第一篇：導購員管理工作的十大空白

導購員管理工作的十大空白

終端為王 導購為尊——張會亭：終端導購系列

自序

“當代營銷，終端為上！”在傳統產業的許多企業中，這個現代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。其中以家電業中的許多大中型企業尤為明顯。由于他們的終端銷售網絡往往比較完善，相應的終端導購人員也動輒數百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業品牌形象、宣傳效果、零售業績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓”這個問題便浮現在我們每個終端管理工作者的面前。

筆者從事終端導購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。的確，如果單從人數上講此言確不為過，但筆者同時也深感責任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導購員有細微閃失。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結出導購員管理培訓方面的一些實際操作經驗和心得體會。并將其略作改編整理成為《終端為王，導購為尊——張會亭：終端導購系列》，現奉上桌面與大家共饗，粗劣之處敬請業內高手批評指正。

1、系列之一《導購員管理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立終端導購員管理制度》

3、系列之三《如何建立終端導購員薪酬制度》

4、系列之四《導購員到底由廠家派還是商家派？》

5、系列之五《導購員培訓應注意的幾個關鍵點》

6、系列之六《導購員培訓：學好MONEY就賺錢》（已發表）

正如筆者在自序中所言：“當代營銷，終端為上！”許多企業已經開始循著這個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、管理、實踐等一系列工作。但是在工作實踐中筆者發現：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；

一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。于是，“優秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業寥寥無幾。

其實，終端管理是一項長期而系統的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當地的收入水平、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當地市場、可操作性強、具有實效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓的“二傳”力量極為薄弱；

在企業總部不可能統包統攬的進行全國導購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統培訓以及組織現場促銷等多項職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方面表現尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。有些企業分公司的每周導購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統培訓，但一般都只是導購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經常換人，而所換的新人自身對公司的終端管

理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發出企業對終端管理人員基本素質重視的問題。許多企業在招聘業務員的時候都已經開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學歷層次。究其原因，倒不是企業不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統管、粗放經營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發競爭優勢，縱向自比缺乏激勵效應；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經成為許多企業的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現“終端疲軟”的病態景象。無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產品提成較高、哪種產品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產品的提成率），再加上一些新產品的問世和添加，有些導購員竟不知道賣哪種產品提成多少錢，引發出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質、專業化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；與目前許多企業業務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發到分公司，由分公司導購主管來執行培訓過程，總部再根據各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。上面已經分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執行過程中最為薄弱的一個環節。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部

來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內容太多了，不好消化??但還是希望這種類似的大型專業化培訓再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業能在全國范圍內召集優秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。

5、導購員的高流動性使企業高投入的系統培訓陷入兩難；

由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產生防范心理。于是在對導購員進行高投入的系統培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當有一天發現自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。并且在客觀上導購員的流動性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。b.軟措施：加強企業文化培訓，增進導購員對企業的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩定性。就像進行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優勝劣汰機制和職業規劃展望；

人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業在制定導購員管理制度時缺乏應有的優勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發生頻次越大。最明顯的體現一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業務員晉升為分公司經理或副經理的機會比零售主管晉升為業務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。

這個怪圈的出現，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業生涯規劃”：

先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業與終端導購員簽定正規的勞動用工合同。所以便在整個行業內形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障體系，好一點的企業還能象征性地提供一點的補貼和人性化關懷，如：市內交通補貼、每月電話補貼、法定節假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。

而一般的企業往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業的歸屬感。自己都已經先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數據進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結果往往是：企業總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數據進行技術處理，然后在盡早的時間內將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經常聽到有人說導購員對自己的企業缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數企業對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應的責任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設立終端好建議獎，對有利于公司終端建設、形象輸出、銷量提升和長遠發展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導購員對分公司人員必要的監督機制；

就目前的實際操作來看，許多企業都已經建立了對導購員的監督機制，比如對導購員的考勤、職業行為規范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規定。但在同時，大家都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應該對分公司人員進行必要的監督。

業務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數，冒領工資；業務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業績??

所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業做到了導購員對分公司的有效監督了嗎？

總結語：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發掘。找到了問題的癥結所在之后，更應該去積極地改進和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。

第二篇：終端導購員管理工作的十大空白

終端導購員管理工作的十大空白

http:// 中國鞋網 更新日期：2009-08-22 09:59:20 瀏覽：4945 【大字體中字體小字體】

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【中國鞋網】“當代營銷，終端為上！”在傳統產業的許多企業中，這個現代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。其中以家電業中的許多大中型企業尤為明顯。由于他們的終端銷售網絡往往比較完善，相應的終端導購人員也動輒數百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業品牌形象、宣傳效果、零售業績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓”這個問題便浮現在我們每個終端管理工作者的面前。

許多企業已經開始循著這個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、管理、實踐等一系列工作。但是在工作實踐中筆者發現：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；

一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。于是，“優秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業寥寥無幾。

其實，終端管理是一項長期而系統的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當地的收入水平、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當地市場、可操作性強、具有實效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓的“二傳”力量極為薄弱；

在企業總部不可能統包統攬的進行全國導購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統培訓以及組織現場促銷等

多項職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方面表現尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。有些企業分公司的每周導購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統培訓，但一般都只是導購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發出企業對終端管理人員基本素質重視的問題。許多企業在招聘業務員的時候都已經開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學歷層次。究其原因，倒不是企業不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統管、粗放經營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發競爭優勢，縱向自比缺乏激勵效應；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經成為許多企業的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現“終端疲軟”的病態景象。

無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產品提成較高、哪種產品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產品的提成率），再加上一些新產品的問世和添加，有些導購員竟不知道賣哪種產品提成多少錢，引發出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質、專業化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；

與目前許多企業業務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發到分公司，由分公司導購主管來執行培訓過程，總部再根據各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。

上面已經分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執行過程中最為薄弱的一個環節。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有

限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業化培訓再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業能在全國范圍內召集優秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。

5、導購員的高流動性使企業高投入的系統培訓陷入兩難；

由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產生防范心理。于是在對導購員進行高投入的系統培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當有一天發現自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。并且在客觀上導購員的流動性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。

b.軟措施：加強企業文化培訓，增進導購員對企業的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩定性。就像進行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優勝劣汰機制和職業規劃展望；

人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業在制定導購員管理制度時缺乏應有的優勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發生頻次越大。最明顯的體現一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業務員晉升為分公司經理或副經理的機會比零售主管晉升為業務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。

這個怪圈的出現，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業生涯規劃”：

先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業與終端導購員簽定正規的勞動用工合同。所以便在整個行業內形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點的企業還能象征性地提供一點的補貼和人性化關懷，如：市內交通補貼、每月電話補貼、法定節假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。

而一般的企業往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業的歸屬感。自己都已經先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數據進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結果往往是：企業總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數據進行技術處理，然后在盡早的時間內將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經常聽到有人說導購員對自己的企業缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數企業對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應的責任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設立終端好建議獎，對有利于公司終端建設、形象輸出、銷量提升和長遠發展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導購員對分公司人員必要的監督機制；

就目前的實際操作來看，許多企業都已經建立了對導購員的監督機制，比如對導購員的考勤、職業行為規范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規定。但在同時，大家都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應該對分公司人員進行必要的監督。

業務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數，冒領工資；業務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業績……

所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業做到了導購員對分公司的有效監督了嗎？

總結語：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發掘。找到了問題的癥結所在之后，更應該去積極地改進和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。（來源：百度空間）

第三篇：終端(商場)導購員管理工作的十大空白

“當代營銷，終端為上！”在傳統產業的許多企業中，這個現代終端營銷思想成為越來越被高層領導重視的話題。其中以家電業中的許多大中型企業尤為明顯。由于他們的終端銷售網絡往往比較完善，相應的終端導購人員也動輒數百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業品牌形象、宣傳效果、零售業績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓”這個問題便浮現在我們每個終端管理工作者的面前。

許多企業已經開始循著這個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、管理、實踐等一系列工作。但是在工作實踐中筆者發現：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；

一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。于是，“優秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業寥寥無幾。

其實，終端管理是一項長期而系統的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當地的收入水平、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當地市場、可操作性強、具有實效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓的“二傳”力量極為薄弱；

在企業總部不可能統包統攬的進行全國導購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統培訓以及組織現場促銷等多項職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟

進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方面表現尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。有些企業分公司的每周導購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統培訓，但一般都只是導購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發出企業對終端管理人員基本素質重視的問題。許多企業在招聘業務員的時候都已經開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學歷層次。究其原因，倒不是企業不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統管、粗放經營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發競爭優勢，縱向自比缺乏激勵效應；雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經成為許多企業的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現“終端疲軟”的病態景象。

無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產品提成較高、哪種產品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產品的提成率），再加上一些新產品的問世和添加，有些導購員竟不知道賣哪種產品提成多少錢，引發出對每月工資金額的質疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質、專業化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；

與目前許多企業業務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發到分公司，由分公司導購主管來執行培訓過程，總部再根據各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。

上面已經分析過，在分公司的導購員管理工作中，導購員培訓是所有項目執行過程中最為薄弱的一個環節。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區

在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。待到事后大家反饋培訓效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業化培訓再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業化培訓的強烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業能在全國范圍內召集優秀導購員代表回總部接受培訓，一方面是系統性更強，回去之后可以對其他人進行“傳幫帶”，另一方面對這些優秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。當然，如果有能力把所有人都召集回來，那當然是再好不過的了。

5、導購員的高流動性使企業高投入的系統培訓陷入兩難；

由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業出于對自身品牌的自我保護，會不自覺地對導購員產生防范心理。于是在對導購員進行高投入的系統培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當有一天發現自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。并且在客觀上導購員的流動性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。

b.軟措施：加強企業文化培訓，增進導購員對企業的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩定性。就像進行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優勝劣汰機制和職業規劃展望；

人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業在制定導購員管理制度時缺乏應有的優勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發生頻次越大。最明顯的體現一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業務員晉升為分公司經理或副經理的機會比零售主管晉升為業務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或導購小組長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。

這個怪圈的出現，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業生涯規劃”：

先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業與終端導購員簽定正規的勞動用工合同。所以便在整個行業內形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點的企業還能象征性地提供一點的補貼和人性化關懷，如：市內交通補貼、每月電話補貼、法定節假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。

而一般的企業往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業的歸屬感。自己都已經先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數據進行技術分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結果往往是：企業總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數據進行技術處理，然后在盡早的時間內將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。

最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經常聽到有人說導購員對自己的企業缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數企業對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應的責任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設立終端好建議獎，對有利于公司終端建設、形象輸出、銷量提升和長遠發展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導購員對分公司人員必要的監督機制；

就目前的實際操作來看，許多企業都已經建立了對導購員的監督機制，比如對導購員的考勤、職業行為規范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規定。但在同時，大家都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應該對分公司人員進行必要的監督。

業務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數，冒領工資；業務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業績……

所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業做到了導購員對分公司的有效監督了嗎？

第四篇：十大家電導購員銷售技巧

導購員銷售技巧：接近客戶

在銷售活動中，特別是需要面談銷售的時候，如何接近客戶，是銷售員頭疼的事情。社會交往中，人們往往重視第一印象。所以說是推銷產品首先是推銷自己，如果顧客對銷售人員不信任，他就不可能相信你的產品，更談不上購買你的產品。在銷售中不僅具有“首次印象效應”、“先入為主效應”，還有很多潛在的客觀因素。聰明的銷售員不是口若懸河的辯士，是一位忠實的傾聽者。如何接近客戶，給客戶留下良好的首次印象呢？通常可歸納為八種接近客戶的技巧：

第一、問題接近法

這個方法主要是通過導購員直接向客戶提出有關問題，通過提問的形式激發顧客的注意力和興趣點，進而順利過渡到正式洽談。需要注意的是，盡量尋找自己的專長或者說客戶熟悉的領域。如：某某先生，不知道你用不用手機呢？你這個沙發很舒服，哪里有賣呢？

第二、介紹接近法

介紹接近法是銷售員最渴望的方法，難度小，輕松。通常有：客戶轉介紹、朋友介紹。無論采用哪種介紹法，首先都會考慮到關系問題，在銷售過程中，兼顧好多方關系才能實現平衡。每一個人背后都有社會關系，所以你只需要整理好你的社會關系，然后開始拓展你的業務。

第三、求教接近法

世上渴望別人傾聽者多于渴望別人口若懸河者。銷售員可以抱著學習、請教的心態來接近客戶。這種方法通常可以讓客戶把內心的不愉快、或者說深層潛意識展現出來，同時，客戶感覺和你很有緣。就會經常與你交流，成為朋友之后，銷售變得簡單了。第四、好奇接近法

這種方法主要是利用顧客的好奇心理來接近對方。好奇心是人們普遍存在的一種行為動機，顧客的許多購買決策有時也多受好奇心理的驅使。如果可以的話，你把你的產品使用方法展示出來，每一個產品一定有獨特之處，就像筷子一樣，除了吃飯使用，我們還可以當藝術品。如果你能展示筷子如何辨別溫度、如何判斷食物中成分，或者說和某個活動結合在一起，這樣就能事半功倍了。需要注意的是找到：獨特之處，驚奇之處，新穎之處。

第五、利益接近法

如果銷售人員把商品給客戶帶來的利益或者說價值在一開始就讓客戶知道，會出現什么呢？一類人是繼續聽銷售人員的講解，另一類人是走掉了。通常留下的客戶準確度較高，你試過之后就會明白。例如：某某先生，如何一臺電腦可以讓你一年節省10000元，你會不會考慮呢？

第六、演示接近法

這種方法威力很大，如果你被安利銷售員摧殘過，你就會明白。安利的銷售員，把你帶到合伙租的房子，然后拿出產品給你做實驗或者說演示，直到把你辯駁的啞口無言。但我們在實踐過程中，不要像直銷公司那樣咄咄逼人。在利用表演方法接近顧客的時候，為了更好地達成交易，銷售員還要分析顧客的興趣愛好，業務活動，扮演各種角色，想方設法接近顧客。

第七、送禮接近法

銷售人員利用贈送禮品的方法來接近顧客，以引起顧客的注意和興趣，效果也非常明顯。在銷售過程中，銷售人員向顧客贈送適當的禮品，是為了表示祝賀、慰問、感謝的心意，并不是為了滿足某人的欲望。在選擇所送禮品之前，銷售人員要了解顧客，投其所好。值得指出的是，銷售人員贈送禮品不能違背國家法律，不能變相賄賂。尤其不要送高價值的禮品，以免被人指控為行賄。有的房地產公司免費贈送無紡布購物袋，但是你需要留下電話號碼作為條件。

第八、贊美接近法

毛澤東同志曾經說過糖衣炮彈，如果你不明白，應該知道狐貍與烏鴉的故事吧。狐貍用甜言蜜語騙取了烏鴉的食物。這種方法使用起來有一定的頻率，如果在3分鐘內，說了太多的贊美，別人就會反感。尋找到贊美點或者說贊美別人的理由，是很重要的一環。例如：王總，你今天的發型很酷。

以上八種導購員銷售技巧，是銷售員接近客戶最常使用的，能夠綜合使用，效果會更好。

十大家電導購員銷售技巧

銷售技巧，才能使我們的整個銷售解說過程表現的更加完美，更加能打動消費者。導購員銷售技巧匯總，銷售的過程中除了有聲情并茂的講解外，同時還需要掌握一些導購員

技巧一：學會進行封閉性問題的提問

銷售的過程中，能針對我們的每個賣點設計并提問一些封閉性的問題，也就是讓顧客回答一些“是”與“不是”的問題。例如：先生，我們的音箱是不是外觀很時髦？先生，我們的重低音是不是很有震撼力？在設計封閉性問題的時候，盡量讓顧客回答“是”，假如顧客回答的都是“是”的話，那我們的銷售就基本能成功了。

技巧二：盡量讓顧客參與到我們的銷售互動當中

銷售是一個互動的過程，并不是一個人表演的舞臺，同時做好互動是增加我們產品信服力，使顧客關注我們講解內容的最好途徑。

例如：我們在講解音箱的材料時，可以讓顧客抱起音箱試試他的重量。

在試重低音的時候，鼓勵顧客伸手到管口去試一試氣流的大小。技巧三：以編故事或潛意識的暗示把消費者引導到情節當中 要知道，我們所要面對的是各樣的消費者，我們需要做的是使各類消費者能夠很好的理解我們產品的功能，加強對我們產品的印象，利用編故事或潛意識的暗示能很好的把消費者引入我們的話題。

例如：在試低音、高音的時候可以編一些小故事。先生，假如您晚上回家很興奮的時候想聽一下搖滾的音樂的話，我們這款音箱的低音效果完全能滿足您的要求，此時在做相應的演示與講解；假如您早上起床想聽一下輕松的音樂，使自己輕松一下的話，我們這款音箱的高音效果同樣可以滿足您的要求，此時在做相應的演示與講解。

技巧四：區分誰是購買者、誰是決策者

銷售的過程中，盡力吸引決策者的關注，同時，也要善于對待影響者，因為這種導購員銷售技巧thldl.org.cn可能會影響到我們的整個銷售過程。

例如：年輕夫婦同一買東西，多于女方為主； 中年夫婦買高檔的用品，多以男方為主；

一家老小來買商品，一般父母是出錢者、決策者，子女是商品的使用者、影響者；

技巧五：銷售的過程中要注意促單 銷售的過程需要講究效率，在產品解說到一定過程的時候要促單，例如：先生，您放心，我跟您開一臺吧；顧客在猶豫不決的情況下我們要幫助他做決定，特別是面對多個消費者在商量到底需不需要購買的情況下，需要幫助顧客做決定，促單；

技巧六：學會應付討價還價的顧客

消費者在購買產品時討價還價的原因主要有：

一、對價格有異議；

二、追求成就感。

我們應付對策首先是自信，突出品牌力，建立不容置疑的誠信感。其次需要對消費者適度的恭維與夸獎，使消費者獲得某種程度的滿足感。最后用執著觸動消費者的可憐心。

技巧七：學會訴求與贊美

贊美顧客可以使客人虛榮心上升，給客人以好感，使其頭腦發熱，利于沖動購買，使顧客停留專賣店的時間增長，更有機會銷售成功。

例如：用感人的語言使顧客下定決心，如“您夫人看到一定會高興的。”

用某種動作對猶豫不決的顧客做工作，讓其下決心，如“您再看一下，您多試一下。”

技巧八：學會利用銷售道具 我們寫議論文需要論據，做數學證明題同樣也需要“因為?所以?”，同理，在我們實際的銷售過程中，我們要學會利用一些報刊、書刊、評論、評測等對我們有利的一面來做為我們銷售過程中有力的論據。

技巧九：學會觀察與比喻

在終端銷售的過程中，我們要觀察對手的賣點，并能對他的賣點進行一些有力的打擊；在實際的銷售過程中，我們也要學會利用比喻的手法，把我們想要表達的東西用一個簡單的比喻介紹給顧客，加深顧客的認識。

技巧十：善于與一線品牌做比較

作為終端銷售人員要對競爭對手的產品了解透徹，只有這樣才能更好的解說我們的機器。同時，銷售的過程中，盡量把我們的產品質量、功能、性能與第一品牌靠近，拉近我們與第一品牌的距離。

例如：我還是比較喜歡買個名牌的，例如XXX的，他們的音質比較好！

答：先生，您就找對人了！我們這款音響采用的芯片也是和目前XXX最新上市的FXXX是一樣的！都是采用了XX芯片。您也知道，音質的好壞是由芯片類型決定的，所以我們這款和XXX的音質是沒有差別的！而且我們的XXX功能，這是XXX沒有的。

亞洲是全世界家電銷售增長最快的地區，而中國，即是規模宏大的生產制造基地，又是蘊藏著巨大潛力的消費市場，在這種雙重角色下，中國家電銷售正在上演著中國傳奇。

家電銷售額增長迅速，有三個因素構成了市場增長的驅動力，推動著各大家電的更新換代。首先，隨著生活水平的提高，消費者希望選擇容積更大的產品，如更大容量的冰箱和洗衣機。其次，消費者喜歡使用更便捷的產品，融入了新技術、新概念、新設計的產品吸引了消費者。此外，隨著消費者節能環保意識的不斷增強，能效高的家電產品變得更受歡迎。

家電銷售市場競爭行情

在全球家電銷售市場的整體增長趨勢下，中國家電銷售正在以競爭的方式來完善擴容這個市場。

渠道參與下的競爭

一般產品的競爭，基本上都是產品企業之間的競爭，品牌，技術，價格等各個方面，但是在這個家電銷售市場，流通渠道也參與到了競爭行業之中，且日益明顯，蘇寧、國美、大型商場、專業家電賣場、單個家電專賣店及批發市場等多種業態共同呈現，互相競爭，為家電企業提供了良好的平臺，但是，在家電銷售渠道多元化的今天，要好取得好成績，家電企業要考慮好各個方面，選擇適合自己的銷售渠道。

之差異化競爭

價格戰一直是國內家電銷售的主要手段，且威力巨大。價格的競爭有力促進家電銷售市場的發展與壯大，眾多的企業也在殘酷的價格競爭中被除名，但價格競爭并沒有因此退出市場，而是進一步催生眾多品牌在價格的壓榨下開始尋求差異化競爭手段進行突圍。這種差異化競爭思想讓市場不斷細分，并不斷的使市場更加豐富，也讓部分的家電企業找到了自己的市場優勢，擺脫了低級競爭。

套裝銷售

家電套裝銷售是近年來的新趨向，它是品牌、價格、服務和品質消費的必然產物，對家電企業的設計創新能力等提出更高的要求，同時也逐漸成為不論是生產企業還是流通企業取得競爭優勢的砝碼，近年家裝家電超市在市場的快速成長，亦從事實上證明了家電套裝銷售的新趨向和強大發展潛力。

技術和創新

在家電銷售這個大市場里，技術跟創新能力依然是企業產品決勝的基礎，且是重要因素。由于產品特色明顯，銷售情況遠比其它以價格做為手段的企業。這種能力再結合品牌效應，就強者愈強，弱者更弱，加速了市場的優勝劣汰。

家電銷售員銷售原則

（1）滿足需要的原則。

現代的推銷觀念是推銷員要協助顧客使他們的需要得到滿足。推銷員在推銷過程應做好準備去發現顧客的需要，而應極力避免“強迫”推銷，讓顧客感覺到你在強迫他接受什么時你就失敗了。最好的辦法是利用你的推銷使顧客發現自己的需要，而對你的產品正好能夠滿足這種需要。

（2）誘導原則。

推銷就是使根本不了解或根本不想買這種商品的顧客產生興趣和欲望，使有了這種興趣和欲望的顧客采取實際行動，使已經使用了該商品的顧客再次購買，當然能夠讓顧客開口代我們宣傳則會更為成功。這每一階段的實現都需要推銷員把握誘導原則，使顧客一步步跟上推銷員的思路。

（3）照顧顧客利益原則。

現代推銷術與傳統推銷的一個根本區別就在于，傳統推銷帶有很強的欺騙性，而現代推銷則是以“誠”為中心，推銷員人顧客利益出發考慮問題。企業只能戰勝同行，但永遠不能戰勝顧客。顧客在以市場為中心的今天已成為各企業爭奪的對象，只有讓顧客感到企業是真正由于消費者的角度來考慮問題，自己的利益在整個購買過程中得到了滿足和保護，這樣企業才可能從顧客那里獲利。

（4）創造魅力。

一位推銷員在推銷商品之前，實際上是在自我推銷。一個蓬頭垢面的推銷員不論他所帶的商品多么誘人，顧客也會說：“對不起，我現在沒有購買這些東西的計劃。”推銷員的外形不一定要美麗迷人或英俊瀟灑，但卻一定要讓人感覺舒服。那么在準備階段你能做到的是預備一套干凈得體的服裝，把任何破壞形象、惹人厭惡的污穢排除，充分休息，準備以充沛的體力、最佳的精神面貌出現在顧客面前。

語言是一個推銷員的得力武器，推銷員應該仔細審視一下自己平日的語言習慣。是否有一些令人不快的口頭禪？是否容易言語過激？有沒有打斷別人講話的習慣等等。多多反省自己，就不難發現自己的缺點。

推銷員還應該視自己的顧客群眾來選擇著裝，一般說來，你的顧客是西裝革履的白領階層，那么你也應著西裝；而當你的顧客是機械零件的買主，那么你最好穿上工作服。日本著名推銷專家二見道未曾讓推銷員穿上藍色工作服，效果很好。他的建議是基于作出購買決策的決策者在工作現場是穿藍色工作服而非往常的西服。由此可見，避免不協調應該是著裝的一個原則。

家電銷售技巧

作為一個銷售者來說要想獲得好的收益，必須要打動消費者，如果只是一味的講解不注意技巧的話，也不會打動消費者。下面我們就總結一下作為一個銷售者來說，我們應該掌握哪一些技巧。1.區分誰是購買者、誰是決策者

銷售的過程中，盡力吸引決策者的關注，同時，也要善于對待影響者，因為其可能會影響到我們的整個銷售過程。

例如：年輕夫婦同一買東西，多于女方為主；

中年夫婦買高檔的用品，多以男方為主； 2.以編故事或潛意識的暗示把消費者引導到情節當中

要知道，我們所要面對的是各樣的消費者，我們需要做的是使各類消費者能夠很好的理解我們產品的功能，加強對我們產品的印象，利用編故事或潛意識的暗示能很好的把消費者引入我們的話題。

例如：在試低音、高音的時候可以編一些小故事。先生，假如您晚上回家很興奮的時候想聽一下搖滾的音樂的話，我們這款音箱的低音效果完全能滿足您的要求，此時在做相應的演示與講解；假如您早上起床想聽一下輕松的音樂，使自己輕松一下的話，我們這款音箱的高音效果同樣可以滿足您的要求，此時在做相應的演示與講解。一家老小來買商品，一般父母是出錢者、決策者，子女是商品的使用者、影響者；

3.學會進行封閉性問題的提問 銷售的過程中，能針對我們的每個賣點設計并提問一些封閉性的問題，也就是讓顧客回答一些“是”與“不是”的問題。例如：先生，我們的音箱是不是外觀很時髦？ 先生，我們的重低音是不是很有震撼力？ 在設計封閉性問題的時候，盡量讓顧客回答“是”，假如顧客回答的都是“是”的話，那我們的銷售就基本能成功了。

4.盡量讓顧客參與到我們的銷售互動當中

銷售是一個互動的過程，并不是一個人表演的舞臺，同時做好互動是增加我們產品信服力，使顧客關注我們講解內容的最好途徑。

例如：我們在講解音箱的材料時，可以讓顧客抱起音箱試試他的重量。在試重低音的時候，鼓勵顧客伸手到管口去試一試氣流的大小。

5.銷售的過程中要注意促單

銷售的過程需要講究效率，在產品解說到一定過程的時候要促單，例如：先生，您放心，我跟您開一臺吧；顧客在猶豫不決的情況下我們要幫助他做決定，特別是面對多個消費者在商量到底需不需要購買的情況下，需要幫助顧客做決定，促單； 6.學會應付討價還價的顧客

消費者在購買產品時討價還價的原因主要有：

一、對價格有異議；

二、追求成就感。

我們應付對策首先是自信，突出品牌力，建立不容置疑的誠信感。其次需要對消費者適度的恭維與夸獎，使消費者獲得某種程度的滿足感。最后用執著觸動消費者的可憐心。7.學會訴求與贊美 贊美顧客可以使客人虛榮心上升，給客人以好感，使其頭腦發熱，利于沖動購買，使顧客停留專賣店的時間增長，更有機會銷售成功。

例如：用感人的語言使顧客下定決心，如“您夫人看到一定會高興的。”

用某種動作對猶豫不決的顧客做工作，讓其下決心，如“您再看一下，您多試一下。” 8.學會利用銷售道具

我們寫議論文需要論據，做數學證明題同樣也需要“因為?所以?”，同理，在我們實際的銷售過程中，我們要學會利用一些報刊、書刊、評論、評測等對我們有利的一面來做為我們銷售過程中有力的論據。

9.學會觀察與比喻

在終端銷售的過程中，我們要觀察對手的賣點，并能對他的賣點進行一些有力的打擊；在實際的銷售過程中，我們也要學會利用比喻的手法，把我們想要表達的東西用一個簡單的比喻介紹給顧客，加深顧客的認識。

10.善于與一線品牌做比較

作為終端銷售人員要對競爭對手的產品了解透徹，只有這樣才能更好的解說我們的機器。同時，銷售的過程中，盡量把我們的產品質量、功能、性能與第一品牌靠近，拉近我們與第一品牌的距離。

例如：我還是比較喜歡買個名牌的，例如XXX的，他們的音質比較好！答：先生，您就找對人了！我們這款音響采用的芯片也是和目前XXX最新上市的FXXX是一樣的！都是采用了XX芯片。您也知道，音質的好壞是由芯片類型決定的，所以我們這款和XXX的音質是沒有差別的！而且我們的XXX功能，這是XXX沒有的。

第五篇：重要空白憑證管理工作職責

1.負責做好本社重要空白憑證管理工作，做好各類憑證的清點、整理、調配工作，及時向會計主管反饋信息。

2.嚴格執行印、押、證分管制度，做到重要空白憑證管理人員不保管業務印章及編押機。

3.按月做好重要空白憑證使用、結存報表的編制，并按月盤點庫存重要空白憑證結存,確保賬實相符。

4.做好重要空白憑證使用、保管工作，及時銷號。定期做好與聯社憑證庫重要空白憑證領用情況核對，做到領出、領入一致，無遺失、無去向不明等現象發生。

5.按重要空白憑證管理辦法處理作廢憑證，按要求裝訂在當日傳票后備查。

6.定期做好憑證柜(庫)內的清潔、通風，做到憑證柜(庫)內無灰塵、憑證無霉爛、無鼠咬等現象。