第一篇：人力資源部管理作業 - 人力資源存在問題及對策

課程作業：

1.題目自擬

2.要求以某組織為背景，運用所學過的知識，分析其重要的HRM問題。可以選擇以下兩種方法之一來做：

1）分析人力資源管理的問題，提出解決方案；

2）詳細說明組織對某管理問題的所采取的措施，并對這種做法進行分析和評價。

分析應該以所學原理為基礎，并與組織戰略相一致

? 背景介紹：要簡單描述組織，及其任務使命，戰略和相關的歷史。并要附上大作業資料來源的信息。其中應該包括個人進行調查的有關信息。

? 問題描述和該問題如何被企業處理：對問題進行概述。簡要描述問題發生的歷史和背景，以及組織是如何處理這一問題的。? 評價這一狀況下，組織響應的有效性，指出HR部門和直線經理的共同作用。

? 獲取關于工作描述、員工甄選測驗，績效評價，職業生涯管理或繼任計劃，離職面談安排和其他有助于解釋這一問題的文件復印件。

? 你的評價：運用課堂討論過的概念，提出未來行動的建議或你對組織以往行為的評判。包括組織為什么在處理這一問題上成功或不成功，并且為管理人員提出不同的建議。

要求：1.篇幅掌握在4000—5000字（不包括圖和表）

XXXXXXXX制造有限公司人力資源存在問題及對策 隨著改革開放的進一步深入，民營企業已經成為成為我國國民經濟的重要組成部分，對我國的國民經濟中具有重要的作用，在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。近幾的來，國家陸續出臺有利于非國有經濟發展的一些政策和措施，包括在企業開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環境下進行競爭。處在這寬松優越的政策環境下，民營企業呈現出了強大的發展勢頭。

然而，隨著競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵，而擁有技能知識或經營管理的人才將成為社會發展的核心資本，將成為決定企業生存和發展的重要資源。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業家的認同。目前許多民營中小企業的發展遇到了一個瓶頸，即人才的制約，許多民營中小企業卻很難吸引留住一些企業需要的優秀人才，人才短缺或流失現象比較嚴重，人才的短缺或流失成為了制約企業發展的重要因素，是民營中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。本文論述的XXXXXXXX制造有限公司就面臨著這樣的問題。

一、XXXXXXXX制造有限公司概況及人力資源管理面臨的困境與問題。XXXXXXXX制造有限公司是一家生產工業用高低壓永磁斷路器的民營制造型企業，成立于2003年，其公司的組織結構如下：

從組織結構圖可以看出，XXXXXX制造有限公司的組織結構屬于典型的直線職能制的科層組織結構。XXXXXX制造有限公司的人力資源管理現狀存在明顯的優劣式。

其人力資源管理的優勢：

（1）層次小管理效率高。公司采用集權管理，高層可以直接對基層員工進行管理，工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成各項任務。

（2）權責統一自主管理。公司經營權和所有權兩權合一，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要。

（3）凝聚力向心力強。公司是家族式管理，唯一的副總是總經理的親弟弟，管理有很強的凝聚力和向心力。

其人力資源管理的劣勢：

（1）資源匱乏難招人。企業內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘，吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。

由于筆者與XXXXXX制造有限公司老總有親屬關系，能夠深入的了解公司面臨人力資源管理的困境與問題，目前主要集中在以下三個方面：

（1）企業家人力資本稀缺。由于公司中高層管理人員普遍缺乏現代化管理的知識和思維，對市場經濟體制及其機制了解甚少，缺乏長遠眼光，導致決策短視甚至決策的某些失誤；人員配臵不合理，某些重要崗位被占用，阻礙真正有用的人力資源進入；人員素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。

（2）人員短缺和流失嚴重。由于公司在利益分配、福利保障、激勵等方面的問題，使其難以吸引和留住優秀人才，尤其是關鍵部門關鍵人才，跳槽現象比較普遍。

（3）人力資源管理水平不高。人力資源進行管理既要有科學的人力資源管理制度方法，又要求上至總經理下至各級主管在內的所有管理者的直接參與。而公司的人力資源管理部門，目前還存在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠等缺陷。

二、XXXXXX制造有限公司人力資源管理問題原因分析。

經過調查分析，XXXXXX制造有限公司人力資源管理的困境與問題，其根本原因還是企業自身的問題。

（1）企業經營不規范，分配認識上存在誤區

物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。當人才的經濟收入很低或者無法體現個人價值時，流失成為必然。由于資本有限，XXXXXX制造有限公司只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到公司工作的人才的工資要求。雖然公司也漲工資，但漲幅經常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，使得員工工作積極性不高，工作投入不足，甚至選擇離職。而公司管理者對這一現象重視不足,反而認為人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現象導致了：企業不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常的生產經營受到影響。

(2)工作、生活環境有待改善

存在的問題主要有：隨意延長工作時間，經常性要加班,經常到深夜；工作環境不好；居住條件差，很多人住一個房間；文化生活匱乏等。

(3)缺乏科學的人才戰略，缺乏有效的人才開發和培養機制

用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發，只知道對人才的使用，不注重人才的可持續發展。公司目前缺乏人才培養規劃，缺少人才職業生涯設計的概念，使人才對在企業中的定位和發展感到茫然。特別是不注重人才的開發，不能為員工提供有發展潛力的空間，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業的發展而快速提升自己的能力。

(4)現代企業制度不完善，企業薪酬、績效考核制度不合理或不完善。目前XXXXXX制造有限公司很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規范，或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的***慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。

尤其是公司的薪酬績效考核制度不健全，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道，嚴重影響關鍵人才價值的體現。

(5)企業任人唯親，“家族式”人才管理制度，導致人才“四面楚歌”。

公司的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，很多關鍵崗位的人員都由家族人員擔任。“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，造成管理混亂，人心惶惶。同時，“家族式”管理導致人員配臵不合理，某些崗位被占用，阻礙公司有用的人力資源進入。

（6）缺乏良好的企業文化

XXXXXX制造有限公司不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是公司難以吸引、留住人才的一個重要原因。

三、解決XXXXXX制造有限公司人力資源管理問題的若干對策和建議

針對XXXXXX制造有限公司人力資源管理存在問題的剖析，建議采取以下對策與措施：

（1）待遇留人

薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。對于核心的管理和技術人才，公司可以實行入股制度，所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

（2）事業留人

心理專家經研究發現，員工在看待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升機會，而工資和獎金被排在后面。有人提出，工資、工作條件、工作環境等屬于“保健因素”，不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，更有利于企業留住人才。也就是說，事業成功與否往往是決定人才去留的關鍵因素。每個人都有事業心，企業要想留住人才，就要滿足人才的事業心和成就感。一般來說，在一個企業里事業有成的人是不會輕易跳槽的。為此，公司需要為人才做的事情是“四給”，即給他有挑戰性的工作，使之增長才干；給他一定的工作自主權，使之成就事業；給他適當的支持，包括寬容；給他與業績貢獻相對稱的報酬。所以，要想真正留住人才，就得靠事業留人。

（3）注重對人才的職業生涯設計

公司在現實條件許可的前提下，應盡可能為人才提供更多的職業管理。一方面，要考慮人才的興趣，安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方面，應該將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，及時為人才提供職業發展機會，努力為人才提供成長與發展的空間。使他們感受到企業對自己的關懷和重視，從而產生歸屬感更加忠實于公司。

（4）制度和激勵機制留人

公司要改變憑經驗、憑主觀印象判定員工業績、能力、態度的做法，建立科

學合理的評價標準，以實際工作結果為依據確定量化的績效考評指標。既重視考評個人業績又重視考評團隊業績，使個人目標與團隊目標協調一致。同時，公司在建立獎勵機制時，一要認識、分析和預測員工的需要，根據公司所擁有的獎酬資源來設計具體的獎酬形式；二要精心設臵目標，密切工作績效與組織獎酬之間的聯系，將績效考核作為報酬分配及人力資源開發的依據，從而引導員工的工作行為；三要按照員工的實際貢獻給予相適應的報酬，謹防獎勵的錯位。為了使員工從工作環境獲得滿意感的同時從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

（5）建立公開透明的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。同時，對于部分關鍵崗位還可以考慮從外部引入職業經理人來加強企業優勢。

（6）文化留人

企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。目前世界上許多大的跨國公司，最初也僅是不起眼的小企業，而后是靠著自己的經營理念，逐步形成了優秀的企業文化，才達到今天的規模。公司企業文化的設計應引導員工擺正國家、企業和個人三者的利益關系，鼓勵員工的獻身精神忠誠度。倡導團隊精神和凝聚力。

（7）其他措施

以情感留人，公司管理者要掌握各種人的不同心理狀態，有的放矢地解決員工各種心理問題，與員工建立感情紐帶。

以德留人，管理者要嚴于律己，加強自己的職業道德修養。在工作上秉公執政，在作風上正道直行。以德留人，還要有膽量，能容人聽得進逆耳忠言。

四、結束語

“得人才者得天下”。隨著市場經濟的發展，人才競爭日益激烈，公司要立足和發展，離不開人才，吸引人才和控制人才流失也就越顯重要。企業吸引和留住人才的形式多樣，不同的方法適用不同企業的具體情況，要對癥下藥，分析自身的具體環境和狀況，在實踐中不斷改進發展，找出最合適的對策。同時也應意識到人才流失是不可避免的，靠硬堵是行不通的，關鍵是要引導、控制，使其變為合理有序的流動，而不應成為盲目流失。

第二篇：企業人力資源績效管理存在的問題及對策

企業人力資源績效管理存在的問題及對策

摘要：近年來，經濟?l展迅速，企業的競爭壓力也在逐步增大，綜合分析可以發現企業的競爭是人才的競爭。在當前時代背景下，企業要圍繞人力資源管理績效的概念和現狀進行分析，將其過程中出現的問題找出來，針對這些問題進行解決，以便讓我國人力資源績效管理水平進一步提高。

關鍵詞：人力資源 績效管理 企業文化

一、當前我國企業人力資源績效管理過程中出現的問題

（一）人力資源管理機制和體系中出現漏洞

從當前的角度分析，讓企業競爭力提高并且讓員工職業水平加強的主要方法是科學合理的進行人力資源績效管理。想要達到這個目標，就需要對績效管理的方法、內容、手段等進行明確，然而現在許多企業出現的問題在于沒有很好的對績效考核指標體系進行審核，無法有效的將企業自身的特點與員工的特點融入到考核指標體系當中。

（二）企業文化沒有凝聚力

在企業發展過程中，企業文化是靈魂，是企業管理者在管理企業過程中的精髓體現，企業員工只有充分認可企業文化，并且在企業發展的過程中深入到企業文化的建設中，才能更好的為企業發展進行奮斗。然而從當前的企業發展分析，企業文化建設意識非常淡薄，很多企業的企業文化建設和整體運營管理始終是分開的，沒有很好的融合兩者，因此企業文化激勵、凝聚、導向、約束、協調方面的作用沒有很好的體現。

（三）績效管理過程中范圍不確定

盡管各企業已經逐步意識到人力資源績效管理的重要性，并且在實際操作的過程中進行了績效管理的初步探索，但是還是沒有深入了解績效管理的內容，只是將績效管理認為是績效考核，而對績效管理故過程中的其他部分沒有重視，沒有將績效管理的作用發揮出來，相關人員也沒有對績效管理的工作職責進行充分了解，只是流于形式，敷衍了事，在企業發展的過程中，沒有很好的起到導向作用。

二、讓企業人力資源績效管理水平提高的對策

（一）對績效管理進行客觀評價

企業在發展的過程中，不單要對績效管理的實質效率進行重視，還要進一步對績效管理的內涵進行了解，讓管理者更好的將績效管理的措施應用到實際工作當中，讓績效管理的作用發揮出來，讓企業員工之間進行良性競爭，通過他們自身優勢，讓企業價值得以體現，并且讓企業的核心價值力增強。客觀評價績效管理能夠讓企業績效的目的更容易實現。

（二）讓企業員工的績效考核理念提升

第一企業管理人員要充分了解企業長遠發展的戰略，并且與企業績效考核管理相結合，讓員工對績效考核的目標進行充分認識和了解，明白企業的發展與其自身利益具有很大的聯系；第二需要對績效考核進行正確的認識，并非為了考核而考核。企業員工要充分參與到績效考核中，相關人員要制定企業的績效考核指標并且將這些結果向考核員工反饋，讓企業員工的主動性被激發出來，讓績效考核的目的得以實現，接著還需要對企業員工績效考核的理念進行強化，讓員工的對績效考核有一個正確的認識，只有如此才能保證企業在以后發展過程中能夠充分利用績效考核，促進企業的發展。

（三）加強優秀的企業文化建設

在企業戰略目標發展和實現的過程中，優秀的企業文化不單單能夠讓企業的工作環境和工作泛氛圍得到優化，還能促進企業員工積極進取，這也是企業進行良性發展的必然趨勢。企業人力資源績效管理與企業文化之間聯系非常緊密，所以一定要對企業文化建設進行強化，讓企業文化帶動員工的工作積極性，并且形成凝聚力，讓企業能夠快速發展，應對市場變化莫測的形勢。

（四）加強績效管理體系建設

對企業績效管理體系進行建立健全，對企業內部管理方法進行改良，并且加強監督工作，為企業的績效管理工作保駕護航，讓企業人力資源管理秩序化、系統化、科學化、規范化。企業在發展的時候，一定要注意立足長遠，與時俱進用以及發展的戰略高 度來合理安排和調整企業員工的職業結構、年齡特征、專業技術等。

三、結束語

總之，企業人力資源管理依照企業發展的不同，在后續發展的時候，還會出現一系列問題，比如說沒有合理實施績效管理計劃，考核反饋機制不健全等。在后續發展的過程中，企業一定要與時俱進、緊跟時代步伐，并且對績效管理體系進行健全和完善，讓企業發展的社會競爭力進一步增強。參考文獻

[1]黃嘉慶，王晶.高校人力資源績效管理[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2014（5）.[2]唐果.高校教師績效考核存在問題探析[N].國家教育行政學院學報，2013（2）.

第三篇：淺論人力資源開發中存在的問題及對策

淺論人力資源開發中存在的問題及對策

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國企業中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現有四點：

一、重管理、輕開發的現象普遍存在

目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高。一個人的潛質有賴開發，大量潛在人才有待開發。人只有開發好，講管理才容易出效益。現代人力資源管理應該實現由重管理輕開發走向開發導向，不再是僅僅關注企業的短期效益，而更多的是以長期目標為導向，把人力資源開發和發揮人的潛能當作現代人力資源管理的工作重點。企業管理者首先要成為育才型領導，培育下屬成為領導者的第一職責。這就意味著管理者主要通過授權、指導等管理手段給與員工充分的成長空間，使其通過學習、創新和變革，不斷超越自我，提高工作績效，也就相應提高了企業的整體績效。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

二、輕視后備人才儲蓄

在人才培養觀念方面，企業比較重視開發使用現有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，企業作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業生，并形成了一定的人才隊伍。但是，伴隨著國有企業改制、外資企業侵入、民營企業崛起，相對自主培養人才而言，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業人才開發往往是引進為主，自主培養為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業招聘員工的一個重要條件“有工作經驗者優先”，成為阻擋大學畢業生的最大門檻。企業缺乏戰略性人才儲備，必然導致人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁，失去競爭優勢。

三、只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高

美國哈佛大學著名的管理學教授約翰科特曾在《變革的力量一―領導與管理的差異》一書中指出，現代企業家應是集現代技術、現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納思維和統計方法進行現實觀察、分析和研究發展戰略的能力的人才。“將帥無能，殃及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。一般的，管理者占企業員工總數的5―10%，而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，據權威統計：1997年中國企業家創新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發市場的素質能力列46位（最末一位）。由此可見，中國企業家的素質狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業在國際市場上的競爭力。

四、企業文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長和發展。這就要求人力資源部的工作人員要具有較高的綜合素質。

我國經濟體制改革的不斷深入給中國企業的人力資源管理與開發帶來了許多難得的機遇，我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。這將給企業的各類人才盡情地施展才華，提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、營造機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。我覺得要從以下幾方面去開發人力資源的潛在作用。

一、樹立以人為本的企業理念

中國兩千多年封建思想的影響，使管理者擁有以“權”為本的思維方式，反映在企業組織活動中就是爭權奪利。而以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。中國有句俗語：士為知已者死。如果當領導的對自己的下屬和同事能平等相待，以誠相見，感情相通，心心相印，從思想和理解他們，從工作上信任他們，那么他們在心理上與精神上就會得到滿足，從而煥發出高昂的工作熱情。這就是當下所提倡的“柔性管理”，它注重的是內在驅動力，領導所做的就是組織的目標轉變為員工主動、自發的行為，讓內驅力發生作用，眾志成城，達成目標。

二、提高人力資源整體素質，搞好全員培訓

中國的企業在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后，是人的素質的較量，我們要盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才，未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領；又要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高我國人力資源的整體素質，搞好全員培訓，已成為當務之急。

三、建立企業技術創新機制，在創新中求發展

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業現代化，首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規，企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識，特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉，用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，包括企業產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平。企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入，一方面企業應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

四、全面加強企業文化建設，培育企業精神

企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的帶有本企業特征的企業經營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業經營規范、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化，企業的員工走進企業時他不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業文化環境，從而有利于人力資源有效管理。在企業文化建設方面，華為老總任正非就是一個以文化制勝的領導者。

任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

現代企業間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環境下的高科技企業來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。

華為的發展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長要低于產值和利潤的增長”，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又“不能讓雷鋒吃虧”，那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會在恰當的時機“跳”將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發配”到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。多年來，任正非所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發展，并逐漸形成了華為的企業文化，而這正是任正非所想要的。

現代的人力資源管理，需要借鑒學習國外的先進經驗，但我們更應該立足于自身企業的發展環境，研究適應自身發展的人力資源管理辦法，在自己的一畝三分地上，辛勤耕耘，讓自己企業內部的人力盡其才，竭其能，讓每一個人都能為企業的發展增光添彩。

第四篇：企業人力資源規劃存在的問題及對策

企業人力資源規劃存在的問題及對策

摘 要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。制訂和有效實施人力資源規劃，要明確人力資源規劃戰略目標，建立多維交叉體系的規劃工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

一、人力資源規劃的相關概念

1、人力資源規劃概念

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2、人力資源規劃的內涵

（1）數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

（2）結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

（3）素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

3、企業人力資源規劃的制定原則

（1）充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

（2）開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

（3）整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。

（4）科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

1、企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

2、企業人力資源規劃存在的問題

（1）規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

（2）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

（3）人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

（4）缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

三、人力資源規劃影響因素分析

1、企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

2、企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施有：

（1）明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和

產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

（2）建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

（3）完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。

（4）提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。

（5）優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文“ target=”_blank“>企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。

企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；

(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

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第五篇：我國民營企業人力資源存在的問題及對策

我國民營企業人力資源存在的問題及對策

當今社會已經進入了知識經濟的時代，與工業經濟時代相比，人力資源已經是企業高度重視的問題。企業間的竟爭與其說是產品、技術等方面的競爭，不如說是人與人之間的較量，人才成為了企業的發展核心。在人才競爭呈現國際化、全球化的今天，我國的民營企業如何吸引人才、留住人才，是關系到企業能否實現持續、穩健發展的重要問題。而解決這個人力資源管理問題的關鍵就是要建立與完善民營企業的人力資源的管理機制，以達到吸引外來人才、留住優秀人才、激勵有用人才的作用。民營企業要想全方位提高自身的競爭力，必須改變以前傳統的人力資源管理理念，摒棄管理體制中固有的陋習，通過加強先進的人力資源管理，組建一支高素質的管理團隊，并通過持續不斷的人力資源開發，使企業的人力資本得到增值保值。唯其如此，民營企業才能在激烈殘酷的市場競爭中立于不敗之地，才能持續不斷地飛速發展做大做強。

一、我國民營企業人力資源基本情況

1．我國民營企業的重要地位及作用

隨著社會的發展經濟的進步，我國民營企業已經無可爭議地成為社會主義市場經濟的重要組成部分。首先,民營企業在經濟社會發展中,表現出了公有經濟所不可替代的作用。充分調動了生產者的積極性,促進了生產力的發展,吸收了大量的城鄉就業人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經濟體制的建立也離不開民營企業的發展。民營企業作為非公有制經濟,它與市場經濟天然相容,互為發展條件,其一切生產經營活動都必須通過市場去實現。因此,建立社會主義市場經濟體制,決不能將非公有制經濟排斥在外。溫家寶總理在十屆人大三次會議政府工作報告中指出：“鼓勵支持和引導非公有制經濟發展。為非公有制企業創造平等競爭的法制環境、政策環境和市場環境，進一步放寬非公有制資本進入的行業領域，拓寬非公有制企業融資渠道，依法保護私有財產和非公有制企業的權益。”這個論斷十分明確地指明了民營企業在現實經濟生活中的地位。民營企業在優化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業、穩定社會等方面的重要作用,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

2、人力資源對民營企業的重要性

胡錦濤總書記在黨的十六屆三中全會上，明確提出要樹立和落實科學發展觀，即“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。以人為本是科學發展觀的本質與核心。企業要健康快速發展，必須深刻認識科學發展觀的內涵，做好企業人力資源管理。如何最大限度地做好人力資源管理，調動員工的積極性，是每個企業管理者必須思考的問題。因此，人力資源是企業發展的命脈。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，可

以說現在企業與企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。

二、我國民營企業人力資源方面存在的問題

人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。當今現代化企業，尤其是大型企業，其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國部分中小型企業中，在人事管理問題上仍存在很多的問題。

1、重管理輕開發的現象普遍存在重管理輕開發的現象在我國中小型企業中普遍存在。有些單位在做人力資源的開發管理工作時，單位職工管理起來有問題，職工聽不進去，領導管理起來沒人聽。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。一旦發覺員工能力不足，便到市場上去招，舍棄對公司現有員工的培養。職工人員只有通過有效的培訓，管理起來才容易，許多大型公司都非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2．只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高

俗話說的好：“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。管理者在管理企業的時候，如果不能將最新的理念傳達到員工哪里，員工又怎么能更好的更新工作目標，提高工作效率呢？為什么那些有高素質和高管理水平的人，能把那些即將破產的企業搞好，關鍵是管理者的問題。大量事實也證明，培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3．企業人力資源管理與企業發展戰略脫節

企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在企業中，管理人員與企業主的關系是家人朋友占40%，經熟人介紹的占30%，有業務往來的關系戶推薦的占20%，而從市場上招聘來的僅占10%，通過這我們可以看出現代企業在用人制度上的弊端。在這樣的關系網下，工作怎么正常開展啊！在我國企業中還有一種現象，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期培訓班，也就是一些簡單的上崗前的崗位培訓。就目前企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的發展又即希望于主要領導人身上，這樣很容易形成企業管理不平蘅，從而影響企業的整體發展。

4、企業文化建設不足

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精

神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的主要知識和能力有：A具有善于溝通的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；B具有協調解決問題的能力，一般指管理者協調雇員關系；C具有較高的語言表達能力；D能運用統計技巧闡述勞動及相關情況；E具有法規方面的知識，一般指：勞工法、雇傭標準法及相關法規；F對本公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。

在現在競爭如此激烈的當今社會，人才是企業不可缺少的寶貴資源。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，這樣才能更好的促進其成長和發展。

三、我國民營企業人力資源管理主要問題的原因分析

1．缺乏對人力資源管理的認識

目前我國民營企業缺乏對人力資源管理的認識主要表現在以下幾個方面：

對人力資源管理的職能缺乏正確認識。公司把人力資源管理部門看成單純行政職能部門。在內容上仍然是傳統的人事管理活動，僅限于人員招聘、選拔、分派、考勤、工資發放、檔案保管等較瑣碎的具體工作。績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定等;在性質上基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策;在地位上被視為是低檔的、技術含量低的、無須特殊專長的工作，因而人事管理工作的重要性不被重視，人事管理只屬于執行層次的工作，無決策權力可言。

對人力資源管理部門缺乏正確的認識。由于受到傳統人事觀念的影響，員工在觀念上仍將人力資源部視為一種權力性部門。人力資源部將企業員工看成是一種管理對象，而并不是作為人力資源去加以開發利用。而企業往往將人力資源開發的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產成本，并且想方設法控制成本，使得公司的人力資源管理水平無法提高。

對“人才”缺乏正確的認識。以公司老板為首的管理層長期以來形成了錯誤的人才意識，主要表現在以下三個方面: 一,在公司需要人才時，僅僅通過“請”來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略；二,把引進“能人”作為解決公司人才短缺問題的主要方法，忽視了公司內部人才，使得公司內部人才往往得不到重用；三,公司的老板把員工當作是出賣勞動力的打工者，不予信任，處處限制其權限，使其無法施展才華，無法融入企業家族范圍內。這種結果導致員工積極性受挫，感覺前途無望，最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金不關心眾業的發展前途。

2． 缺乏健全的人力資源管理制度

公司對人員的配置與定價沒有科學規范的人力資源規劃。人才引

進和配置十分混亂，人力資源部負責招聘文員，保安等行政人員，總經理負責招聘管理人員。對于招聘時間和招聘對象的要求沒有統一的標準，完全是憑感覺。總體上的招聘策略是在公司出現職位空缺和感覺人手不夠的時候到人才市場上去招聘，公司在招聘上沒有一個長期規劃，忽視了對人才的戰略培養。缺少人力資源規劃。用人時不能人盡其才，發揮人才的最大潛能。最典型的例子就是公司引進了一批剛畢業的本科生，其目的是希望其通過

一、兩年的磨練可以成為公司的骨干。但由于缺乏人力資源規劃，對于這些新引進的學生既無培訓也沒有適合的崗位給予鍛煉，近半年的時間這些人處于無人管的狀態。這些學生感到公司管理不規范，看不到公司發展的前景，自己沒有發展的機會而離開。從而使得公司損失了很多成本與人才。

3．民營企業管理人員本身的問題

由人力資源狀況可以看出，公司管理人員素質偏低，普遍不具備現代管理的知識和技能并且，沒有經過正規的管理知識培訓，嚴重影響著公司的管理水平。人力資源管理的目的在于更有效地調動員工的積極性，但如何才能做到這點，企業中的管理人員的素質是至關重要的。管理人員本身既是調動下屬員工的主體，同時也是需要被調動的對象。素質不高的管理人員往往會在責任面前采取機會主義立場，往往以簡單僵化的方式方法去行使其管理職能，所有這些均會導致企業管理操作的失誤，致使管理工作效率低下。另外，公司老板自身素質不高也是公司人力資源管理混亂的主導因素。企業家本人的自身修養和文化素質強烈的影響著一個企業的文化。他們把大部分精力都放在了公司的經營上，沒有時間學習新知識和現代管理知識，就連技術方面也無法跟上發展的需要。而市場競爭越來越激烈，要求中國的民營企業家在管理觀念、知識結構、管理方式、經營理念、思想修養等方面不斷更新。一個合格的企業家首先應把自己看成是企業人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。如何開發自身的能力，是擺在公司老板面前的首要問題。

四、解決我國民營企業人力資源管理問題的對策

1． 科學解決人力資源招聘問題

人力資源開發與管理始于人才的招聘和選拔，招聘和選拔工作的質量直接關系到企業人才的素質，并直接影響到人才的培訓和使用。對于我國民營企業來說，在人力資源的招聘中存在程序不規范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，民營企業必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。可以從以下幾個方面著手：(1)制定明確的招聘標準。確定人力資源需求的數量、結構，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求(如身體要求、技能要求等)，然后根據這些標準進行正式的員工招聘。對應聘人員進行嚴格的面試等測試方法，為企業的成功儲備了足夠的將才。(2)完善企業招聘程序。一般而言，通常的測試方法包括面試、筆試、心理測試、技能測試等。民營企業應根據擬招

聘崗位的要求、企業的實際情況及以前的招聘成功經驗，選擇適用的測試方法。民營企業在人員招聘中，應該有選擇性地采用兩、三種方法的結合，進行綜合性的錄用測試，以獲得對應聘者的全面信息，提高招聘的成功率。(3)對招聘人員進行培訓。民營企業應該樹立這樣一種觀念，即通過組織策劃的招聘活動，既要錄用到合格的人員，同時也是對本企業的一次很好的宣傳，因此，招聘人員在一定程度上是作為企業形象代表的角色在進行招聘，企業對招聘人員的培訓也因此顯得尤為重要。對他們的培訓，要求他們掌握招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效應、對比效應的負面影響，最后，還要明確招聘選拔中的技術責任及決策責任。

2．實現人力資源管理的專業化

實現人力資源管理的專業化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發展已經進入了深入、務實、操作、開發的階段，主要職責已由從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理；規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。人力資源管理需要很強的專業素質和知識，稱職的人力資源管理者應該熱愛工作、具備專業知識、人際關系良好、善于與人溝通、知人善任。我國民營企業人力資源管理者的現狀說明，要實現有效的人力資源管理，必須提高人力資源管理者的素質，通過人力資源管理者素質、能力的提高，來實現人力資源管理的專業化。具體來說，我國民營企業要實現人力資源管理的專業化，要求人力資源管理者掌握人力資源管理的基本技能，還需掌握一些外圍知識，包括信息處理技術、勞動法律法規、人力資源市場動態等。人力資源管理者還需要掌握企業的基本業務，只有這樣才能作為核心經營管理層來指導企業的發展，提出具有戰略業務導向的建議。

3．建立完善的激勵機制，把物質刺激同精神關懷結合起來

有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，民營企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，不僅要給予員工合理的報酬，還要盡量改善職工的工作條件和工作環境，使職工能安心工作；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。