第一篇：宗慶后：極端者生存

藐視規則而又自己創立規則，極端卻又務實，這樣的矛盾結合體，共同構成了宗慶后今天的是是非非。這些性格和行事邏輯讓他帶領娃哈哈從一個成功走向另一個成功，也讓他因此在一場公開化的公司內斗中遭到了商業規則捍衛者普遍的非議

□記者 虞立琪

極端張揚的董事會內部之爭

2007年6月20日，上午8:30，達能集團亞太區總裁、娃哈哈合資公司董事范易謀和娃哈哈合資公司中方董事們在西湖邊上的杭州凱悅酒店套間里召開董事會。守候在門外的記者們無法預料將從這同一間合資公司內的對立兩方口中聽到什么。

在凱悅酒店端坐的范易謀是明顯的老外做派。這位法國人非常在乎自己的一言一行，從不輕易發表言論，此刻，他更加只能選擇沉默。而中方的代表則顯得嗓門更高一些。盡管誰也不清楚這次董事會上他們究竟談了什么，但可以肯定，問題不僅沒有解決，反而更大了。因為很快記者就得到消息，董事會尚未結束，范易謀已經匆忙從酒店后門的消防通道離開。

這已經是今年以來，娃哈哈合資公司流產的第4次董事會了。

娃哈哈集團公司對外解釋，范易謀的離去是因為“部分股東聚集在會場外，要求范易謀對‘分紅’一事表態”。達能方面的說法則是“有人欲進入會場干擾會議”。總之，幾個月以來矛盾雙方少有的一個坐在桌前對話的機會，就這樣以罕有的鬧劇形式告終。

這也是一場罕見的公開化內斗。4月8日娃哈哈創始人宗慶后做客新浪聊天室，指責達能強行并購，世界第五大飲料公司的董事會內部之爭被抬上了桌面。過去的兩個多月里，由于雙方都通過媒體發表意見，一個公司的內部政治演變為了一起公共事件。

4月10日，娃哈哈集團有限公司率先向媒體公布了其慷慨激昂的“全國銷售將士聲明”，表示一線的銷售人員堅決捍衛娃哈哈和宗慶后，就此拉開“娃哈哈總動員”的序幕。

4月13日，娃哈哈集團有限公司向媒體發布《娃哈哈與達能糾紛的事實真相》的聲明，首次“揭發達能曾經強制娃哈哈簽訂陰陽合同，欺騙政府監管部門”。

來自達能的反擊讓事件進入高潮。5月9日，達能向斯德哥爾摩仲裁院請求仲裁與娃哈哈集團公司之間的商標合同；6月4日，達能再次在美國洛杉磯狀告娃哈哈的兩家非合資公司開展和合資公司相同的業務。

6月7日，宗慶后開始了更強烈的“不和談”態度，不是直接面對達能，而是在一封《給法國達能集團董事長里布先生及各位董事的公開信》中宣布辭職。僅50分鐘后，達能方面通過媒體發表聲明，接受宗慶后的辭職。

也許是要達能認清宗慶后的辭職到底意味著什么，第二天，娃哈哈集團有限公司連續公布了下屬員工和經銷商代表感情色彩極其豐富的聲明書。經銷商在信中對達能說：“我們鄭重告知你們，從今天開始，我們將拒銷達能的任何產品，讓你們的產品退出中國市場！”而娃哈哈秋濤基地全體員工強烈譴責達能“逼走宗總”，公開信的黑色大標題赫然是“達能你太卑鄙了”，信中寫到，“我們呼吁，我們求助，我們呼吁政府各級部門追究達能的非法行為，我們求助全國人民做我們的堅強后盾”。

6月13日，事態進一步升級，娃哈哈部分員工到達能召開新聞發布會的上海某酒店門口聚集。他們身著統一的黃色外衣，高舉寫有“堅決保護娃哈哈”等口號的牌子。

當日，宗慶后第一次公開面對眾多媒體，再次明確表示了強硬態度，宣稱達能要“先取消不平等合同，再來跟我談”。此前，娃哈哈合資公司的中方代表幾次拒絕了達能方面召開董事會的要求。

6月14日，娃哈哈集團有限公司首次嘗試用法律途徑解決此事，杭州仲裁委員會正式受理了杭州娃哈哈集團有限公司提起的仲裁申請。

在此過程中，很多細節都顯得不合常理。在6月20日范易謀中途離開董事會會場后的幾個小時，某媒體就公開報道了董事會討論的議題和詳細的過程情況。達能方面迅速提出異議，稱董事會資料不得外泄。

6月24日，周日，董事會中斷之后的第三天，下午13:45，全國幾十家媒體記者的郵箱里同時接到了從杭州娃哈哈總部發出的新聞通稿。在一篇近萬字的名為《娃哈哈與達能的“情、理、法”的博弈——十一年合作與糾紛的歷史真相》的文章里，娃哈哈明確宣布：“至此我們與達能范易謀情理已盡。”看起來，娃哈哈已經不打算近期和范易謀坐在桌前談判了。萬言信中的每句話都言辭激烈，針對范易謀個人的內容甚多，比如“我們還告訴你，撼范易謀易，撼娃哈哈難，請早點死了那顆罪惡之心吧！”

而此時，娃哈哈各地經銷商和員工發布的宣言也成為了現實，開始了步步逼宮之勢。娃哈哈出示的圖片顯示，已經有厚厚一摞來自各地經銷商和員工集體簽名強烈抗議達能的信件。6月21日前后，來自娃哈哈的消息稱，由于經銷商抵制達能，目前娃哈哈的少數生產線已沒有訂單，有的生產線已停止生產。而員工用“由于擔心工資和獎金問題，要求新任董事長范易謀拿出解決問題的辦法，安排下一階段的生產經營計劃”向達能施壓。

娃哈哈**兩個月來的戲劇化演進，令見多識廣的國內外媒體大開眼界。“這是中國商業上迄今為止最為張揚和極端的公司內部爭斗。”一位國內知名商業觀察家評價道，“由于合資雙方的身份，此事件被廣泛賦予了各種意義”。

“而更加讓人驚訝的是，此次事件演變至此的主導者，不是達能，不是娃哈哈員工，甚至不是目前尚未表態的政府和法律，而僅僅只是一個人——宗慶后。”該專家認為。

宗慶后，杭州人，62歲，中等個頭，微微發黃的牙齒。兩個多月來，他僅僅公開露面了兩次。和記者談話時，他再次叼上了一根煙。他從15年前創業之初就在抽這種價格不高的“紫羅蘭”牌杭州當地香煙，到現在也不更換；他也傾心于自己一手創立的娃哈哈，目前他正在做異常強硬的努力，讓價值不菲的娃哈哈繼續留在自己手中。

這位中國著名的經營大師、擁有極強控制力者，越來越強烈地表現出對此次董事會之爭的主導意圖。很多時候，他并不在場，但誰都知道，他才是那位無處不在的導演兼主演。

規則破壞者和規則制定者

宗慶后并非一個遵守規則之人。

相反，他從來不遵守別人加于他的規則。

多年以來，他已經將自己培養成為了一個規則制定者。他更喜歡一切盡在掌握的控制感。

“合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人，都被我趕走了。”宗慶后直接用了“趕”這個詞語，來表示對于達能所制定規則的輕蔑。實際上，自從1996年宗慶后與達能簽訂合資娃哈哈合同以來，作為大股東的達能從來都不能行使合資公司董事會章程里規定的權利——親自核算娃哈哈的財務報表。“每一年，達能得到的都是娃哈哈上交政府的財務報表。”一位知情人士透露。

而董事會章程里規定的企業經營和決議權，宗慶后也不會交給達能。

在宗慶后看來，這個章程嚴苛至極，嚴重不利于娃哈哈的發展。他在今年的公開信中介紹了規定的內容：“要求作為執行董事的我‘在每一財政年度結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政年度的總預算’，其中包括每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告(任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目)；并規定5項‘尤其須經董事會事先批準’的內容，其中有：‘非有關雇用合同所規定，向執行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項’。”

宗慶后根本不予理睬這一規定。

因為在他看來，“如果執行這個決議，那我們每一項經營活動均需做一個詳細的可行性研究報告，等待董事會的批復，甚至連出一趟差均要等董事會的批復，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業究竟如何經營下去？”

如果說違反過于條款化的工作程序規定，為宗慶后“無視規則”的作風打開了一條無關痛癢的口子，宗慶后與達能在娃哈哈經營上存在的諸多分歧，則將宗慶后往這個方向上推進了更多。

宗慶后與達能在經營上的第一次分歧源于何時如今已很難考證。但宗慶后執意要在三峽庫區建廠和強行上馬非常可樂，則是影響比較深遠的兩次。

“本人為了合資公司的發展，多次向董事會提出開拓市場的合理化建議，響應政府部門的號召，到一些欠發達地區，同時亦是市場處女地的區域建廠，不僅有幫助貧困地區脫貧的社會效益，同時也會產生可觀的經濟效益。”宗慶后回憶說，政府一直積極鼓勵企業參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去，“但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不愿意進行投資。因為是合資方，達能不愿意投資，娃哈哈也不能自行投資”。

宗慶后做出了自己的選擇：仍然投資，但是用了非合資公司的名義。這是宗慶后和達能合作以來涉及金額非常巨大的一種違規，這些非合資公司也是現在達能和娃哈哈爭論的焦點所在。

1997年開始，宗慶后開始頻頻大規模投資中西部。當地政府紛紛對來投資的宗慶后承諾出讓股份，并給予很多優惠，再加上娃哈哈的主要產品是純凈水，當地設點解決了配送環節，娃哈哈由此獲得了充足的利潤和股份。到1998年，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上位居中國飲料行業首位。2003年，娃哈哈的營業收入突破100億元。

達能在多次聲明和其亞太區總裁范易謀的多次談話中顯示，達能只是最近才得知娃哈哈非合資公司的存在。但我們不傾向于簡單地推測宗慶后之所以敢于頻頻違規，是因為吃定達能是人生地不熟的老外，認為對方毫不知情。“宗慶后違規的無畏，正是來自對現實情況的了解。”一位接近宗慶后的人士告訴記者。記者收集和調查的資料，也提供了這一解釋的邏輯。

根據工商資料顯示，1997年，娃哈哈集團與湖北威陵飲品有限公司以60：40的比例合資成立宜昌娃哈哈飲料有限公司。但就在一年后的1998年12月22日，娃哈哈集團將手中所掌握的這60%的股份轉讓給娃哈哈和達能的合資公司。這意味著在宜昌娃哈哈公司成立不到一年，達能便已經知曉并參與進去。

目前還沒有數據能夠說明，在娃哈哈眾多的中西部投資中，哪些地區的同類業務是合資企業和非合資企業同時開展的，但顯然，宗慶后在初期打破規則的同時，也還是舍得讓達能分一杯羹。在權利和利益分配得當的情況下，達能顯然也默許了這一行為。也就是說，宗雖然沒有遵從達能的規則，但也曾建立起達能也認可的另一套規則。

宗慶后從嘗試打破規則再到初試成功中得出結論：打破規則是可以的。此后，合資公司和非合資公司共存的情況成為事實，非合資公司按照宗的思路迅速發展，至今已有39家。

從另一個角度，這也意味著，依靠自己敏銳的判斷力排眾議甚至不惜違反合資規則，在宗慶后的決斷得到市場證明并讓外方無話可說之后，宗慶后已經不滿足于打破規則，信心十足的他希望由自己來制定規則。

這在1998年非常可樂的上馬決策中得到了充分展現。非常可樂現在是娃哈哈的重要產品，根據娃哈哈網站介紹，其年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。宗慶后一直很鐘情于非常可樂，認為“非常可樂的開發、推廣成功，進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域”。

而這個關鍵棋子，當年也正是娃哈哈和達能的分歧所在。至今在娃哈哈網站和其提供的種種公司產品介紹資料上，介紹到非常可樂，總要固執地重復這樣一句話：“打破了非常可樂推出市場時一些人的‘非常可樂，非死不可’，‘非常可樂，非常可笑’的預言”。

當初的反對者中，就有達能。

娃哈哈出示的一份1997年12月董事會會議記要中寫到，當宗慶后向董事會提出開發非常可樂時，外方的態度是“明確表示反對”。值得注意的是，達能的意見也經過了詳細的評估和調查，有理有據地提出了大多數專業公司應有的正常專業判斷，該份會議紀要顯示，外資方認為：“由于可樂為高糖份飲料，與達能和娃哈哈的健康、營養產品的形象不符。而且可樂汽水的投資屬資本密集的長線投資，并必須發展特定的分銷系統。可口可樂與百事可樂將繼續投入大量資金，合營公司在此產品上并不持有任何可維持的競爭優勢。”故此，“董事會對于宗總所提出的利用現有生產線生產可樂的建議，以及合營公司投資發展可樂飲品的建議，均未能達成一致意見”。

但對于達能的反對態度，宗慶后并不賣賬。2004年，宗慶后曾經詳細地向《商務周刊》講述了非常可樂上馬的過程，談及當初來自各方面的激烈反對，宗慶后說自己甚至沒把這看為障礙：“他們也知道，我要做的話擋不住”。

事實證明，對于一個誰也不可預知的市場，宗慶后的判斷又走在了達能前面。

不聽規則，這次還是對的。達能拿到了更多的分紅，事后亦無指責宗慶后之處。

宗慶后不守規則的觀念不斷被強化。他回憶說：“我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺布”，于是很多事情，“為了合資公司的發展，本人也只好干了”。

而與此同時，“達能接手樂百氏后，數番折騰卻效益日降，硬生生把一個大好企業搞到了虧損”，財經作家吳曉波在博客里描述道。此景與娃哈哈形成了鮮明的反差。

此后，在娃哈哈形成了這樣罕見的局面：作為大股東的達能幾乎完全失去了對企業的財務和經營的主動控制權。在派出的財務和其他人員被趕出娃哈哈以后，企業的決策和財務問題都由宗慶后做出決定。在這樣的情況之下，獲得足夠利潤的達能亞太區總裁杜海德只能大方地對媒體說，娃哈哈“仍然在宗慶后先生勤勞能干的雙手的照料下。”

極端者

從行事邏輯上分析宗慶后與達能的反目，我們或許已經可以管窺宗慶后內心的真實想法: 與達能合資中被加于的那些規則，沒有什么了不起，因為它們遠遠沒有自己制定的規則好。那么，他又為何敢于冒商業社會的天下之大不韙，無視自己當年親手簽下的合資合同，而且如此理直氣壯？這樣一個在很多專業人士看來似乎連尊重合同這種最起碼的商業道德都不遵守的“無信之人”，又是怎樣20年來屹立不倒，甚至越走越成功的呢？

或許，我們還要從宗慶后的人物性格中找尋更多的邏輯。

“宗慶后至今說話行事都按照自己的方式，從來不管別人會如何考慮。”這位人士說。他認識宗慶后多年，有一個細節他印象非常深刻：宗慶后一邊和他談話，一邊抽煙。宗總是給自己點上一根煙，給對面的人遞一根香煙。不長的談話時間下來，對面的人面前已經擺著4、5支沒有抽的香煙了，而別人沒有抽煙這回事，宗慶后基本不會察覺。

“宗慶后曾經說過，要做李嘉誠第二。”一位前杭州市政府官員告訴《商務周刊》，“他有很大的抱負，也有很強烈而直接的方法去實施。在他的心目中，沒有試點這樣的說法。”這位與宗慶后相熟的官員認為，創業以來，宗慶后就沒有給自己留下過任何回旋余地，總是在強力、極致地推行自己的計劃。

在前述的兩個例子中，宗慶后到中西部投資建廠，從論證到撇開達能實施計劃，僅僅只用了幾個月的時間。非常可樂的上馬同樣如此，在1997年12月的董事會會議記錄上，還是一紙會議記錄上的反對意見。到了1998年夏天，非常可樂已經投入了市場。原因很簡單，因為宗慶后認定了。“我一直想做，現在有能力了，機會也來了，就一定要做！”在宗慶后異常寬大的辦公室里，他曾經這樣對《商務周刊》記者說。

這種極端的性格，從創業之初就幫助宗慶后取得與眾不同的成功。1988年，宗慶后推出了娃哈哈營養食品廠的第一個產品——娃哈哈口服液。一位當年參觀過娃哈哈營養食品廠的企業家說，當時娃哈哈的生產線，盡頭是一個個大生產容器，用水煮著紅棗等營養品，之后，加工好的液體，順著一個簡陋的貼著馬賽克的水泥槽流到灌裝處，女工們就開始手工灌裝、手工密封瓶口。就是這樣現在看來異常簡陋的設備和生產流程，并且依靠在全國第一個推出“實證廣告”方式——讓自己的產品擁有中國營養學會的推薦，此舉立刻給娃哈哈帶來了訂單和利潤。

此時，宗慶后就顯示了自己敢于孤注一擲的性格。面對電視臺20萬元廣告費用的開價，只有10萬元流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。根據資料顯示，僅1991年，宗慶后在娃哈哈上投入的廣告費用就達3000萬元，當年娃哈哈成為江浙滬地區的緊俏商品。

1991年，宗慶后開始了娃哈哈的第一次擴張，這場兼并當時在杭州市爭議很大。因為宗慶后要兼并的是比自己大幾十倍的國有企業杭州罐頭廠。宗慶后一鳴驚人，成功地吞下了這頭大象，并做到了當年贏利，逐漸顯露出他的大膽和隱隱風雷之勢。

宗慶后的這種風格，在杭州市一些離退休領導口中也得到了印證。一位目前已經離休的宗的老領導告訴記者，1990年代，杭州市每年都要組織商品到全國各地展銷，宗慶后每次都大手筆參展。數次之后，讓這位領導得出了“宗慶后辦事，不惜代價”的印象。在杭州每年舉行的西湖博覽會上，娃哈哈也每次都派出陣容巨大的文藝方隊參加，至今當時的市委領導們還都會提及。1995年開始中央電視臺每年拍賣廣告標王，娃哈哈每次都是大主顧；每年的春節晚會上，娃哈哈也都要“交錢露臉”。當時其實并不強大的娃哈哈，正是在宗慶后的這種大手筆催化下，獲得了快速發展。

極端并非貶義，極端代表著做事果決而堅定，是優秀企業家的寶貴品質。但硬幣的另一面是，某些時候，這種態度會演變為執拗和不計后果。也許正因此，我們才在此次達能和娃哈哈之爭中，見識到宗慶后行事之極端。當宗慶后意識到達能并購形成的威脅，今年3月的“兩會”上，作為全國人大代表的宗慶后提出了《關于立法限制外資通過并購壟斷中國各個行業維護經濟安全的建議》，將問題提交到他所能達到的最高層面。緊接著，4月8日，一向低調的宗慶后親自到新浪聊天室揮舞民族主義大旗，兩個多月以來，娃哈哈達能專題仍然占據著新浪財經專題新聞醒目的位置，足見其聲勢之大。在此期間，娃哈哈通過群發郵件的方式，已經密集地給全國媒體發去了10多封情況通報郵件，多數內容被媒體連篇累牘地轉載，而事件的另一方達能卻少有發言。

范易謀也曾經通過媒體表達出對宗慶后這種極致態度的擔憂。“我們覺得，現在公眾的輿論正在被利用，以達到個人的一些目的。”范易謀在6月13日的記者招待會上說，“我認為，宗慶后是合資企業董事長和總經理，他應該是充當娃哈哈品牌最好的保護者。”而宗慶后則擺出了魚死網破的架勢，公開表示如果不能扭轉達能的“霸王條款”，他不惜另起爐灶，另外建立品牌，扼殺合資企業原有的品牌。

極端者勢必是異常強勢的，在宗慶后身上，這句話得到了印證。在娃哈哈這個由46個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業集團里，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，既無經營權，亦無資金控制權。“分廠相當于生產車間，原材料如何調配，生產什么、數量多少，都全部由總公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市場人士介紹。營銷方面同樣如此，已經被奉為營銷大師的宗慶后親自抓銷售，娃哈哈在各地的特約二級批發商實際上都掌握在他手中，一個好處是“如果一級批發商不合適的話，可以撤換之”。宗慶后迄今為止沒有副總，部門經理負責全部事務，而且手下女將為多。“因為女將聽話，執行力比較強。”一位業內人士告訴《商務周刊》。

在娃哈哈，宗慶后幾乎事必躬親。“所有的銷售策略、價格政策，都是出自宗總的腦袋，下面的人去100%執行。”娃哈哈集團公司廣告部部長楊秀玲曾經對《商務周刊》介紹說。甚至在幾年前，部門50元以上的報銷都要宗慶后親自簽字。“一個年產值上億的分廠，買個電瓶車都要他同意”。

可以說，宗慶后一個人實現了對公司各環節最高端到最低端的全部控制。也正因如此，此次在和達能的“抗爭”之中，家長宗慶后振臂一呼，就會有那么多的娃哈哈經銷商和員工隨之響應。

務實者

但如果據此就斷言，宗慶后異常偏執，卻又未免有失偏頗。實際上，如此剛強的宗慶后在商場上20年不倒，一個重要原因就是這個極端者身上還有著浙商典型的“務實”性格。

“你把門抓好了。”

在1990年代初期，曾經有一位到娃哈哈的參觀者上了一輛黑色的舊伏爾加，剛剛坐定就聽到接待者對他這樣說。這輛門早就壞掉的淘汰車，就是宗慶后當時唯一的坐騎。

“宗慶后是個極其務實、很肯埋頭吃苦的人。”這是接近宗慶后的人對他比較一致的評價。一位娃哈哈的前員工告訴記者，浙商向來以務實著稱，在杭州比宗慶后創辦企業更早的魯冠球也是如此，低調做事，不喜于公眾前發言，很少接受媒體采訪，也較少參加各類評獎活動。

接近宗慶后的人士告訴《商務周刊》，宗慶后在處理和政府的關系上，也顯露出了其務實特點。“在區里和市里，宗慶后不是那種左右逢源的人，不是所有要害部門的領導都和宗關系好。”這位人士告訴記者，“他只和幾個人好，不是屬于交際很廣泛、人脈很多的人。”一位在杭州市政府某經濟部門擔任要職的人員從另一個側面證實了這番話，他告訴《商務周刊》：“我和宗慶后幾乎沒有吃過飯或者在私下里會面。”

但是，宗慶后并非不看重政府關系。宗慶后在中西部地區投資建廠，其中的一家就設在杭州市某位領導的老家。“這是非常正常的商務活動，但是顯得會處事。”這位知情人士評價到。娃哈哈的員工中，也曾有上城區或者是杭州市幾位“落魄”的官員，宗慶后給予一定的照顧，“顯得有人情味”。這樣的事情，讓宗慶后在當地政界獲得了良好的口碑。

當然，作為企業家，宗慶后的務實性格和作風更多表現在他的商業運營之中。“我去當地，看見娃哈哈的經銷商正悠閑地在湖邊釣魚。”一位曾經和娃哈哈經銷商有過接觸的企業家頗有感慨地告訴記者。娃哈哈的經銷商并非總是如此清閑，但也不會過于忙碌，這要歸功于宗慶后發明的那個著名的“聯銷體”模式：宗慶后給經銷商供貨，經銷商出倉庫、出門面，出資金，而宗慶后則出配送系統，將貨物配送到由娃哈哈所掌握的二級經銷商手中。這樣，貨物從娃哈哈發到經銷商處，就有娃哈哈的配送員進行配送，娃哈哈還會派去銷售人員負責銷售推廣和當地廣告的投放，經銷商只需要出門面和資金。“如果你愿意，就這么簡單。”一位經銷商介紹說。而且，宗慶后很重視經銷商，“如果經銷商貨物賣不出去，宗慶后會主動親自幫忙調劑，降低損失”。所以，娃哈哈的經銷商中一直有“跟著宗慶后有錢賺”的說法。

這種模式從商業上看起來，娃哈哈非常吃虧，出產品、出品牌、出二級經銷商、出推銷員，卻不能把所有利潤攬入囊中，而經銷商只出資金和場地，利潤卻要分配出去很大一部分。但宗慶后卻由此奠定了在經銷商中非凡的口碑與忠誠度。“現在那些大公司一口一個‘雙贏’，‘為客戶提供增值價值’，其實老宗很早就在這樣做，‘有錢大家賺’‘吃小虧才能占大便宜’、。”一位經銷商對《商務周刊》說。

按照他的分析，宗慶后的“聯銷體”創新其實一舉多得，不僅獲得了經銷商的忠誠，而且解決了大眾消費品在基層銷售渠道建設中最棘手的資金和場地問題，另一個好處是，解決了地方保護的難題。“經銷商當地人的身份對于娃哈哈而言，就是一種很重要的資源。”他說，“舉個小例子，比如運貨車在馬路上被攔住了，就需要經銷商去解決。”

這個小例子的意義其實并不小。在1990年代的中國市場，很多地方的規章制度還不完備。“各種政府部門對企業的檢查非常多，從消防通道到車牌運營等不一而足，甚至當地競爭者也會故意讓政府部門來刁難。”他強調說，“很多時候，就是這樣的小細節讓企業失去市場。在同一時期，當時著名的制藥企業三九集團就采取了和宗慶后截然不同的方法，自己在各地設立銷售店，最后虧得一塌糊涂后不得不全線撤退。”

宗慶后不僅設計出至今都堪稱經典的銷售模式，聯銷體系統建立之后，宗慶后還將更大的精力投入到切實推進這個網絡的建設上。“15年間，為了建立這樣的網絡，宗慶后親力親為，幾乎每個一級經銷商和宗慶后都是每年相見。”在2004年對宗慶后和娃哈哈的采訪中，一位陪同宗慶后拜訪過經銷商的娃哈哈員工告訴《商務周刊》，宗慶后每到一處就給經銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽得自己都煩了，宗慶后卻總是不厭其煩。正是通過如此十數年如一日堅韌的努力，宗慶后被西方媒體稱為市場網絡的“編織大師”。

在1990年代，“三角債”已經成為制約整個國家國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。1994年，宗慶后一步到位，提出了一個讓全體經銷商瞠目結舌的保證金制度方案：經銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。這在全國沒有先例，和以往所有決策一樣，宗慶后此舉一旦失敗幾乎沒有退路。但敢于制定規則的宗慶后又是通過反復的面對面溝通，爭得了經銷商們的認同，保證金制度不僅成為推動和保障娃哈哈發展的“超級武器”，很多經銷商也與宗慶后在共同想辦法處理“三角債”的戰役中結下了深厚的戰斗友誼。此次爭端中，如此眾多的經銷商肯于為宗慶后站腳吶喊，也在于他們認為宗慶后更懂得中國的商業，尤其是地縣級的商業形態，更懂得他們經銷商的需求——甚至游戲規則就是宗慶后帶著他們一起制定的。

作為一家有15年歷史的民營企業，在中國安全走到現在確屬不易，在廣東，當年一起做保健品的史玉柱，因為修建超級高樓造成資金鏈短缺而巨人倒下；在鄭州，曾經叱碴風云的亞細亞在急劇擴張中一朝坍塌，同樣的例子還有三株、春都、德隆。娃哈哈本身也多次嘗試過多元化，這些多元化多以失敗告終，但并未傷及娃哈哈的根本。正是宗慶后的務實和利潤至上思想使得娃哈哈避免了其他同行者的噩運。

作為一個強勢的領導者，宗慶后并不諱言自己有過多次判斷失誤。“有一年我們產品開發太多，一下子出來了十幾種產品，沒有一個正規的規劃和秩序。”宗慶后曾經告訴《商務周刊》，此類的事情還有1994年推出的“娃哈哈關帝酒”，以及2003年SARS期間推出的功能型電解質飲品“康有利”。宗慶后承認，這兩個產品市場表現平平。

但對宗慶后來說，他更看重的不是自己決策的準確性，而是利潤和成本。“每種產品虧到2000萬元時，不管前景如何，宗慶后就會立刻下馬，避免更大的損失。”一位業內人士對記者介紹說，1994年，宗慶后開始了第二次擴張，在四川涪陵建廠，以打開大西南市場。1995年，涪陵分廠投產第一年就創產值5678萬元。就是在這樣良好的勢頭下，第二家西部分廠的開辦也已經是3年后的1997年。宗慶后解釋說：“因為這個時候我們的西部建立分廠已經完成了經驗摸索，運作模式已經穩定，管理人員培養也已完成。”

此次達能娃哈哈之爭，同樣可以在一些細節上看到宗慶后的務實之處。宗慶后從初期處于下風，到之后舉起民族主義旗幟，“初看很滑稽，”一位非常接近達能的人士向《商務周刊》透露，“但我聽說達能為了平息此次事件已經提高了當初的收購籌碼，在40億元的基礎上增加了10億—15億元”。

“他永遠會去爭取利潤。”一位娃哈哈的前員工這樣評價宗慶后。

天真者

藐視規則而又自己創立規則，極端卻又務實，這樣的矛盾結合體，共同構成了宗慶后今天的是是非非——宗慶后因此而取得一個又一個成功，甚至我們相信如果他真的另起爐灶，他仍然會取得新的成功，打敗被達能“吞并”后的娃哈哈；他也因此遭到普遍的非議，尤其是來自同為工商界人士的普遍批評。

但宗慶后還是宗慶后。“他至今都固執得略帶天真。”一位接觸宗慶后十幾年的人士告訴《商務周刊》，宗慶后對待事物的態度幾乎不會因為時間而改變。

固執的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對于主流企業理論則有著“王朔”式的不屑一顧。記者在互聯網上看到清華大學經濟管理學院某學員的一則學習筆記，有一次，該院教授帶領幾十個EMBA學員到娃哈哈實地訓練，和宗慶后座談時有學員問: “娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后大手一揮說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”學員又問：“您是否有培養接班人？”宗慶后說：“企業家是沒有退休年齡的，我才60歲，還可以再干20年，沒必要找什么接班人。如果找接班人，他就會天天想著我這個位子，我為什么要找一個天天盼著我早死的人？”

如前所說，宗慶后不可能喜歡那些咨詢公司。“娃哈哈曾經請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢，宗慶后看了咨詢報告，罵道：‘狗屁！’”一位接近宗慶后的人介紹說。多年之后，對于專業的管理學，宗慶后仍然不屑一顧。2006年6月在杭州舉行的浙商大會上，宗慶后讓當時轟動全球的《藍海戰略》一書作者錢·金大開眼界。當著錢·金的面，宗慶后直接地說：“我沒有看過這本書，并不認可這個藍海戰略，我也看不到藍海。”在與錢·金的對話中，他將對方的觀點全部否定。

在達能之爭中，宗慶后接受媒體的采訪和發表的公開信，可以很輕易的看出未經任何公關專家的“指點”，他使用的語言多是諸如“不是未報，時候未到”、“罪惡的達能”等等，絕非不落人把握的外交詞令。這些帶有強烈感情色彩的詞語在商務糾紛中被頻頻使用，引起了很多專家的反面評價，也成為一些評論者攻擊他的主要內容。“好像在貼大字報。”一位評論者形容看過公開信后的感覺。但真正了解宗慶后的人說：“他只是按照自己的方式來說話，不會管那么多。”

“而且，可惜的是，十幾年來他身邊沒有一個人敢告訴他這樣說話是不太好的。”這位人士慨嘆到。

如果不是這次激化的矛盾，外界很難想象，當宗慶后的老鄉、吉利汽車創始人李書福已經可以用英語談判時，宗慶后還是幾十年如一日的言談方式。

當這位在自己的企業和行業里高山仰止的英雄人物，因為一場公司政治而突然置身于一個公共廣場，甚至被當作民族主義旗幟或者中國商業環境的代表人物，讓他在一個小環境中成功的那些性格和行事邏輯，卻突然將宗慶后變成了一個不遵守商業規則的典型代表。

“娃哈哈-達能事件愈演愈烈，傷害正像漩渦一樣地蔓延開來。雙方都異乎尋常地披露原本應該保密的商業合同，隔空放話，火藥十足。被席卷進來的勢力也越來越紛雜，有各地的經銷商、產業工人、偏遠的地方政府以及中央部委，而媒體也開始追蹤此次合資及娃哈哈改制的種種細節，隨著一條又一條的“商業下水道”被扒開，爭議的主題已經離初衷越來越遠了。”曾經長期跟蹤采訪娃哈哈的財經作家吳曉波在他的博客里如此描述道。

“而這些激烈的爭議，并不在宗慶后的預期之中。”一位業內人士分析道。實際上，大部分的媒體傾向于對商業規則的建立和捍衛。在6月11日的《經濟觀察報》上，該報商業評論部主任方軍發表文章直接呼吁《宗慶后先生請尊重規則》；商務部國際貿易經濟合作研究所梅新育也在媒體上撰文稱，“宗慶后的失誤還是由他自己埋單吧”。

另一方面，“來自國際的反應也對宗慶后顯得毫無益處”，一位企業家評價說。在FT中文網“中國公司觀察”專欄中，吳曉波透露，《福布斯》上海分社社長范魯賢(Russell Flannery)通過“達能-娃哈哈之爭”一再想要證實的事實是，“宗慶后的這種行為是他那一代人的做法嗎”，以及“中國企業家在引進外資的時候，是否一直存在偷偷轉移資產和技術的行為？”吳曉波特別提及范魯賢已經到中國5年，且已經學會生硬但相對流利的中文，以表明范魯賢對中國社會和商業的熟悉，暗指這場糾紛有可能引發國際市場對中國商業環境更為普遍的誤解。

世界已經在改變了。或許執拗的宗慶后仍然沒有發現，他不僅生活在娃哈哈的世界里，他的身份也不僅僅是一個成功的企業家。

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第二篇：宗慶后：極端者生存？(上)

宗慶后：極端者生存？（上）

2007-7-5 藐視規則而又自己創立規則，極端卻又務實，這樣的矛盾結合體，共同構成了宗慶后今天的是是非非。這些性格和行事邏輯讓他帶領娃哈哈從一個成功走向另一個成功，也讓他因此在一場公開化的公司內斗中遭到了商業規則捍衛者普遍的非議。

極端張揚的董事會內部之爭

2007年6月20日，上午8：30，達能集團亞太區總裁、娃哈哈合資公司董事范易謀和娃哈哈合資公司中方董事們在西湖邊上的杭州凱悅酒店套間里召開董事會。守候在門外的記者們無法預料將從這同一間合資公司內的對立兩方口中聽到什么。

在凱悅酒店端坐的范易謀是明顯的老外做派。這位法國人非常在乎自己的一言一行，從不輕易發表言論，此刻，他更加只能選擇沉默。而中方的代表則顯得嗓門更高一些。盡管誰也不清楚這次董事會上他們究竟談了什么，但可以肯定，問題不僅沒有解決，反而更大了。因為很快記者就得到消息，董事會尚未結束，范易謀已經匆忙從酒店后門的消防通道離開。

這已經是今年以來，娃哈哈合資公司流產的第4次董事會了。

娃哈哈集團公司對外解釋，范易謀的離去是因為“部分股東聚集在會場外，要求范易謀對‘分紅’一事表態”。達能方面的說法則是“有人欲進入會場干擾會議”。總之，幾個月以來矛盾雙方少有的一個坐在桌前對話的機會，就這樣以罕有的鬧劇形式告終。

這也是一場罕見的公開化內斗。4月8日娃哈哈創始人宗慶后做客新浪聊天室，指責達能強行并購，世界第五大飲料公司的董事會內部之爭被抬上了桌面。過去的兩個多月里，由于雙方都通過媒體發表意見，一個公司的內部政治演變為了一起公共事件。

4月10日，娃哈哈集團有限公司率先向媒體公布了其慷慨激昂的“全國銷售將士聲明”，表示一線的銷售人員堅決捍衛娃哈哈和宗慶后，就此拉開“娃哈哈總動員”的序幕。4月13日，娃哈哈集團有限公司向媒體發布《娃哈哈與達能糾紛的事實真相》的聲明，首次“揭發達能曾經強制娃哈哈簽訂陰陽合同，欺騙政府監管部門”。

來自達能的反擊讓事件進入高潮。5月9日，達能向斯德哥爾摩仲裁院請求仲裁與娃哈哈集團公司之間的商標合同；6月4日，達能再次在美國洛杉磯狀告娃哈哈的兩家非合資公司開展和合資公司相同的業務。6月7日，宗慶后開始了更強烈的“不和談”態度，不是直接面對達能，而是在一封《給法國達能集團董事長里布先生及各位董事的公開信》中宣布辭職。僅50分鐘后，達能方面通過媒體發表聲明，接受宗慶后的辭職。

也許是要達能認清宗慶后的辭職到底意味著什么，第二天，娃哈哈集團有限公司連續公布了下屬員工和經銷商代表感情色彩極其豐富的聲明書。經銷商在信中對達能說：“我們鄭重告知你們，從今天開始，我們將拒銷達能的任何產品，讓你們的產品退出中國市場！”而娃哈哈秋濤基地全體員工強烈譴責達能“逼走宗總”，公開信的黑色大標題赫然是“達能你太卑鄙了”，信中寫到，“我們呼吁，我們求助，我們呼吁政府各級部門追究達能的非法行為，我們求助全國人民做我們的堅強后盾”。

6月13日，事態進一步升級，娃哈哈部分員工到達能召開新聞發布會的上海某酒店門口聚集。他們身著統一的黃色外衣，高舉寫有“堅決保護娃哈哈”等口號的牌子。

當日，宗慶后第一次公開面對眾多媒體，再次明確表示了強硬態度，宣稱達能要“先取消不平等合同，再來跟我談”。此前，娃哈哈合資公司的中方代表幾次拒絕了達能方面召開董事會的要求。

6月14日，娃哈哈集團有限公司首次嘗試用法律途徑解決此事，杭州仲裁委員會正式受理了杭州娃哈哈集團有限公司提起的仲裁申請。

在此過程中，很多細節都顯得不合常理。在6月20日范易謀中途離開董事會會場后的幾個小時，某媒體就公開報道了董事會討論的議題和詳細的過程情況。達能方面迅速提出異議，稱董事會資料不得外泄。

6月24日，周日，董事會中斷之后的第三天，下午13：45，全國幾十家媒體記者的郵箱里同時接到了從杭州娃哈哈總部發出的新聞通稿。在一篇近萬字的名為《娃哈哈與達能的“情、理、法”的博弈——十一年合作與糾紛的歷史真相》的文章里，娃哈哈明確宣布：“至此我們與達能范易謀情理已盡。”看起來，娃哈哈已經不打算近期和范易謀坐在桌前談判了。萬言信中的每句話都言辭激烈，針對范易謀個人的內容甚多，比如“我們還告訴你，撼范易謀易，撼娃哈哈難，請早點死了那顆罪惡之心吧！”

而此時，娃哈哈各地經銷商和員工發布的宣言也成為了現實，開始了步步逼宮之勢。娃哈哈出示的圖片顯示，已經有厚厚一摞來自各地經銷商和員工集體簽名強烈抗議達能的信件。6月21日前后，來自娃哈哈的消息稱，由于經銷商抵制達能，目前娃哈哈的少數生產線已沒有訂單，有的生產線已停止生產。而員工用“由于擔心工資和獎金問題，要求新任董事長范易謀拿出解決問題的辦法，安排下一階段的生產經營計劃”向達能施壓。

娃哈哈**兩個月來的戲劇化演進，令見多識廣的國內外媒體大開眼界。“這是中國商業上迄今為止最為張揚和極端的公司內部爭斗。”一位國內知名商業觀察家評價道，“由于合資雙方的身份，此事件被廣泛賦予了各種意義”。

“而更加讓人驚訝的是，此次事件演變至此的主導者，不是達能，不是娃哈哈員工，甚至不是目前尚未表態的政府和法律，而僅僅只是一個人——宗慶后。”該專家認為。

宗慶后，杭州人，62歲，中等個頭，微微發黃的牙齒。兩個多月來，他僅僅公開露面了兩次。和記者談話時，他再次叼上了一根煙。他從15年前創業之初就在抽這種價格不高的“紫羅蘭”牌杭州當地香煙，到現在也不更換；他也傾心于自己一手創立的娃哈哈，目前他正在做異常強硬的努力，讓價值不菲的娃哈哈繼續留在自己手中。

這位中國著名的經營大師、擁有極強控制力者，越來越強烈地表現出對此次董事會之爭的主導意圖。很多時候，他并不在場，但誰都知道，他才是那位無處不在的導演兼主演。規則破壞者和規則制定者

宗慶后并非一個遵守規則之人。

相反，他從來不遵守別人加于他的規則。

多年以來，他已經將自己培養成為了一個規則制定者。他更喜歡一切盡在掌握的控制感。

“合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人，都被我趕走了。”宗慶后直接用了“趕”這個詞語，來表示對于達能所制定規則的輕蔑。實際上，自從1996年宗慶后與達能簽訂合資娃哈哈合同以來，作為大股東的達能從來都不能行使合資公司董事會章程里規定的權利——親自核算娃哈哈的財務報表。“每一年，達能得到的都是娃哈哈上交政府的財務報表。”一位知情人士透露。

而董事會章程里規定的企業經營和決議權，宗慶后也不會交給達能。

在宗慶后看來，這個章程嚴苛至極，嚴重不利于娃哈哈的發展。他在今年的公開信中介紹了規定的內容：“要求作為執行董事的我‘在每一財政結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政的總預算’，其中包括每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告（任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目）；并規定5項‘尤其須經董事會事先批準’的內容，其中有：”非有關雇用合同所規定，向執行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項‘。“

宗慶后根本不予理睬這一規定。

因為在他看來，“如果執行這個決議，那我們每一項經營活動均需做一個詳細的可行性研究報告，等待董事會的批復，甚至連出一趟差均要等董事會的批復，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業究竟如何經營下去？”

如果說違反過于條款化的工作程序規定，為宗慶后“無視規則”的作風打開了一條無關痛癢的口子，宗慶后與達能在娃哈哈經營上存在的諸多分歧，則將宗慶后往這個方向上推進了更多。

宗慶后與達能在經營上的第一次分歧源于何時如今已很難考證。但宗慶后執意要在三峽庫區建廠和強行上馬非常可樂，則是影響比較深遠的兩次。

“本人為了合資公司的發展，多次向董事會提出開拓市場的合理化建議，響應政府部門的號召，到一些欠發達地區，同時亦是市場處女地的區域建廠，不僅有幫助貧困地區脫貧的社會效益，同時也會產生可觀的經濟效益。”宗慶后回憶說，政府一直積極鼓勵企業參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去，“但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不愿意進行投資。因為是合資方，達能不愿意投資，娃哈哈也不能自行投資”。

宗慶后做出了自己的選擇：仍然投資，但是用了非合資公司的名義。這是宗慶后和達能合作以來涉及金額非常巨大的一種違規，這些非合資公司也是現在達能和娃哈哈爭論的焦點所在。

1997年開始，宗慶后開始頻頻大規模投資中西部。當地政府紛紛對來投資的宗慶后承諾出讓股份，并給予很多優惠，再加上娃哈哈的主要產品是純凈水，當地設點解決了配送環節，娃哈哈由此獲得了充足的利潤和股份。到1998年，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上位居中國飲料行業首位。2003年，娃哈哈的營業收入突破100億元。

達能在多次聲明和其亞太區總裁范易謀的多次談話中顯示，達能只是最近才得知娃哈哈非合資公司的存在。但我們不傾向于簡單地推測宗慶后之所以敢于頻頻違規，是因為吃定達能是人生地不熟的老外，認為對方毫不知情。“宗慶后違規的無畏，正是來自對現實情況的了解。”一位接近宗慶后的人士告訴記者。記者收集和調查的資料，也提供了這一解釋的邏輯。

根據工商資料顯示，1997年，娃哈哈集團與湖北威陵飲品有限公司以60：40的比例合資成立宜昌娃哈哈飲料有限公司。但就在一年后的1998年12月22日，娃哈哈集團將手中所掌握的這60%的股份轉讓給娃哈哈和達能的合資公司。這意味著在宜昌娃哈哈公司成立不到一年，達能便已經知曉并參與進去。

目前還沒有數據能夠說明，在娃哈哈眾多的中西部投資中，哪些地區的同類業務是合資企業和非合資企業同時開展的，但顯然，宗慶后在初期打破規則的同時，也還是舍得讓達能分一杯羹。在權利和利益分配得當的情況下，達能顯然也默許了這一行為。也就是說，宗雖然沒有遵從達能的規則，但也曾建立起達能也認可的另一套規則。

宗慶后從嘗試打破規則再到初試成功中得出結論：打破規則是可以的。此后，合資公司和非合資公司共存的情況成為事實，非合資公司按照宗的思路迅速發展，至今已有39家。

從另一個角度，這也意味著，依靠自己敏銳的判斷力排眾議甚至不惜違反合資規則，在宗慶后的決斷得到市場證明并讓外方無話可說之后，宗慶后已經不滿足于打破規則，信心十足的他希望由自己來制定規則。

這在1998年非常可樂的上馬決策中得到了充分展現。非常可樂現在是娃哈哈的重要產品，根據娃哈哈網站介紹，其年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。宗慶后一直很鐘情于非常可樂，認為“非常可樂的開發、推廣成功，進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域”。

而這個關鍵棋子，當年也正是娃哈哈和達能的分歧所在。至今在娃哈哈網站和其提供的種種公司產品介紹資料上，介紹到非常可樂，總要固執地重復這樣一句話：“打破了非常可樂推出市場時一些人的‘非常可樂，非死不可’，‘非常可樂，非常可笑’的預言”。

當初的反對者中，就有達能。

娃哈哈出示的一份1997年12月董事會會議記要中寫到，當宗慶后向董事會提出開發非常可樂時，外方的態度是“明確表示反對”。值得注意的是，達能的意見也經過了詳細的評估和調查，有理有據地提出了大多數專業公司應有的正常專業判斷，該份會議紀要顯示，外資方認為：“由于可樂為高糖份飲料，與達能和娃哈哈的健康、營養產品的形象不符。而且可樂汽水的投資屬資本密集的長線投資，并必須發展特定的分銷系統。可口可樂與百事可樂將繼續投入大量資金，合營公司在此產品上并不持有任何可維持的競爭優勢。”故此，“董事會對于宗總所提出的利用現有生產線生產可樂的建議，以及合營公司投資發展可樂飲品的建議，均未能達成一致意見”。

但對于達能的反對態度，宗慶后并不賣賬。2004年，宗慶后曾經詳細地向《商務周刊》講述了非常可樂上馬的過程，談及當初來自各方面的激烈反對，宗慶后說自己甚至沒把這看為障礙：“他們也知道，我要做的話擋不住”。

事實證明，對于一個誰也不可預知的市場，宗慶后的判斷又走在了達能前面。

不聽規則，這次還是對的。達能拿到了更多的分紅，事后亦無指責宗慶后之處。

宗慶后不守規則的觀念不斷被強化。他回憶說：“我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺布”，于是很多事情，“為了合資公司的發展，本人也只好干了”。

而與此同時，“達能接手樂百氏后，數番折騰卻效益日降，硬生生把一個大好企業搞到了虧損”，財經作家吳曉波在博客里描述道。此景與娃哈哈形成了鮮明的反差。

此后，在娃哈哈形成了這樣罕見的局面：作為大股東的達能幾乎完全失去了對企業的財務和經營的主動控制權。在派出的財務和其他人員被趕出娃哈哈以后，企業的決策和財務問題都由宗慶后做出決定。在這樣的情況之下，獲得足夠利潤的達能亞太區總裁杜海德只能大方地對媒體說，娃哈哈“仍然在宗慶后先生勤勞能干的雙手的照料下。”

（未完待續）

作者：虞立琪 來源：《商務周刊》2007年第13期

第三篇：宗慶后偷稅案

與宗慶后個稅問題被調查相伴的是，娃哈哈與法國達能集團之間的利益糾紛。這起涉及雙方合資問題的糾紛被披露已歷時一年。雙方都曾在媒體上大打“口水仗”，盡管雙方自去年底就宣布“休戰和談”，但明里暗里的“斗爭”似乎仍在繼續，“個稅門”事件就將這場斗爭進一步升級。

“稅案稽查已基本結束，宗慶后所欠繳稅款及滯阿納金已全部還清，近期有關部門將會公布調查結果。” 5月7日，娃哈哈食品集團公司法律顧問、北京大成律師事務所律師錢衛清告訴記者。

被炒得沸沸揚揚的“宗慶后涉嫌偷漏個稅3億元”的事件看似很快就會有結果了，但圍繞著“個稅門”產生的爭議和疑團還依然牽動著人們的神經。

稅案序幕揭開

2007年8月，一名自稱“稅務研究愛好者”的舉報人，實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅，從此拉開了宗慶后“個稅門”的序幕。同年11月，杭州市地稅局正式立案。令人意外的是，宗慶后已在立案的前一個月補繳了稅款2億多元。

媒體于今年4月曝光此事之時，稅務部門對此案的稽查還未結束，但此時一個戲劇性的情節令輿論頓時嘩然。“這件事肯定和達能有關，舉報人就是達能的秦鵬（達能中國區總裁）！”宗慶后在稅案遭曝光后于4月14日拋出的這一斬釘截鐵的“控訴” 令稅案更顯曲折，娃哈哈方面有關人員更是在公開場合多次向媒體高調表示：“達能集團是宗慶后稅案的幕后推手！”在其看來，甚至“舉報者所選擇的時機都是別有用心”！

記者了解到，舉報所指的“巨額境內外收入”涉及的主要是宗慶后服務于達能娃哈哈合資公司期間所獲得的部分收益。達能公司與宗慶后的銀行賬戶往來憑證顯示，從1996年雙方合資直到2006年，達能方面以“服務費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。

“但達能集團向宗慶后支付的報酬與宗慶后所認為的有很大差距，這使得宗慶后一直以為達能所支付的金額是境外公司已經為其在新加坡納稅之后的報酬。”錢衛清告訴記者。

而達能中國總部對此事的態度則相對低調，在宗慶后向媒體高調“控訴”的第二天，達能出具了一份聲明，對宗慶后的指控予以否認，并表示，按照達能與宗慶后于1996年和2003年簽署的《服務協議》及《獎勵股協議》，達能在新加坡的子公司向宗慶后支付了相應的報酬。

記者獲悉，在《服務協議》和《獎勵股協議》中約定，宗慶后負責繳納工資、獎金以及其他利益在中國及其他地區的任何種類的任何稅款、收費或征費。“達能沒有替宗先生納稅的責任和義務，也從未在境外替他納過稅。”達能方面表示。

這一說法顯然無法得到娃哈哈方面的認同，“雖然雙方曾約定由宗慶后承擔個稅，但承擔與繳付是兩回事！”錢衛清說：“根據我國個稅法及個稅征收條例的規定，合資公司高管的收入無論境內還是境外收入，應當由合資公司或實際支付報酬的公司承擔代扣代繳的義務。”

達娃PK

各執一詞的宗慶后與達能公司之間凝結著怎樣的利益糾葛？

稅案發生后，如同在達娃并購商戰中所表現出來的一樣，宗慶后再次大打民族牌和悲情牌，而對此多數網友表示同情，甚至有網友將宗慶后比做“與外國列強相對抗的英雄”，當然也有人呼吁應當徹查并追究其涉嫌偷漏稅的責任。

即使在全國兩會這樣的正式場合也依然很少打領帶、經常卷著袖口的宗慶后，在熟悉他的人眼里是一個不按常理出牌、頗為矛盾的人，娃哈哈的成長歷程也見證了宗慶后的性格。1987年，宗慶后憑借14萬元借款，創辦了杭州市上城區校辦企業經銷部——娃哈哈的前身，十幾年間，娃哈哈在宗慶后的決策下發展成為中國最大、最強的飲料企業。

1996年，娃哈哈食品集團公司與香港百富勤公司以及達能集團經過洽談達成協議，由娃哈哈公司以現有廠房、設備、土地出資，香港百富勤與達能以現金組建5家合資公司。在正式簽訂合同時，改為由百富勤與達能在新加坡組建的金加投資公司投入資金，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合資公司。

亞洲金融風暴過后，百富勤將股權出售給達能，金加投資公司變成了達能獨家控股公司，娃哈哈與達能的合資公司也就變成了達能控股的公司。

但合資之后，雙方的合作并不愉快，再加上達能后來收購了娃哈哈的一些競爭對手。心生不滿的宗慶后和中方決策班子決定，由職工集資持股成立的公司出面，于1999年建立了一批與達能沒有合資關系的公司。

幾年后，達能突然以達、娃簽訂的商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求用40億元人民幣的低價并購娃哈哈集團總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權——這就是眾所周知的“達能強購事件”。至此，達能與娃哈哈的矛盾全面爆發，甚至幾度對簿公堂。

“本人從今以后不與你說了，亦不與你干了，亦不與你玩了，要養精蓄銳到斯德哥爾摩與你去講理了。”面對強硬的達能，宗慶后毅然辭去達能與娃哈哈合資的所有29家公司及10家二級公司的董事長職務。

與此同時，十幾位高管揚言要集體請辭追隨宗慶后。在2007年5月以來雙方針對對方發起的訴訟仲裁過程中，宗慶后的執著與強悍及其凝聚力展現得淋漓盡致。

幾個回合過后，2007年12月21日，達能和娃哈哈發表聯合聲明，雙方同意將一切訴訟和仲裁程序暫停兩個月，但隨后和談期限被一再延長。據錢衛清介紹，起初有幾個方案，“要么雙方合并、共同上市，但達能要求太多，沒談成；要么達能把娃哈哈的合資公司股份買走，但達能出價太低。” “他們的要價漫無邊際，毫無誠意。竟然開價其當年投資額13億元的25到35倍，也就是325億到455億，還要求娃哈哈在一天之內立即答復，太苛刻。”錢衛清說。

2008年4月10日是上一輪和談延長一個月后的最后期限，但雙方的談判依然沒有進展。四天后，宗慶后“個稅門”爆出，有人認為，“如此的?巧合?，不排除達能施壓的可能”。娃哈哈方面則認為“個稅門”是達能炮制的陷阱。

早在2007年6月7日，宗慶后在給達能的《宗慶后致達能董事長里布先生及各位董事公開信》中稱：“現在才拿不到3000歐元的月薪。就算他們（達能）所承諾的合資公司年利潤1%的獎金及每年10萬歐元左右的工資補貼，我想我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO了。”宗慶后在信中稱其十年間總收入約7000萬元人民幣。

有知情人透露，達能從此時開始暗中調查宗慶后的收入，據錢衛清介紹，去年7月份，達能揚言要告宗慶后三宗罪：國有資產流失、商業賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。“前兩者根本不可能，但關于個稅的問題引起了宗慶后的警覺，他發現當初的合同中有一項條款是要求其自己履行納稅義務，宗慶后感覺風險很大，通過自查發現果然沒繳個人所得稅，于是10月份在網上申報納稅。”錢衛清說。

宗慶后的收入有多少

作為達能娃哈哈合資企業的股東和CEO，以及娃哈哈等多家國內企業董事長、股東，多重身份的宗慶后的收入構成一直為外界所困惑。

據了解，1996年，達能以及達能娃哈哈各合資企業與宗慶后簽訂《服務協議》，根據該協議，達能為宗慶后提供的酬勞包括工資、與業績掛鉤的獎金、各合營公司規定的各項福利以及中國法律和法規要求的其他法定補貼和勞保待遇。此外，“根據合營公司的經營業績，甲方股東(達能子公司新加坡金加投資公司)可以其同意的形式給予宗先生任何特別獎勵。”

據此，達能及其子公司與宗慶后簽訂了《獎勵股協議》，達能將其境外幾家子公司的股權獎勵給宗慶后，宗慶后享有這些股權的分紅；更大的收益則來自股權回購，雙方約定，股權回購的交易價格，將與達能中國合資公司的業績掛鉤。

“雖然達能許諾的收益不少，但是其設定的前提條件也很苛刻，不是很合理。”錢衛清告訴記者。

公開資料顯示，達能為宗慶后設定了嚴格的業務指標，比如，雙方在當年協議中規定，1996年總利潤目標為1.3億元(人民幣)，2000年目標為3.174億元。若低于目標，“各合營公司的董事會可決定是否向宗先生派發獎金。”

再比如，若出現“在任何連續兩個財政內，所有合營公司的銷售凈值的累計增長未達到30%，或所有合營公司總利潤在任何連續兩個財政內的累計減少超過10%”等情況，達能與宗慶后簽署的這份《服務協議》將被終止。

宗慶后在去年6月7日給達能的公開信中所提到的10年7000萬元人民幣的總收入并非其收益的全部，甚至不是主要部分，更多的還來自于達能與宗慶后簽署的《服務協議》及其附屬《獎勵股協議》，尤其是后者更被宗慶后本人視為其稅案的關鍵所在。關于宗慶后在合資公司的報酬構成，錢衛清告訴記者：“一是服務于合資公司的報酬、獎勵和福利，二是達能向宗慶后提供無息貸款用以購買達能在新加坡子公司股份所得的股權分紅，三是達能對這部分股份進行股權回購后所產生的增值收益。”

記者根據采訪中收集到的信息，總結出宗慶后的收入主要分為三大部分：第一，工資和獎金收入，正如他在公開信中所說，包括3000歐元的月薪、10萬歐元的補貼，外加合資公司年利潤1%的獎金，10年間收入共7000萬人民幣。

第二，股權分紅，宗慶后除每年有合資公司年利潤1%的獎勵分紅，個人也在合資公司持股，因此也可獲得相應分紅。

第三，“境外收益”，稅務部門從達能獲得的銀行往來憑證顯示，根據《服務協議》及《獎勵股協議》等，宗慶后在1996年到2005年間累計獲得“服務費”842.4183萬美元；在“獎勵股”安排中，達能將金加投資有限公司、卡爾文有限公司等境外子公司的若干股權“獎勵”給宗慶后，1996年到2006年，宗慶后從這兩家公司的股權分紅中累計獲得收益1505.6876萬美元；此外，達能和金加投資公司以回購上述兩公司股權的名義向宗慶后支付的款項，大約4000多萬美元。該部分共計7100萬美元。

此次稅案所涉及的欠繳稅費就是指的第三部分收益的個稅，但宗慶后在接受媒體采訪時表示：“沒有7000萬美元那么多，實際獲得的只有4000萬美元，這是境外所得，而且這只是協議中貸款第一部分，后來的達能就沒再兌現。”

定性及稅率需具體分析

相對于娃哈哈與達能在媒體的頻頻亮相，負責查辦宗慶后稅案的杭州稅務部門異常低調。當記者致電杭州市地稅局表明采訪意圖時，對方當即表示：“關于宗慶后稅案的問題，一律不接受任何采訪，一切無可奉告。”

相對于稅案曝光之初的高調，如今，娃哈哈集團在此問題上略顯低調，據知情人向記者透露，是為避免因頻頻接受采訪而影響調查結果的公布。

宗慶后收入中的股權分紅與股權回購的具體數額是多少、如何定性、適用何種稅率、滯納金如何計算、其行為是否構成犯罪等，這些問題在調查結果公布之前，外界還無從知曉。

目前爭議較大的是宗慶后所獲 “服務費”及“獎勵股所得”的定性和適用稅率問題，中國政法大學財稅法研究中心主任、民商經濟法學院教授施正文告訴記者，應該根據宗慶后的收入性質和來源予以定性、確定種類，依法適用稅率征收稅款。

現行《個人所得稅法》規定，凡在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的居民個人，其境內所得和境外所得都應申報納稅。

宗慶后及娃哈哈團隊都強調，其根據《服務協議》及《獎勵股協議》所獲得的 7100萬美元屬于境外收入。施正文認為，作為在中國境內的中外合資企業中任職的管理人員，宗慶后因履行《服務協議》而取得報酬和股份等提供勞務所得，雖然支付地點在境外，其所得的來源地仍然為中國境內，應當按照來源于我國境內的所得依法納稅，不得抵扣在境外已繳納的稅款。但對源于境外公司支付的股息、紅利，則屬于來源于境外所得，在給予抵扣境外稅款后向我國納稅。

由于宗慶后本人是合資企業股東，與合資方是否雇傭關系有待確定，所以宗慶后所獲“服務費”的定性和適用稅率目前仍有爭議。施正文認為，如果不存在雇傭關系，僅以個人名義提供咨詢服務，則這部分可認定為“勞務報酬所得”，一次收入超過10萬的，按40%稅率征稅。

至于宗慶后與達能之間的股權激勵協議，“要根據合同對權利義務的規定以及宗慶后取得收益的具體身份來確定宗慶后所得的股權獎勵、股權回購的性質和稅率。”施正文說。

他認為，從目前已掌握的信息來看，這些所得在實質上是宗慶后依任職業績而取得的收益，只是以“股權紅利”和“股權回購”的形式進行獎勵，實質上都可認定為屬于工資薪金所得，每月超過10萬元以上部分的稅率為45%。當然還要看具體合同如何規定。

宗慶后究竟是否構成偷稅或偷稅罪也是目前輿論比較關心的一個話題，專家表示，要將稅收違法行為、偷稅、偷稅罪等不同的法律概念予以區分，宗慶后是否構成偷稅或者偷稅罪要看其是否符合稅收征管法和刑法規定的要件。

《刑法》規定，偷稅罪成立需達到下列兩個條件之一：其一，偷稅數額達1萬元以上，且占應納稅額的10%以上；其二，行為人因偷稅被稅務機關給予二次行政處罰又偷稅。

“宗慶后作為納稅人是否有偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報，或者進行虛假的納稅申報等行為。”施正文表示，宗慶后只有實施了上述四種違法犯罪行為之一，導致不繳或者少繳應納稅款，才能認定是偷稅，而只有偷稅才有可能構成犯罪。

宗慶后究竟繳納了多少滯納金目前也還不為外界所知，“關于此案滯納金的計算要以2001年5月1日《稅收征收管理法》的施行作為分界點進行分段計算，之前的滯納金比率為按日千分之二，之后為萬分之五。”施正文告訴記者。

第四篇：忽悠者生存

忽悠者生存

作者： 南方周末記者 潘曉凌 王小喬 實習生 雷磊 孫宇晨 錢小敏 龐桐

最后更新：2010-08-05 09:29:11來源：南方周末

在禹晉永“誓師出征”的同時，他的校友唐駿剛剛褪去“打工皇帝”的光環，“神醫”張悟本在綠豆終于降價之后也悄然消失，從名字到履歷全部作假的原石家莊團市委副書記王亞麗終于案發；而21歲的美女總裁董思陽的成功學書籍還在銷售；道長李一剛剛開始被捧上了神壇，帶領“弟子三萬”引領道家養生風潮。

一頓鑼鼓大響，軍樂奏起，禮儀小姐端立于門口兩側，幾顆煙花噴涌而出。這是中國世代投資集團有限公司董事長禹晉永針對“外界謠言”的聲討新聞發布會現場。

自從在各大媒體旗幟鮮明地支持陷入學歷造假**的“打工皇帝”，“西太平洋大學校友”唐駿之后，這名在中國地產商圈中對網絡人氣飽含罕見熱忱與精力的47歲商人，如愿以償地獲得了億萬網友的持續“關注”。

不過，這并非因他對校友的友情聲援，而是他的故事與人生受到網友更為激烈的質疑。從已有證據看來，除了性別，禹晉永的年齡、履歷、投資、慈善、學歷都存在疑點。

當然，禹晉永完全不接受這些質疑，這也是他開個人新聞發布會的原因。8月3日下午，這場舉辦于北京郊區昌平的發布會看上去更像是一場神圣不容侵犯的出征盟誓。能獲邀參加禹晉永的新聞發布會須滿足一個條件：此前沒有做過針對他的負面報道。

在禹晉永長達一個半小時對質疑者與部分疑點嚴厲駁斥后，坐在會場兩側的數十名保安及時將試圖沖上臺的記者攔下。事前就被告知不得提問的記者們每人領到了一小杯白酒，臺上的禹晉永邀請所有人舉杯，慶祝維權行動啟動，歡呼維權勝利。

不過，事實并不如現場看上去那么完滿。在這場網絡直播的發布會結束之前，已有網友花13塊港幣，立即查出禹晉永成立于2008年的中國世代投資集團有限公司注冊資金在7月22日一天內，從原來的一萬港幣追加至10億。

在發布會上，禹晉永正試圖用這一隱去了更變時間的最新信息為自己討回公道。“為正義而戰，從我做起。”他說，他要讓那些“無良媒體生不如死”。

就在禹晉永“誓師出征”的同時，他的校友唐駿剛剛褪去“打工皇帝”的光環，“神醫”張悟本在綠豆終于降價之后也悄然消失，從名字到履歷全部作假的原石家莊團市委副書記王亞麗終于案發；而21歲的美女總裁董思陽的成功學書籍還在銷售；道長李一剛剛開始被捧上了神壇，帶領“弟子三萬”引領道家養生風潮。

狂歡年代

禹董事長充滿自信與激情的新聞發布會正是被統稱為“西太平洋校友”的忽悠者們狂歡年代的例證。他們遍布商業、醫療、宗教、教育各界乃至官場，無一例外都獲得了奇跡般的成功；他們或有炫目的學歷，或有神秘的師承；或有海外成功經歷，或號稱達官顯貴相助；或有絕技傍身，或有驚人功業。總之口含金匙，人中龍鳳，還兼上面有人，簡直命定就要成功，受到萬眾膜拜是題中應有之義。

1978年以降，中國首先開放了經濟領域的改革，中國公民開始得以按勞取酬，在政策的傾斜下，一部分人還被允許先富裕起來。與此同時，由于信仰的缺失以及其他領域改革的滯后，公權力及游走其間的功力與彈性，成為逐利與成功的核心潛規則。

中國成了利潤的天堂與規則及誠信的災區。那些已見光的忽悠者，逐一分析其手段及技術含量，都稱不上高明，甚至拙劣，但放回原來的情境，卻立即能精妙地施展開拳腳。這正是忽悠者們的舞臺。

很多熟悉的名字剛剛退出公眾灼熱的目光，或者仍然在舞臺上盡情表演。得到校友禹晉永力挺的“打工皇帝”唐駿，在被方舟子質疑之前，一直頂著加州理工大學與西太平洋大學雙博士之光環，出現在一場又一場的校園講演上，無數次媒體專訪中。

盡管西太平洋大學至今沒有獲得美國教育部的承認；盡管這所學校的中國學生并不需要漂洋過海，只要交夠十幾萬人民幣，在北京大學上兩年課程，每個月交一篇論文即可；盡管唐駿至今對母校保持沉默，禹晉永卻高調地引以為豪——

“我的同學基本都是高管，甚至有一些部委級領導，唐駿這種職業經理人，算最差的。”他在鳳凰衛視“一虎一席談”節目上說道。“養生食療專家”張悟本與唐駿堪稱一洋一土忽悠雙雄。在電視中宣揚食療大法以及出版《把吃出來的病吃回去》一書之后，在張悟本的“悟本堂”等待接診的病人據說排號排到幾年之后；張悟本提倡吃綠豆，綠豆價格居然在全國范圍內應聲而漲。

走紅于2007年的董思陽，則一度被公認為完美女性的樣板工程：留學新加坡與美國，年輕貌美，21歲當上總裁，被《海外赤子》雜志評為中國最年輕的女企業家，被《中國工商時報》評選為中國最有潛力優秀企業家。

與唐駿經歷相似，董思陽的傳奇開始見諸各大媒體，個人博客訪問量逾千萬。直到被媒體質疑其畢業的美國民族大學來路可疑，上述兩家給她頒獎的媒體并不存在，她的實體事業與她描繪中的相距甚遠……

另一名女子，石家莊團市委副書記王亞麗，雖然綜合資質平平，卻不妨礙她偽造身世、年齡、學歷、工作履歷，在她“干爹”及秘密情人們的關懷下，從一名初中肄業的農村女孩，迅速成長為出身軍方高干家庭的年輕有為女官員。

在個人新聞發布會上，禹晉永表示要將質疑他的個人及媒體告上法庭，并向每個被告索賠5000萬。

對于唐駿至今沒有公開認錯，他的看法是，“你要讓一個沒有錯的人認錯，太艱難”，并且，以方舟子為首的打假者“極其自私，沒有考慮中國未來的希望”。董思陽2008年被媒體起底后，揚言將“整頓整個媒體行業，包括誹謗的人”。這個宏大的報復行動至今沒有動靜。

生存大法 董思陽的第一本書《21歲當總裁》出版于2008年，她邀請了80后新貴明星李想、戴志康等為其作封底推薦，在接受媒體采訪時，她多次表示與這些同齡精英以及唐駿等前輩都是朋友，“經常出來吃飯”。只不過，這種單方面的友誼很快被唐駿、戴志康否認，“談不上是朋友”，他們說。

炫耀強大的人際關系網絡，以及與權力與資本資源掌控者的親密關系，是忽悠者生存手冊里的“基本法”。在規則缺失或執行力不那么強的地方，這些資源掌控者自身就是規則，他們是光，是電，是一切皆有可能的神話。

禹晉永的微博寫作展現出這樣一幅生活方式與社會關系圖景：與某市委書記在中國大飯店用餐，被老領導邀請吃飯，打高爾夫球，應邀參加高爾夫頻道女主播的生日宴會。

他會對不識貨的網友表示憤怒，“你難道不認識這是韓啟德副委員長和李鵬總理嗎？”在微博上，他對一條關于他俯身在兩位領導人身邊的照片的評論回復道。類似的與國家前領導人、省市主要領導的數張合影，也高調懸掛于其個人網站上。

張悟本則自稱“衛生部首批高級營養專家”，父親曾是黨和國家領導人的保健醫生。他的“悟本堂”也隱隱然透著一股為高層領導服務的神秘氣質。

在王亞麗的前同事看來，這是個看上去能呼風喚雨的奇女人，她向周圍人高調宣稱姥爺是中央軍委高層，父母都出國了，還樂于在同事朋友面前給一些市領導直接打電話。如果不是因企圖獨占“干爹”的巨額遺產被舉報，她的同事認為，這名其實出生于一個普通農民家庭的農家女，“不知道還能爬多高呢”。

王亞麗的仕途，靠的是單一路徑依賴：上面有人。禹晉永的生存之道則開闊許多。盡管他的微博錯別字頗多，盡管他唯一的文學作品“心系玉樹睡不著，半夜起來看微博，以為只有我一人，結果博友都沒睡，……國家民眾齊出手，幸福生活樣樣有！”頗具小學生腔調，但卻毫不妨礙他成為清華、北大、人大、中央財大的兼職教授，以及近十個杰出青年之類的獲獎者。

名是否副實不是問題，關鍵在于，在這一已然形成一套復雜而隱秘的名利互換系統內，禹晉永很“上路”。并且，一旦上路，頭上的光環會像滾雪球般積累起來。

唐駿則游走于系統里的另一套邏輯。2004年2月，唐駿以美國加州理工與西太平洋大學雙料博士的身份，加盟盛大網絡發展有限公司。在慶祝唐駿加盟的媒體答謝會上，盛大董事長陳天橋承諾將公司運營與管理全面交由唐駿負責。彼時，陳天橋正在醞釀赴美上市的計劃。顯然，他需要一個既能用英語跟華爾街投資人溝通，又能淡化企業家族色彩的職業經理人作為形象包裝。

在學歷門爆發前，從沒人質疑過唐駿博士學歷的真偽，也從沒人對寫出上述詩歌的作者是否具備擔任四所名校兼職教授的能力表示懷疑，這便是這套接口隱秘而保險的系統的神奇之處，一旦對接成功，即使是一片樹葉，也能讓這套系統即刻高效運轉起來。

零成本奇跡

用“系統病人”——而非性格極端者——來形容大忽悠們似乎更為恰當。忽悠成功率高，成本小，風險低，即使站出一個勇敢的小孩，指出皇帝的新衣其實是什么都沒穿時，系統仍然能——至少在相當長一段距離——保證這場狂歡游行繼續進行下去。騙子啟動了系統內的一個暗門，將所有人——皇帝、皇后、大小文武官員——都裹挾其中，在這個利益共同體里，奇跡般地沒有受害者。

在禹晉永高調力挺唐駿，遭到以知名網友王小山為首諸人的質疑與調查之后，沒有一個地方政府或一個機構出來質疑或撇清與其的關系。跟禹晉永有關的最近一個項目是位于天津市北郊寶坻區的比弗利城，7月12日，禹晉永的凱愛資本投資有限公司與首鋼地產合資成立的首鋼世代（天津）投資有限公司拍下一塊價格為2.28億的土地。

寶坻區宣傳部對本報記者的資料核實請求很抵觸，“項目剛剛開始，目前沒有發現任何問題”，接電話的楊姓官員表示，他們不關心禹晉永的公司是否涉嫌虛報注冊資本，只關心這項巨額招商引資是否能順利進行。

在新聞發布會上，禹晉永也用至今沒有警察來調查他來顯示自己的清白。“五年前，”他說，“曾經有人告我虛報注冊資本，但如果真有問題，我還能站在這里跟大家說話嗎？”

按法理，如果這項控告成立，禹晉永應剛出獄兩年。據刑法第158條，虛報注冊資本，最高判三年以下有期徒刑。

又一個系統的暗門，只是它運轉的方式就是呆在那兒，不運轉。

8月，在質疑聲浪過后沉寂兩年的“美女總裁”董思陽又將回到公眾視野，她這次將推出新作，《21歲當總裁2——全方位塑造你自己》。

在“綠豆奇跡”被揭穿之后，悟本堂當真是“關門大吉”，張悟本毫無麻煩地悄然隱身。悟本堂常務副總吳威甚至毫不在乎地聲稱：倒了一個張悟本，我們馬上可以捧出李悟本、劉悟本。（詳見本報2010年6月23日報道《打不倒的張悟本》）眼下，2010年，唐駿的《我的成功可以復制》已再版6次，在2008年12月首次出版的半年來，這本教人如何成功的暢銷書一直高居書市排行榜前列。這也是2000年以降暢銷書格局出現拐點的體現——成功，怎樣成功，多快能成功，迅速取代了文學作品，成為暢銷書榜首的常客。

快捷鍵綜合征，已然成為當下中國的集體情緒，無數人希望自己的人生能像這個國家一樣，以三十年追趕西方數百年的光陰；希望自己能像唐駿、董思陽般，趁年少芳華，早早功成名就；無數人需要并且相信唐駿、董思陽的傳奇，或者說，需要一個神。

同樣熱衷追捧成功神話與傳奇人生的媒體起到了催化劑的角色。此前關于禹晉永的報道，在其光環褪去后再來看，字里行間充滿了喜感以及經不起推敲的細節。比如，禹晉永29歲左右便成為四川省國土局一名廳級官員，這可是個不可思議的中國政界新記錄；隨后，他毅然辭職，作為一名前廳級干部，竟然清貧到要借款四千元北漂；在奧運期間，他號稱向鳥巢捐資17.5億，這占了鳥巢總成本的一半還多……

而在學歷門**之前，這些可都是以嚴肅報道示人的。媒體沒時間，公眾也沒時間，對這些頭頂無數光環的神持以克制與理性。

對于忽悠們來說，值得慶幸的是，在這個急躁的急社會中，人們的遺忘速度也很快，人們馬不停蹄地追神，趕成功。所以，忽悠們的最后一條生存法則是，在風口浪尖之際埋頭做鴕鳥，待風平浪靜之時再重出江湖。

有意思的是，在長時間的沉默兼某種技術性控制之下，學歷門**已接近平息之際，半路跳出的禹晉永又將唐駿放回了公眾視野；所幸隨著禹晉永的光環像剝竹筍一樣層層剝開，直到8月3日舉辦了這場萬眾矚目的記者發布會之，禹晉永正式晉升為新網絡名角。

此時，誰還會想起唐駿及其先輩們呢？

第五篇：宗慶后簡介

宗慶后簡介

1945年10月，宗慶后出生于浙江杭州。

1963—1964年，宗慶后被“安排”到浙江舟山馬目農場（現東海農場）支農。

1964—1978年，宗慶后在浙江紹興茶廠從事生產技術調度工作。

1978—1979年，宗慶后頂替母親到杭州工農校辦紙箱廠當業務員。

1979—1980年，宗慶后在杭州光明電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1981—1982年，宗慶后在杭州勝利電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1982—1986年，宗慶后在杭州工農校辦廠當業務員。

1986—1987年，宗慶后和兩位退休教師組成杭州上城區校辦企業經銷部，宗慶后任經理。經銷部主要業務是給附近的學校送文具、棒冰等。

1988年，宗慶后率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，宗慶后拿出8000萬元巨款兼并同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債，而娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。在宗慶后的領導下，娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1992—1993年，宗慶后領導的娃哈哈先后兩次因不同原因痛失上市良機。然而，在此后的10年中，宗慶后將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業”：連續6年行業老大，總資產66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列。同年娃哈哈與達能集團合資興辦了5個企業。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰。

2000年前，娃哈哈100%算是國有的，雖然“國家其實一分錢都沒投”（宗慶后語）。在2000年的改制中，宗慶后及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。原預計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

2002年，在宗慶后的領導下，娃哈哈集團銷售收入為88億元、凈利潤達到12億元。娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。當年娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。其中，“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。

2003年5月，“非典”疫情結束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現了16%的年增長，全年銷售額近百億元。

2006年，娃哈哈作為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業，總資產達88億元。

2006年底，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。與達能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業控制權的宗慶后，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權的力量。達能“有所企圖的步步緊逼”，讓宗慶后不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了一場曠日持久的商標爭奪戰。“娃哈哈遭遇達能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此后數月，雙方的口水戰不斷升級。矛盾激化之時，宗慶后曾如此回應達能：“中國人民已經站起來了，八國聯軍侵略中國的時代一去不復返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業表達把一場公司內部權力之爭推演成備受社會關注的公共事件。

背景資料

艱苦創業：

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始

了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折：

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

西部之光：

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

戰略合作：

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂：

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

多元發展：

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

宗慶后榮獲的榮譽稱號：

宗慶后先后榮獲“全國優秀教育工作者”、“雙對口”優秀個人、“五一勞動獎章”、“全國勞動模范”、“全國優秀經營管理者”、“全國優秀企業家”、“中國經營大師”等榮譽稱號。

宗慶后的社會兼職：

宗慶后是高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。宗慶后曾當選浙江省人大代表，杭州市人大代表；浙江省食品學會第三屆理事會副理事長；浙江省飲料工業協會會長；中國保健食品協會副會長；中國工業經濟協會常務理事。2002年宗慶后當選第十屆全國人大代表，同時，宗慶后也是美國IFT會員。

宗慶后答記者問：

記者：您最欽佩的企業家是誰？

宗慶后：外界一直盛傳我推崇李嘉誠，其實并沒有達到推崇的程度。我對他并不很了解。

記者：您最欣賞的企業是哪家？

宗慶后：目前的企業都存在很多問題，比較理想的也不太多。現在存活了20年的企業都存在很大的危機。

記者：15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

宗慶后：我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。當然，我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書看得比較雜，很多微小的細節可能都給我以借鑒，最后也不知道是誰的想法了。

記者：如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

宗慶后：對管理者來說，心態很重要。要“平和”。我脾氣有時也比較暴躁，年紀大了好一點了。

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宗慶后名言

我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO。

我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

我就是要大權獨握，任何一張小小的單據我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。

要避開競爭也不可能，市場肯定有競爭，避免競爭，這不是找死么？

樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？

當時達能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。不過，后來我回來和員工仔細研究了一下合同，情況并非達能所說的那么嚴重，我就不同意了。但我當時簽訂的只是意向，不是合同。

在與外資合作時，本土企業不要把自己當成羊，而是要當成一只并不強壯的“狼”。因為以羊的心態去迎合狼，狼的心理就變成如何吃掉你而不是如何合作。

他（達能）找第三者以后，你也找第三者，他認為你的第三者更漂亮，所以他就要拿走，你說這是什么行為？他還指責你，你是什么感受？

做光明正大的中國人，為中國人創造財富。

中國人現在已經站起來了，已不是八國聯軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨??