第一篇：宗慶后的智慧值得學習（最終版）

宗慶后稱半數員工擁有公司股票 自己像雍正皇帝 2013-01-07 13:59 | 評論 | 分享到：作者：《環球企業家》來源：(null)

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宗慶后坦言困惑：工作過分細致造成下屬有依賴性

內容導讀：【娃哈哈商業帝國全解密】已近古稀之年的宗慶后，其一手操持的這臺中國最大飲料制造商的印鈔機器仍在精密運轉，他還將視野投放至更廣闊的天地。他究竟在想什么？

要想知道娃哈哈集團董事長宗慶后的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不夸張的說，宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉公路網地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時至今日，每隔一段時間，宗都會親自走訪各地市場，即使節假日也不例外。

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭**之后，宗慶后還是這里的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。“做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。”宗慶后對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤則占據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關于其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當于20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然并非易事—67歲的“飲料大王”宗慶后出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶后的成功獲益于天時地利。咨詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當于全球平均水平的一半左右，遠落后于美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次(以每次1瓶或1杯計)，而美國這一數字則高達1500次。

盡管可口可樂仍占據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所占據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純凈水等超過48個產品，并展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品并加大分銷力度。娃哈哈的成功得益于宗慶后對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：“娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些并未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。”

在飲料業大獲成功之外，宗慶后期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業并現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨后一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在于其在中國市場其品牌未被代？?理。

宗并非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。“在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。”宗慶后說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，并計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶后的新起點—做強做大飲料主業后，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。”宗慶后解釋說。如此行事源于娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種“麻煩”，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規范—進店費高企、占用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗并不順利。“我開始想做超市，結果研究后好地段都沒有了，而便利店管理起來則太復雜。”宗慶后說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注于消費品領域(服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品)。究其原因在于中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，并計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶后的底氣源于對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為“聯銷體”的獨特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對于娃哈哈來說至關重要。“聯銷體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規范經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有“共同的目標和利益”的銷售共同體。

借助于整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現“一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭”。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構筑資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在于通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異于一臺每天產生利潤的“永動機”。但這臺機器能否順利運轉取決于三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態鏈即可。維護關系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價差關系，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會松動，甚至斷裂。命門在此，宗慶后意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力于加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構筑了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產布局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商余額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶后本人亦可隨時可以了解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的“所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶后會親自查看所有經營數據并發現問題。“我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。”宗慶后說。

娃哈哈的另一個項成功之處在于其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬人，其中半數擁有公司的股票。“和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。”宗慶后笑著說。

借助于這場蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達能指責宗慶后在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶后則予以了否認。雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。“老外骨子里看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這么老實？”宗慶后說。“中國人不能老被欺負。”

憑借超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結后的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶后牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶后堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信咨詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支簽字筆而已。“西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。”宗慶后驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在于細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫厘來計算，在市場占有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細節了如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長期因工作過分細致，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。“提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎么修理，我一看就知道有什么問題，該如何解決。”宗慶后說。

新玩法

宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡的能力。他以勤于走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，并因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨于簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為“買與賣”—解決“誰來買”，即要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決“誰來賣”，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過于創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場游戲的危險之處在于創新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業丑聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶后則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶后為什么侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答復是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，并未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此并不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。“提供更多選擇并不意味著你能賺更多錢？這里面存在著一個自相殘殺的風險。”漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗并不會嚇到宗慶后。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常“被迫”卷入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡單的東西干什么？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在于“樹大招風”。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在并購目標均已經做過細致入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報道卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困于養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對于中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過于收購當地企業，不過娃哈哈似乎并不準備這樣做。

對宗慶后來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是并購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好后者。“直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。”宗慶后說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購—這亦完全迥異于其他中國企業家。其理由是“收購了也不一定搞得好，(西方人)骨子不認可中國人，這很難？?搞。”

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，后者銷售額6億歐元，占據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場后，宗慶后發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而采購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的后續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢于涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功于娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶后要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標志。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量丑聞。

對于這些即將大肆進入的產業，宗慶后事先都進行了細致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。“國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。”宗慶后？?說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過于由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是“農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。”應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在于宗慶后的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤于走訪市場。“只有吻合需求才能賣得好。”宗說。

關于產品，宗慶后亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便面，這些產品由于種種原因均歸于失敗。不過，對宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對于剛面世的新產品，宗慶后通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對于愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶后事無巨細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵御所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書柜里全是養生的書。這并非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。“現在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。”宗慶后透露類似的技術亦可用于污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業，并力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶后保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶后的回答是“政治經濟學”—“中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能了解到什么產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存”。而對于當下，他最大的感慨是“改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。”而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：“放權、讓利、開放。”

不過。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日后繁榮掃清障礙。“我覺得自己很像他。”宗慶后對《環球企業家》說。

第二篇：宗慶后偷稅案

與宗慶后個稅問題被調查相伴的是，娃哈哈與法國達能集團之間的利益糾紛。這起涉及雙方合資問題的糾紛被披露已歷時一年。雙方都曾在媒體上大打“口水仗”，盡管雙方自去年底就宣布“休戰和談”，但明里暗里的“斗爭”似乎仍在繼續，“個稅門”事件就將這場斗爭進一步升級。

“稅案稽查已基本結束，宗慶后所欠繳稅款及滯阿納金已全部還清，近期有關部門將會公布調查結果。” 5月7日，娃哈哈食品集團公司法律顧問、北京大成律師事務所律師錢衛清告訴記者。

被炒得沸沸揚揚的“宗慶后涉嫌偷漏個稅3億元”的事件看似很快就會有結果了，但圍繞著“個稅門”產生的爭議和疑團還依然牽動著人們的神經。

稅案序幕揭開

2007年8月，一名自稱“稅務研究愛好者”的舉報人，實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅，從此拉開了宗慶后“個稅門”的序幕。同年11月，杭州市地稅局正式立案。令人意外的是，宗慶后已在立案的前一個月補繳了稅款2億多元。

媒體于今年4月曝光此事之時，稅務部門對此案的稽查還未結束，但此時一個戲劇性的情節令輿論頓時嘩然。“這件事肯定和達能有關，舉報人就是達能的秦鵬（達能中國區總裁）！”宗慶后在稅案遭曝光后于4月14日拋出的這一斬釘截鐵的“控訴” 令稅案更顯曲折，娃哈哈方面有關人員更是在公開場合多次向媒體高調表示：“達能集團是宗慶后稅案的幕后推手！”在其看來，甚至“舉報者所選擇的時機都是別有用心”！

記者了解到，舉報所指的“巨額境內外收入”涉及的主要是宗慶后服務于達能娃哈哈合資公司期間所獲得的部分收益。達能公司與宗慶后的銀行賬戶往來憑證顯示，從1996年雙方合資直到2006年，達能方面以“服務費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。

“但達能集團向宗慶后支付的報酬與宗慶后所認為的有很大差距，這使得宗慶后一直以為達能所支付的金額是境外公司已經為其在新加坡納稅之后的報酬。”錢衛清告訴記者。

而達能中國總部對此事的態度則相對低調，在宗慶后向媒體高調“控訴”的第二天，達能出具了一份聲明，對宗慶后的指控予以否認，并表示，按照達能與宗慶后于1996年和2003年簽署的《服務協議》及《獎勵股協議》，達能在新加坡的子公司向宗慶后支付了相應的報酬。

記者獲悉，在《服務協議》和《獎勵股協議》中約定，宗慶后負責繳納工資、獎金以及其他利益在中國及其他地區的任何種類的任何稅款、收費或征費。“達能沒有替宗先生納稅的責任和義務，也從未在境外替他納過稅。”達能方面表示。

這一說法顯然無法得到娃哈哈方面的認同，“雖然雙方曾約定由宗慶后承擔個稅，但承擔與繳付是兩回事！”錢衛清說：“根據我國個稅法及個稅征收條例的規定，合資公司高管的收入無論境內還是境外收入，應當由合資公司或實際支付報酬的公司承擔代扣代繳的義務。”

達娃PK

各執一詞的宗慶后與達能公司之間凝結著怎樣的利益糾葛？

稅案發生后，如同在達娃并購商戰中所表現出來的一樣，宗慶后再次大打民族牌和悲情牌，而對此多數網友表示同情，甚至有網友將宗慶后比做“與外國列強相對抗的英雄”，當然也有人呼吁應當徹查并追究其涉嫌偷漏稅的責任。

即使在全國兩會這樣的正式場合也依然很少打領帶、經常卷著袖口的宗慶后，在熟悉他的人眼里是一個不按常理出牌、頗為矛盾的人，娃哈哈的成長歷程也見證了宗慶后的性格。1987年，宗慶后憑借14萬元借款，創辦了杭州市上城區校辦企業經銷部——娃哈哈的前身，十幾年間，娃哈哈在宗慶后的決策下發展成為中國最大、最強的飲料企業。

1996年，娃哈哈食品集團公司與香港百富勤公司以及達能集團經過洽談達成協議，由娃哈哈公司以現有廠房、設備、土地出資，香港百富勤與達能以現金組建5家合資公司。在正式簽訂合同時，改為由百富勤與達能在新加坡組建的金加投資公司投入資金，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合資公司。

亞洲金融風暴過后，百富勤將股權出售給達能，金加投資公司變成了達能獨家控股公司，娃哈哈與達能的合資公司也就變成了達能控股的公司。

但合資之后，雙方的合作并不愉快，再加上達能后來收購了娃哈哈的一些競爭對手。心生不滿的宗慶后和中方決策班子決定，由職工集資持股成立的公司出面，于1999年建立了一批與達能沒有合資關系的公司。

幾年后，達能突然以達、娃簽訂的商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求用40億元人民幣的低價并購娃哈哈集團總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權——這就是眾所周知的“達能強購事件”。至此，達能與娃哈哈的矛盾全面爆發，甚至幾度對簿公堂。

“本人從今以后不與你說了，亦不與你干了，亦不與你玩了，要養精蓄銳到斯德哥爾摩與你去講理了。”面對強硬的達能，宗慶后毅然辭去達能與娃哈哈合資的所有29家公司及10家二級公司的董事長職務。

與此同時，十幾位高管揚言要集體請辭追隨宗慶后。在2007年5月以來雙方針對對方發起的訴訟仲裁過程中，宗慶后的執著與強悍及其凝聚力展現得淋漓盡致。

幾個回合過后，2007年12月21日，達能和娃哈哈發表聯合聲明，雙方同意將一切訴訟和仲裁程序暫停兩個月，但隨后和談期限被一再延長。據錢衛清介紹，起初有幾個方案，“要么雙方合并、共同上市，但達能要求太多，沒談成；要么達能把娃哈哈的合資公司股份買走，但達能出價太低。” “他們的要價漫無邊際，毫無誠意。竟然開價其當年投資額13億元的25到35倍，也就是325億到455億，還要求娃哈哈在一天之內立即答復，太苛刻。”錢衛清說。

2008年4月10日是上一輪和談延長一個月后的最后期限，但雙方的談判依然沒有進展。四天后，宗慶后“個稅門”爆出，有人認為，“如此的?巧合?，不排除達能施壓的可能”。娃哈哈方面則認為“個稅門”是達能炮制的陷阱。

早在2007年6月7日，宗慶后在給達能的《宗慶后致達能董事長里布先生及各位董事公開信》中稱：“現在才拿不到3000歐元的月薪。就算他們（達能）所承諾的合資公司年利潤1%的獎金及每年10萬歐元左右的工資補貼，我想我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO了。”宗慶后在信中稱其十年間總收入約7000萬元人民幣。

有知情人透露，達能從此時開始暗中調查宗慶后的收入，據錢衛清介紹，去年7月份，達能揚言要告宗慶后三宗罪：國有資產流失、商業賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。“前兩者根本不可能，但關于個稅的問題引起了宗慶后的警覺，他發現當初的合同中有一項條款是要求其自己履行納稅義務，宗慶后感覺風險很大，通過自查發現果然沒繳個人所得稅，于是10月份在網上申報納稅。”錢衛清說。

宗慶后的收入有多少

作為達能娃哈哈合資企業的股東和CEO，以及娃哈哈等多家國內企業董事長、股東，多重身份的宗慶后的收入構成一直為外界所困惑。

據了解，1996年，達能以及達能娃哈哈各合資企業與宗慶后簽訂《服務協議》，根據該協議，達能為宗慶后提供的酬勞包括工資、與業績掛鉤的獎金、各合營公司規定的各項福利以及中國法律和法規要求的其他法定補貼和勞保待遇。此外，“根據合營公司的經營業績，甲方股東(達能子公司新加坡金加投資公司)可以其同意的形式給予宗先生任何特別獎勵。”

據此，達能及其子公司與宗慶后簽訂了《獎勵股協議》，達能將其境外幾家子公司的股權獎勵給宗慶后，宗慶后享有這些股權的分紅；更大的收益則來自股權回購，雙方約定，股權回購的交易價格，將與達能中國合資公司的業績掛鉤。

“雖然達能許諾的收益不少，但是其設定的前提條件也很苛刻，不是很合理。”錢衛清告訴記者。

公開資料顯示，達能為宗慶后設定了嚴格的業務指標，比如，雙方在當年協議中規定，1996年總利潤目標為1.3億元(人民幣)，2000年目標為3.174億元。若低于目標，“各合營公司的董事會可決定是否向宗先生派發獎金。”

再比如，若出現“在任何連續兩個財政內，所有合營公司的銷售凈值的累計增長未達到30%，或所有合營公司總利潤在任何連續兩個財政內的累計減少超過10%”等情況，達能與宗慶后簽署的這份《服務協議》將被終止。

宗慶后在去年6月7日給達能的公開信中所提到的10年7000萬元人民幣的總收入并非其收益的全部，甚至不是主要部分，更多的還來自于達能與宗慶后簽署的《服務協議》及其附屬《獎勵股協議》，尤其是后者更被宗慶后本人視為其稅案的關鍵所在。關于宗慶后在合資公司的報酬構成，錢衛清告訴記者：“一是服務于合資公司的報酬、獎勵和福利，二是達能向宗慶后提供無息貸款用以購買達能在新加坡子公司股份所得的股權分紅，三是達能對這部分股份進行股權回購后所產生的增值收益。”

記者根據采訪中收集到的信息，總結出宗慶后的收入主要分為三大部分：第一，工資和獎金收入，正如他在公開信中所說，包括3000歐元的月薪、10萬歐元的補貼，外加合資公司年利潤1%的獎金，10年間收入共7000萬人民幣。

第二，股權分紅，宗慶后除每年有合資公司年利潤1%的獎勵分紅，個人也在合資公司持股，因此也可獲得相應分紅。

第三，“境外收益”，稅務部門從達能獲得的銀行往來憑證顯示，根據《服務協議》及《獎勵股協議》等，宗慶后在1996年到2005年間累計獲得“服務費”842.4183萬美元；在“獎勵股”安排中，達能將金加投資有限公司、卡爾文有限公司等境外子公司的若干股權“獎勵”給宗慶后，1996年到2006年，宗慶后從這兩家公司的股權分紅中累計獲得收益1505.6876萬美元；此外，達能和金加投資公司以回購上述兩公司股權的名義向宗慶后支付的款項，大約4000多萬美元。該部分共計7100萬美元。

此次稅案所涉及的欠繳稅費就是指的第三部分收益的個稅，但宗慶后在接受媒體采訪時表示：“沒有7000萬美元那么多，實際獲得的只有4000萬美元，這是境外所得，而且這只是協議中貸款第一部分，后來的達能就沒再兌現。”

定性及稅率需具體分析

相對于娃哈哈與達能在媒體的頻頻亮相，負責查辦宗慶后稅案的杭州稅務部門異常低調。當記者致電杭州市地稅局表明采訪意圖時，對方當即表示：“關于宗慶后稅案的問題，一律不接受任何采訪，一切無可奉告。”

相對于稅案曝光之初的高調，如今，娃哈哈集團在此問題上略顯低調，據知情人向記者透露，是為避免因頻頻接受采訪而影響調查結果的公布。

宗慶后收入中的股權分紅與股權回購的具體數額是多少、如何定性、適用何種稅率、滯納金如何計算、其行為是否構成犯罪等，這些問題在調查結果公布之前，外界還無從知曉。

目前爭議較大的是宗慶后所獲 “服務費”及“獎勵股所得”的定性和適用稅率問題，中國政法大學財稅法研究中心主任、民商經濟法學院教授施正文告訴記者，應該根據宗慶后的收入性質和來源予以定性、確定種類，依法適用稅率征收稅款。

現行《個人所得稅法》規定，凡在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的居民個人，其境內所得和境外所得都應申報納稅。

宗慶后及娃哈哈團隊都強調，其根據《服務協議》及《獎勵股協議》所獲得的 7100萬美元屬于境外收入。施正文認為，作為在中國境內的中外合資企業中任職的管理人員，宗慶后因履行《服務協議》而取得報酬和股份等提供勞務所得，雖然支付地點在境外，其所得的來源地仍然為中國境內，應當按照來源于我國境內的所得依法納稅，不得抵扣在境外已繳納的稅款。但對源于境外公司支付的股息、紅利，則屬于來源于境外所得，在給予抵扣境外稅款后向我國納稅。

由于宗慶后本人是合資企業股東，與合資方是否雇傭關系有待確定，所以宗慶后所獲“服務費”的定性和適用稅率目前仍有爭議。施正文認為，如果不存在雇傭關系，僅以個人名義提供咨詢服務，則這部分可認定為“勞務報酬所得”，一次收入超過10萬的，按40%稅率征稅。

至于宗慶后與達能之間的股權激勵協議，“要根據合同對權利義務的規定以及宗慶后取得收益的具體身份來確定宗慶后所得的股權獎勵、股權回購的性質和稅率。”施正文說。

他認為，從目前已掌握的信息來看，這些所得在實質上是宗慶后依任職業績而取得的收益，只是以“股權紅利”和“股權回購”的形式進行獎勵，實質上都可認定為屬于工資薪金所得，每月超過10萬元以上部分的稅率為45%。當然還要看具體合同如何規定。

宗慶后究竟是否構成偷稅或偷稅罪也是目前輿論比較關心的一個話題，專家表示，要將稅收違法行為、偷稅、偷稅罪等不同的法律概念予以區分，宗慶后是否構成偷稅或者偷稅罪要看其是否符合稅收征管法和刑法規定的要件。

《刑法》規定，偷稅罪成立需達到下列兩個條件之一：其一，偷稅數額達1萬元以上，且占應納稅額的10%以上；其二，行為人因偷稅被稅務機關給予二次行政處罰又偷稅。

“宗慶后作為納稅人是否有偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報，或者進行虛假的納稅申報等行為。”施正文表示，宗慶后只有實施了上述四種違法犯罪行為之一，導致不繳或者少繳應納稅款，才能認定是偷稅，而只有偷稅才有可能構成犯罪。

宗慶后究竟繳納了多少滯納金目前也還不為外界所知，“關于此案滯納金的計算要以2001年5月1日《稅收征收管理法》的施行作為分界點進行分段計算，之前的滯納金比率為按日千分之二，之后為萬分之五。”施正文告訴記者。

第三篇：宗慶后簡介

宗慶后簡介

1945年10月，宗慶后出生于浙江杭州。

1963—1964年，宗慶后被“安排”到浙江舟山馬目農場（現東海農場）支農。

1964—1978年，宗慶后在浙江紹興茶廠從事生產技術調度工作。

1978—1979年，宗慶后頂替母親到杭州工農校辦紙箱廠當業務員。

1979—1980年，宗慶后在杭州光明電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1981—1982年，宗慶后在杭州勝利電器儀表廠從事生產銷售管理工作。

1982—1986年，宗慶后在杭州工農校辦廠當業務員。

1986—1987年，宗慶后和兩位退休教師組成杭州上城區校辦企業經銷部，宗慶后任經理。經銷部主要業務是給附近的學校送文具、棒冰等。

1988年，宗慶后率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，宗慶后拿出8000萬元巨款兼并同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債，而娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。在宗慶后的領導下，娃哈哈迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1992—1993年，宗慶后領導的娃哈哈先后兩次因不同原因痛失上市良機。然而，在此后的10年中，宗慶后將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業”：連續6年行業老大，總資產66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列。同年娃哈哈與達能集團合資興辦了5個企業。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰。

2000年前，娃哈哈100%算是國有的，雖然“國家其實一分錢都沒投”（宗慶后語）。在2000年的改制中，宗慶后及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。原預計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

2002年，在宗慶后的領導下，娃哈哈集團銷售收入為88億元、凈利潤達到12億元。娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。當年娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。其中，“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。

2003年5月，“非典”疫情結束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現了16%的年增長，全年銷售額近百億元。

2006年，娃哈哈作為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業，總資產達88億元。

2006年底，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。與達能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗慶后正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業控制權的宗慶后，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權的力量。達能“有所企圖的步步緊逼”，讓宗慶后不堪忍受。

2007年4月，宗慶后公然挑起了一場曠日持久的商標爭奪戰。“娃哈哈遭遇達能低價強行并購，宗慶后自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此后數月，雙方的口水戰不斷升級。矛盾激化之時，宗慶后曾如此回應達能：“中國人民已經站起來了，八國聯軍侵略中國的時代一去不復返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業表達把一場公司內部權力之爭推演成備受社會關注的公共事件。

背景資料

艱苦創業：

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始

了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折：

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

西部之光：

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

戰略合作：

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂：

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

多元發展：

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

宗慶后榮獲的榮譽稱號：

宗慶后先后榮獲“全國優秀教育工作者”、“雙對口”優秀個人、“五一勞動獎章”、“全國勞動模范”、“全國優秀經營管理者”、“全國優秀企業家”、“中國經營大師”等榮譽稱號。

宗慶后的社會兼職：

宗慶后是高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。宗慶后曾當選浙江省人大代表，杭州市人大代表；浙江省食品學會第三屆理事會副理事長；浙江省飲料工業協會會長；中國保健食品協會副會長；中國工業經濟協會常務理事。2002年宗慶后當選第十屆全國人大代表，同時，宗慶后也是美國IFT會員。

宗慶后答記者問：

記者：您最欽佩的企業家是誰？

宗慶后：外界一直盛傳我推崇李嘉誠，其實并沒有達到推崇的程度。我對他并不很了解。

記者：您最欣賞的企業是哪家？

宗慶后：目前的企業都存在很多問題，比較理想的也不太多。現在存活了20年的企業都存在很大的危機。

記者：15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

宗慶后：我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。當然，我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書看得比較雜，很多微小的細節可能都給我以借鑒，最后也不知道是誰的想法了。

記者：如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

宗慶后：對管理者來說，心態很重要。要“平和”。我脾氣有時也比較暴躁，年紀大了好一點了。

公司網站：娃哈哈 個人博客： 關聯網站：

宗慶后名言

我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO。

我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

我就是要大權獨握，任何一張小小的單據我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。

要避開競爭也不可能，市場肯定有競爭，避免競爭，這不是找死么？

樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？

當時達能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。不過，后來我回來和員工仔細研究了一下合同，情況并非達能所說的那么嚴重，我就不同意了。但我當時簽訂的只是意向，不是合同。

在與外資合作時，本土企業不要把自己當成羊，而是要當成一只并不強壯的“狼”。因為以羊的心態去迎合狼，狼的心理就變成如何吃掉你而不是如何合作。

他（達能）找第三者以后，你也找第三者，他認為你的第三者更漂亮，所以他就要拿走，你說這是什么行為？他還指責你，你是什么感受？

做光明正大的中國人，為中國人創造財富。

中國人現在已經站起來了，已不是八國聯軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨??

第四篇：宗慶后的個性特征

個性特征

1.堅持不懈、執著、熱情 ：

為了理想，宗慶后大事執著。為了將娃哈哈打造成更加強大的百年企業，宗慶后二十年如一日地執著工作，63歲的他還要執著地奮斗數十年；

為了信念，宗慶后小事也執著，當年在紹興茶場忍受寂寞保持十余年的單身，執著地把家人做好并送到紹興的家具原封不動地退回去。

為了理想為了目標，要勇于執著地追求，這是所有成功人士的共同性格特征，宗慶后當然也不例外。

2.樂觀自信，從容淡定：

因為自信，無師自通的宗慶后，不人云亦云，開創了獨一無二的“娃哈哈營銷模式”。樂百氏在達能的所謂規范管理的助力下依然輸了，可口可樂，百事可樂這樣的飲料之王，也無可奈何非常可樂在中國的萌芽發展。宗慶后指揮下的娃哈哈達能之爭，就如商標名稱暗示的那樣，即便在風雨飄搖中依然哈哈大笑，“不管風吹雨打，勝似閑庭信步。”笑得從容而自信。

3.積極進取，勇于開拓：

積極進取是一個成功的企業家所必備的心態，這不是創業初期的頭腦發熱，而是與生俱來的長期形成的性格特質。有人說，娃哈哈推出的果奶已經贏了，但宗慶后沒有停止；娃哈哈推出的純凈水也已經贏夠了，但宗慶后依然沒有停止；娃哈哈推出的非常可樂與兩樂三足鼎立，已經贏到頭了，但宗慶后還是沒有停止。

國內有多少企業獲得些許成功后，以“創業容易守業難”“知足常樂”“專注于特定領域”等各種各樣的理由停止了前進步伐，但宗慶后領導下的娃哈哈卻沒有一天停下過腳步。從兒童營養液到果奶、純凈水、非常可樂、營養快線、呦呦奶茶??宗慶后年年推陳出新；從1億到10億、100億、200億，甚至1 000億元，宗慶后從來都是“得寸進尺”，“這山望著那山高”，年年都有新目標。“勇于開拓，自強不息”占據了娃哈哈16字企業精神中的8個字，這也是宗慶后自身積極進取性格的真實寫照。

4.求真務實，實事求是：

宗慶后的務實是出了名的。“他是個極其務實、很肯埋頭吃苦的人。”這是接近宗慶后的人對他比較一致的評價。

一次，有位很著名的企業家到杭州想拜會宗慶后，宗的答復“有什么事，沒什么事就不用見了”，就這么務實。如果沒有重要的項目，只是因為慕名或禮節性的拜訪想見宗慶后，無論是什么人，宗慶后一律不見。浙江商界意在結交人脈關系的一些高層聚會，宗慶后幾乎不去，“花頭花腦的，浪費時間”，宗就這么務實。

宗慶后的務實也在于內部管理上，娃哈哈的設備沒有產能極限、沒有時間極限。“做企業就是為了賺錢，不為錢干么做企業。”“我最討厭那些企業，在銀行貸了大量的款，本身企業沒效益，還捐款做慈善事業，實際上你是拿了老百姓的錢炒作你的企業形象。”這是他對企業的本質(以盈利為目的的組織)最務實的理解。

“我為什么要不惜一切代價要與達能斗爭，那是他們要我的命！我總不能連老命都沒了，還談什么企業家形象。”兩弊取其輕，牢牢掌控娃哈哈經營管理大權比什么都重要，宗慶后就這樣務實，就如革命戰爭年代“軍隊必須由黨來領導一樣”。

5.專制/獨裁

想到宗慶后，想到什么？學生們齊聲回答，“娃哈哈”，再想到什么？“專制，集權”。這就是人們普遍對宗慶后最強烈的性格和管理風格的認知。

“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的，我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。”公開場合，宗慶后從不忌諱的專制思維。“毛主席的民主集中制，民主是手段，集中才是目的。一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。

宗慶后迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細，大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執行，而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話，執行力比較強”。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性擔任要職，就可能不聽話，就可能會挑戰宗慶后的的專制，影響其威望。

在早期的娃哈哈(90年代初)，宗慶后身邊曾有幾個高水平的男性干將(包括其胞弟宗澤后)，因與宗的專制/獨裁難以相容，最后都不得不選擇離開。

對人的專制：在娃哈哈，除了宗慶后本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長，生產部長，中間沒有什么組織考核程序；他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。

對財物的專制：所有的專制，落實到最后就是“簽字權”。宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字，后來，50元以上的開支都要他簽字，宗慶后要簽字的單據每天多達數百份！現在，雖然娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。

對事的專制：營銷方面的任何決策，任何產品的包裝、價格、廣告等等，毫無疑問都是宗說了算。即便是設備的引進，生產線的安裝，廠房的設計，許多時候也是宗慶后親自過問，定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再遙控電話指示或簽字后傳回。

專制幾乎就是宗慶后的性格標簽，娃哈哈的成功也就是宗慶后專制統治下的成功。

綜合評述：

對宗慶后個性特征的洞察，讓我們看到了他的專制、獨裁；他的自信甚至是自負；他超然的膽量和魄力；他畢生所堅持的積極進取和務實，以及他對于事業發自靈魂深處的忠誠和熱愛。

宗慶后的各個性格特征表面獨立，實際上相互聯系。

專制、獨裁沒有自信自負的支撐實現不了，膽量和魄力同樣是自信自負的衍生物。而專制獨裁的另一個側面，也是對外界的不信任，那么也必然帶來做事的務實。沒有執著，敬業和身體力行，務實無法實現，專制也缺乏基礎，因為專制本身就放棄了別人代工的可能。

第五篇：宗慶后的辭職信

尊敬的里布董事長先生及各位董事：

您們好！

本人自1996年4月擔任娃哈哈與達能公司合資的5家公司的董事長，一直到目前擔任娃哈哈與達能合資的29家公司與10家二級公司的董事長，歷時已11年2個月，宗慶后的辭職信。由于本人無法忍受合資公司貴方兩位董事(即貴集團亞太區總裁范易謀先生與中國區主席秦鵬先生，下同)的欺凌與誣陷，使我的名譽與感情受到了極大的傷害，同時也需要騰出精力和時間來應對貴公司提起的法律訴訟，按范易謀總裁的說法，我將在訴訟中度過余生。因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團合資的29家公司及10家二級公司的董事長的職務。為了給合資公司大股東一個交待，現將本人這11年2個月在合資公司任董事長期間的所做工作及對貴方兩位董事的看法陳述如下：

一、我任娃哈哈與達能合資公司董事長期間做了些什么？

1、1996年，合資公司僅有5家企業；發展至今已有29家合資企業及10家二級企業，合計39家合資公司。

2、1996年，合資公司的銷售收入為8.65億元人民幣；2006年的銷售收入為140.52億元人民幣，增長16.25倍，累計實現銷售收入687.58億元。

3、1996年實現利潤1.11億元，2006年為10.91億元，增加9.82倍。累計實現利潤69.65億元，用于分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。

4、雙方包括10家二級公司的其他股東合計投入資本金33.29億元，實際投入固定資產44.39億元，至今僅購置設備、土地、建設廠房的資金尚缺口8.8億元，尚不計其他生產流動資金，全是我方設法籌措的。合資公司資產1996年為10.49億元，2006年已增至78.9億元。

5、資本金回報率：1996年為15.8%，2006年增至43.89%，辭職報告《宗慶后的辭職信》。

6、今年1至5月，盡管貴方兩位董事欲置本人于死地，但本人還是在負責任地管理合資公司，今年1至5月份銷售額實際增長25%(按合資公司自己的銷售額對比)，1至5月份利潤增長25.12%。

從以上成果看，本人自認為在擔任合資公司董事長期間是盡責與稱職的，為合資公司的發展作出了不小的貢獻。從今以后本人不在其位，亦決不會再謀其政，恕我不能再為其負責。

二、合資公司任職十一年二個月的感受：

1、貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上

貴方董事一方面對本人提出了每年的利潤增長要求，而另一方面又通過其董事會占多數的優勢，對本人作出了許多限制條款的決議。例如：要求作為執行董事的我“在每一財政結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政的總預算”，其中包括：“每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告(任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目)；并規定5項“尤其須經董事會事先批準”的內容，其中有：“非有關雇用合同所規定，向執行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項”。如果執行這個決議，那我們每一項經營活動均需做一個詳細的可行性研究報告，等待董事會的批復，甚至連出一趟差均要等董事會的批復，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業究竟如何經營下去？如果你不理他擅自干了，他隨時可以違約為由砍你的頭，如果你守約影響了經營其又可以經營不善為由砍你的頭。回想與他們激烈爭斗的11年2個月還算是命大、長壽的，與樂百氏中方經營者早被人砍了頭，趕出了疆場相比還是幸運的。