第一篇：MBA 規劃與決策作業

規劃與決策課程作業目標規劃Spreadsheet法及層次分析法

課程作業

1、廣告決策問題，廣告預算60萬元，公司目標按其重要程度依次是：

（1）廣告中中等收入人群中的可達人數不少于35萬人；

（2）廣告中高收入人群中的可達人數不少于40萬人；

（3）廣告中低等收入人群中的可達人數不少于60萬人；

廣告預算60萬元，如何進行廣告計劃才能盡可能滿足上述目標。

單位廣告可達人數及成本

解：設投入足球廣告的費用為X1個，投入電視劇廣告X2個，建立相關數據模型如下：MinZ= P1 d1-+ P2 d2-+ P3d3-+P4 d4 +

s.t.5X1 +4 X2 + d1-d2+ = 40X1 + 5X2 + d3--d3+ = 60X1 + 6X2+ d4-–d4+= 60

X1、X2、d1+、d1-、d2+、d2-、d3+、d3-、d4+、d4-≥ 0畫圖解得:

投入足球廣告的費用為3個，投入電視劇廣告5個，才盡可能滿足廣告目標

12、針對所在公司的問題，利用層次分析法進行決策？

例如：有三個經理候選人Y1, Y2, Y3, HR部門選拔的標準有5個:品德,才能,資歷,年齡,群眾關系.如何選擇?

要求：1）建立層次分析結構模型，并得到各要素的綜合評價值;

解：根據題意，建立層次分析結構模型如下：

? 通過技術專家咨詢，由專家對要素進行兩兩比較,“品德X1 ”比“才能X2 ”稍

微重要，“品德X1 ”比“資歷X3 ”明顯重要，“品德X1 ”比“年齡X4 ”絕對重要，“品德X1 ”比“群眾關系X5 ”稍微不重要。“才能X2 ”比“資歷X3 ”明顯重要，“才能X2 ”比“年齡X4 ”稍微不重要，“才能X2 ”比“群眾關系X5 ”明顯重要，“資歷X3 ”比“年齡X4 ”影響重要，“資歷X3 ”比“群眾關系X5 ”影響稍重要，“年齡X4 ”比“群眾關系X5 ”影響重要，比較判斷矩陣如下：

? 準則層X對目標層Z的比較判斷矩陣為

求解歸一化的矩陣為

同理可進行5次的X-Y矩陣的特征向量求值。

2）分析利用層次分析法的優缺點;

? 解：利用層次分析法的優點：

（1）系統性的分析方法

層次分析法把研究對象作為一個系統，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進行決策，成為繼機理分析、統計分析之后發展起來的系統分析的重要工具。系統的思想在于不割斷各個因素對結果的影響，而層次分析法中每一層的權重設置最后都會直接或間接影響到結果，而且在每個層次中的每個因素對結果的影響程度都是量化的，非常清晰、明確。這種方法尤其可用于對無結構特性的系統評價以及多目標、多準則、多時期等的系統評價。

（2）簡潔實用的決策方法

這種方法既不單純追求高深數學，又不片面地注重行為、邏輯、推理，而是把定性方法與定量方法有機地結合起來，使復雜的系統分解，能將人們的思維過程數學化、系統化，便于人們接受，且能把多目標、多準則又難以全部量化處理的決策問題化為多層次單目標問題，通過兩兩比較確定同一層次元素相對上一層次元素的數量關系后，最后進行簡單的數學運算。即使是具有中等文化程度的人也可了解層次分析的基本原理和掌握它的基本步驟，計算也經常簡便，并且所得結果簡單明確，容易為決策者了解和掌握。

（3）所需定量數據信息較少

層次分析法主要是從評價者對評價問題的本質、要素的理解出發，比一般的定量方法更講求定性的分析和判斷。由于層次分析法是一種模擬人們決策過程的思維方式的一種方法，層次分析法把判斷各要素的相對重要性的步驟留給了大腦，只保留人腦對要素的印象，化為簡單的權重進行計算。這種思想能處理許多用傳統的最優化技術無法著手的實際問題。

? 利用層次分析法的缺點：

（1）不能為決策提供新方案

層次分析法的作用是從備選方案中選擇較優者。這個作用正好說明了層次分析法只能從原有方案中進行選取，而不能為決策者提供解決問題的新方案。這樣，我們在應用層次分析法的時候，可能就會有這樣一個情況，就是我們自身的創造能力不夠，造成了我們盡管在我們想出來的眾多方案里選了一個最好的出來，但其效果仍然不夠人家企業所做出來的效果好。而對于大部分決策者來說，如果一種分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最優者，然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改進方案的話，這種分析工具才是比較完美的。但顯然，層次分析法還沒能做到這點。

（2）定量數據較少，定性成分多，不易令人信服

在如今對科學的方法的評價中，一般都認為一門科學需要比較嚴格的數學論證和完善的定量方法。但現實世界的問題和人腦考慮問題的過程很多時候并不是能簡單地用數字來說明一切的。層次分析法是一種帶有模擬人腦的決策方式的方法，因此必然帶有較多的定性色彩。這樣，當一個人應用層次分析法來做決策時，其他人就會說：為什么會是這樣？能不能用數學方法來解釋？如果不可以的話，你憑什么認為你的這個結果是對的？你說你在這個問題上認識比較深，但我也認為我的認識也比較深，可我和你的意見是不一致的，以我的觀點做出來的結果也和你的不一致，這個時候該如何解決？

（3）指標過多時數據統計量大，且權重難以確定

當我們希望能解決較普遍的問題時，指標的選取數量很可能也就隨之增加。這就像系統結構理論里，我們要分析一般系統的結構，要搞清楚關系環，就要分析到基層次，而要分析到基層次上的相互關系時，我們要確定的關系就非常多了。指標的增加就意味著我們要構造層次更深、數量更多、規模更龐大的判斷矩陣。那么我們就需要對許多的指標進行兩兩比較的工作。由于一般情況下我們對層次分析法的兩兩比較是用1至9來說明其相對重要性，如果有越來越多的指標，我們對每兩個指標之間的重要程度的判斷可能就出現困難了，甚至會對層次單排序和總排序的一致性產生影響，使一致性檢驗不能通過，也就是說，由于客觀事物的復雜性或對事物認識的片面性，通過所構造的判斷矩陣求出的特征向量（權值）不一定是合理的。不能通過，就需要調整，在指標數量多的時候這是個很痛苦的過程，因為根據人的思維定勢，你覺得這個指標應該是比那個重要，那么就比較難調整過來，同時，也不容易發現指標的相對重要性的取值里到底是哪個有問題，哪個沒問題。這就可能花了很多時間，仍然是不能通過一致性檢驗，而更糟糕的是根本不知道哪里出現了問題。也就是說，層次分析法里面沒有辦法指出我們的判斷矩陣里哪個元素出了問題。

（4）特征值和特征向量的精確求法比較復雜

在求判斷矩陣的特征值和特征向量時，所用的方法和我們上學期多元統計所用的方法是一樣的。在二階、三階的時候，我們還比較容易處理，但隨著指標的增加，階數也隨之增加，在計算上也變得越來越困難。

致謝

感謝曾敏剛教授在百忙中抽空閱讀第六組的小組作業，在此給予衷心的感謝，同時懇請曾教授對作業提出建議和指正！

第二篇：采購決策規劃分析

采購決策規劃分析

1.對采購功能之體認

2.優秀采購人員應具備之條件

3.采購部門之組織與地位

4.采購制度與授權

5.采購作業之流程與窗體

6.采購方案與預算之編訂

采購制度之規劃

1.對采購功能之體認

『買』、『賣』是企業的主要活動，但企業界與學術界以往重賣輕買的現象卻相當普遍，偏頗的心態十分嚴重。而采購的角色，始終隱藏在生產管理或物料管理的范疇中，無法特立凸顯其重要性。采購是企業活動中最重要的功能之一，尤其是一般企業購料支出約占制造本錢55%以上；因此采購管理是否良好，對企業的存續與開展有舉足輕重的直接影響。采購之范圍，不但包括有形的物體，例如原、副料、機具設備、事務用品等；也包括無形的勞務，例如技術、效勞等。在現今競爭劇烈的全球化環境下，企業可借著降低本錢而到達立穩利基、增加顧客價值的目的。已經有越來越多的企業重視采購和資源管理，良好的采購和資源管理可降低本錢，并提升質量與技術。

2.優秀采購人員應具備之條件

要完成采購重任，采購人員必須具備種種特質要件。采購人員必須具備之特質要件如下：

〔1〕

為人正直、誠正清廉。

〔2〕

值得信賴。

〔3〕

態度積極。

〔4〕

勤勉成性。

〔5〕

富協調性，樂于和他人溝通。

〔6〕

應變能力強，富彈性。

〔7〕

學習能力高。

〔8〕

處事周密。

此外，經驗的累積亦是重要的因素之一。

3.采購部門之組織與地位

一般經營體系包括營銷、生產、會計、人事、物料、采購等功能。各功能相互連結而形成經營體系，而采購體系是整體體系中之不可或缺之一局部。所謂的管理體系，乃指為了遂行體系而進行實際的管理工作，其概要如下：

〔1〕

為追求有效的管理，必須透過組織來進行管理的工作，于是在創業時就是要規劃企業的組織。之后那么視必要加以改善、變更。

〔2〕

管理工作事先要有方案。方案包括長程、短程方案及預算等等。各部門的方案包括從銷售、生產、財務、人事及物料采購方案等。

〔3〕

有了方案后，為了要達成方案，必須對各種作業的執行加以控制，確保方案能依循而為。

這種組織的設立、方案、執行、考核構成了管理循環。而采購方針與采購方案的擬定，是依據前面所闡述的觀念，茲將采購管理的體系說明如下：

采購方針的設定方式

采購人員對外部而言，乃代表公司進行采購工作；而對公司內部而言，富有與有關部門密切配合以順利獲得所需物料之重責。采購方針應列入公司整體性方針中，其重要性可見一斑。采購方針可分為一般性根本方針與個別性執行方針，一般性根本方針是針對采購方案與采購活動而設定，通常涵蓋以下范圍：

〔1〕

公司原料之自制與外購。

〔2〕

物料的采購與庫存。

〔3〕

長期契約與短期契約的簽訂。

〔4〕

供貨商的選擇與評估。

〔5〕

上下游相互采購情形。

〔6〕

總公司采購與分公司采購。

〔7〕

采購部門與其相關部門。

〔8〕

采購作業與個人之關系。

〔9〕

采購人員的業務處理。

〔10〕

采購倫理的問題。

采購方案之內容

所謂采購方案就是對種種采購活動于事先就決定其處理的方法，并依循此方法，完成整個采購任務。因此采購方案的內容，包括以下各項方案：

〔1〕

采購品的市場調查。如采購品的市場變動，情信息報收集，景氣變動的預測等。

〔2〕

協力廠商的調查與選擇。調查并選擇優良的供貨商或協力商以確保物料的供給。

〔3〕

采購品的質量方案，進廠方案〔交期方案〕，供貨商方案等等。

〔4〕

采購的技術開發，如采購工程，工業工程，價值分析，系統工程等。

幾乎所有的制造業公司，都有采購部門。但是在那些企業里，采購的功能性并不被重視。以下簡述數項企業重視采購功能程度之影響因素。

1.歷史性：

公司歷史或許對于采購功能在公司的位置有最重要的影響力。在較早成立的公司，公司往往都對采購建立一套制式的程序。例如集中采購或分散采購。集中采購是指整個公司企業〔包含母子公司、海外單位等〕，在采購時，是統合起來采購。集中采購和分散采購業界非常盛行。在一家沒有分公司的企業，就無集中采購與分散采購的名辭。當一家公司有許多單位分散各地時，集中采購與分散采購之運用極為重要。大宗且共同的物料，由總公司集中采購，由于數量大，又有專職人員負責，可使采購技術與情報較先進與靈通。且因采購數量大，可爭取較大價格折扣，并與供貨商建立較良好關系。然而在零星、緊急、特殊、供給生產設備使用的小額采購時，重點在短期靈活調度，那么以分散采購較為適當。集中采購的優點乃藉由大量購置，獲得價格上優勢。可是卻有一缺點，就是當大量購置時，事實上也就代表了訂單處理流程較缺乏彈性，無法及時訂購。這會降低當有生產需求時的響應速度。然而由于科技的進步，除了使企業可先行評估出正常的需求外，也有機制使得有特殊需求時，可直接和供貨商接觸。如此，不但有大量購置所帶來的價格優勢，也能到達及時反響的優點。

2.采購權之統一化：

采購權之統一化在企業管理上相當重要。如果采購權不統一，企業內任何單位都可向外申購，將造成企業之混亂。一般而言，企業內各部門所需之物品應向采購部門請購，再由采購部門向外采購。假設采購人員對某種物品不清楚時，應努力學習，認清物品以利采購的進行。無論如何，采購不得由未經授權核準人員進行。假設沒有一個專業且唯一的采購團體，想開展和整合一企業的采購策略是很難的。現今，有幾項開展趨勢在美國大型企業產生。采購已變的較少戰術功能，而偏向戰略/策略功能、企業把生產與采購策略參加競爭策略方案中。上述所說趨勢都需要一強有力的集權式采購團體作后盾，由他們來開展采購策略。沒有這樣的團體，企業采購策略將無法和整個公司組織整合。但針對分權式采購而言，采購人員必須對當地的營運需求有較多的了解，包括對產品、流程、企業等有較深入的認識。這些了解，可使買者和供貨商之間開展出較良好的關系。

3.產品開發支持：

對于新產品和創新的需求，如果強于競爭者的話，可增進企業的競爭優勢。因為大局部的產品創新發生于作業單位水平，而分權式采購結構較容易支持新產品的開展。因為新產品會產生額外原物料需求，分權式采購結構之采購人員與供貨商擁有良好默契，將更加容易取得。

4.擁有權：

有些組織偏好分權式，是因著眼于其無形的理由：擁有權。因為他們覺得，分權下，人員較能夠了解和支持部門目標。如果是在集權下，人員較不能了解部門需求。近幾年，一些公司偏向分權的模式。這些公司為了降低本錢，降低其公司組織人員編制，包含集權式采購團體。此外，最近潮流開始趨向采購決策的核準由較低的管理等級決定。這樣的情況，降低了公司對集權式采購團體的需求。

5.供給鏈管理：

供給鏈管理是一個組織性的觀念，主要藉由使用完全系統觀點，強調在整合和管理物料的來源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接報告委員會，可見物料管理在整合性供給煉上的重要性。物料控制主要目的在能符合生產排程情況下，盡可能使原物料和在制品的存量最低，因此可使公司降低存貨持有本錢。可是如考慮運輸部門，其和上述觀念就有相沖突之處。因為，如要降低存貨本錢，勢必采取少量屢次的訂購方式。而所增加的運送次數，和因小量而造成的運送工具未能使其產能最大，所造成的本錢增加，將會使運輸部門和生產/倉儲部門產生績效上的沖突。如何加以考慮，并決定出一合理的評量績效模型，將是管理當局挑戰的議題。為什么公司會支持物料管理觀念呢？有幾項優點是顯而易見的：

〔1〕

可以增加對原料本錢的控制力。

〔2〕

可使員工對全面性的系統有更深的了解，而非局限于狹窄的功能上的觀念。

〔3〕

可使得不同部門間更能溝通、協調。

我們可以藉由列出物料執行的作業，了解組織內的物料管理。就大多數的組織而言，都把采購視為在物料結構中最主要的功能。有70%的采購是對物料管理者負責的。其它的30%那么是對另一經理人員負責。

4.采購制度與授權

采購必須考慮以下需求：

〔1〕

正確的價格購置物品。

〔2〕

正確的來源。

〔3〕

符合特定的要求。

〔4〕

正確的數量。

〔5〕

正確的時間運送、送達。

〔6〕

運送給正確的顧客。

大多數的企業都有運輸部門或功能，因為其重要性是隨著采購數量的增多而增加的。對某些企業而言，運輸是采購有關最大的本錢，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把產品運送至顧客所需消耗的本錢一樣，原物料的運輸本錢控制，影響一家公司營運甚巨。最近15年來，質量控制的重要性已越來越為人所重視。大多數的公司都已曉得，如想解決質量問題，應把重心放在供貨商的供貨質量和事先預防上，而不是在事后的偵測。基于這個理由，公司重點已由檢驗供貨商所運送來源物料的質量，轉換成從物料來源就應加以注意。這個觀念強調供貨商在質量程序上扮演相當重要的角色。

5.采購作業之流程與窗體

采購程序：

在采購程序中，開出訂購單不過是采購程序的一部份而已。而采購方案、物料來源、情報搜集、適當采購時間以及其它重要影響因素都需事先加以決定。在一生產工廠里，采購程序包括以下主要步驟：

〔1〕

采專責的人員開出請購單(Purchase

Requisition)，交予采購部門。

〔2〕

決定購置哪些物料及購置多少數量。

〔3〕

研究市場趨勢，并決定出最有利的購置時機。

〔4〕

決定物料供給來源以進行采購事項。

〔5〕

以詢價、報價、比價等程序決定有利價格，并選取適當供貨商。

〔6〕

與供貨商訂立采購合約并開具訂購單。

〔7〕

監督供貨商準時交貨。

〔8〕

核對并完成采購交易行為，根據驗收單(Receiving

Report)或質量數量的檢驗報告，核對供貨商狀況，并對供貨商的不良品加以處理。

一個采購程序是起源于先辨識出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生產過程中所需求的原料，如此才能確保所購置的原物料符合需求。

采購功能：

在現今，管理人員重視采購管理，為到達本錢降低、產品運送、質量增進、接觸新的技術、科技、生產循環時間的減少。由之前的數據顯示，企業有一半的支出是發生于采購上，由此可看出采購的重要性。要有成功的采購管理，需要許多不同的作業配合。

采購功能有以下數項：

〔1〕

開展制度化的文件和供貨商的策略材物料符合生產所需求。

〔2〕

開展和執行采購與供貨商績效評估制度。

〔3〕

和供貨商建立及時信息系統。

〔4〕

建立有彈性的組織結構。

〔5〕

和工程、生產、供貨商等，開展出良好互動關系。

〔6〕

和供貨商共同開展出領導技術。

采購作業流程，因采購來源與對象，而有些許差異，但最根本的流程仍大同小異。

采購循環包含：

〔1〕

辨識采購需求。

〔2〕

潛在供貨商資源評估。

〔3〕

選擇供給的資源。

〔4〕

收到原料。

〔5〕

持續性的績效評估和供貨商管理。

〔6〕

其它有關采購程序的文件、窗體。

供貨商需提供原料輸運的單據。包含幾項要點，所運輸的物品數量，也記載了采購單等單據的號碼，以資追蹤和稽核。此單據非常重要，因為當客戶收到供貨商所運輸的貨物時，此單據可比擬是否帳上的數量和實際運輸的有無一致。

報價請求單：

報價請求單通常由采購部門填妥工程、數量等相關數據后，寄給供貨商，要求供貨商針對采購工程及數量進行報價工作。通常此一單據所包含的資料有：

1.材料規格表

2.采購的數量

3.預期交貨日

4.交貨地點

5.供貨商的決定日期。

此外，報價請求單也可能要求供貨商提供以下數據：

1.采購品的單價與總價

2.運費由誰負責

3.付款條件〔例如現金折扣等等〕

4.預期交貨日

5.其它特殊條件。

采購單〔訂購單〕：

是對供貨商所做購置證明、承諾的重要文件。此文件具有法律上約束力，一經采購部門開出、核準后即兌現。通常采購單所包括數據有：

1.采購單之流水號

2.采購品數量

3.采購品的規格

4.交貨日與交貨地點

5.采購品的單價與總價

6.現金折扣或其它付款條件

7.其它特殊要求。

對于一年內需持續使用的外購品，采購部門通常會開出數張報價請求單給不同的供貨商；而當某一供貨商被選上時，采購部門會開出綜合訂單，這種訂單可指出整個所需購置的工程與數量。當生產等部門需要上述物品時，可徑自行開出訂單給供貨商，而不需再經過采購部門，當然物品的工程與數目需符合綜合訂單上已經核準的工程。此種單據的作法能夠讓企業與其供貨商建立較長期關系，且易獲得采購品的現金折扣和簡化采購流程。

采購需求單〔請購單〕：

通常由物料的需求部門〔如生產、品管〕所提出，這些部門要求采購部門為其購置所需物品。此一請購單所包括的工程通常有：

1.欲采購的工程為何

2.數量有多少

3.預期交貨日為何

4.預期的價格

5.交貨地點

6.其它。

請購單為采購作業之起點，通常由使用物料單位等發出一個采購請求，最常用的是采購需求單，屬于企業內部的文件。采購需求單有許多不同格式，但每張采購單中一定要包含以下述數項信息：

1.原料的描述〔品名〕

2.所需求的數量與日期

3.所估計的單位本錢

4.所涉及的會計科目

5.寫此單據的日期

6.核準簽章。但現今計算機興旺，不一定需書面形式，亦可在計算機上設計類似格式。

6.采購方案與預算之編制

采購的執行與控制：

為使采購方案能順利推展，采購業務應如何正確的執行，如何將采購業務控制的恰當好處，乃相當重要之課題。為使采購業務正確執行，以及為使采購業務控制得宜，在采購管理上必須引用以下管理手段：

〔1〕

采購制度與作業程序的建立及合理化。

〔2〕

采購手冊的編制。

〔3〕

采購的預算管理與擬定。

〔4〕

采購的本錢管理。

〔5〕

采購的績效評價與管理。

〔6〕

采購用料表。

〔7〕

采購組織與職責的合理化。

〔8〕

庫存管理。

傳統的物料采購管理組織，與世界先進國家的物料部門或采購部門之組織都大同小異，通常，在這些企業中都擁有采購與倉儲兩個單位。大約在十年前開始，美國經營管理有了嶄新的開展。采購管理也起了很大的變化。因此，采購管理組織，在今天已被視為與業務管理組織一樣，從傳統步向革新。

第三篇：MBA企業戰略管理作業

注意：

1、本卷為上機開卷考核，將結果A4紙打印上交。

2、交卷時間：2012年月11月10日（周六）；交卷地點：MBA中心。

題目：

一、分析所在企業的機遇和問題，使用整體管理的五層結構分析，你所在的企業的投機、戰略、領導、技術、制度各因素各起何作用？（1500字以上）

本人目前就職于NEC，首先簡單介紹一下公司的基本情況：NEC成立于1899年，總部位于日本東京，是全球500強企業之一，在150多個國家和地區開展業務，擁有員工14萬余人。NEC是全球IT技術、通信網絡技術的領導者，主要優勢包括：在基礎通信和應用領域內，擁有強大的技術研發能力，在運營商、企業、及電子消費上有豐富的產品開發和經營經驗，較為雄厚的資本積累。

結合整體管理的五層結構中的各個要素，進行逐一分析： 1）投機：即在高度不確定的市場中，利用政治、經濟、技術、文化、消費的時間差和空間差來獲利。根據“十二五”智慧城市建設規劃精神，為智慧城市與物聯網市場的發展提供了很好的機遇。與之相對的，NEC在5年前已預測出這一商機，2008年提出了“建立對人與地球友愛的信息社會”的集團愿景，在它的指引下推進業務活動，旨在解決如“人口爆發性增長”、“地球溫暖化”、“地區差距/信息鴻溝”等課題，已積累了強大的軟件開發與系統集成服務實力。由于有備而來，在與競爭對手的博弈中已占據絕對優勢，近年來，更是在國內醫療、政府、公共設施、金融、制造、通信、流通等領域全面深入，取得國家重點城市的若干重大項目訂單：蘇州“智慧城市”，南京智能交通系統、匯晨老年公寓、遵義醫院“移動醫生站移動護士站”，九州通、國藥、上藥、北醫RFID全程冷鏈管理系統，安徽省公安廳指紋自動識別系統等。

2）戰略：即對企業發展的長期性、整體性的籌劃和指導。NEC最初的經營領域主要是：運營商網絡業務、IT解決方案、IT網絡平臺、投影機顯示器、軟件外包與開發銷售等業務，但隨著中國網智慧城市發展的日漸成熟，NEC將“中國智慧城市和物聯網技術”作為中國事業發展戰略的重點，主要側重于安心安全、醫療保健、環境能源、交通物流等四大領域，并全力推廣相關技術和應用服務，借助“十二五”規劃東風，依托在物聯網、云計算方面的技術研發能力和多年智慧城市的建設經驗，在“調結構、轉方式”的國家戰略發展要求下實現了跨越式的發展。因此，為了企業能長期發展下去，就必須要結合市場、行業和政策的變化和發展，不斷調節戰略方向，研發新產品、發展新領域以適應不斷變化的市場。

3）領導：所謂領導就是學會與部下、與他人建立信任關系形成默契。NEC是典型的日本企業，突出的是群體的作用，崇尚來源于儒家的“以和為貴“的思想，領導風格也是以此作為其理論的依據，基本體現在如下三點：終身雇傭制、年功序列制和企業工會制，這是企業與從業人員利益一致的體制。這三個支柱是一個有機統一體，相互滲透，相互作用，為增強企業活力和在國際市場中的競爭力發揮了巨大的作用。有了這種體制，作為企業才能夠不惜重金對從業人員進行在職培訓，才能對從業人員無微不至的關心和照顧，從而進一步激發從業人員的積極性和創造性。

4）制度：就是將企業和員工之間的默契變成的明契，也就是企業管理中的硬管理，沒有討價還價的余地，每個人必須照做。NEC采用傳統日本“事業部制”管理模式，其核心思想是協調控制下的分權運營，重要前提是確保總部的三大權力：戰略/重大決策權、合理監控權、高層人事權。重大決策權，即總部對各

1個事業部在戰略方向、重大戰略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。合理監控權：即總部對各個事業部合理的監控權，主要體現在財務監控與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考核權等）。高層人事權：即總部對各個事業部高層管理人員（包括事業部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。該三種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業部的管理就不會出現失控的問題。

5）技術：創新是一個企業生存和發展的靈魂，最重要的當然是技術創新，NEC是一個工程師文化深厚的企業，以Empowered by Innovation為公司口號，從創立伊始就非常重視技術和研發，NEC首次引入了C&C概念，即計算機（Computers）與通信（Communications），作為行業的領先者，NEC不斷實現技術創新，從全球首個翻蓋手機到超級計算機“地球模擬器”、云計算技術、物聯網技術、下一代網絡技術、充電鋰離子電池技術、生物識別技術等多個領域做出了重要貢獻并保持著多項世界領先記錄。

二、試舉一例說明你所認為的制度和文化是什么關系？（500字以上）

我認為企業的制度和文化的影響是相輔相成，互相影響的，不同的文化可以導致不同的制度，而不同的制度會產生不同的企業文化，其各自的變遷應是綜合因素的結果。特別的，拿日本企業作為案例來進行分析，作為中國儒家文化的歷史繼承，終身雇傭制、年功序列制、企業工會制，無一不是日本傳統文化熏陶下產生的企業制度。

所謂終身雇用制度，即日本人在大學畢業時，基本就確立了終身的歸屬，就像日本古代幕藩體制下的武士歸屬特定藩一樣，這樣產生的職員與企業有著同生死共命運的信念，會對公司全身心的投入，而另一方面公司亦會充分考慮到職員的各方面情況，滲入并給與關懷和幫助，職員則以忠誠回報。年功序列制，則是受到“長幼有序”的儒家文化和日本傳統的縱向等級社會和秩序觀念的影響，是終身雇傭制的一個必然結果，職員隨著年齡的增加、工作經驗的豐富，對企業的貢獻就越大，而隨之而來的其家庭的負擔也越來越大，因此讓工資和職務與年齡同步提高是合情合理的，這也與日本人普遍的價值觀及社會文化緊緊相聯。所謂企業工會制度，實際上是職員集團向管理層表達意見或協商的一種組織方式，不同于歐美國家中與企業的對立位置，日本企業中的工會與企業管理者是同一命運的共同體，企業工會也要對企業的經營狀況、財務數據起到監督的職能，以防止經營者濫用職權，損害職工的利益。而在企業處于困難時期時，工會會采取一些方法激勵職員為企業盡力，幫助企業渡過難關。

絕大多數的日本企業，由于深受日本傳統文化的影響，進而產生了特有的企業制度。由此可見，傳統文化是企業制度形成的必要條件，也是造成不同企業在現代化企業制度共性基礎上的個性差異的原因。

三、假設你是該企業的管理者，你將如何領導企業或部門？（1000字以上）

NEC是典型的“事業部制“管理模式的企業，采用高度集權下的分權管理體制，各事業部分級管理、分級核算、自負盈虧。一方面“事業部制”帶來的好處是：企業高層領帶可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實施獨立核算，能提高主觀管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業內部協作；各事業部之間有比較有競爭，這種良性的競爭有利于企業的發展；事業部之間的供產銷容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于管理人才的培養和訓練。而另一方面“事業部制”的缺點同樣十分明顯：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮到自己的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系和工作溝通往往也被經濟關系所取代。

以我所在的事業部面臨的情況為例，基本背景：隨著公司在中國業務的不斷發展壯大，為拓展新的業務領域方向，公司新成了三個事業部，并在市場特點、業務流程、設施設備等方面的資源實現共享。因為新成立的事業部業務發展不成熟，需要總部多方面扶持，因此公司對這三個新的事業部采用了集權管理方式。這種管理模式在初期提高了管理效率，取得了良好的效果，但是隨著各事業部的業務開展和不斷成熟，與原有的集權管理模式間的矛盾日益凸現出來，問題主要表現有：（1）審批流程繁冗復雜，決策效率低下。在事業部的經營管理中，事無巨細都要層層向上匯報，最后統一由高層領導審批，而領導日常公務繁忙，經常出差，短則一兩周，長則十天半個月，導致審批不及時，眼睜睜看著到手的機會溜走了，由此產生的損失，引起事業部內部員工的不解和抱怨。（2）個人主觀能動性低，人浮于事現象嚴重。由于事業部缺乏獨立決策能力和有效的績效考核制度，很多員工工作普遍缺乏熱情，消極怠工，“做一天和尚撞一天鐘，得過且過”的思想極度蔓延，認為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”；一些高薪聘請過來的人員，能力雖強但卻無用武之地，也采取觀望的態度，一邊關注著事業部未來的調整，另一邊卻積極物色合適的下家，準備伺機跳槽。（3）事業部的預算不足，基本經營資金出現短缺。由于總部認為，財務預算需要根據市場變化的需要進行調整，根據事業部的實際業務需求量進行預算分配，于是經常無計劃的在各個事業部間拆借資金，導致有些需要緊急預算的項目資金短缺，項目經費不足，拖欠合作方的項目款項，導致項目延期或停滯，直接影響了事業部的業務量和市場信譽度。

經過分析，導致以上現象發生的原因歸納起來，主要有以下幾點：（1）總部大權在握，事無巨細，事必躬親；而事業部作為獨立的責任中心，缺乏基本的經營自主權，權力與責任不對等。（2）對事業部以及主要負責人的缺乏一個完善的績效考核和激勵體系。（3）缺乏有效的資金預算計劃，各事業部缺乏基本的資金調度權限。綜上所述，企業缺乏一套完善的事業部制管理體系，無法平衡方方面面的責權利關系和經營過程的循環良性運行。

任何一種企業管理制度都不可能做到“放之四海皆準”，如果我是企業總裁，那么我會充分放大該制度的優點，同時減小該制度的弊端所產生的影響，才能指引企業在正確的方向上快速和健康的成長。考慮到企業整體制度和文化背景，基本模式還是采用“事業部制”管理模式，但在具體管理策略上進行調整，具體方案如下：（1）提升總部核心管理能力，并在可控的范圍內，盡可能放權。作為企業總裁，將自己日常瑣事中解脫出來，將更多的精力放在公司整體發展戰略以及具有戰略意義的項目開發上；在總部內部進行人員調整，提拔或聘請高級管理人員，成立核心管理團隊。（2）提高事業部獨立決策能力和自主經營能力。實施事業部的獨立財務預算與計劃管理，保證事業部在預算范圍內能夠自由支配資金，提高業務決策效率；下放預算和人員任免的權力到各事業部長，讓事業部獲得經營自主權。（3）建立事業部績效考核體系，將事業部的業績狀況與事業部長、事業部員工的個人收入掛鉤，鼓勵“能者多勞，多勞多得”，以激發事業部員工的工作積極性，提升士氣。

第四篇：華南理工大學行政領導與行政決策(作業)

一、領導作風的含義及構成要素。

領導作風，是領導在領導機構和領導活動中的態度和言行的一貫體現。在社會主義條件下，領導作風是：無產階級世界觀和方法論在各級領導活動中的體現；無產階級政黨的黨性和黨風在各級領導活動中的體現；無產階級繼承以往人類社會一切積極的精神文明成果的體現；社會主義和共產主義道德品質的集中體現。這是無產階級領導作風的基本特點。

領導作風這一概念包括以下幾個要素：

第一，領導的內涵。它包括領導的性質、世界觀，而且包括領導的整體素質、政治傾向和紀律性。領導者的作風是一系列內在因素的綜合反映，具有客觀性，尤其是其領導的世界觀在組織活動中的反映，是不以人的主觀意志為轉移的。

第二，領導機構和領導者。這既是領導作風的主體，也是領導作風的實施者和承擔者。領導作風是主體的創造物，是主體內涵的表現。從抽象的意義上講，領導作風主體是與領導作風發生關系的有內涵、有活動內容的領導者以及由若干領導者按照一定組織原則建立起來的領導機構。

第三，活動。活動是領導作風得以體現所不可缺少的，它包括思想、學習、工作、生活等方面。沒有這一系列活動，領導作風就沒有依托。領導作風正是領導者在思想、學習、工作、生活等各種活動中對內涵的表達與展示。沒有脫離領導活動而單獨存在的領導作風。

第四，一貫。這種一貫可以從幾個角度去衡量：次數的頻繁性，時間的長期性，主體的普遍性。領導者的作風不是一朝一夕的事物，而是一種積淀。形成一種優良作風不可能朝發夕至，克服一種不良作風也不可能朝發夕至。

第五，體現。領導的作風說到底是一種體現，是一種外化。它反映的是主體按什么樣的思維方式研究問題、用什么樣的態度學習理論、以什么樣的精神對待工作、以什么樣的方式實施主張，等等。它體現的內容是主體的內涵，體現的方式是態度和行為，體現的結果既可能是正面的，也可以是反面的。以上五個方面是領導作風的要素，共同構成了領導作風的有機整體。缺少任何一個方面，領導作風的概念都會失去規范性。

二、現代領導形象的特征。

首先，領導形象是主觀性和客觀性的統一。領導形象是領導活動、過程、體制和方式等這類客觀的東西在公眾頭腦中的主觀印象和主觀評價。領導者通過自身的主觀意識和自覺行為來刻意塑造領導形象。領導者的形象塑造和公眾的形象感受都是主觀行為。因而，領導形象具有主觀性。同時，領導形象具有客觀性。一方面，領導形象的產生是以領導者的客觀行為、客觀影響力以及作為外在力量的其它經濟、政治、文化的因素為基礎的。另一方面，領導形象的檢驗標準是客觀的，必須將其置于客觀的歷史環境和社會條件中，從其是否對社會進步有促進作用上予以檢驗。因此，領導形象是主觀與客觀的有機結合。其次，領導形象是個體性和整體性的統一。對于個體公眾來說，他對領導者的印象是在與政府大量的接觸中，不斷地對積累起來的感受加以綜合、修正、補充以后產生出來的。對于公眾群體來說，作為群體性的領導形象則是將個體關于部分印象加以綜合后形成的群體表象。公眾個體的印象、公眾群體的印象，在更大范圍內進行綜合的結果則最終形成整個社會公眾的集體印象。因此，只有代表人民普遍意志和歷史發展方向的公眾個體意識的總和才能構成公眾的整體意識，也才能形成領導形象。再次，領導形象是確定性和可變性的統一。一方面，在特定條件下，公眾心目中的領導形象具有質的相對穩定性，這是因為客觀事物一旦在公眾心目中形成某種印象，就會在相當長的時間內影響公眾行為和認知，這種認知并不會因時空變化而立即發生變化。另一方面，領導者與公眾都處于動態發展過程之中，領導形象的穩定性是相對的，變化性是絕對的。領導活動要素、結構、功能和權力的運用是不斷變化的，而公眾對領導者的要求、愿望也是不斷變化的。因此，公眾對領導者的印象，除了有一定的穩定性之外，還具有不斷變化的特征。最后，領導形象是主動性和被動性的統一。在現代市場經濟條件下，領導形象不是隨意流露或無意顯露的，而是通過形象主體刻意塑造和精心策劃的。歷史發展和組織分化過程表明，商品經濟或文化越發展，領導就越重視自己的社會關系行為，從而就越是將自身形象的塑造作為一個有計劃、有目的的活動過程去加以控制。但是，領導形象的最終判斷和評價，要通過自我形象轉化為社會形象才能完成，領導形象塑造過程往往要根據社會公眾的信息反饋來調整。沒有這個反饋過程，領導者難以判斷其自我認知形象是否符合公眾的要求。同時，領導者在領導活動中，并不能夠對可能出現的問題都有肯定的把握和正確的認識。因此，領導形象應該處在可監可控的反饋調整系統中。

三、對領導者個體績效考評的主要內容是什么？

答：領導者個人績效的考評內容：德、能、勤、績、廉。“德”是核心，即政治思想品德是核心，德的地位處在“首要”位置。“能”是本領，能的地位處在“重要”位置；“勤”是態度，是對本職崗位事業勤奮敬業的態度。勤是不可缺少的必要條件，勤的地位處在“必要”位置；績是成果．是考核的重點，績的地位處在“重點”位置，或者說處在“落腳點”位置；“廉”是操守，是開展工作的人格保障。

四、請結合實際試述如何實現現代領導決策的民主化？

民主化是科學化的基礎。只有在決策過程中充分發揚民主，才能廣開言路，集思廣益，防止決策的主觀片面性。為此我們必須認識： 首先，我國是一個人民群眾當家作主的社會主義國家。社會主義現代化建設事業是廣大人民群眾自己的事業；其次，所謂“民主”，這既不僅僅是在形式上“讓人多講點話”，也不是“誰想說什么就說什么”。而是要表達和實現多數的意愿，以保證決策的科學化、程序化和規范化；再次，現代領導決策可能涉及多方面的內容，諸如經濟的、政治的、歷史的、現實的、科學的、技術的、文化的、教育的、市場的、生產的??只有充分發揚民主，通過不同意見的爭論，才能集思廣益，為決策科學化奠定堅實的基礎。為此，要實現決策民主化還必須堅持以下原則：

第一，集體決策原則：在現代社會條件下，各種社會事物復雜多變，任何領導者都不可能包攬一切，必須依靠集體智慧，才能使決策更加優化；

第二，民主討論原則：真理越爭越明。充分的民主討論，不僅不但決策更加科學可靠，而且有利于充分調動廣大干部群眾的積極性和創造性；

第三，依靠群眾原則：相信群眾，依靠群眾，尊重群眾的首創精神，這是社會主義領導決策一條重要原則，也是和資本主義領導決策本質區別之一；

第四，充分發揮智囊機構和專家作用原則：智囊機構和有關專家，是協助現代領導制定決策不可缺少的“高參”。他們可以幫助領導者了解各種專業知識，收集、整理、分析決策所需要的各種專門信息資料。

第五篇：華南理工2013秋-行政領導與行政決策作業

行政領導與行政決策作業：

1.簡述領導的特征。

答：領導的特征有以下幾點

1）領導是一社會組織或團體中的特殊勞動。

2）領導是一種有目的社會行為。

3）領導是一種動態、有序的行為過程，具有有序性和過程性。

4）領導進行總體行為控制的活動，是高層次的社會管理。

5）領導具有二重性，即領導的一般屬性或共同特征和領導的具體屬性或特殊性。2.簡述領導歸因理論。

答：這種理論指出，領導者對下級的判斷會受到領導者對其下級行為歸因的影響。但領導者對下級行為的歸因可能有偏見，這將影響領導者對待下級的方式。同樣，領導者對下級行為歸因的公正和準確也將影響下級對領導者遵從、合作和執行領導者指示的意愿。領導者典型的歸因偏見是把組織中的成功歸因于自己，把失敗歸因于外部條件，把工作的失敗歸因于下級本身，把工作的成功歸因于領導者。

3.簡述完整制的優點。

答：完整制的優點在于：有利于統一貫徹指令，形成統籌全局的計劃和領導，容易協調各方面的矛盾和利益，可以防止政出多門、各自為政的現象，避免因工作重復造成人力物力資源浪費，容易做到責任明確，提高工作效率。

4.簡述從領導職能的角度看，領導者應具備哪些能力？

答： 從領導職能的角度看，領導者應具備以下幾種能力：科學決策能力，知人善任能力，激勵能力，溝通能力，創新能力，危機管理能力

5.簡述領導決策的基本原則。

答：領導決策的基本原則有：合法性原則，主要是強調領導決策的根據，包括國家的憲法、法律、法規和黨的方針政策等。信息原則，信息是領導決策的重要基礎和依據，它在領導決策中具有十分重要的作用。系統原則，要求領導者制定和實施決策時，一要堅持全局原則，二要注重動態原則。可行性原則，要求領導者在確定目標和擬定方案時必須首先考慮可行性問題。

6.論述領導者協調人際關系的藝術。書272頁

7.結合實際試述如何完善領導監督機制。書232頁