果序列初始順序是正序，需要進行多少次排序就可以保證數據序列順序。如何使排序過程適可而止？既排好序又不多余進行？

當計算機對一組數據進行排序之前，并不知道該組數據是什么順序，因此，必須要進行至少一次的比較和排序，當某一比較和排序進行完之后發現沒有任何數據交換發生，證明任何相鄰的兩數都符合目標順序要求，因此，也不必再進行下一下比較排序了。

結論：當進行某次冒泡排序時，若沒有任何兩個記錄交換位置，則表明序列已排好，此時排序可結束。

4、用文字（偽碼）描述冒泡排序算法（15分鐘）思考方法：

首先是對數組的相鄰的兩數比較，根據比較結果確定是否交換位置；這種比較進行的次數比數據列中數據個數少1；

（此兩步完成了一次冒泡排序）

對一個序列來說，共進行多少次冒泡排序呢？最多和上面第二步的比較次數一樣，但也可提前結束，只要在某一遍冒泡中沒有發生數據交換即可。如何確實是否發生數據交換，在程序中，可以考慮設置一個標志位，當發生數據交換時，更改標志位，每次重新進行冒泡排序之前可以檢查標志位，如果沒有發生改變，則可證明上一次冒泡已經沒有數據交換發生，也就是說數據序列已經排好，可以停止進行冒泡排序。

冒泡算法函數 { 設置標志位；

//以下循環用來控制冒泡排序進行的次數

數據結構——冒泡排序（第19講，第9章）

for循環（對n個數據的序列進行n-1次冒泡，但是如果沒有交換發生則跳出該循環）{ //以下循環用來對該數據序列進行一次冒泡排序 for（單次冒泡排序需要進行n-1次）{ 比較相鄰兩數的大小；

if(前大后小){ 交換 } else //前小后大 {

位置不變 } } } }

5、回顧總結冒泡排序的思想（10分鐘）本節課：

1.首先回顧了什么是排序；

2.然后介紹了冒泡排序的思想；（每次冒一個泡泡，把最大的冒到最后）3.我們通過三道練習題對一組無序數據進行了排序；

4.通過練習題我們看出來，數據初始序列越接近目標序列，冒泡的次數越少；因此我們總結出了冒泡排序最多進行的次數和終止的條件； 5.最后，我們根據冒泡排序的思想用文字描述了冒泡函數的構成方法；

四、課后作業

1、用冒泡排序法對數字序列進行排序（要寫出6次排序步驟）

55 48 37 10 90 84 答 55 48 37 10 60 84 90 48 37 10 55 60 84 90 37 10 48 55 60 84 90 10 37 48 55 60 84 90

數據結構——冒泡排序（第19講，第9章）

10 37 48 55 60 84 90

2、用C語言描述冒泡排序算法。

Void BubbleSort(elemtype x[],int n)//傳入序列和序列數字個數 {

int i,j,flag=1;elemtype

temp;for(i=1;i x[j+1].key){ flag=1;temp=x[j];x[j]=x[j+1];x[j+1]=temp;} } } }

第四篇：基于分治法的快速排序

實驗2.基于分治法的快速排序算法

實驗內容

本實驗要求基于算法設計與分析的一般過程（即待求解問題的描述、算法設計、算法描述、算法正確性證明、算法分析、算法實現與測試），針對快速排序算法從實踐中理解分治法的思想、求解策略及步驟。

實驗目的

? 理解分治法的核心思想以及分治法求解過程；

? 從算法分析與設計的角度，對快速排序算法有更進一步的理解。

環境要求

對于環境沒有特別要求。對于算法實現，可以自由選擇C, C++, Java，甚至于其他程序設計語言。

實驗步驟

步驟1：理解問題，給出問題的描述。

步驟2：算法設計，包括策略與數據結構的選擇

步驟3：描述算法。希望采用源代碼以外的形式，如偽代碼、流程圖等； 步驟4：算法的正確性證明。需要這個環節，在理解的基礎上對算法的正確性給予證明； 步驟5：算法復雜性分析，包括時間復雜性和空間復雜性；

步驟6：算法實現與測試。附上代碼或以附件的形式提交，同時貼上算法運行結果截圖;步驟7：技術上、分析過程中等各種心得體會與備忘，需要言之有物。

說明：步驟1-6在“實驗結果”一節中描述，步驟7在“實驗總結”一節中描述。

實驗結果

問題描述

快速排序是一種劃分交換排序，其基本思想是：通過一趟掃描將待排序的元素分割成獨立的三個序列：第一個序列中所有元素均不大于基準元素、第二個序列是基準元素、第三個序列中所有元素均不小于基準元素。由于第二個序列已經處于正確位置，因此需要再按此方法對第一個序列和第三個序列分別進行排序，整個排序過程可以遞歸進行，最終可使整個序列變成有序序列。算法設計

快速排序采用分治策略

快速排序的基本思想是基于分治策略的，利用分治法可將快速排序的基本思想描述如下：設當前排序的序列為R【low：high】，其中low<=high，如果序列的規模足夠小則直接進行排序，否則分三步處理：

A分解B求解子問題C合并 描述算法

void QuickSort(int R[]，int low，int high){

int pivotpos； //劃分后的基準元素所對應的位置

if(low

pivotpos=Partition(R,low,high)；

QuickSort(R,low,pivotpos-1)；

//對左區間遞歸排序

QuickSort(R,pivotpos+1,high)；

//對右區間遞歸排序

} } 正確性證明

原始序列： 49 38 65 97 76 13 27 第一次掃描：

[27 38 13] 49 [76 97 65] 以27為基準元素

得到的序列: [13] 27 [38] 以76為基準元素

得到的序列：[65] 76 [97] 最終序列為：、27、38、49、65、76、97

算法復雜性分析

最壞情況O(n2)

ìO(1)n=1?T(n)=í??T(n-1)+O(n)n>1最好情況O(nlogn)

平均情況：O(nlogn)

1nT(n)=?(T(n-k)+T(k-1))+nnk=1 ìO(1)n=1?T(n)=í??2T(n/2)+O(n)n>1空間復雜性：

由于快速排序算法是遞歸執行，需要一個棧來存放每一層遞歸調用的必要信息，其最大容量應與遞歸調用的深度一致。最好情況下，若每次劃分較為均勻，則遞歸樹的高度為O（logn），故遞歸所需棧空間為O（logn）。最壞情況下，遞歸樹的高度為O（n）,所需的棧空間同為O（n）.平均情況下，所需棧空間為O（logn）。

算法實現與測試

實驗總結

在學數據結構這門課時，我們就學過多種排序，像冒泡排序，遞歸排序，堆棧排序，歸并排序，快速排序等。這次的基于分治法的快速排序相對能熟悉一些，關鍵是依據所選的基準元素對序列進行劃分即可。

第五篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數排名，如全勤倒數排名、回款倒數排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統的績效考核方法。KPI已經成為企業界的流行縮寫了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學商學院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現在，國內主要采用美式說法。這種方法的優點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關的指標；

一類是與上級要求完成任務的指標。

如何選取？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執行的目標，從關鍵成功領域和關鍵價值樹中尋找關鍵績效指標。

這種做法在大企業中已經形成共識，并頗為盛行。

對于廣大的中小企業，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為關注的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”； 屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經驗，為350多家企業提供了績效考核的咨詢，涉及行業20多個，一般先幫助企業建立完善系統的指標庫，然后根據上述“關鍵”定義抽取KPI。

咨詢經驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關鍵狀態了。

一般情況下，一個人數較多、事情比較復雜的部門，部門經理的KPI為5－7個；而一個人數較少、事務單一的部門，部門經理的KPI可能就是1－3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業基本上都采取了這種方法。

這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執行官David 諾頓于上世紀90年代提出來的。

一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數據的依賴性太強，建議中小企業不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不應僅僅突出財務指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關注財務指標或其他指標。

在BSC的發明者看來，要首先公司的戰略目標，需要關注四類指標，這四類指標相互制約，構建協同型組織，直接影響著戰略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。

內部運營指標：這是對于內部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠發展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統的評價體系，明顯具有戰略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規模比較小的企業，也可以對聘來的總經理以及中高層管理者進行BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監，不僅考核他經濟業績指標的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建立了什么樣的制度（內部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據公司的戰略目標要求和階段任務，選擇不同的權重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；

關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡；

關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關鍵點：

首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰略目標的重點，部門指標的權重取決于部門的任務重點和職責。

其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相關數據的采集。案例：某司法培訓學校

第八種，經濟附加值考核法（EVA）

EVA是經濟附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經營層的考核。

它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側重于財務評價。

這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數據和成本數據的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤＝營業利潤-所得稅額。

資本費用＝總資本×平均資本費用率

其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構成率＋負債費用率×負債構成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業，核心群體是中央企業，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數據收集的要求比較高，很多企業不敢使用，我建議中小企業的企業家聽聽就可以了，以后規模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業，大型企業也可使用。

績效管理的9大關鍵點：

關鍵點1：績效管理體系建設要內部人員與外部專家相結合。

關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關鍵點4：通過多層次溝通，統一思想、建立對話語言平臺

關鍵點5：指標及指標體系要與當事人反復磨合，深入了解指標產生的源頭關鍵點6：避免棘輪效應的負效應

關鍵點7：深入研究指標提取方法，注意對于人與事務的分類合理化

關鍵點8：不能完全依賴模式，要實現經驗要素與客觀要素的相結合關鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結合。