第一篇：家電銷售渠道類型

目前中國家電產品銷售渠道大致可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態在數量和市場份額的比重可以發現，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現?？偠灾?，城市規模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。

當前，構成傳統渠道銷售家電產品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業資本最顯著的特征是經營規模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是一個高效率、專業化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統渠道的強勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴展到銷售幾乎全部的家電產品。家電銷售不是綜合連鎖業的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產品線。因此其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產品總銷量的2%左右，但是這些國外商流企業的資本、管理、品牌優勢明顯。

品牌專賣店被家電企業引進以后，得到了快速發展。企業設立品牌專賣店，主要的目的是通過全面展示產品，提升品牌形象，同時促進產品的銷售。目前家電生產企業的品牌專賣店多設立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態不適應企業的要求，企業通過品牌專賣的設立，為其在當地市場的競爭打下了良好基礎。

網上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強的市場輻射能力預示著電子商務具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產品的網上銷售比例僅占0.5%左右。

第二篇：家電渠道銷售途徑

家電業務員如果去發掘合適的渠道潛在客戶呢？陳毓慧老師告訴我們，尋找潛在客戶的一些基本步驟：

一、業務員的基本要求找客戶前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推銷的產品，盡可能多得去掌握產品的一些知識，因為這些知識都會幫助你克服在業務工作中遇到的困難。你要了解的內容：產品名稱,產品內容,使用方法,產品特征,售后服務,產品的交貨期,交貨方式,價格及付款方式,生產材料和生產過程，也要了解一下同行產品及相關的產品。掌握了這些你才能有信心去尋找潛在的客戶。

二、尋找潛在客戶的方法：

1、網絡尋找法

對于新業務員，網上找客戶是開始的最好選擇，先在網上通過一些商業網站去搜索一些你客戶的資料?；蛲ㄟ^大型的搜索引擎諸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用關鍵詞搜索；不要固定用一個搜索引擎，同樣的關鍵詞，在不同的搜索引擎搜就有不同的結果。還有就是不同的國家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你盡可能多找些英語國家本土的搜索引擎，再用關鍵詞搜索。

找這個行業的行業網，每個行業幾乎都有行業網站，你就用關鍵詞搜索。諸如某某專業網，某某行業協會（英語關鍵詞盡可多試）。在找到合適的潛在客戶之后，如果進行營銷工作呢？陳毓慧老師告訴我們，要優化我們的銷售流程：大多數情況下，公司的銷售流程是由高層領導來撰寫制定的，然而大多數企業的高層管理人員遠離市場，也沒有主動去走訪市場或者接觸客戶，他們缺乏對一線市場信息的有效了解。而他們卻覺得自己比客戶還要了解客戶，并且自我感覺良好，認為銷售人員要做到只是服從命令就好。在此基礎上制定出的銷售流程，并不能達到提高營銷效率和效果的目標。

銷售流程的制定必須有銷售人員參與，并實時更。銷售人員是市場的情報員，他們提供的市場信息可以成為優化銷售流程的第一手材料。同時“銷售人員存在的意義在于說服顧客簽單、提高公司收益、想方設法接近顧客并進行必要的售后服務?！币虼?，聽取這些銷售流程執行者的意見至關重要。

銷售流程的改進還要聽取專業人員的建議。管理層可能和銷售人員一樣都不具備敏銳的商業洞察力或專業技能，對客戶的運營模式、管理水平、廠商關系，對行業的整體情況及市場全景等還不能做到客觀評價，專業人員的建議在此時便發揮了作用。

銷售流程的執行中還包括了銷售業務支持部門的協助，沒有他們就不能很好的完成整個銷售流程，在進行銷售流程改進的時候他們也需要參與其中。

第三篇：家電銷售渠道醞釀深度變革

家電銷售渠道醞釀深度變革

未來家電銷售渠道將發生重大變革。其一是越來越多的跨國家電企業實施渠道剝離，將銷售業務轉包或委托給國內具有渠道優勢的企業經營，比如2002年飛利浦將五省區銷售業務委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類似合作；其二是國內家電企業將對現有渠道實施革新，最終將傳統銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，換言之，傳統銷售渠道將被改造成家電連鎖銷售企業。

為什么跨國家電企業要將銷售業務轉包或委托給國內企業呢？這實際上是由跨國家電企業自身的角色定位決定的。一般而言，跨國家電企業優勢體現在兩個方面：一個是技術方面的優勢，尤其是原創技術和核心技術方面的優勢，是國內企業短時間內不可能超越的；另一個是品牌優勢，跨國家電企業產品總體上優于民族品牌，給國人留下的印象比民族品牌好，與國內品牌相比，國人對洋品牌的心理認同度更高。兩大優勢對跨國家電企業具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術優勢直接賺錢，比如向國內企業轉讓技術、銷售關鍵零部件等等。由于在關鍵技術和核心技術方面中國企業缺失比較多，想在短時間內擺脫對跨國企業的依賴并不現實，看來這個錢還得讓人家賺。另一方面跨國家電品牌號召力強大，對市場具有天然的拉動力，尤其對那些高消費階層更是如此，這就是品牌對于市場的意義。事實上，除了技術和品牌的優勢之外，跨國家電企業還具有資金、人才乃至國際市場開發優勢等等。但是，具有諸多優勢的跨國家電企業和國內企業相比，卻一直有兩大短板未能彌補，一是由于渠道支持力不足導致的銷售力不足，二是制造成本不具有強大競爭力。兩大短板是如何成成的呢？第一個短板的形成，究其原因歸結于跨國企業利潤觀念與中國企業不同所致。中國企業在面對市場與利潤的選擇時，有可能為了市場份額而舍棄利潤，但是跨國企業不會（不排除也有特殊情況），他們對企業意義的認知非常清楚，他們認為，到中國來就是賺錢的，不是為人民服務的。正是因為對利潤的極端重視，所以，跨國家電企業不會象中國企業那樣，在銷售渠道建設上可以做到不計成本，他們總是試圖在市場和利潤之間尋求最佳平衡。表現在渠道建設上，就是投入人力、物力、財力適可而止。因此，洋品牌家電的銷售，從市場動因上說與國內企業有很大的不同，國內企業基本上是靠渠道覆蓋和促銷活動來實現的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動市場。相反，中國家電企業幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網，這個網絡在極大地提高產品銷售力的同時，不可否認地讓企業背上了一個沉重的成本包袱。洋品牌的第二個短板，其實是一個相對的概念，由于中國企業具有勞動力成本低廉的優勢在進行產能建設時，較少顧忌，幾乎所有的家電企業均具有強大的生產能力（這也是中國“世界制造中心”形成的基礎之一）。目前，幾乎所有的國內企業都存在產能過剩的問題。正是由于銷售與生產兩大短板的制約，跨國家電企業在中國市場的經營，終于未能顛覆國內企業占據市場主導地位的局面，權衡之下，越來越多的跨國企業萌生出將銷售與生產委托給國內企業的念頭。而這種念頭于2002年成為現實，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數企業，但是，不排除有進一步擴大的可能。據可靠消息，東芝和松下產品將于今年正式進入TCL的渠道。至于生產合作，也就是由中國企業為跨國企業代工生產，這也就是我們所說的OEM，早于幾年前就已開始，應該說渠道及生產的合作，對于合作雙方來說是一個雙贏的選擇。于國內企業而言，使其巨大的銷售與生產潛能獲得一個釋放空間；于跨國企業而言，是選擇了一條降低生產與銷售成本、同時有效維護市場地位的途徑。騰出手來的跨國企業可以更好地進行技術開發與品牌形象建設。

有人說，國內企業這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會把你吃掉的。這其實是一種十分狹隘的認識。為什么這樣說呢？因為他只看到了失的一面，沒有看到得的一

面。我們不否認不同企業產品在同一個渠道銷售會產生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統銷售渠道必定向獨立經銷商角色轉變，而今天吸納不同品牌進入渠道是這個變革的“軍演”的話，我們就會理解，這種變革其實是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業的銷售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來越多的企業認識到，如果沒有自己的網絡支持，想進一步開發市場將受到來自大經銷商的極大制約。長痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業開始了自營銷售網絡建設，至2000年，這個網絡基本構筑完畢，全國銷售分公司達到31個，售點達到25000個，遍布全國各地的銷售網點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身三強之列。看到TCL銷售網絡對市場的極大帶動作用，同行企業紛紛效仿，各大企業的銷售網絡迅速膨脹。這個時候我們會發現，家電企業業務員的身影甚至已經出現在小集鎮上。但是不久，家電企業漸漸感覺出這個給自己帶來市場愉悅的網絡，也讓自己苦惱起來：維持一個龐大網絡的運營成本實在太高。網絡對于企業的意義，已經不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強烈。顯然，渠道減負成為不可避免。這就是2001年以后大多數家電企業縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運動”，康佳、創維等企業的“減員增效”活動。至2002年5月，渠道變革被樂華推向極端，樂華甚至將原來自營渠道一筆勾銷，轉而尋求大經銷商（如國美、蘇寧這樣的商業企業）代理制。和家電企業銷售渠道同時成長的是大型家電連鎖銷售業態，2000年以后，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售商業蓬勃興起，對傳統銷售渠道形成極大威脅。如果傳統渠不能與時俱進進行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業較量中被甩在后面。但修修補補式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時，卻不能從根本上解決問題。家電企業銷售網絡要想在未來與連鎖企業的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業。但是,想一下子把傳統銷售網絡脫胎換骨成連鎖企業的做法顯然有點太過冒進，前樂華的渠道改革的受挫已經證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競爭品牌進入自己的銷售網絡，與飛利浦、松下、東芝展開渠道方面的戰略合作，這其實絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠的用意，是在于為其網絡的未來尋找一個出路。

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第四篇：家電渠道建設分析

家電企業營銷渠道決策與管理研究

一、家電企業現狀

由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家營銷中面對的突出問題。在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現時，家電主營銷渠道演變為對些新興終端的直達營銷渠道，而由代理批發商主導的多層次傳統營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位。這些構成了我國家電行業現有分銷營銷渠道的主旋律。

二、家電企業的營銷渠道模式

家電企業傳統的模式：

1．批發商主導的分銷體系。這種體系下，企業不和終端零售商發生業務往來，他們的重點是選擇好獨立批發商或代理批發商并加強對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。

2．向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規模和品牌優勢積聚了人氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

3．家電企業建立自己的分銷網絡。在制造商以批發商和零售商兩條平行線向市場輸出產品的同時，利益驅動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

4．實行全面代理制。家電企業將整個市場交給了大代理商，他們能否統帥市場直接關系到制造商的生死存亡。因此制造企業必須投入更多精力進行大量的協調活動。營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。家電企業新興的營銷渠道模式：

大家電連鎖以自己規?；洜I的優勢形成了新的商業布局。首先是利用規模采購的價格優勢在三流商業地段創建了最初的品牌與最基本的店面數量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉向商業旺區狙擊老百貨店，以此來擴大經營規模并顯現出明顯的競爭優勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規模的進一步擴大使采購的價格優勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖之所以致勝，其法寶就是通過直接從廠家批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。

三、傳統模式與新興模式的弊端

家電企業傳統營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業傳統的分銷營銷渠道已經越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰主要表現在以下幾個方面： 1.來自分銷商經營產品多樣化的威脅

面臨著家電行業日益激烈的競爭，想要經銷商專營一家產品的可能性已經越來越小。在代理獨家產品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經營多樣化產品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益。但采用傳統營銷渠道的家電企業需要取悅他們的經銷商，提高自己產品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經出現的營銷渠道危機。2.機構重疊與營銷渠道方式單一

在現有的分銷營銷渠道中，有些環節不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構重疊現象。它不利于生產廠家和消費者之間的溝通，也無法實現兩者關系的互動。3.營銷渠道成本漸增引起企業回報的降低

像家電產品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業重視在內部進行產品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業內部成本壓縮大得多。

4.不利于與消費者的溝通

企業要想發展市場就必須以實現顧客滿意為基本目標。這要求企業對消費者的購買要求做出迅速的反應并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立。他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕(即如買賣關系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)而無法實現雙贏。5.營銷渠道成員難以協調與控制

這是由企業外部執行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現銷售增長作為統一的目標，這有可能引發多種營銷渠道沖突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

6.“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對經銷商的形象寫照即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經銷商或最終消費者而已。新興渠道的弊端：

新興渠道在短期內無法全方面戰勝傳統渠道。

1．大家電連鎖的與家電生產企業的合作并非共贏之道。

縱觀國際上生產商和大連鎖銷售關系發展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結果都是建立起了長期的戰略合作伙伴關系，取得了雙贏。但中國的大家電連鎖與國外的超級商業連鎖卻有著很大的不同點。我國的大家電連鎖并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更地講“長大”轉嫁給廠家。其次，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，但利益上應該是“雙贏”的結局。而我國大家電連鎖則通過不斷的打壓企業，取得自己的“擴張”成本。總之，大家電連鎖新興渠道的出現，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈是不可能的?，F在派生出許國更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。傳統渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。2．中國市場情況復雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發展。

家電連鎖這種渠道適合于人口與經濟相對集中的中心城市，但對于人口與經濟相對并不集中的小城鎮或者農村來說，這種家電連鎖的渠道模式不再適用了。就家電行業來說，一級市場的飽和度遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業目前也正在由一級市場向二三級市場拓展，二三級市場的巨大潛力是業內共知的。基于這樣的事實，至少目前傳統渠道不但不會很快的退出歷史舞臺，相反，這種模式在二三線市場依然是主角。

四、家電企業渠道管理

傳統渠道為主導的二三級市場銷售渠道管理 1．區域多家經銷商制

所謂區域多家經銷商制，就是指在一定的市場范圍內選擇多家批發企業代理分銷自己的產品。采用這個模式的區域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方。之所以采用這種方法是因為傳統渠道的商家屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經銷商愿意全面經銷產品，所以依靠眾多小經銷商的支持，把市場基礎打好。2．區域總經銷商制

所謂區域總經銷商制就是在每個銷售分公司所管轄的區域內分為多個區域，每個區域設一個獨家的一級批發商，一級批發商在每個二級城市指定惟一的二級批發商，二級城市所有零售商從該市場二級批發商進貨。采用這個制度是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規模的區域。3．直供分銷模式

直供分銷模式指廠家不通過中間批發環節直接對零售商進行供貨的分銷模式。采用這個制度的必須是實力雄厚的大集團、大企業，而且為數不多。因此應該在進行渠道通路整合時一方面加大力度開發建設自己的銷售網絡，一方面根據自身及區域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。新興渠道管理演化為對終端賣場的管理

新興渠道的完善刺激各大家電連鎖在一級市場不斷圈地擴張，家電企業的銷售渠道更為扁平化。

1．要明確公司終端部的主要工作職責。

2．明確終端部在公司架構中的位置及各部門分工 3．對終端管理組織架構進行相關調整

五、家電行業渠道改進和創新的建議

在我國家電企業營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現象，營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在，終端競爭的激烈、區域市場業態的變化只是表面的原因。根本原因則是營銷渠道設計過于注重利益分享。

營銷渠道設計的關鍵是價值分享而非利益分享，利字當頭是市場中低素質、不具備戰略眼光和完備經營管理思想的營銷渠道成員的典型表現。這樣的營銷渠道帶來的結局是營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是營銷渠道設計以價值分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰略設計才能共同占領市場。這種分析由價值鏈分析、戰略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構成。

價值鏈分析：價值鏈是企業在產供銷過程中。一系列有密切聯系的、能夠創造有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產品送到消費者手中的一系列價值創造的過程。

戰略地位分析：從長遠來講戰略地位是企業打算在顧客中建立怎樣的形象。這可以從企業或其產品在顧客心中的形象反映出來。在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。企業戰略地位的確定，既與企業長期競爭戰略有關，更與對營銷渠道成員的長期發展設計有關。在確立戰略地位時，以相對高質量、低價位獲得競爭優勢就很重要，為了達到高質量低價位的目標，就要求營銷渠道成員能夠進行成本管理，形成嚴格標準的成本管理體系。因而應以高質量高價格來獲得競爭優勢，要想獲得產品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰略的營銷渠道體系至關重要。

影響價值因素的分析：影響價值的因素大致可以分為兩類，第一類與企業的“基本經濟結構”有關。第二類是企業實施競爭戰略時的因素。

共創價值鏈優勢是營銷渠道成員的生存之道：營銷渠道是不同機構之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產生了一種復雜的關系，既競爭又合作。競爭鏈已超越企業的邊界，擴展到供應商和分銷商。涵蓋了企業外部價值鏈和內部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈，內部價值鏈包括研發、生產和營銷。由于與供應商競爭狀態下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低于沒有競爭狀態下的相應指標，因此，競爭不僅取決于價值鏈中每一個企業的競爭優勢，更重要的是通過企業之間的戰略合作、塑造整個價值鏈的競爭優勢。

綜合起來看，一、二級市場銷售渠道的建立、完善，對于目前的大部分家電企業而言，都不是特別大的問題。傳統渠道與新興渠道應該做好自己的分工，取得某些意義上的共存，為中國家電行業謀求更好的發展。而創新則在于不斷晚上正在日趨成熟的專賣店、加盟店、網上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。從而讓家電市場更加的豐富多彩。努力從中取得共贏共榮的景象。

第五篇：渠道銷售

1、對于銷售渠道，尤其是多分銷渠道，各位認為管理的核心是什么？整合資源，高效互助！都是需要鋪設營銷管道的，困難的都是鋪設的過程。鋪設已經完成，我現在考慮的是精簡。渠道廣了，營銷門路也寬，從而實現高銷量。不要把一個雞蛋放在一個框框里咯。怎么和經銷商等互利共贏，就怎么去管理。

同時質量與服務的方式也要提升

2，當多渠道之間出現惡性競爭，且無法調和，并且上級對你銷量的要求很高，求教應該怎么做？

我覺得對于沒有核心競爭力的產品，供貨商想要做大還真的是很難的，很多時候都要看渠道的臉色，除非你自己的渠道十分強勢，不用依賴他人的資源

3.當渠道商在本地做大，掌握了足夠的資源，甚至廠家對于他的利潤貢獻已不占主導地位，請問如何確立自己對于他的強勢地位？

4.渠道商對廠家存不存在所謂的“忠誠”，假設是存在的，請問建立？

5.對于渠道管理，各位認為哪個行業對自身能力的鍛煉最大？

在談判的過程中可以稍微強勢點 但不要太過 不要覺得低人一等。產品是肯定有信心的，但是在某些市場，渠道的力量是大于產品本身的。

1.制衡2.這個我不知道，我所在的行業暫時沒這種情況。3.收購或洗牌，前提是確保廠商的優勢。例如百度 或今年GOOGLE估計要開始洗牌了。4.不存在忠誠，有哥們關系，但是不備注忠誠的前提條件。5。只要互聯網行業呆過，但同一個行業的渠道也是不盡相同，我認為當作為渠道人員，你對代理商或經銷商的影響甚至大過于他們自己的管理人員，這是對你能力的最大的鍛煉。。有的地區換個渠道經理，可能銷售額要降一半。。這種情況是有的。

渠道整合。不同性質的渠道成員希望增加的價值各不相同，對經銷商/分公司而言，它們相對比較注重增加利潤額和銷售量。相比較而言零售商則比較注重服務價值和品牌形象，最終消費者更加注重物美價廉，售后服務和購買使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施時，制造商需要在自身的價值和其他渠道務成員對制造商的價值增值期望之間進行了平衡，最大限度地實現綜合渠道價值最大化，從而促使自己獲得更加長期穩定的銷售回報。