第一篇：宗慶后的辭職信

尊敬的里布董事長先生及各位董事：

您們好！

本人自1996年4月擔任娃哈哈與達能公司合資的5家公司的董事長，一直到目前擔任娃哈哈與達能合資的29家公司與10家二級公司的董事長，歷時已11年2個月，宗慶后的辭職信。由于本人無法忍受合資公司貴方兩位董事(即貴集團亞太區總裁范易謀先生與中國區主席秦鵬先生，下同)的欺凌與誣陷，使我的名譽與感情受到了極大的傷害，同時也需要騰出精力和時間來應對貴公司提起的法律訴訟，按范易謀總裁的說法，我將在訴訟中度過余生。因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團合資的29家公司及10家二級公司的董事長的職務。為了給合資公司大股東一個交待，現將本人這11年2個月在合資公司任董事長期間的所做工作及對貴方兩位董事的看法陳述如下：

一、我任娃哈哈與達能合資公司董事長期間做了些什么？

1、1996年，合資公司僅有5家企業；發展至今已有29家合資企業及10家二級企業，合計39家合資公司。

2、1996年，合資公司的銷售收入為8.65億元人民幣；2006年的銷售收入為140.52億元人民幣，增長16.25倍，累計實現銷售收入687.58億元。

3、1996年實現利潤1.11億元，2006年為10.91億元，增加9.82倍。累計實現利潤69.65億元，用于分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。

4、雙方包括10家二級公司的其他股東合計投入資本金33.29億元，實際投入固定資產44.39億元，至今僅購置設備、土地、建設廠房的資金尚缺口8.8億元，尚不計其他生產流動資金，全是我方設法籌措的。合資公司資產1996年為10.49億元，2006年已增至78.9億元。

5、資本金回報率：1996年為15.8%，2006年增至43.89%，辭職報告《宗慶后的辭職信》。

6、今年1至5月，盡管貴方兩位董事欲置本人于死地，但本人還是在負責任地管理合資公司，今年1至5月份銷售額實際增長25%(按合資公司自己的銷售額對比)，1至5月份利潤增長25.12%。

從以上成果看，本人自認為在擔任合資公司董事長期間是盡責與稱職的，為合資公司的發展作出了不小的貢獻。從今以后本人不在其位，亦決不會再謀其政，恕我不能再為其負責。

二、合資公司任職十一年二個月的感受：

1、貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上

貴方董事一方面對本人提出了每年的利潤增長要求，而另一方面又通過其董事會占多數的優勢，對本人作出了許多限制條款的決議。例如：要求作為執行董事的我“在每一財政年度結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政年度的總預算”，其中包括：“每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告(任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目)；并規定5項“尤其須經董事會事先批準”的內容，其中有：“非有關雇用合同所規定，向執行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項”。如果執行這個決議，那我們每一項經營活動均需做一個詳細的可行性研究報告，等待董事會的批復，甚至連出一趟差均要等董事會的批復，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業究竟如何經營下去？如果你不理他擅自干了，他隨時可以違約為由砍你的頭，如果你守約影響了經營其又可以經營不善為由砍你的頭。回想與他們激烈爭斗的11年2個月還算是命大、長壽的，與樂百氏中方經營者早被人砍了頭，趕出了疆場相比還是幸運的。

第二篇：宗慶后的辭職信

尊敬的里布董事長先生及各位董事：

您們好！

一、我任娃哈哈與達能合資公司董事長期間做了些什么？

從以上成果看，本人自認為在擔任合資公司董事長期間是盡責與稱職的，為合資公司的發展作出了不小的貢獻。從今以后本人不在其位，亦決不會再謀其政，恕我不能再為其負責。

二、合資公司任職十一年二個月的感受：

1、貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上

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第三篇：宗慶后偷稅案

與宗慶后個稅問題被調查相伴的是，娃哈哈與法國達能集團之間的利益糾紛。這起涉及雙方合資問題的糾紛被披露已歷時一年。雙方都曾在媒體上大打“口水仗”，盡管雙方自去年底就宣布“休戰和談”，但明里暗里的“斗爭”似乎仍在繼續，“個稅門”事件就將這場斗爭進一步升級。

“稅案稽查已基本結束，宗慶后所欠繳稅款及滯阿納金已全部還清，近期有關部門將會公布調查結果。” 5月7日，娃哈哈食品集團公司法律顧問、北京大成律師事務所律師錢衛清告訴記者。

被炒得沸沸揚揚的“宗慶后涉嫌偷漏個稅3億元”的事件看似很快就會有結果了，但圍繞著“個稅門”產生的爭議和疑團還依然牽動著人們的神經。

稅案序幕揭開

2007年8月，一名自稱“稅務研究愛好者”的舉報人，實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅，從此拉開了宗慶后“個稅門”的序幕。同年11月，杭州市地稅局正式立案。令人意外的是，宗慶后已在立案的前一個月補繳了稅款2億多元。

媒體于今年4月曝光此事之時，稅務部門對此案的稽查還未結束，但此時一個戲劇性的情節令輿論頓時嘩然。“這件事肯定和達能有關，舉報人就是達能的秦鵬（達能中國區總裁）！”宗慶后在稅案遭曝光后于4月14日拋出的這一斬釘截鐵的“控訴” 令稅案更顯曲折，娃哈哈方面有關人員更是在公開場合多次向媒體高調表示：“達能集團是宗慶后稅案的幕后推手！”在其看來，甚至“舉報者所選擇的時機都是別有用心”！

記者了解到，舉報所指的“巨額境內外收入”涉及的主要是宗慶后服務于達能娃哈哈合資公司期間所獲得的部分收益。達能公司與宗慶后的銀行賬戶往來憑證顯示，從1996年雙方合資直到2006年，達能方面以“服務費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。

“但達能集團向宗慶后支付的報酬與宗慶后所認為的有很大差距，這使得宗慶后一直以為達能所支付的金額是境外公司已經為其在新加坡納稅之后的報酬。”錢衛清告訴記者。

而達能中國總部對此事的態度則相對低調，在宗慶后向媒體高調“控訴”的第二天，達能出具了一份聲明，對宗慶后的指控予以否認，并表示，按照達能與宗慶后于1996年和2003年簽署的《服務協議》及《獎勵股協議》，達能在新加坡的子公司向宗慶后支付了相應的報酬。

記者獲悉，在《服務協議》和《獎勵股協議》中約定，宗慶后負責繳納工資、獎金以及其他利益在中國及其他地區的任何種類的任何稅款、收費或征費。“達能沒有替宗先生納稅的責任和義務，也從未在境外替他納過稅。”達能方面表示。

這一說法顯然無法得到娃哈哈方面的認同，“雖然雙方曾約定由宗慶后承擔個稅，但承擔與繳付是兩回事！”錢衛清說：“根據我國個稅法及個稅征收條例的規定，合資公司高管的收入無論境內還是境外收入，應當由合資公司或實際支付報酬的公司承擔代扣代繳的義務。”

達娃PK

各執一詞的宗慶后與達能公司之間凝結著怎樣的利益糾葛？

稅案發生后，如同在達娃并購商戰中所表現出來的一樣，宗慶后再次大打民族牌和悲情牌，而對此多數網友表示同情，甚至有網友將宗慶后比做“與外國列強相對抗的英雄”，當然也有人呼吁應當徹查并追究其涉嫌偷漏稅的責任。

即使在全國兩會這樣的正式場合也依然很少打領帶、經常卷著袖口的宗慶后，在熟悉他的人眼里是一個不按常理出牌、頗為矛盾的人，娃哈哈的成長歷程也見證了宗慶后的性格。1987年，宗慶后憑借14萬元借款，創辦了杭州市上城區校辦企業經銷部——娃哈哈的前身，十幾年間，娃哈哈在宗慶后的決策下發展成為中國最大、最強的飲料企業。

1996年，娃哈哈食品集團公司與香港百富勤公司以及達能集團經過洽談達成協議，由娃哈哈公司以現有廠房、設備、土地出資，香港百富勤與達能以現金組建5家合資公司。在正式簽訂合同時，改為由百富勤與達能在新加坡組建的金加投資公司投入資金，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合資公司。

亞洲金融風暴過后，百富勤將股權出售給達能，金加投資公司變成了達能獨家控股公司，娃哈哈與達能的合資公司也就變成了達能控股的公司。

但合資之后，雙方的合作并不愉快，再加上達能后來收購了娃哈哈的一些競爭對手。心生不滿的宗慶后和中方決策班子決定，由職工集資持股成立的公司出面，于1999年建立了一批與達能沒有合資關系的公司。

幾年后，達能突然以達、娃簽訂的商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求用40億元人民幣的低價并購娃哈哈集團總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權——這就是眾所周知的“達能強購事件”。至此，達能與娃哈哈的矛盾全面爆發，甚至幾度對簿公堂。

“本人從今以后不與你說了，亦不與你干了，亦不與你玩了，要養精蓄銳到斯德哥爾摩與你去講理了。”面對強硬的達能，宗慶后毅然辭去達能與娃哈哈合資的所有29家公司及10家二級公司的董事長職務。

與此同時，十幾位高管揚言要集體請辭追隨宗慶后。在2007年5月以來雙方針對對方發起的訴訟仲裁過程中，宗慶后的執著與強悍及其凝聚力展現得淋漓盡致。

幾個回合過后，2007年12月21日，達能和娃哈哈發表聯合聲明，雙方同意將一切訴訟和仲裁程序暫停兩個月，但隨后和談期限被一再延長。據錢衛清介紹，起初有幾個方案，“要么雙方合并、共同上市，但達能要求太多，沒談成；要么達能把娃哈哈的合資公司股份買走，但達能出價太低。” “他們的要價漫無邊際，毫無誠意。竟然開價其當年投資額13億元的25到35倍，也就是325億到455億，還要求娃哈哈在一天之內立即答復，太苛刻。”錢衛清說。

2008年4月10日是上一輪和談延長一個月后的最后期限，但雙方的談判依然沒有進展。四天后，宗慶后“個稅門”爆出，有人認為，“如此的?巧合?，不排除達能施壓的可能”。娃哈哈方面則認為“個稅門”是達能炮制的陷阱。

早在2007年6月7日，宗慶后在給達能的《宗慶后致達能董事長里布先生及各位董事公開信》中稱：“現在才拿不到3000歐元的月薪。就算他們（達能）所承諾的合資公司年利潤1%的獎金及每年10萬歐元左右的工資補貼，我想我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO了。”宗慶后在信中稱其十年間總收入約7000萬元人民幣。

有知情人透露，達能從此時開始暗中調查宗慶后的收入，據錢衛清介紹，去年7月份，達能揚言要告宗慶后三宗罪：國有資產流失、商業賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。“前兩者根本不可能，但關于個稅的問題引起了宗慶后的警覺，他發現當初的合同中有一項條款是要求其自己履行納稅義務，宗慶后感覺風險很大，通過自查發現果然沒繳個人所得稅，于是10月份在網上申報納稅。”錢衛清說。

宗慶后的收入有多少

作為達能娃哈哈合資企業的股東和CEO，以及娃哈哈等多家國內企業董事長、股東，多重身份的宗慶后的收入構成一直為外界所困惑。

據了解，1996年，達能以及達能娃哈哈各合資企業與宗慶后簽訂《服務協議》，根據該協議，達能為宗慶后提供的酬勞包括工資、與業績掛鉤的獎金、各合營公司規定的各項福利以及中國法律和法規要求的其他法定補貼和勞保待遇。此外，“根據合營公司的經營業績，甲方股東(達能子公司新加坡金加投資公司)可以其同意的形式給予宗先生任何特別獎勵。”

據此，達能及其子公司與宗慶后簽訂了《獎勵股協議》，達能將其境外幾家子公司的股權獎勵給宗慶后，宗慶后享有這些股權的分紅；更大的收益則來自股權回購，雙方約定，股權回購的交易價格，將與達能中國合資公司的業績掛鉤。

“雖然達能許諾的收益不少，但是其設定的前提條件也很苛刻，不是很合理。”錢衛清告訴記者。

公開資料顯示，達能為宗慶后設定了嚴格的業務指標，比如，雙方在當年協議中規定，1996年總利潤目標為1.3億元(人民幣)，2000年目標為3.174億元。若低于目標，“各合營公司的董事會可決定是否向宗先生派發獎金。”

再比如，若出現“在任何連續兩個財政內，所有合營公司的銷售凈值的累計增長未達到30%，或所有合營公司總利潤在任何連續兩個財政內的累計減少超過10%”等情況，達能與宗慶后簽署的這份《服務協議》將被終止。

宗慶后在去年6月7日給達能的公開信中所提到的10年7000萬元人民幣的總收入并非其收益的全部，甚至不是主要部分，更多的還來自于達能與宗慶后簽署的《服務協議》及其附屬《獎勵股協議》，尤其是后者更被宗慶后本人視為其稅案的關鍵所在。關于宗慶后在合資公司的報酬構成，錢衛清告訴記者：“一是服務于合資公司的報酬、獎勵和福利，二是達能向宗慶后提供無息貸款用以購買達能在新加坡子公司股份所得的股權分紅，三是達能對這部分股份進行股權回購后所產生的增值收益。”

記者根據采訪中收集到的信息，總結出宗慶后的收入主要分為三大部分：第一，工資和獎金收入，正如他在公開信中所說，包括3000歐元的月薪、10萬歐元的補貼，外加合資公司年利潤1%的獎金，10年間收入共7000萬人民幣。

第二，股權分紅，宗慶后除每年有合資公司年利潤1%的獎勵分紅，個人也在合資公司持股，因此也可獲得相應分紅。

第三，“境外收益”，稅務部門從達能獲得的銀行往來憑證顯示，根據《服務協議》及《獎勵股協議》等，宗慶后在1996年到2005年間累計獲得“服務費”842.4183萬美元；在“獎勵股”安排中，達能將金加投資有限公司、卡爾文有限公司等境外子公司的若干股權“獎勵”給宗慶后，1996年到2006年，宗慶后從這兩家公司的股權分紅中累計獲得收益1505.6876萬美元；此外，達能和金加投資公司以回購上述兩公司股權的名義向宗慶后支付的款項，大約4000多萬美元。該部分共計7100萬美元。

此次稅案所涉及的欠繳稅費就是指的第三部分收益的個稅，但宗慶后在接受媒體采訪時表示：“沒有7000萬美元那么多，實際獲得的只有4000萬美元，這是境外所得，而且這只是協議中貸款第一部分，后來的達能就沒再兌現。”

定性及稅率需具體分析

相對于娃哈哈與達能在媒體的頻頻亮相，負責查辦宗慶后稅案的杭州稅務部門異常低調。當記者致電杭州市地稅局表明采訪意圖時，對方當即表示：“關于宗慶后稅案的問題，一律不接受任何采訪，一切無可奉告。”

相對于稅案曝光之初的高調，如今，娃哈哈集團在此問題上略顯低調，據知情人向記者透露，是為避免因頻頻接受采訪而影響調查結果的公布。

宗慶后收入中的股權分紅與股權回購的具體數額是多少、如何定性、適用何種稅率、滯納金如何計算、其行為是否構成犯罪等，這些問題在調查結果公布之前，外界還無從知曉。

目前爭議較大的是宗慶后所獲 “服務費”及“獎勵股所得”的定性和適用稅率問題，中國政法大學財稅法研究中心主任、民商經濟法學院教授施正文告訴記者，應該根據宗慶后的收入性質和來源予以定性、確定種類，依法適用稅率征收稅款。

現行《個人所得稅法》規定，凡在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的居民個人，其境內所得和境外所得都應申報納稅。

宗慶后及娃哈哈團隊都強調，其根據《服務協議》及《獎勵股協議》所獲得的 7100萬美元屬于境外收入。施正文認為，作為在中國境內的中外合資企業中任職的管理人員，宗慶后因履行《服務協議》而取得報酬和股份等提供勞務所得，雖然支付地點在境外，其所得的來源地仍然為中國境內，應當按照來源于我國境內的所得依法納稅，不得抵扣在境外已繳納的稅款。但對源于境外公司支付的股息、紅利，則屬于來源于境外所得，在給予抵扣境外稅款后向我國納稅。

由于宗慶后本人是合資企業股東，與合資方是否雇傭關系有待確定，所以宗慶后所獲“服務費”的定性和適用稅率目前仍有爭議。施正文認為，如果不存在雇傭關系，僅以個人名義提供咨詢服務，則這部分可認定為“勞務報酬所得”，一次收入超過10萬的，按40%稅率征稅。

至于宗慶后與達能之間的股權激勵協議，“要根據合同對權利義務的規定以及宗慶后取得收益的具體身份來確定宗慶后所得的股權獎勵、股權回購的性質和稅率。”施正文說。

他認為，從目前已掌握的信息來看，這些所得在實質上是宗慶后依任職業績而取得的收益，只是以“股權紅利”和“股權回購”的形式進行獎勵，實質上都可認定為屬于工資薪金所得，每月超過10萬元以上部分的稅率為45%。當然還要看具體合同如何規定。

宗慶后究竟是否構成偷稅或偷稅罪也是目前輿論比較關心的一個話題，專家表示，要將稅收違法行為、偷稅、偷稅罪等不同的法律概念予以區分，宗慶后是否構成偷稅或者偷稅罪要看其是否符合稅收征管法和刑法規定的要件。

《刑法》規定，偷稅罪成立需達到下列兩個條件之一：其一，偷稅數額達1萬元以上，且占應納稅額的10%以上；其二，行為人因偷稅被稅務機關給予二次行政處罰又偷稅。

“宗慶后作為納稅人是否有偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報，或者進行虛假的納稅申報等行為。”施正文表示，宗慶后只有實施了上述四種違法犯罪行為之一，導致不繳或者少繳應納稅款，才能認定是偷稅，而只有偷稅才有可能構成犯罪。

宗慶后究竟繳納了多少滯納金目前也還不為外界所知，“關于此案滯納金的計算要以2001年5月1日《稅收征收管理法》的施行作為分界點進行分段計算，之前的滯納金比率為按日千分之二，之后為萬分之五。”施正文告訴記者。

第四篇：宗慶后簡介

宗慶后簡介

1945年10月，宗慶后出生于浙江杭州。

1963—1964年，宗慶后被“安排”到浙江舟山馬目農場（現東海農場）支農。

1964—1978年，宗慶后在浙江紹興茶廠從事生產技術調度工作。

1978—1979年，宗慶后頂替母親到杭州工農校辦紙箱廠當業務員。

1979—1980年，宗慶后在杭州光明電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1981—1982年，宗慶后在杭州勝利電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1982—1986年，宗慶后在杭州工農校辦廠當業務員。

1986—1987年，宗慶后和兩位退休教師組成杭州上城區校辦企業經銷部，宗慶后任經理。經銷部主要業務是給附近的學校送文具、棒冰等。

1988年，宗慶后率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，宗慶后拿出8000萬元巨款兼并同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債，而娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。在宗慶后的領導下，娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1992—1993年，宗慶后領導的娃哈哈先后兩次因不同原因痛失上市良機。然而，在此后的10年中，宗慶后將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業”：連續6年行業老大，總資產66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列。同年娃哈哈與達能集團合資興辦了5個企業。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰。

2000年前，娃哈哈100%算是國有的，雖然“國家其實一分錢都沒投”（宗慶后語）。在2000年的改制中，宗慶后及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。原預計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

2002年，在宗慶后的領導下，娃哈哈集團銷售收入為88億元、凈利潤達到12億元。娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。當年娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。其中，“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。

2003年5月，“非典”疫情結束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現了16%的年增長，全年銷售額近百億元。

2006年，娃哈哈作為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業，總資產達88億元。

2006年底，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。與達能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業控制權的宗慶后，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權的力量。達能“有所企圖的步步緊逼”，讓宗慶后不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了一場曠日持久的商標爭奪戰。“娃哈哈遭遇達能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此后數月，雙方的口水戰不斷升級。矛盾激化之時，宗慶后曾如此回應達能：“中國人民已經站起來了，八國聯軍侵略中國的時代一去不復返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業表達把一場公司內部權力之爭推演成備受社會關注的公共事件。

背景資料

艱苦創業：

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始

了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折：

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

西部之光：

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

戰略合作：

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂：

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

多元發展：

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

宗慶后榮獲的榮譽稱號：

宗慶后先后榮獲“全國優秀教育工作者”、“雙對口”優秀個人、“五一勞動獎章”、“全國勞動模范”、“全國優秀經營管理者”、“全國優秀企業家”、“中國經營大師”等榮譽稱號。

宗慶后的社會兼職：

宗慶后是高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。宗慶后曾當選浙江省人大代表，杭州市人大代表；浙江省食品學會第三屆理事會副理事長；浙江省飲料工業協會會長；中國保健食品協會副會長；中國工業經濟協會常務理事。2002年宗慶后當選第十屆全國人大代表，同時，宗慶后也是美國IFT會員。

宗慶后答記者問：

記者：您最欽佩的企業家是誰？

宗慶后：外界一直盛傳我推崇李嘉誠，其實并沒有達到推崇的程度。我對他并不很了解。

記者：您最欣賞的企業是哪家？

宗慶后：目前的企業都存在很多問題，比較理想的也不太多。現在存活了20年的企業都存在很大的危機。

記者：15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

宗慶后：我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。當然，我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書看得比較雜，很多微小的細節可能都給我以借鑒，最后也不知道是誰的想法了。

記者：如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

宗慶后：對管理者來說，心態很重要。要“平和”。我脾氣有時也比較暴躁，年紀大了好一點了。

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宗慶后名言

我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO。

我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

我就是要大權獨握，任何一張小小的單據我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。

要避開競爭也不可能，市場肯定有競爭，避免競爭，這不是找死么？

樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？

當時達能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。不過，后來我回來和員工仔細研究了一下合同，情況并非達能所說的那么嚴重，我就不同意了。但我當時簽訂的只是意向，不是合同。

在與外資合作時，本土企業不要把自己當成羊，而是要當成一只并不強壯的“狼”。因為以羊的心態去迎合狼，狼的心理就變成如何吃掉你而不是如何合作。

他（達能）找第三者以后，你也找第三者，他認為你的第三者更漂亮，所以他就要拿走，你說這是什么行為？他還指責你，你是什么感受？

做光明正大的中國人，為中國人創造財富。

中國人現在已經站起來了，已不是八國聯軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨??

第五篇：宗慶后的個性特征

個性特征

1.堅持不懈、執著、熱情 ：

為了理想，宗慶后大事執著。為了將娃哈哈打造成更加強大的百年企業，宗慶后二十年如一日地執著工作，63歲的他還要執著地奮斗數十年；

為了信念，宗慶后小事也執著，當年在紹興茶場忍受寂寞保持十余年的單身，執著地把家人做好并送到紹興的家具原封不動地退回去。

為了理想為了目標，要勇于執著地追求，這是所有成功人士的共同性格特征，宗慶后當然也不例外。

2.樂觀自信，從容淡定：

因為自信，無師自通的宗慶后，不人云亦云，開創了獨一無二的“娃哈哈營銷模式”。樂百氏在達能的所謂規范管理的助力下依然輸了，可口可樂，百事可樂這樣的飲料之王，也無可奈何非常可樂在中國的萌芽發展。宗慶后指揮下的娃哈哈達能之爭，就如商標名稱暗示的那樣，即便在風雨飄搖中依然哈哈大笑，“不管風吹雨打，勝似閑庭信步。”笑得從容而自信。

3.積極進取，勇于開拓：

積極進取是一個成功的企業家所必備的心態，這不是創業初期的頭腦發熱，而是與生俱來的長期形成的性格特質。有人說，娃哈哈推出的果奶已經贏了，但宗慶后沒有停止；娃哈哈推出的純凈水也已經贏夠了，但宗慶后依然沒有停止；娃哈哈推出的非常可樂與兩樂三足鼎立，已經贏到頭了，但宗慶后還是沒有停止。

國內有多少企業獲得些許成功后，以“創業容易守業難”“知足常樂”“專注于特定領域”等各種各樣的理由停止了前進步伐，但宗慶后領導下的娃哈哈卻沒有一天停下過腳步。從兒童營養液到果奶、純凈水、非常可樂、營養快線、呦呦奶茶??宗慶后年年推陳出新；從1億到10億、100億、200億，甚至1 000億元，宗慶后從來都是“得寸進尺”，“這山望著那山高”，年年都有新目標。“勇于開拓，自強不息”占據了娃哈哈16字企業精神中的8個字，這也是宗慶后自身積極進取性格的真實寫照。

4.求真務實，實事求是：

宗慶后的務實是出了名的。“他是個極其務實、很肯埋頭吃苦的人。”這是接近宗慶后的人對他比較一致的評價。

一次，有位很著名的企業家到杭州想拜會宗慶后，宗的答復“有什么事，沒什么事就不用見了”，就這么務實。如果沒有重要的項目，只是因為慕名或禮節性的拜訪想見宗慶后，無論是什么人，宗慶后一律不見。浙江商界意在結交人脈關系的一些高層聚會，宗慶后幾乎不去，“花頭花腦的，浪費時間”，宗就這么務實。

宗慶后的務實也在于內部管理上，娃哈哈的設備沒有產能極限、沒有時間極限。“做企業就是為了賺錢，不為錢干么做企業。”“我最討厭那些企業，在銀行貸了大量的款，本身企業沒效益，還捐款做慈善事業，實際上你是拿了老百姓的錢炒作你的企業形象。”這是他對企業的本質(以盈利為目的的組織)最務實的理解。

“我為什么要不惜一切代價要與達能斗爭，那是他們要我的命！我總不能連老命都沒了，還談什么企業家形象。”兩弊取其輕，牢牢掌控娃哈哈經營管理大權比什么都重要，宗慶后就這樣務實，就如革命戰爭年代“軍隊必須由黨來領導一樣”。

5.專制/獨裁

想到宗慶后，想到什么？學生們齊聲回答，“娃哈哈”，再想到什么？“專制，集權”。這就是人們普遍對宗慶后最強烈的性格和管理風格的認知。

“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的，我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。”公開場合，宗慶后從不忌諱的專制思維。“毛主席的民主集中制，民主是手段，集中才是目的。一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。

宗慶后迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細，大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執行，而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話，執行力比較強”。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性擔任要職，就可能不聽話，就可能會挑戰宗慶后的的專制，影響其威望。

在早期的娃哈哈(90年代初)，宗慶后身邊曾有幾個高水平的男性干將(包括其胞弟宗澤后)，因與宗的專制/獨裁難以相容，最后都不得不選擇離開。

對人的專制：在娃哈哈，除了宗慶后本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長，生產部長，中間沒有什么組織考核程序；他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。

對財物的專制：所有的專制，落實到最后就是“簽字權”。宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字，后來，50元以上的開支都要他簽字，宗慶后要簽字的單據每天多達數百份！現在，雖然娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。

對事的專制：營銷方面的任何決策，任何產品的包裝、價格、廣告等等，毫無疑問都是宗說了算。即便是設備的引進，生產線的安裝，廠房的設計，許多時候也是宗慶后親自過問，定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再遙控電話指示或簽字后傳回。

專制幾乎就是宗慶后的性格標簽，娃哈哈的成功也就是宗慶后專制統治下的成功。

綜合評述：

對宗慶后個性特征的洞察，讓我們看到了他的專制、獨裁；他的自信甚至是自負；他超然的膽量和魄力；他畢生所堅持的積極進取和務實，以及他對于事業發自靈魂深處的忠誠和熱愛。

宗慶后的各個性格特征表面獨立，實際上相互聯系。

專制、獨裁沒有自信自負的支撐實現不了，膽量和魄力同樣是自信自負的衍生物。而專制獨裁的另一個側面，也是對外界的不信任，那么也必然帶來做事的務實。沒有執著，敬業和身體力行，務實無法實現，專制也缺乏基礎，因為專制本身就放棄了別人代工的可能。